Determinanty sektorowych procesów ewolucyjnych

Pełen tekst

(1)_~~~~~~~~w~o~U~6~1~3______________~2~O~O~3 Akadomll Ekonomicznoi w Krakowlo. Janusz FudaliJiski Katedra StrategII. Zarządzania. Determinanty sektorowych procesów ewolucyjnych 1. WprowCldzenle Wlaściwy. dobór strategii rozwojowej przedsiębiorstwa jest uwarunkowany wicIoma czynnikami . Kryteria tego wybonI mogą mieć charakter endogeniczny, mając y swe źródlo w potencjale strategiczny m firmy, jak równi eż egzogeniczny, zdeterminowany czynnikami zcwlH,trznymi. Jednym z podstawowych zad,"i kadry menedżerskiej przedsiębiorstw jest wlaściwa identyfikacja kryteriów decydujących o wlaściwych wyborach strategicznyc h oraz kierunku dzia!tUl organizacji . Zjawiska zw iązane z rozwojem należy badać, znajomość bowiem opisanych i rozpoznanych reguł w tym zakresie może s tać si, podstawą procesu planowania i kontrolowania rozwoju, czyli zarząd zania nimi, Zrozumienie istoty proce-. su ewolucji sektora ma kluczowe znaczenie dla przetrwania i. możliwości. roz-. wojowych przeds iębiorstw a. Ukierunkowanie zarządzania organizacją na szybkie reagowanie na potrzeby otoczenia wymaga uwzględnieni a czynnika konkurencji działającej w ramach określonego sektora . Poszczególne fazy cyklu życia sektora wymagają stosowania zróżnicowanych mechanizmów i strategii gwarantujących tirmie sukces. Podczas przechodzenia przez kolejne etapy cyklu życia sektora ulega modytikacji strategia przedsiębiorstwa , która musi być dostosowana do nowych warunków rynkowych . Analiza rynkowcgo cyk lu życia sektora i jcj efekt w postaci opracowania skutecznej strategii wydaje si, by" kluczem do sukcesu i rozwoju firmy. Dobrze zarządzane przedsi,biorstwa, dążąc do osiągnięcia pożądanych wyników, poszukują trwalych przcwag konkurencyj nyc h, które stają si" centralnym motywem zarządza nia. I. J. Mal:hal'zka, Z{l/"::ąd::al1il'. m::wojclII orgalli::wji. C::.l'lIl1iki. modcle. strategilI. diał:llo;:a,. PWN, W'll"slawa Kraków 199R, s. 7.

(2) Janus: Fudalillski. strategicznego na poziomi c przedsi,biorstwa. Wybór odpowiedniej strategii li.mkcjonowania przedsi,biorstwa musi być skorel owany z jego sytuacją wewn,trzną i uwarunkowaniami zew n ętrzny mi zw iązan ym i z sy tuacją w sektorze, w którym funkcjonuje . Analiza otoczenia konkurencyj nego, znajom osć fazy cyklu życia sektora, ide ntyfikacja atutów i s łabości oraz dopasowanie strategii do tyc h wymiarów jest warunkiem determinuj ący m sukces lub poraż kę firm y. C hcąc sk uteczn ie i sprawnie kierować przed siębiorstwem, ni ezb,dne jest gromadzenie informacji o posiadanyc h przez konkurentów zasobach, o ich do tyc hczasowych i przyszlyc h zamiarach, o celach, do realizacji których zmierzają oraz strategi i, przy pomocy któryc h chcą je osiągnąć. Odpowiedź ze strony przeds i ębio rstw jest za leżna od zbioru informacji będących w ich posiadaniu, kt órego istot, tworzy m.in . wiedza o środow i sku sektorowym . Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważn e dla rzeczyw istyc h i potencjalnyc h jego uczestników, poniewa ż pozwala przewidzie ć przyszłą rentowność i m oż liw ośc i rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcze śnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt, kt óry zastąpi poprzedni. Atrakcyjność sektora dla potencjalnyc h inwestorów jest przede wszystkim określana przez przewidywaną dynamikę sektora, najczęśc iej mierzoną stopą wzrostu sprzedaży. Im większa jest roczna stopa wzrostu sp rzedaż y, tym atrakcyjn iejszy jest rynek dla istniejących i potencjalnyc h producentów, ponieważ wszyscy producenci mogą jednocześn ie zwięk szać wolumen sprzedaży, dostosowując wzrost sprzedaży do rytmu wzrostu popytu'.. Analiza otoczenia. Strategia firmy. Organizacja. Diagnoza fazy życia sektora. Tworzenie przewagi konkurencyjnej. Rys . I . Tworzenie strategii konkurencyjnej firmy Źród ło: opracowanie własne.. G. Gicrszcwska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warsza~ wa 1999. s. RO- RI. 2.

(3) ,. Powyższe. stwierdzenia wykazują za sa dno ść prowadzenia analiz faz cyklu życ ia sektora. Koncepcja cyklu życia sektora może służyć jako narz~dzie do projektowania skutecznych rozwiązaJl strategicznych. Zakładając sekwencyjny charakter zmian sektorowych oraz podejmując prób~ prognozowania kolejnych ctnpów rozwojowych branży, można sprawnie do stosowywać potencjał organizacji do zmieniając yc h siq uwarunkow<l11 w sektorze. S tąd podstawową de terminantą wyboru optymalnej strategii rozwojowej firmy jest. oprócz anali zy makrootoczenia, analiza otoczenia sektorowego, w któ'y m przed s iębiorstwo Ihnkcjonuje, Analiza konkurencji stanowi podstaw~ określania zakresu d z i ałań niezbędnych do wy znaczenia strategii na poziomic jednostek strategicznych oraz na poziomic firmy (rys, 1 l,. 2.. Polęcle. sektora. Wła ściwe zdefini owanie poj'tcia sektom ma kluczowe znaczenie formułowania. strategii. przedsiębiorstwa .. Zrozumienie. złożonego. w procc!'iic. zjawiska, ja-. kim jest koncepcja cyk lu życia sektora, wymaga precyzyjnego o krcSlenia poj~ cia sektora, co pozwoli na stwierdzenie, jakie elementy należy w z iąć pod uwag~, rozpatrując proces rozwoju sektora, Poprawna definicja sektora, do którego n ależy przedsi~biorstw o , jest przedmiotem nieustannej dysku sji. Ważnym jej mot ywem jest obawa przed romini~cie1l1 utajonyc h ź ródeł konkurencji, które mogl yby zagrozić temu sektorowi, Ka żd" jego definicja jest w istocie sprawą wyboru, gdzie wyznaczyć granicę mi~d zy istniejącymi ko nkurentami a wyrobami substytucyjnymi, 1l1i~dzy istniejącymi firmami a dostawc am i i odbiorcami , Wyznaczenie tych granic jest z natury sprawą umowną' , Brak jednomyślności przy definiowaniu poj~eia sektora jest przyczyną zróż nic o wanych podej ś ć do jego określania , Według M,E, Portera sektor to grupa przedsic:;biorstw wytwarzających wyroby b~dące substytutami' . Jednocześ nie definiowanie sektora nic jest, zdaniem M,E, Portera, równoznaczne ze zdefiniowaniem dziedziny, w której firma zamierza funkcjonować , poniewa ż szerokie uj~cic pojc:;cia sektora nic wymusza konkurowania od przedsic:;biorstwa w równic rozleglym zakresie, umoż liwiając uzyskanie korzyśc i z działal n ośc i w sektorach pokrewnych, Z kolei grupa Strategora proponuje używanie terminu sektor, traktując poj~cic dziedziny działalno ści jak o jego synonimu i używa tyc h P ()j~ ć zamiennie,. .\ I\tE . Porter, Srra/t'gia s. 4 1), .t T;1Il1ŻC,. s. 23,. kO/lJ.\1/r('I1C;i,. M('(o{~\' wwli:y sl'kror()w i konkllrcllfó\\" rWE, 1992,.

(4) Janusz Fudali'1ski jednocześnie akcentując, że każdy. sektor wpisany jest w. określony ciąg. gospo-. darczy rozumiany jako': - zbiór operacji technicznych, począwszy od wydobycia surowców aż po wykonanie produktu kOl1cowego, nabywanego przez konsumenta, - zbiór relacji ekonomicznych i transakcji handlowych zawieranych między przedsiębiorstwami uplasowanymi w różnych komplementarnych stadiach ciągu, - zbiór silniej lub słabiej zhierarchizowanych organizacji, które koordynują operacje techniczne i zarządzają transakcjami handlowymi. Gdyby przyjąć, że ciąg taki jest całkowicie zintegrowany, to każdy kolejny sektor powinien być rozpatrywany w powiązaniu z sektorem poprzedzającym go, tzn. sektorem dostawcy i sektorem następującym po nim, czyli sektorem klienta. Powiązania te obrazuje rys. 2. Stadia poprzedzające i następujące wywierają na analizowany sektor różne presje zaostrzające międzysektorową walkę konkurencyjną.. IDD~os:;;.t;aw;';c~·y-;-tl<-o---.-.+-. I. Rys. 2. • Zródło:. Ciąg. Sektor. I·. gospodarczy. Strategor, op. ci!., s. 31.. Podobne podejście w definiowaniu pojęcia sektora mają G. Gierszewska i M. Romanowska, przyjmując za M.E. Porterem przedstawioną przez niego definicję i jednocześnie akcentując, podobnie jak grupa Strategora, że: "podstawą identyfikacji sektora działalności jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywanego przez klienta. Pośrodku tej ścieżki znajduje się sektor działalności podmiotu"". Pojęcie ścieżki transformacji w ujęciu tych autorek jest tożsame z ciągiem gospodarczym eksponowanym w Strategorze. Według A.A. Thomsona i AJ. Striclanda sektor (gałąź przemysłu) stanowi "grupę firm, których produkty są tak do siebie podobne, że powodują zamknię cie konkurencji, obsługując te same potrzeby tych samych typów nabywców"'. s Strategor, Zarządzanie .firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsam().~ć, rWE, Warszawa 1995, s. 10 li. b G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 72. 7 A.A. Thomson, AJ. Strit:land, Strategic Management. Concep/s and Cases, BPI .~ Irwin, Homewood, I!linois 1987, s. 63, cyt. la: 1. Pene, Zar:ąd::anie dla przyszlo/;ci, PWE Warszawa. 1999, s. 112..

(5) Wychodząc. z funkcji potrzeb autorzy ci dokonują próby określenia granic sektora i firm do niego zaliczanych, co warunkowane jest obsługą tych samych typów klientów. Ujęcie takie uwypukla znaczenie sektora jako elementu stanowiącego istote; wszystkich uwarunkowań , w których przedsic;biorstwo będzie funkcjonowac, akcentując specyficzne, bran żowe składniki interakcyjne. Należy stwierdzić, że większość autorów za punkt wyjścia przy definiowaniu poję cia sektora przyj muje interpretacje tego terminu podaną przez M.E . Portera. D. Faulkner i C. Bowman proponują, by pod tym pojęciem rozumieć: "grupę firm produkujących podobne wyroby lub świadczących podobne uslugi dla tego samego rynku"' . Nic określają oni jednoczcśnic precyzyjnie poj ,cia rynku, co uwzględnia w swojej interpretacji l. Penc-Pietrzak twierdząc, że "sektor jest poj ,ciem węższym niż przemysł czy rynek i przez to bardziej przydatnym w analizie warunków działania konkretnej firmy' ". Niejednoznaczność interpretacji pojęcia sektora jest również związana z synonimami używanymi w jego określaniu . W literaturze zachodniej powszechnie stosuje si, pojęcie indus/ty jako odpowiednik branży "'. R. Krupski opisując rozwój niszy rynkowej utoż sa mia ten termin z pojęciem branży. Pojęcia: sektor, branża , przemysi, rynek, dziedzina działalności są często używane zamiennie" . W.J . Olla przyjmuje następującą definicję bran ży: "Branża to zbiór podmiotów gospodarczych oferujących na sprzedaż podobne produkty lub usługi. W szerszym znaczeniu do branży zalicza się wytwórców wykorzystujących podobne technologie. W naj szerszym rozumieniu branża obejmuje podmioty gospodarcze zaspakajające podobne potrzeby"" . Z marketingowego punktu widzenia można przyjąć , że naj szerszy zasięg pojęciowy ma termin rynek. bowiem "za rynek uważa się ogół stosunków wymiennych (towarowo-pieniężnych) między sprzedającymi, oferującymi do sprzedaży towary i uslugi po określonej cenie i reprezentującymi podaż a kupującymi , zgłnszającymi zapotrzebowanie na te towary i uslugi znajdujące pokrycie w funduszach nabywczych i reprezentującymi popyt"". Jednakże często używa się terminu "rynek" mając na uwadze ograniczony jego wymiar, który sprowadza się z reguły do wskazania grupy konkurentów zaspokajających. D, Faulkncr. C . Bowman, Slra(t>gil' Iumkul"cII(1i, Gebcthncr & Ska, Warszawa 1996, s. 50. \) 1. Penc-Pictrzak, Strategie bi::ncsu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 67. 10 Zar::ąd::anie stralegic:n e, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo AE wc Wrocławiu, Wrocław 199R , s. 61. I I W ninicj s7.ym artykule poj,cia te również traktowane są jako synonimy. I ~ Pr:edsi('hio/'stwo na rynkll międ:ynarodolVym, Analiza slratc,:::iczn(l, pud rt:d . T. Gołt; hiowskicgo, PWN, Warszawa 1994. s. 27. n AI1(/!i:'1I 'y"Jw . sy.\·remy i mechanizmy, pud red. S. Mynarskieg(), AE w Krakowie, KraII. kó w 1993, s. 10..

(6) Janus:: Fudalitlski określone. potrzeby klientów. Stopień ich zróżnicowania (poziom jednorodności) przesądza cz~sto o kolejnych jego podziałach na segmenty rynku. Niejednoznaczności interpretacyjne oraz wieloznaczność używanych poj~ć powodują konieczność ich ponownego definiowania w kolejnych opracowaniach, aby zapewnić przejrzystość wykładanych w nich treści. W niniejszym opracowaniu wydaje się zasadne przyjęcie definicji pojęcia sektora za M.E. Porterem z uwagi na jego powszechnie uznaną tra !ilOŚĆ interpretacyjną. Właściwe zdefiniowanie pojęcia sektora stanowi punkt wyjścia do dokonywania jego szczegółowych analiz, lecz jest jednocześnie warunkowane przyj,ciem odpowiedniego poziomu agregacji oraz wykorzystania wielowymiarowego podejścia. Określenie rynku jedynie w kategoriach jednej cechy (np. produktu) nic jest rozwiązaniem właściwym. St'ld zasadne uznaje si, określa nie sektorów przy zastosowaniu wi~kszej ilości cech, które stworzą możliwość pełnego zdefiniowania interesującego firm, obszaru rynkowego. Należy jednak zwrócić uwagG, że istnieje pewna granica określająca ilość kryteriów, przy zastosowaniu których dokonuje si, wyodn,bnicnia rynku. Odpowiedni poziom ogólności wykorzystywanych cech pozwala na określenie subtelnej rĆlŻ.nicy pomit;dzy rynkiem a segmentem rynku l4 , Konieczność dokonywania segmentacji rynku jest z reguły związana z jego różnorodnością i trudnościami z wyodn~b nieniem jednolitego profilu nabywcy. Segmentacja rynku polega na podziale całej zbiorowości nabywców tworzą cych dany rynek na grupy o wyższym niż cała zbiorowość stopniu jednorodności. Bierze si, przy tym pod uwag, preferencje i możliwości nabywców, a także sposób ich reagowania na oddziaływanie instrumentów marketingowychl', Zatem w segmentacji najistotniejsza jest identyfikacja kryteriów pozwalają cych na wyoctr,bnienic w miarę jednorodnych grup klientów, jeśli struktura rynku tego wymaga (nic jest to rynek wzgl,dniejednorodny). Analiza segmentowej struktury rynku powinna prowadzić do wyczerpujących prezentacji róż nych możliwych sposobów jego podziału na wzgl,dnie jednorodne grupy nabywców, które mogą nast,pnie stanowić podstawę oceny stopnia zaspokojenia potrzeb i preferencji nabywców, własnej pozycji rynkowej na tle konkurentów Jak pisze D.F, Ahcll: ,,(, .. ) słowa rynek i segment rynku mogą być stosowane na rÓŻnych pOZIomach agregacji i na wiek rÓŻnych sposobów. Niezald.nie jednak od poziomu agregacji i sposobu przedstawienia, segment rynkowy zawsze bt;dzic częścią wi,kszcgo rynku, różniqci:ł SIt.; w możliwy do okrdlenia sposób od innych segmentów tegoż rynku" (D,F. Abell, f)/wli:m II' ;::O/'::ąd:::llllill. D::i';, i julm jirmv, Poltext, Warszawa 2000, s. (1), Wydaje si, zatem, że i w 111tcrpretacji Abella mol.na dostrzec elementy podejścia systemowego, w którym traktuje sit; każ dy system jako podsystem większego systemu- np. segment rynku jako podsystem zinterpretowanego na większym pllziomie ogólności rynku (np, można mówić () rynku sprzedaży akutllulaton'l\\', leo jedm\C'zl'śnie można go określić jako segment większego rynku czyli sektora motoryzacyjnego). \<; Polis/ii H)' I/w/'kclingll, pod red. J. Altkorna, Instytut Marketingu, Kraków 1995, s. 90, l-t.

(7) Determinl/llty sekl(W/}\\ '.I'ch pl'ocesów ewolucyjnych. oraz szans i zagro że.i związanych z przewidywanymi zmianami w strukturze nabywców lt' . Według D.F. Abella (rys. 3) cechami pozwalającymi uzyskać pełny opis segmentu rynku l7 są trzy wymiaryl~: - grupy klientów, którzy kupują produkt, - funkcje, jakic produkt s pełnia dla tych klientów, - Il)[l11<;, którą tcn produkt przyjmuje.. Funkcje poszukiwane przez klientów. Gmpa klientów. Rodzaje produktów. Rys. 3. Wymiary segmentowania rynku •. Zródlo: D.F. Abell . op. cit., s. 63 .. Propozycje D.F. Abella stanowią dobry punkt wyjścia, Iccz nic w każdej sytuacji mogą być skuteczne. Istnieje niekiedy potrzeba doprecyzowania obszaru rynkowego poprzez definiowanie go również w kategoriach geograficznych oraz oczekiwań klientów i ich potrzeb . W tym kontekście zasadna wydaje się propozycja R. Niestroja, który definiuje rynek w trzech głównych wymiarach": Por. R. Nicstrój , Zarządzwlie marketingiem. A.\pckry strategiczne, PWN, Warszawa, 1999. s. 44·-45. 17 Jak zaznaczono wcześniej , czasem zaciera się granica pomi~dzy rynkiem i segmentem rynku. Na przykład H. Kreikebaum , przytaczając model rynku według Abella pisze o .,rynku" a nie o "segmencie rynku" (por. H. Kreikebaum. Strategiczne planowanie w pr;:edsiębiorsfwie, PWN, Warszawa 1997, s. 82·_·83). Zatem sztywne rozróżnienie tych pojc;ć może byc niekiedy kłopotliwe i wynikać głównie z przyjętych kryteriów klasyfikacji. Względny charakter tych podziałów jest zatem uzasadniony i powinien być przedmiotem wyjaśnien dokonywanych przez autorów używając ych tych terminów. Powszechnie jednak przyjmuje si~, że sektor (branża, rynek) jest poj,ciem szi:rszym i w jego skład wchodzi (może wchodzić) wiele segmentów rynku . I~ D.F. Abell. op. cit., s. 63. 1'1 R. Nicslrój, op. cit. , s. 29- 34. lI'i.

(8) Janusz FIldaliJiski. - przedmiotowym (produkt lub usługa służąca zaspokojeniu określonych potrzeb ), - podmiotowym (rodzaj konsumentów tworzących popyt na danego rod",ju produkty), - przestrzennym (zasięg geograficzny rynku). Na procesy konkurencyjne można patrzeć z dwóch różnych punktów widzenia. W układzie poziomym sektor jest definiowany jako ciąg zachodzących na siebie, różnic określanych działalności, które częściowo si, pokrywają, ale niekoniecznie są do siebie podobne"'. Ujęcie to ma związek ze stopniem zróż nicowania oferty produktowo-usługowej i odnosi si, do strony podażowej, która powinna uwzględniać cały obszar działań konkurentów. Istnieje zatem moż liwość występowania wąskiej orientacji poziomej charakterystycznej przez korzystanie z niewielu synergii poza podstawowym przedmiotcm działalności oraz ujęcia szerokiego zakładającego istnienie wielu tego typu powiązań (przedmiotowy wymiar rynku). Dcfiniov.'anie sektora w kategoriach pionowych określa w ciągu działalno ści gospodarczej podmioty zaangażowane w zaspokajanie określonych potrzeb klientów. W wąskim znaczeniu można mówić więc o konkurencji pomiędzy dostawcami, producentem oraz dystrybutorami czy detalistami prowadzącymi działalność na tym samym poziomie różnych struktur pionowych. Ujęeic szcrsze zakłada istnienic silnych więzi w określonym łańcuchu struktur pionowych tworzących dany system gospodarczy, od surowców do ostatecznego nabywcy.. 3. Ewolucia sektora jest konceptualnym modelem, sugerującym, że rynki mogą się rozwijać przez typowe etapy wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości i spadku. Zmiany w procesie ewolucji przebiegają od proporcji innowacji przez wrażliwość cenową konsumenta do intensywności rywalizacji i jej stopniowego zaniku wobec obniżania si, sfery popytowej. Ujęcie graficzne koncepcji cyklu życia sektora przedstawia rys. 4. Rynkowy cykl życia pełni funkcję użytecznego szkieletu wykorzystywanego do analizy i formułowania strategii na różnych poziomach funkcjonowania organizacji". Aplikacja tej koncepcji powinna si, sprowadzać do określenia kryteriów i warunków, jakie firma powinna spełnić dążąc do maksymalnej adaptacji do zmieniających si, uwarunkowail zewn,trznyeh. Istotne jest, że rynkowy cykl życia jest cz,sto odwracalny i powtarzalny, podobnie jak koncepcja cyklu życia produktu. Rynkowy cykl. życia. ~o D.F Abel!., op. cil., s. 102. 21. CUi. Dcss, A. Miller, Strategie Managemellt, McCiraw-Hil1, New York 1999, s. 121 - 134..

(9) Del4!rmillllll(V sektorowych procesó\v ewolucyjnych. Popyt. Rys. 4. Fazy rozwojowe ryn ku Źródło: W. WrLOsek, Funk cjonowa nie rynku, PWE, Warszawa 1998. s. 74.. Firma E.l. du Pont de Nemours & Company, duże przedsiębi ors two funkcjonujące w branży chemicznej wykorzystuje koncepcj, modelu cyklu życia traktując jąjako szkielet do procesu planowania strategicznego. Menedżerowie o kre ś lają ten model mianem "konkurencyjnego cyklu życia" . Opisuje on najbardziej typowe, ewolucyjne ścieżki, przez które przechodzą konkurenci IV przemyśle produktów chemicznych . Jednoc zcśnie zwraca si" w nim uwag", na zmian, uwarunkowall zw iązan yc h z rodzajem konkurencji . Wyróżnia sit; tu n astt;pujące f'izy: - funkcjonowanie na młodym rynku innowacyjnej firmy, - faza konkurencyjnej penetracji rynku (pojawianie si, innych konkurentów), - stabilizacja dynamiki rozwojowej rynku" . Metoda cyklu życia sektora pozwala zrozumieć zarówno i stniejące uwanmkowania dzialalności przeds iębiorstw, jak również daje podstawy do prognozowania zmian, które mogą zaistnieć.. Etymologii koncepcji eyklu życia sektora (rynku) można doszukiwać si, w znanych modelach cyklu życia produktu i technologii. Zgodnie z ich ideą schemat rozwoju sektora jest zbieżny z etapami, przez które przechodzą produkty w nim oferowane. W związku z tym o fazie cyklu życia sektora decyduje etap rozwoju produktu bądź uslugi . Wnioskowanie zatem by loby bardzo proste, gdyby w ramach jednej branży nic oferowano wiciu produktów i uslug, które w danej sekwencji czasowej mogą znajdować s i~ w ró ż n yc h fazadi rozwoju. Sqd trudność wc wnioskowaniu o diagnozie fazy cyk lu życia sektora je-. -- '1"all17C, s. I" _ .. 1'( _ l. ".

(10) Janus: FlIdulhiski. dynie na podstawie rytmu (przebiegu) cyklu życia produktów w nim oferowanych . W niektórych publikacjach calą problematyk, związaną z fazami rozwojowymi rynku omawia sią w ramach jednolitej teorii cyklu życia produktu. W istocie jednak są to dwa odmienne zjawiska . Cykl życia rynku jest znacznie dłuż szy od cyklu życia produktu i pokrywa s ię jedynie w krótkim okresie, w którym w pelni oryginalny produkt kreuje nowy rynek , po czym jest wypierany przez nowe produkty lepiej zaspokajające tą s amą potrzebę". Ogólnie bardziej uży teczna jest analiza eyklu życ ia całej branży niż konkretnego produktu" . Narzędzia cyklu życ ia produktu oraz eyk lu życia technologii, b"dąc powszechnie znanymi i akceptowanymi, nic są jednocześnie pozbawione wad. Negatywne aspekty tych koncepcji rzutują jednocześnie na koncepcję cyklu życia sektora. Krytyczne stanowisko wobcc tej koncepcji wyraża s ią w nastę pującyc h aspektach":. - czas trwania poszczególnych etapów znacznie s ię. różni w. poszczególnych. sektorach. Często nic wiadomo, w jakim etapie cykłu życia sektor s ię znajduje. Problem ten zmniejsza przydatność koncepcji cyklu życia jako narzędzia planistycznego. Stąd też dążenie do skonstruowania narz"dzia, które umożliwi. zniwelowanie znaczenia tego czynnika; - rozwój sektora nic zawsze przebiega zgodnie z krzywą w kształcie litery S. Niekiedy przeskakuje on etap dojrzałości, przechodząc od razu od rozwoju do sc h y łku . Niekiedy rozwój powraca po okresie spadku . Czasa mi sektory przcs kakują powołną wstępną fazę wprowadzania; - przedsiębiorstwa mogą wpływać na kształt krzywej rozwoj u przez innowacje i zmianę usytuowania, przedłużając ją na różne sposoby. Jeżeli przedsi,,biorstwo traktuje cykl życ ia jako narzucony, to staje się on niepożądaną, samos pelniającą się przepowiednią,. - istota konkurencji związa nej z każdym etapem cyklu życia jest odmienna dla ró żnych sektorów (różnic kształtują się : stopiell koncentracji, nakłady na reklamę, prace badawczo-rozwojowe, nasi lenie konkurencji cenowej itp.). Krytyczne podejście do koncepcji cyklu życia sektora nic dyskredytuje jednak tej techniki, a jedynie wskazuje niektóre jej mankamenty. Rozumiejąc znaczenie, wpływ i możliwe kierunki oddziaływań czynników ograniczających przydatność tej koncepcji, można próbować ograniczać ich wpływ i tym samym uczynić z niej narzędz ie skutecznej walki konkurencyjnej. Ograniczenia uniwersalności metody cyklu życia sektora wskazują raczej na konieczność rozumienia specyfiki jego st ruktury. Biorąc również pod uwagę brak jednoznacznych schematów ewolucji różnych sektorów podczas ich przechodzenia przez ". RN·· . S. ()'S' . lcstrOJ, op. CIt., --06. 24 D.F. Abell, op. cit., s. 82 . 2 ~ M .E Porter, op. cit ., s.165- 166..

(11) De/erm/nont)' seklOroll'.."ch p/'oc:eSÓ!'l' ev.!oll/l-yjnych. poszczególne elapy rozwojowe, nie należy uznawać lego zjawiska za przejaw s labości omawianej metody. Z jednej strony bowiem zakłada sią w niej, że sektor przechodzi przez określone sekwencje rozwojowe, ale z drugiej strony nic określa si, jednoznacznie, że w przypadku ka:ldego sektora w procesie jego ewolucji musi on przejść przez wszystkie fazy. Nawet w przypadku ominięcia jednej z nich można, analizując sygnaly rynkowe, dokonać prognozowania dalszej jego ewolucji. Możliwość przewidywania ewolucji seklara pozwala nie Iylko wlasciwie alokować zasoby organizacji , ale w przypadku pojawienia si, niekorzystnych trendów podjąć działania niwelujące negatywny ich wplyw bądź też dokonać próby zmiany niekorzystnego trendu. Zarzut odnoszący się do możliwości kształtowania krzywej cyklu życia przez przedsiąbiorstwa nie wydaje się zatem do koilea tralilY, ponieważ wiedza o tym zjawisku daje okreś lone szanse wszystkim podmiotom dzialającym na danym rynku . Znajomość konkurentów, stosowanych przez nich technik oraz możliwości działmi pozwalają na analizę potencjalnych zachow.,; i w związku z tym określenie ich wplywu na ksztnlt procesów ewolucyjnych. W pewnych okolicznościach można wr~e z uznać za korzystny wyróżnik oznaczający możliwość wplywu na cykl życia sektora. Przyjmując natomiast za naturalne zjawisko istnienia różnic w różnego rodzaju sektorach, w sensie ceeh, które je określają, można stwierdzić, że ich wyst~powanie nic jest rzeczą sz czególną, lecz wlaściwą specyfice danej branży. Ważna natomiast jest kwestia ich wlaściwej - w stosunku do okrcślonych uwarunkowail - interpretacji . Warto też nadmienić , że wicie badanych populacji organizacyjnych wykazywalo IV dluższej perspektywie czasu typową charakterystykę w kształcie litery S. Do badanych populacji należały m.in. firmy browarnicze, firmy produkujące półprzewodniki, agencje wydawnicze" .. 4. Determinanty procesów ewolucyJnych Rozumiejąc zachodzące. procesy ewolucyjne oraz właś ciwie interpretując ich znaczenie i charakter, można znacznie skuteczniej dokonywać wyborów strategicznych. Zasadniczą zatem kwestią warunkującą sukces przedsiębior stwa funkcjonującego w danym sektorze jest umiejętność okrcślenia i idcntyfikacji czynników wplywająeych na procesy ewolucyjne. M.E. Porter do czynników tych zalicza" :. ~t, J. V S ingh. Ch..! , Lum sdcn. Thf;'on' {Ind Res('an:h ;1/ OI;Ralliza/iona/ Em/oJ;y. "i\nnual Rc-. v;cw ol' Sociology" 1990, nr 16. s. 174 175, cyt. za : l M=w1:a1/ie strategiczn e. pod red. R. Krups~icgo,. s. 64. n M .E. Porter, 0l'. ci/... !oj .. 170 , J 91..

(12) Janusz. I. D/ugqfó/oYl'c zl'niany. H'. ternpie. Fudaliński. rozwąjll. Jest to jeden z naj istotniejszych czynników determinujących zmiany strukturalne sektora, stąd też można opisać go przy pomocy pięciu elementów: Demografia. Zmiany natury demograficznej wpływają bezpośrednio na wielkość popytu, tempa jego zmian oraz pozwalają na analizę dynamiki rozwojowej sektora oraz poszczególnych jego segmentów. O ile trudno jest prognozować dokładny poziom przyrostu naturalnego w danym okresie czasu, o tyle badanie poszczególnych grup wiekowych ludności (kategorie niżu lub wyżu demograficznego) i potrzeb z nimi związanych pozwala na określenie poziomu popytu dla nich wlaściwego oraz wzrostu lub obniżenia się zapotrzebowania na określone dobra. Skutki zmian demograficznych są w części wynikiem elastyczności dochodowej popytu - popyt na dany wyrób wzrasta w zależności od wzrostu dochodów nabywcy. Analizowanie grup nabywców z punktu widzenia poziomu ich zamożności jest zatem pożądane i wręcz niezbędne przy prognozowaniu dłu got~llowego rozwoju sektora. Istotna wydaje siG również możliwość dokonywania ewentualnych modyfikacji w górę lub w dół skali elastyczności dochodowej poprzez działania innowacyjne. Przezwyciężanie niekorzystnych tendencji zjawisk demograficznych może przybierać różne formy. Oprócz wymienionych wcześniej innowacji działania można ukierunkować na: politykę marketingową, zmianę wyrobów, oferowanie dodatkowych usług itp., mając jednoczenie świadomość, że w ich efekcie istnieje prawdopodobietistwo stworzenia odmiennej konfiguracji sektorowej. Tenden(je Hl potrzebach nabyvvców. Preferowany styl życia, moda, wyznawane poglądy, kultura, sposób spędzania wolnego czasu, stosunek do środowi ska naturalnego to niektóre czynniki określające ogólne preferencje w potrzebach klientów. Zrozumienie ich może stanowić klucz do odpowiednio ukierunkowanej działalności przedsiębiorstwa, która jeśli nic odpowiada tym trendom powinna być możliwie szybko zmieniona. Zmiana we względnej pozycji wyrobów substytucyjnych. Możliwość zaspokojenia dotychczasowych potrzeb klientów w sposób bardziej komplementarny i po niższej cenie zawsze stanowi duże zagrożenie dla danego sektora. Wysokie prawdopodobieństwo zaistnienia takiej sytuacji może spowodować ujemny wpływ na rozwój sektora, stąd niezb,dna przy prognozowaniu jego dynamiki jest identytlkacja wszystkich wyrobów substytucyjnych. Zmiany Hl pozycji vvyrohów komplementarnych. Analizowanie tych zmian ma również istotne znacznie w prognozowaniu rozwoju sektora. O popycie na dany wyrób często przesądza poziom dostępności, kosztu oraz jakości wyrobów komplementarnych. N iejednokrotnie usługi oraz świadczenia "towarzyszące" danemu produktowi, odbieranemu jako bardzo dobry, nic spełniają oczekiwaJ\ klientów, wpływając jednoczcśnie na obniżenie popytu lub też od-.

(13) Determinanty sektorOH)!ch proces/nI,' ewo/ucyjn:vch. wrotnie, z uwagi na wysoki ich poziom zachęcają do podjęcia decyzji o zakupie, pomimo widocznych niedostatków oferty. Penetracja grupy nahywców. Narzędziem wykorzystywanym do zwiększe nia lub utrzymania tempa rozwoju sektora jest próba sprzedaży danego wyrobu nowym odbiorcom lub też zachęcenie do jego wymiany dotychczasowych nabywców. Ta ostatnia możliwość jest jednak warunkowana właściwościami technicznymi, konstrukcyjnymi lub fizycznymi wyrobu, na które oddziaływa nie wyznacza zdolność do zwiększenia lub utrzymania określonego telnpa rozwoju. Możliwości działaJi marketingowych czy zmiany wyrobu z czasem się jednak wyczerpują i nieuchronne staje się osiągnięcie poziomu pełnej penetracji prowadzące do stopniowego spadku popytu. Należy też zaznaczyć, że penetrowanie grup nabywców wc wczesnych etapach rozwojowych może stanowić źródło długofalowych tendencji dynamizujących popyt w sektorze. Zmiana wyro/lU. Analiza czynników wpływających na dynamikę sektora skła nia do wniosku, że bardzo często działania innowacyjne mogą stanowić antidotum na obniżanie się lub stagnacj, popytu. Dokonywanie zmian w wyrobach wpływa na wzmocnienie ich pozycji zarówno wobec produktów substytucyjnych, jak i może ograniczyć znaczenie i wpływ wyrobów komplementarnych. 2, Zmiany 'IV obslugi"vanych segmentach nabywców W procesie ewolucyjnym istniejące segmenty nabywców mogą ulegać zasadniczym modyfikacjom. Z jednej strony istnieje możliwość pojawienia się nowych grup nabywców, jako efektu stworzenia nowej oferty produktowej, z drugiej natomiast niektóre z obsługiwanych wcześniej segmentów mogą stac si, przcstarzałe. Istotne jest, że zmiany w dotychczas obsługiwanych segmentach mogą wywrzeć zasadniczy wpływ na struktur, sektora, powodując zmianę barier mobilności, ekonomii skali, stosowanych mctod marketingowych, wymagaJi kapitałowych itp. 3. Uczenie .\'ię nahywców Wraz z kolejnymi etapami rozwojowymi sektora zwiększa si, jednocześnie wiedza na temat wyrobów w nim oferowanych. Klienci wchodzą w posiadanie coraz bardziej szczcgółowyeh informacji o produkcic, co jednoczcśnic powoduje zwiększenie ich wymogów dotyczących usług po sprzedażowych, lub tcż oczekiwanie na dokonanie modyfikacji wyrobu powodujących większe jego zróżnicowanie na rynku. W zależności od specyfiki sektora proces uczenia się może przebiegać z różną intensywnością, jednakże konieczne wydaje się reagowanie przedsi,biorstwa na jego skutki poprzez poszukiwanie nowych nabywców (którzy posiadają niewielką wiedzę o wyrobie), techniki marketingowe, zmian, wyrobu, jego wyglądu (opakowania) itp. 4, Zmniejszanie niepewl1o.vci W początkowych okresach rozwojowych działalność w sektorze charakteryzuje się znaczną niepewnością, co pozwala na współistnienie różnych roz-.

(14) Janusz FlIdolir/ski wiąZcHl. strategicznych stosowanych przez firmy. Z upływem czasu zakres dost,pnych inf"rmacji o sektorze jest coraz wi,kszy i widoczny dla innych konkurcntów (istniejących bądż nowo wchodzących), co stwarza możliwość stosowania strategii pozytywnie zweryfikowanych przez funkcjonujące w nim linny. Zatem, o ile we wczcsnych fazach rozwojowych możliwość manewru przedsiębiorstwa w zakresie stosowanych stratcgii jest znaczna, to z czasem reguly konkurowania ulegają krystalizacji, co może oznaczać zachętę dla firm nowo wchodzących, ponoszą one bowiem mniejsze ryzyko podjęcia źle ukierunkowanych działań. Dotyczy to szczególnie dużych przedsiębiorstw, które przejawiają mniejszą sklonność do ryzyka w odróżnieniu od małych, elastycznych, z niewicikimi zasobami, nowo powstałych firm. Kapitał b,dąey w dyspozycji duż.ych organizacji pozwala, przy zdecydowanym wejściu do branży, na zdobycie w nicj dominujących udziałów rynkowych i narzucenie reguł gry innym konkurentom, przy ograniczonym poziomic ryzyka determinowanym informacyjnymi aspektami związanymi z fazą rozwoju sektora. Upowszechnianie si~ wiedzy o sektorze jest związane niewątpliwie z funkcją czaslI. jednakże nic w każdym przypadku musi to oznaczać zgO(l<:~ firm w nim funkcjonujących na swobodny przepływ informacji do otoczenia. Niewątpliwie nic należy traktować aspektu niepewności jako elementu wpływają cego trwale na ochron~ sektora, ale jednocześnie można podjąć aktywne działania na rzecz ugruntowania swojej pozycji i przyjęcia strategii trudnych do naśladowania.. 5. Rozprzestrzenianie się w}'łącznej wiedzy Badanie rynku i elementów otoczenia, w którym funkcjonuje dane przedsię biorstwo, jest jednym z podstawowych jego zadań. Upływ czasu powoduje rozprzestrzenianie si~ wiedzy na temat oferty produktowo-usługowej konkurentów, przyczyniając się jednoczcśnie do zacierania różnic w tym obszarze. Naturalnym zachowaniem jest ochrona wszelkich informacji stanowiących o atutach konkurencyjnych firmy. Jednakże systematyczne analizy rynkowe polegające. na badaniu wyrobów konkurentów, stosowanych formach organizacyjnych i technikach marketingowych, relacjach z kooperantami, sposobie dystrybucji oraz strategiach, pozwalają na uzyskanie coraz większej wiedzy i jej wykorzystywanie. Ponadto brak ochrony patentowej oraz rotacja personehl (przejścia, podkupywanie) również wpływają ncgatywnie na poziom bezpiecze()stwa informacji stanowiących o sile barier wejścia. Powoduje to możli wość pojawienia się nowych konkurentów, którzy w wyniku osłabienia barier mobilności opartych w glównej mierze na wyłącznej wiedzy o wyrobach, zasadniczo mogą zmienić strukturę konkurencji. Intensywność procesu rozprzestrzeniania się inf{)I'macji zależy od stopnia skomplikowania techniki stosowanej w procesie wytwórczym i jednocześnie związanego z tym poziomu specjalizacji personelu. Zasadniczym antidotum na obniżanie się barier mobil-.

(15) Dererminafl~r. sektonmych procesów ovo!ucyjnych. ności związanych z umiejętnościami technicznymi jest podjęcie dzialań umożliwiających znaczny postęp techniczny i innowacje w wyrobach. Należy stwierdzić, że procesy innowacyjne są jednym z najważniejszych czynników umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej, który przejawia się jako dominujący w niemalże wszystkich elementach wpływających na procesy ewo-. lucyjne. Zakładając, że bariery mobilności z punktu widzenia stosowanych rozwiązań technicznych są dużc, wówczas możliwość pojawienia się konkurentów będzie ograniczona, co spowoduje z kolei raczej rentowną, dla firm funkcjonujących w sektorze, fazę dojrzałości. Odwrotna konfiguracja wystąpi przy niskich technologicznych barierach wejścia (przy założeniu ograniczenia wpły wu pozostałych), powodując intensywną konkurencję i często walkę cenową· 6. Gromadzcnie d().~~viadczel7ia Charakterystyczne dla niektórych sektorów jcst osiąganie coraz korzystniejszej pozycji konkurencyjnej przez firmę pod względem kosztów w wyniku nabywania doświadczenia w procesach wytwórczych, marketingu, dystrybucji itp. Zb~)dnie z teorią efektów doświadczenia, firma zwiększając szybciej niż inne przedsi,biorstwa wielkość sprzedaży, jednocześnie w większym niż konkurenci stopniu kumuluje doświadczenie (zdobywa praktykę). Jeżeli jednak nakłady początkowe wpływające na niższy poziom kosztów i przyśpieszające proces uczenia się są łatwe do naśladownictwa, może to spowodować w pewnym momencie gorszą pozycję firm je ponoszących i zachęcić nowo wchodzące do sektora przedsi,biorstwa do przej,cia ich osiągni,ć przy minimalnych nakladach. 7. Rozszerzanie się (lub kurczenie) skali Zwi,kszające się rozmiary rynku są magnesem dla dużych firm dywersyfikujących swoją dzialalność. Wc wczesnych fazach rozwojowych sektora, kiedy ryzyko działalności jest stosunkowo duże, a rozmiary rynku nieznane, z rcguly podejmują w nim działalność małe, elastyczne przedsiębiorstwa. Rozszerzające się rozmiary sektora przyciągają duże firmy, zacht(cone dynamiką i chłonnością rynku, które dysponują odpowiednio dużymi zasohami umoż liwiającymi działanie na dużą skalę. Często również wraz z powiększającą się skalą sektora rozwijają się jednoczcśnic funkcjonujące w nim przedsiębior stwa. W zależności od etapu rozwojowego sektora, dynamiki wzrostu i możli wości kapitałowych firm, możliwe są różne konfiguracje ewolucyjne. Dla firm istniejących na danym rynku szybki wzrost sektora i poprzez to zmiana jego struktury może stanowić znaczne szanse rozwojowe oznaczające możliwość dzialalności na większą skalę (ekonomika skali, dystrybucja, działania marketingowe) i związane z tym korzyści, jednakże jednym z zasadniczych utrudnicli rozwojowych są problemy kapitałowe. Zwiększająca się skala wpływa nic tylko na wzrost barier wejścia, lecz również na relacje z dostawcami i odbiorcami, którzy mogą rozważać możliwość integracji pionowej. Należy jednak mieć na uwadze, że zwiększanie się skali wpływa z jednej strony stymulująco na ist-.

(16) Janl/sz niej ącc. FI/daliński. w sektorze firmy, z drugiej jednak może oznaczać dla nic h zagrożenia zw i ązane z wym ogami kapitałowymi i potencj a lną możliwo ścią pojawienia si, dużych organizacji zdolnych szybko prz ejąć rynek. S. Zmianv w kosztG(.'h /lakładów i kursach walut Ceny oferowanych w ramach danego sektora dóbr i usług m ogą ul egać wahaniom w zależności od pozio mu nakladów na procesy wytwórczo-produkcyjne zw i'lzane z kosztem wynagrodze'l, zakupem surowców, dystrybucją, slOsowanymi ro związa niami technologic znymi, koniec zno śc i ą zapew nienia w la ściwego przeplyw u informacji itp. Struktura sektora w takiej sytuacji m oże przyjmować nowe f()fIllY, ponieważ potencjalnie istnieje możliwość, że modyfikacji ulegnie k ształt krzywej doświadczenia, ekonomia skali, bariery mobilności czy granice terytorialne rynku . Znaczne wa hania kursów walutowych również stanowi,! moż liwe źró d lo zmian w sektorze. Skokowe kształtowanie si, kursów czy nawet stopniowa, lecz wzgl<;dnie trwala ic h mod yfikacj a niekied y wywiera znaczny wplyw na sektor, bowiem może oznaczać pojawienie sil( szansy wzrostu rentowności lub sy tuację zupełnie od mienną, w załci. n ośei od tego, do jakiej konfiguracji działalności się odnosi (import, eksport) . 9 . lllllmva(jc }V wYl'ohach, marketingu. pf'Ocesach Motyw inn owacyj n ości stosowanych rozwiązań jest jednym z zasadniczych czynników kształtujących struktur~ sek tora . Zmiany czy udoskona lenia ist niejącyc h koncepcji w przekrojU produktowym, marketingow y m oraz w mc todac h wy twa rzania s tanowi ą zasad nic zą tre ść o krcś laj ącą natur" d z ial a lnośc i . Modyfi kacja rozwiązań procesu technologicznego, wpływająca na jak ość oferty rynkowej determinuje jej postać. Najczę ściej zmiany technologiczne tworzą kształt oferty standardowej , która ewoluuje wraz z kolejnymi fa zami cyklu ży cia scktora lub też zmienia s ię w sposób gwałtowny poprzez tżw. przclom technologiczny wyznaczający nowy poziom sta ndardu. Firma, która jako pi erwsza zdob~dzie wiedz" pozwa l ającą zmniej szyć k ap it a loc hlonno ść procesu, u stali ć korzystniejsze relacje kosztów stal ych i zmicnn yc h, uzys ka jednoc ześnie mo ż li wość zdobycia przewagi konkurencyjnej i korzystnego usytuowani a na krzywej doświadczenia. Zasadnicze innowacje m ogą też wpływać na zm iany granic sektorów i ich g l oba li zację. K o nieczność ciąglego doskonalenia produktów firmy mo że w y nikać nic tylko z zaostrzającej si, konkurencji, ale również może być wynikiem częstej zm iany gustów i upodobali klicntów. S t ąd tc ndencja do coraz krótszych cykli życia produktów oraz podejmowania prób przec iwdzia lania lem u z jawisku poprzez mody fik acj~ wyrobów i ich ró żnicowa ni e . Z jcdnej stron y przynosi to n iewątpli w ie znaczne korzyści, gdyż um oż liwi a dal sze istnienie produktu na rynku oraz sprzyja wzrostowi scktora (bądź też uniemożliwia czy wstrzymuje jego przejście w sc hyłkową), lecz m oże t eż być źródlem zagrożd,. Cho-. j,lZI,.

(17) Dc/('rmil/(mty sekrorowych prOCl'SÓW ewo /lU),/nych c ia ż. opcja strat egiczna rozwoju produktu należy do jednych z najbezpieczniejszych i skutecznych, to jednak zasadnicze zmiany w wyrobach mogą przyczynić si~ do zaniku zdobytego doświadczenia, zm ienić bariery m o biłności czy ek onomie; skali (nakłady na marketing, dystrybucję, modyfikacje technologiczne) . W za leżności od pozycj i firmy w sektorze nowe uwarunkowania mogą okazać s ię s przyjające b ąd ź też nic . Innowacje w marketingu s prowadzają s ię do działań , w wyniku których powinien nastąpić wzrost popytu w sektorze. Wykorzystywanie nowyc h kanałów i ś rodków przekazu informacj i marketingowej, stosowanie wyrafinowanych technik oddziałujących na istnicjących oraz potencjalnych nab ywcó w, skała przedsięwzięć reklam owyc h mogą spowodować ukształtowanie si~ nowej konlIguracji konkurowani a na rynku. Koszty reklamy, zmiana jej formy i zasi,gu wplywają na bariery m ob ilnośc i , natomiast wo lumen produkcji sprzedanej powillien byc miernik iem efektywności d z iahllnośc i marketingowej . 10. Zmiana struktllra/lIlI H' pr:y/eg ly ch sektorach. Funkcjonowanie w ciągłych interakcjach z sektorami dostawców i nabywców zmusza do analizy ich oddz iaływania oraz badania zmian strukturalnych zachod zących IV tych sektorach . Ich wpływ na sektor, z którym mają powi ązania kooperacyj ne (w układzie dostawca, odbiorca) nic podlega dyskusji , zatem jakiekolwiek zmiany IV sektorach przyicgłych m ogą jednocześnie mieć wpływ na procesy ewolucyjne sektora stanowi ąc ego orbit~ ich zainteresowaJl. Pojawienie s ią przejawów post~pującej koncentracji w tych sektorach łub dz iałali OZnaCz.1ją eych moż liwość integracj i pionowej zasadnic zo zmienia architekturę konkurencji. zw i~kszając s ił~ od d ziaływania sektorów przy ległych. Stąd konieczność cią glcgo diagnozowania nic tylko ewołucji sektora właściwego dla d z iałałności bie żącej przedsi,biorstwu, lecz także sektorów dostawców i nabywców. II. Zmial/a polilyki pll/hlwa Kic run ck dzialaó agend rządow yc h i kreowanie przcz nic okre ś lonej polityki zawsze wpływa (lub może wpływać potencja lnie) na szanse rozwojowe sektorów. Preferencje dła okreśłonych bran ż , których istnienie jes t niezb"dne dla bczpicczellstwa pan stw~l, tworzenie i wspieranie odpowiednich in stytucji tzw. otoczenia biznesu, tworze nie uwarunkowań prawnych (koncesje, licencje, wymagania związane z oc hroną środowiska naturalnego, normy dotyc zące wymogów jakościowych towarów. cia itp.), to narz, dzia kształtowania pożądanych stan6w \v odpowiednich sektorach. Moż na wymienić szereg pr zy kł adó w ukamj'lc)'ch zw iązek po mi~d zy polit y ką makroekonomiczną paitstwa i szansami b'ld ż za groż.eniami dla lirm dzialaj'lcych IV różn ych sektorach, np .: w pł yw uregulowali prawa ruchu drogowego na popyt do t yczący akcesoriów motoryzacyj nyc h (konieczność posiadani" w okre ślo nych uwarunkowaniach atmosferycznyc h ł""cuchów jezdnych), ograniczenia reklamy alkoholi, przcpisy prawa podatkowcgo stwarzając e korzystną SytloaCj~ dla zakładów pracy chronionej, wysokość podatku akcyzowego na paliwa i wyroby alkoholowe itp ..

(18) Janusz Fudalifiski. 12. WeII'cia i w)ficia Przedsiębiorstwa zamierzające zaistnieć. w danym sektorze biorą pod uwagę możliwość pokonania nic tylko barier wejścia do sektora, lecz również koszt barier wyjścia. Bilansowanie zarówno barier wejścia, jak i wyjścia umożliwia szacowanie poziomu rentowności w założonym układzie czasowym dającego podstawę do podjęcia racjonalnej decyzji o zaistnieniu w danym sektorze. Firmy zamierzające wejść do danej branży biorą pod uwagę szereg czynników określających poziom zasadności konkurowania w nowej rzeczywistości sektorowej. Do podstawowych można zaliczyć: l) możliwość zaistnienia korzyści synergicznych. Przedsiębiorstwa wchodząc do sektora w wyniku zastosowania strategii dywersylikacji pokrewncj, czyli poprzez angażowanie się w rodzaj działalności mający elemcnty wspólne (powiązania technologiczne, odnoszące się do obsługi podobnych grup klientów, wykorzystywanie tych samych kanałów dystrybucji) z dotychczasowym profilem funkcjonowania przedsiębiorstwa, mogą wykorzystywać posiadane zasoby i doświadczenie w nowej branży. Będącc w ich dyspozycji umiejętno ści często dają możliwość ponownego ich wykorzystania w nowych warunkach, co wpływa nie tylko korzystnie na ich działalność, lecz powoduje również zmiany strukturalne w sektorze. Wynika to bowiem z zastosowania nowych, nicrutynowych, nieznanych w tej dziedzinie działalności technik i metod oraz doświadczenia, które to elementy wpływają na sposób myślenia firm już funkcjonujących w danej branży; 2) dostrzeganie szans nic mających znaczenia dla podmiotów funkcjonują cych w sektorze. Długookresowa działalność w danej branży może osłabić istniejące w niej firmy pod względem zdolności dostrzegania zmian, które rozpatrywane z perspektywy przedsiębiorstw będących poza danym rynkiem są sygnałem świadczącym o zaistnieniu szans możliwych do wykorzystania. Bazując na koncepcji rÓŻnic pomiędzy potencjałem przedsiębiorstwa i otoczenia, jest możliwe zidentyfikowanie luk, których zagospodarowanie powinno stanowić o kierunku działali strategicznych linny, przejawiających się w stworzeniu spójnego i skutecznego systemu działań. Wykorzystanie tych luk implikuje ciąg zdarzeń, które niewątpliwie mogą wpłynąć na struktur« sektora, ponieważ zaczną w nim funkcjonować nowe podmioty stosujące odmienne sposoby dziahui; 3) przekonanie o wysokiej dynamice sektora. Przedsiębiorstwa, bazując na przeprowadzonych analizach, często uznają, że potencjał sektora nic został dostatecznie wykorzystany przez istniejące w nim podmioty. Stąd przekonanie o jego dalszych możliwościach rozwojowych, które wspomagane działaniami pozytywnie zweryfikowanymi na dotychczasowym obszarze działalności stanowią przesłankę decyzji o wejściu do sektora. W efekcie działania nowych firm ukierunkowane na takie obszary, jak: intensywną reklamę, promowanie marki, wykorzystanie technologii mających zastosowanie poza sektorem itp., mogą doprowadzić do zmian granic terytorialnych branży i jej dynamiki..

(19) Determinanty sektormq'ch. ')f' e. . ". .. ewolucy)'lych. Pojawienie się nowych przedsiębiorstw zmienia strukturę sektora wprowadzając nowe konfiguracje gry konkurencyjnej na rynku, Podobne modyfikacje wywołują wyjścia firm, ponieważ powstaje wówczas nowy układ sił, Istnienie dużych barier wyjścia mo że często uniemożliwić firmom ich pokonanie, stąd zdarza się, że podmioty chcąc uniknąć konsekwencji utrzymani a dotychczasowego układu sił w bran ży (efektem których mogą być np, wojn y cenowe) niekiedy wspomagają kosztowny proces wychodzenia z sektora, licząc na korzyści wynikające ze zmiany jego struktury, Różnorodne postawy przedsiębiorstw wobec polityki kształtowania swoich rel acj i z otoczeniem implikują odmienne dla określonych sektorów zagrożenia wejściami do nich nowych firm, Warunkowane to jest najczęściej kwestią postrzegania danej dziedziny działalności jako atrakcyjnej i jej oceny przez pryzmat możliwości rozwojowych oraz poprawienia w konsekwencji rentowności linn y,. 5.. Zakończenie. Nie ulega wątpliwości, że każdy przejaw dążeń odnoszących się do zmian struktury sektora, rozpatrywany przez pryzmat analizowanych czynników związanyc h z procesami ewolucyjnymi powinien jednocześnie stanowić sygnał ostrzegawczy dla firm funkcjonujących w sektorze, Implikacje wynikające ze zmiany struktury bran ży powinny przekladać s ię na zasadność stosowanych rozwiązan strategicznych, Ich weryfikacja oznacza analizowanie wszelkich infonnacji i sygnalów odnoszących si, do procesów ewolucyjnych , Ponadto proces ten powinien mieć charakter ciągły i być prowadzony wielowymiarowo tak , by istotne informacje były dostarczane w jak naj krótszym czasie, Należy również zwróc ić szczególną uwagę na możliwości przedsiębiorstw, które wykorzystując swój potencjał mogą wpływać aktywnie na kształtowanie się relacji z otoczeniem tworząc pożądany układ czynników zewnętrznych, Mając na uwadze poziom aktywności firm w relacjach z uwarunkowaniami zewnętrznymi można wyróżnić trzy postawy wobec otoczenia": - przedsiębiorstwa, które podejmują trud kształtowania sekwencji bądź obszarów zdarzeil otoczenia stosownie do wyobrażeil o własnym rozwoju, Przykladem takich przedsiębiors tw mogą być przedsiębiorstwa elektroniczne (np, Microsoft), które wywarły i wywierają znaczący wpływ na k ształtowanie współczesnej rzeczyw isto ści gospodarczej ; - przedsiębiorstwa , które podejmują trud k ształtowania otoczenia pod ką tem własnych potrzeb, jednak zmieniają bądź modyfikują swoje działania, bowiem w otoczeniu pojawiły się inne, bardziej zadowalające je obszary, które ~K M . Moszkowicz, Wirtlła/ne lilki strategiczne, " Pr7.C!g ląd Organizacji"1999, nr 10. s, 20..

(20) .fallus: Fudll/;,;,\'ki. nic wymagają zmian, a tylko przystosowania; prawdopodobnie do tej grupy firm należy Siemens, któremu od lat zarwca siC;, że jego dochody z operacji finansowyc h "I IVi,ksze aniżeli z produkcji dóbr i usłu g; - przedsi<;biorstwa, które nic podjc;ły pow yższyc h d z iała" bąd ź podjęły je IV sposób nicskuteczny i pozostało im jedynie bierne przystosowanie siC; do. otoczenia. Przy identyfikowaniu zmian struktury sektora ważne wydaje się zwrócenie uwagi nic tyle na skutki tego procesu, ile na przyczyny jego powstawania. W niektórych przypadkach trudne jest jednak jednoznaczne okreś łenie powodów zaistnienia zmian strukturalnych, co powoduje konieczność poszukiwań przyczyn ich zaistnienia i badania sygnałów rynkowych je odzwierciedlają cyc h. Stąd wieloaspektowe analizy uwzględniające wymienione wcześniej czynniki powinny stać s ię źródłem informacji , która odpowiednio wczcśnie pozys kana i właściwie przetworzona mo że ukierunkować strategiczne d z iałania przedsiębiorstw. Omówi one powyżej determinanty wpływające na proces ewolucji sektora nic muszą w jednakowym stopniu odnosić si, do ka żdego rodzaju branży. CZ((sto sama specyfika sektora niweluje zasadność analiz niektórych czynników, które w przypadku innych branż mogą mieć bardzo du ży wpływ. Niczb,dnc jednak jest przed przys tąpieniem do określania determinant ewołucyjnych sek tora wcze śniej sze wlaściwe jego zdefiniowanie, co jak wykazano wcześniej, nic jest prostym do rozwiązania problemem, stąd nacisk na ukazanie wieloaspektowości i różnic interpretacyjnych tego pojęcia. Literatura. Abcll D,F .. Dualizm w zarZ!ld::.cmill. Dz;!.. ijull'Ojirmy, Poltcxt, Warszawa 2000. Analiza ryl/ku - systemy i medlllllizmy . pod red . S. Mynarskicgo, AE w Krakow ie. Kraków t 993. Dcss G .G ., Miller A . Srralegic Manag~men[ , M cG raw·Hill , New York 1999 Faulkner D.. Bowman c., Strategie konkllrem.ji, Gebethncr & ska, Warszawa 1996. Gierszewska G.. Romanow ska M., Analiza .\·tr(l1('giczna prucls iębiorstu'(l, rW E. Warsza· wa 1999. Krrik cballm H., Slrfllegi('Zne p la" owa llh~ w I'l'zed.\'ięhiorslwie, PWN, Warsz.,wa 1997. Machaczka J., Zarzqdzanie m:wojem orguniul(:ii. C:ymliki, modele, strateg ia, diaglloza , PWN , Warszawa-- Krak ów 19Y8. Moszkowic z M.. Wirtualne lilki strategiczlll!, " Przegląd Organi:tacji" 1999, nr 10 . Nieslrój R" Z(/rzą dzanie marketingiem , Aspekty strategiczne, PWN , Warszawa 1999. Pene J., Zar: ądzallil' dla przy.clo.,:ci . PWE. Warszawa 1999 . rene- Pietrzak I.. Sfrtlfegie bizłlc.m i mark('li',gll , Wydawnictwo Profesjonalnej Sz koły Bi znesu, Kraków 1998. Podstawy marke tiIIgIl, pod red. J. I\ltkorna, Instytut Marketingu, Kraków 1995. Porter M.E ., Strah'gia konkurent)i. M('to(~\I analizy sektorów i kOI/kureniÓW, PWE. 1992. t.

(21) f)eterminan~v sektorm-,'ych procesów ewolucyjnych. Pr:::edsięhiorsttl'O. I)mku międzynarodowym. Analiza strategiczna, pod red, T. GOłęM biowskiego, PWN, Warszawa 1994. Sil1gh J.V, Lumsden Ch.J., TheO/J' and Rcsearch i/l Orgalli:::ational Ec%gJ', "Annual Rcview ol' Sociology" 1990, nr J 6. Stralcgor, Zarzqd::allie .firmą. Strategie, struktury, dccy::je, !o:!.mmo,śi', PWE, Warszawa 1995. Thomson A.A., Stricland AJ., Strategie Management, COllcepls and Cases, BPI ..... Irwin. Homewood, IlIinois 1987, l.ar::ądzallie strategiczne, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo AE wc Wrocławiu, Wro 110. M. daw 1998.. Determlnants ol Sectoral Evolutlon Processes Structural changes in bOlh Ihe Polish economy and 00 aglobal scalc force entcrpriscs to scarch for cfTective management lools. In the era ol' globalisation ol' operatlons, many sectors are supranational, thus many difficulties arise in thelr proper definitiol1. The pro per dclincation 01' the branch in which an enterprisc operatcs and the identiticalion of its stage in ils life cycle arc contingent upon the understaoding and pro per intcrprctation of dcterminanls that shapc scctoral changes. An analysis of thesc changes may be the key to defining an enterprisc's cfTective operat ing stralegy on the market and attaining the dcsired market posilion..

(22)