Streszczenie
Ze wzgldu na społecznie wan rol jak spełniaj szpitale zasadnym wydaje si podjcie tematu kapitału ludzkiego w teje jednostce organizacyjnej. Celem niniej-szego artykułu jest podkrelenie obszarów z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi wymagajcych wdroenia zmian, a take zwrócenia uwagi na problemy współczesnej słuby zdrowia.
Słowa kluczowe: zasoby ludzkie, kapitał ludzki, zarzdzanie zasobami ludzkimi 1. Wprowadzenie
Wielokrotnie podnoszonym przez ostatnie dziesiciolecie tematem jest słuba zdrowia wszechobecna w politycznym yciu kadego rzdu. Szeroko opisywane w literaturze przedmiotu modele słuby zdrowia, procesy restrukturyzacyjne, przemiany a po procesy prywatyzacyjne zdaj si traktowa szpital, jako jednostk przedmiotow z pominiciem aspektu podmiotowego, jakim jest kapitał ludzki, czyli ludzi. Pomijanie czy te celowe deprecjonowanie białego personelu powoduje od lat wiele napi i frustracji zarówno po stronie pracowników szpitala, jak i po stronie jego odbiorców, czyli pacjentów bezporednio zwizanych z konkretn placówk. Zasadnym wy-daje si wiec konieczno wprowadzania w szpitalach zmian nie tylko systemowych, ale przede wszystkim majcych na celu uporzdkowanie funkcjonowania personelu medycznego poprze zarzdzanie kadrami, ich ocen, rozwój i odpowiednie wynagradzania, jak i równie przestrzega-nie prawa pracy.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie głównych obszarów poprawy zarzdzania kapitałem ludzkim.
2. Teoretyczne podstawy zarzdzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu
Zarzdzanie zasobami ludzkimi (human resorce managment) to nauka o podejciu do ludzi w przedsibiorstwie, jako najwartociowszych zasobów organizacji. W kontekcie zarzdzania szpitalem najbardziej trafn definicj wydaje si sformułowana w 1995 r. definicja Storeya „za-rzdzanie zasobami ludzkimi to metoda zarzdzania zatrudnieniem, zmierzajca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangaowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy uyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”1. W organizacji, jak jest szpital, jako i konkurencyjno przedsibiorstwa zale-y przede wszystkim od poziomu kwalifikacji zasobów personalnych. Potencjał ludzki stanowi kluczow rol okrelajc moliwoci, zdolnoci, czy te perspektywy rozwoju szpitala. Dlatego
1
te celem zarzdzania zasobami ludzkimi powinno by w głównej mierze2: • Pozyskiwanie i zatrzymania najlepszych pracowników;
• Umoliwianie podnoszenia kwalifikacji;
• Stworzenia przyjaznej pracownikom kultury organizacyjnej; • Nagradzanie pracowników;
• Pomoc w dostosowywaniu wymogów pracy do czynników zewntrznych ( np. wprowadza-nie nowych modeli zarzdzawprowadza-nie szpitalem przez NFZ- Jednorodne Grupy Pacjentów); • Zarzdzanie organizacj biorce pod uwag trosk o ludzi zatrudnionych
W koncepcja zarzdzania wykształciły si rónorakie modele i szkoły, ogólnie podzieli mo-na mo-na podejcie „twarde” i „mikkie”3.
Ujcie „twarde” opiera si na aspekcie ilociowym, kalkulacyjnym i ekonomicznym, gdzie pracownicy powinni by traktowani, jako jeden z elementów poniesionych nakładów w stosunku do osiganych wyników. Dobór pracowników powinien opiera si na analizie kosztów versus jako i wydajno . W podejciu „twardym” strategia organizacji pełni nadrzdn rol nad zarzdzaniem zasobami ludzkimi zakładajc zbieno interesów pomidzy zasobami ludzkimi a organizacj.
Ujecie „mikkie” oparte jest na relacjach i stosunkach midzyludzkich, z naciskiem na elimi-nowanie szumów komunikacyjnych, motywowanie i przywództwo. Model ten zauwaa potrzeby zatrudnianych pracowników, oczekiwania, s oni nadrzdnym elementem organizacji.
Misja organizacji w swojej konstrukcji zawiera model zarzdzania organizacj. Przykładowo Szpital Wojewódzki w Koszalinie skonstruował swoj misj w nastpujcy sposób: „Misj Szpita-la Wojewódzkiego w Koszalinie jest denie do tego, aby sta si nowoczesnym przedsibior-stwem usługowym z humanitarnym przesłaniem. Realizujc przyjt misj stawiamy na wysok jako wiadczonych usług, respektowanie praw pacjenta (klienta) oraz cigłe kształcenie persone-lu medycznego”4. Analizujc powysz misje naley zauway , e podejcie mikkie jest tu moc-no zaakcentowane poprzez afirmacje rozwoju pracowników, której celem jest poprawa jakoci wiadczonych usług. Od kwalifikacji i moliwoci rozwoju personelu medycznego zaley sukces teje organizacji. Kluczowym zasobem szpitala jest, wic personel medyczny.
Elementem zarzdzania zasobami ludzkimi jest polityka personalna, która to okrela strategi personaln organizacji5. Głównym zadaniem polityki personalnej jest okrelenie działania w zakresie6:
• Doboru pracowników; • Zasad rekrutacji; • Oceny pracy; • Nagradzania;
2 Armstrong M., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19–20. 3Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo
Naukowe PWN, warszawa 2007, s. 63.
4 http://www.swk.med.pl/. 5
Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo naukowe PWN, warszawa 2007, s. 71.
6
Praca zbiorowa pod red. Kautsch M., Whitfield M. Klich J., Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej, Wydawnictwo Uniwersy-tetu Jagielloskiego, Karków 2001, s. 251.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
• Rozwoju pracowników; • Motywacji;
• Udziału w procesie zarzdzania; • Struktur pracy.
Gdyby za rozpatrywa podział obowizków personelu na jednostki składowe organizacji moemy rozróni nastpujce modele:
• Model tradycyjny najczciej wystpujcy model w szpitalach polskich z podziałem na me-nadera liniowego odpowiadajcego za nabór, zarzdzanie, nagradzanie i zwalnianie pra-cowników i dział kadr pełnicy funkcje administracyjn7.
• Model funkcjonalny grupuje pracowników ze wzgldu na pełnione w przedsibiorstwie funkcje, specjalizuje pracowników pod kontem przydzielanych im zada, poszczególne działy współpracuj ze sob, mog by od siebie zalene.
• Model dywizjonalny pracownicy działaj w ramach okrelonej dywizji (np. oddziału tere-nowego, przedstawicielstwa), tworz swoja własn struktur, w której pełni okrelone funkcje.
• Model zintegrowany oparty jest na kompetencjach pracowników, od których to uzalenione jest stawianie zada i celów.
Z uwagi na stał konieczno dostosowywania si organizacji do zmieniajcych warunków otoczenia, zwłaszcza, w rodowisku lekarskim, coraz wiksze znaczenia maj kompetencje, gdy dzi pacjent dokonuje samodzielnego wyboru placówki, w której chce si leczy . Kompetencja definiowana jest w słowniku jzyka polskiego jako zakres uprawnie, pełnomocnictw urzdu lub urzdnika do zajmowania si okrelonymi sprawami i podejmowania dotyczcych ich decyzji lub zakres czyjej wiedzy, umiejtnoci i dowiadczenia8.
W ujciu organizacji kompetencje mona podzieli m.in. na kompetencje9:
• Korporacyjne – maj za zadanie wspiera misj organizacji, przekładaj si na jej struktur poprzez szczegółowe wytyczne.
• Stanowiskowe – sprecyzowanie kompetencji charakterystycznych dla danych stanowisk. W organizacjach słuby zdrowia kompetencje przechodz w kwalifikacje poszczególnych członków. Poziom i zakres posiadanych kwalifikacji okrelany jest przez specjalizacj pracy za-len od zajmowanego stanowiska i oddziału. Posiadane kwalifikacje s głównym czynnikiem w procesie rekrutacji.
W teorii zarzdzania zasobami ludzkimi nie mona pomin metody zarzdzania przez cele, która to jest skuteczn metod w ocenie pracy personelu ( managment by objectives). Istot zarz-dzania przez cele jest ustalanie indywidualnych celów dla poszczególnych pracowników wynika-jcych z celów strategicznych organizacji. Głównymi korzyciami s:
• Przydzielania celów dla poszczególnych stanowisk • Kontrola bieca realizacji celów
• Informacja o realizacji celów
7Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003, s. 23. 8http://sjp.pwn.pl/haslo.php?id=2564077.
9 Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo
Rysunek 1. Ocena wyników pracy, system nagradzania i system monitorowania wydajnoci pracy personelu
ródło: Praca zbiorowa pod red. Kautsch M., Whitfield M. Klich J., Zarzdzanie w Opiece Zdro-wotnej, Wydawnictwo uniwersytetu jagielloskiego, Karków 2001, s. 259.
Model oceny pracownika jasno pokazuje, e jasne konstruowanie celów, informacja zwrotna dostarczona we właciwym czasie, przejrzysty system wynagrodze s kluczem do osignicia sukcesu. Oczywicie jest to moliwe tylko w sytuacji zaangaowania personelu w model oceny wyników pracy, dlatego te istotnym jest poinformowanie i przeszkolenie pracowników z zakresu oceny wyników i ich nagradzania.
Zasoby ludzkie to kapitał intelektualny organizacji, dlatego te tak wanym procesem jest re-krutacja, jest ona jednym z elementów zarzdzania potencjałem społecznym organizacji10. Ma ona na celu przede wszystkim pozyskanie pracowników odpowiadajcych nie tylko w zakresie swoich kompetencji, ale równie osobowoci, tak aeby pasowały do wizerunku organizacji. Odgrywa to istotn rol w zakładach opieki zdrowotnej, gdzie o prestiu zakładu decyduj zatrudniony w nim personel.
M. Armstrong wyrónia trzy etapy rekrutacji i selekcji:
• Okrelenie wymaga – przygotowanie stanowiska pracy, profilu pracownika, moliwoci uposaenia i zasad zatrudnienia;
10
Dobska M., Rogozinski K., Podstawy Zarzdzania Zakładem Opieki Zdrowotnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza-wa 2008, s. 333. Wkład pracy i wysiłek pracowników Okresowa ocena pracowników Konstruktywna informacja zwrotna w okrelonym, czasie Właciwy system wynagradzani a Dobre wykonanie powierzonych obowizków Brak lub nieregularna ocena Nieadekwatna informacja zwrotna Zły lub niewłaciwy system wynagradzania Złe wykonanie powierzonych obowizków
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
• Przyciganie kandydatów – analiza moliwoci pozyskiwania interesujcych organizacje osób, okrelenie sposobów rekrutacji, wewntrzna, zewntrzna, porednictwo firm kon-sultingowych;
• Selekcja kandydatów – analiza zgłosze kandydatów, rozmowy kwalifikacyjne, oceny, de-cyzja o zatrudnieniu.
Naley zaznaczy , e sprawnie działajca organizacja posiada zbudowany model rekrutacji pracowników, niezalenie od szczebla organizacji, jasno okrelone wymagania zwizane z wykształceniem i dowiadczeniem, a take sposoby selekcji tj.:
• Analiza osigni kandydata • Analiza moliwoci kandydata • Analiza motywacji
• Profil wizualny kandydata • Zainteresowania
• Specyficzne talenty • Okolicznoci zmiany pracy.
Powyszy siedmiopunktowy plan rekrutacji nazywamy planem Rogera11.
O ile proces rekrutacji i selekcji pozwala na wyłonienie kandydata spełniajcego specyficzne wymagania organizacji, istotnym elementem zarzdzania zatrudnionym kandydatem jest jego motywacja. Motywacja to proces oddziaływania na pracownika poprzez stwarzanie moliwoci rozwoju, realizacji załoe i odpowiednia gratyfikacja realizacji wyników. M. Armstrong wyró-nia trzy składniki motywacji:
• Kierunek – okrelenie celów
• Wysiłek – pomiar nakładów pracy poniesionych przez pracownika • Wytrwało -determinacja w deniu do celu.
Zadaniem motywacji jest taki wpływ na pracownika aeby jego działania były zgodne z naszymi załoeniami. Ogólnie motywacj moemy podzieli na materialna i niematerialn. Sys-tem motywacyjny aeby był efektywny zawsze powinien odnosi si do potrzeb pracownika. Zde-finiowanie tych potrzeb jest elementem wyjcia do konstruowania systemu motywacji.
W słubie zdrowia motywacja materialna wydaje si równoway z motywacja niematerialna. Moliwo rozwoju, osigania stopni specjalizacyjnych, stwarzanie warunków do samodoskona-lenia zawodowego, finalnie za satysfakcja, wpisane s w obraz współczesnego lekarza. Dlatego wanym etapem jest trafne okrelenie jego potrzeb i aktualnego etapu kariery zawodowej przed konstruowaniem motywacji. Nietrafionym podejciem motywacyjnym jest stwarzanie moliwoci specjalizacji lekarzowi, którego okres ycia zawodowego dobieg koca.
Mierzalnym czynnikiem efektów motywacji jest system oceniania pracownika ze sprecyzo-wanymi kryteriami teje oceny. Ma on za zadanie oceni realizacj celów i poziom ich wykonania. Istnieje wiele metod oceny pracowników w zalenoci od zajmowanych stanowisk, w systemach zdrowotnych wydaje si, e metoda 360 st. jest efektywniejsza od innych. Do jej czci składo-wych zalicza si w równym stopniu opnie:
• Przełoonego
• Współpracowników • Pacjentów
• Samooceny.
Z oceny musi co wynika , inaczej nie ma sensu jej przeprowadza . Moe by ona punktem wyjcia do:
• Gratyfikacji finansowej (bonusy, podwyki, dodatki okolicznociowe) • Okrelenia miejsca rozwoju, w którym pracownik si znajduje • Wyznaczenie celów krótko- i długookresowych.
Specyfik organizacji, jak jest szpital (równie inne zakłady opieki zdrowotnej) jest koniecz-no ustawicznego doskonalenia zawodowego lekarzy.
System ustawicznego doskonalenia zawodowego lekarzy składa si z nastpujcych elemen-tów:
• Studia medyczne • Stae podyplomowe • Stopnie specjalizacji • Ustawiczne kształcenia
• Doskonalenie umiejtnoci zawodowych zwizanych z posiadan specjalizacj i wykonywanymi procedurami.
Sposoby osigania etapów doskonalenia zawodowego lekarzy okrelaj ustawy i rozporzdzenia wydawane przez Ministra Zdrowia m.in.:
• Ustawa z dnia 5 grudnia 1996 r. o zawodach lekarza i lekarza dentysty (Dz.U. z 2005 r. Nr 226, poz. 1943, z pó n. zm.)12,
• rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 24 marca 2004 r. w sprawie stau podyplomowego lekarza i lekarza dentysty (Dz.U. Nr 57, poz. 553, z pó n. zm.)13,
• Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 20 pa dziernika 2005 r. w sprawie specjalizacji lekarzy i lekarzy dentystów (Dz. U. Nr 213, 1779, z pó n. zm.)14,
• Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 6 pa dziernika 2004 r. w sprawie sposobów do-pełnienia obowizku doskonalenia zawodowego lekarzy i lekarzy dentystów (Dz. U. z 2002 r. Nr 21, poz. 204, z pó n. zm.)15
Doskonalenie zawodowe lekarzy moemy podzieli na prawa i obowizki nakładane na personel lekarski16.
Do praw personelu lekarskiego zaliczamy:
• dostp do form kształcenia – szkolenia, stae, kursy, konferencje
• moliwo korzystania z form doskonalenia zawodowego, zagwarantowane przez praco-dawc np. urlopy szkoleniowe
12 http://www.mp.pl/prawo/index.php?aid=27200&_tc=E1D937F6F00141D89EA92FFA2FF96617. 13 http://www.lex.com.pl/serwis/du/2004/2118.htm. 14 http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2005/051779. 15 http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2004/042326. 16
Putz J.,Ustawiczne doskonalenia zawodowe lekarzy na przykładzie lekarzy rodzinnych, „Zdrowie i Zarzdzanie” 2004, s. 87.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
• wiadczenia ekonomiczne- współfinansowanie szkole, kursów, konferencji przez praco-dawc
• moliwoci rozwoju zawodowego – awanse, stanowiska eksperckie itp. Do obowizków natomiast:
• aktywno edukacyjna prze cały okres ycia zawodowego
• szkolenia uzupełniajce powyej 5 lat nie wykonywania zawodu lekarza
• szkolenia uzupełniajce w przypadku niedopełnienia obowizku ustawicznego kształcenia • odpowiedzialno zawodowa.
Poniekd kształcenie ustawiczne lekarzy mona nazwa ciek kariery, gdy wytycza ona etapy indywidualnego rozwoju lekarza. Niemniej zaznaczy naley, e w zawodzie lekarza ciek kariery wytycza on samodzielnie, okrelajc po uzyskaniu dyplomu kierunek dalszego rozwoju cile zwizanego z podjta specjalizacj ( np. kardiologia), z której to wynika obowizek podjcia stau w oddziale reprezentujcym wybran dziedzin ( np. oddział kardiologiczny). Niestety teoria a praktyka nie zawsze id w jedn stron, co pokazuje włanie polski szpital.
3. Teoria a praktyka polskiego szpitala
W wywiadach przeprowadzonych na przełomie lat 2008–2010 w rodowisku lekarskim naj-czciej zgłaszanymi powodami niezadowolenia z pracy było złe rodowisko pracy, brak jednoli-tych zasad i polityki kadrowej, niekorzystny sposób zatrudniania pracowników, brak planów roz-wojowych, brak rodków na rozwój, brak stabilnoci zatrudnienia, pomijanie opinii pracowników przez kadry zarzdzajce szpitala, brak ocen i pochwał, a na koniec zła atmosfera wokół zawodu lekarza17. Jednoczenie wszyscy pytani wyraali ch kontynuacji pracy w szpitalu jak i równie zadowoleni byli ze swojej pracy w kontekcie miejsca ( szpital versus przychodnia).
Wniosek ogólny, który mona wyprowadzi z powyszych wywiadów jest jednoznaczny- w szpitalu nie istnieje w pojciu zarzdzania, jako nauki zarzdzanie kapitałem ludzkim. Bd te polityka kadrowa szpitala zawa si do koniecznoci zapełnienia stanowisk niezbdnych do funk-cjonowania oddziałów zgodnie z wymaganiami NFZ.
Jednoczenie zaznaczy naley fakt, e kady szpital ze wzgldu na specyfik pracy ma swoje wypracowane modele zachowa, które charakteryzuj prac w szpitalu, takie jak poranny raport lekarzy pełnicych nocny dyur, obchód pacjentów (wizyta) z wyznaczeniem obszarów dalszego działania (zlecenie pacjentom bada, leczenia, decyzje o wypisie ze szpitala), badania procedury, przekazanie informacji lekarzom zostajcym na nocy dyur itp. Od lat powysze zachowania wy-znaczaj ramy funkcjonowania poszczególnych jednostek szpitala, przez co czsto mylone s z zarzdzaniem zasobami ludzkimi. Jakkolwiek, cho jest to swoisty rodzaj dbania o sprawne funkcjonowanie oddziału, niestety nie ma nic wspólnego z zarzdzania zasobami ludzkimi.
Ze wzgldu na rozległo tematyki obszar rozwaa zostanie zawony do analizy działa w zakresie polityki personalnej pod ktem: oceny pracy pracowników, nagradzania, rozwoju pra-cowników i motywacji. Braki kadrowe, z którymi zmaga si polska słuba zdrowia w zakresie kluczowych specjalizacji wymaga ominicia procesów rekrutacji, czy te doboru pracowników,
17
Badanie przeprowadzone w latach 2008–1010 metod wywiadów bezporednich na próbie 25 lekarzy o specjalizacjach z zakresu chorób wewntrznych i kardiologii oddziałów internistycznych szpitali x,y,z. Narzdziem badawczym była an-kieta składajca si z pyta otwartych i zamknitych.
gdy dyrektorzy szpitali czsto zmuszeni s do zatrudniania wszystkich kandydatów, którzy wyra- ch pracy w placówce, albo z powodu braku zgłosze lub na znikomej odpowiedzi na za-mieszczone ogłoszenie, gdy odpowiada jeden lekarz albo odpowiedzi wcale nie ma. Głównie do-tyczy to orodków, przy których nie znajduj si uczelnie medyczne m.in. szpitali powiatowych. Zasadnym wydaje si ocena i rozwój zatrudnionych w placówce kadr medycznych.
Ocena pracy pracowników
W nowoczesnym przedsibiorstwie funkcjonuj róne modele ocen pracowników, kada or-ganizacja dy do wypracowania swoistego sposobu ocen bdcych składow polityki kadrowej. Istotnym elementem tej oceny s rozmowy przeprowadzane z pracownikami wyznaczajce miej-sce pracownika, etap rozwoju, w którym aktualnie si znajduje, cele realne na najbliszy rok, okrelenie cieki kariery oraz kryteriów oceny. Czsto przedsibiorstwa w trakcie roku dokonuj przegldu i weryfikacji załoe oceny pracownika, gdy w przecigu 12 miesicy mog wystpi okolicznoci wymuszajce zmian złoe. Ocena powinna mie równie cile okrelone kryteria, pozwalajce rzetelnie oceni pracownika, przy jednoczesnym motywowaniu do dalszego rozwoju.
Przykładowy formularz powinien zawiera :
Imi i nazwisko Dr……….. Miejsce pracy Oddział Pediatryczny
Bezporedni przełoony Ordynator Oddziału Pediatrycznego Dr………..
1. Okrelenie etapu rozwoju, w którym aktualnie pracownik si znajduje np. lekarzy w trakcie 2 roku specjalizacji z endokrynologii, analiza realizacji załoe z poprzedniego okresu
2. Wyznaczenie celów w oparciu o etap rozwoju
a. stae i kursy zwizane ze specjalizacj lekarsk z okreleniem miejsca i czasu ( ilo stay i kursów okre-la regulamin kadej otwartej specjalizacji lekarskiej) np.
– 6 tygodniowy sta w oddziale endokrynologii szpitala wrocławskiego 01.05.2010 do 11.06.2010 – kurs podstawy endokrynologii w Warszawie 03.09.2010–07.09.2010
……
b. udział w konferencjach i sympozjach lekarskich – Warszawska Jesie Pediatryczna 25.10.2010–28.10.2010 c. rozwój nowych umiejtnoci lekarskich
– obsługa USG
3. Mocne strony pracownika
Merytoryczno , trafno podejmowanych decyzji, szybko działania
1. Obszary do rozwoju
Praca nad relacjami pacjent-lekarz, poprawa jakoci prowadzenia dokumentacji medycznej 2. Cele do zrealizowania w najbliszym czasie:
– kontynuacja specjalizacji – szkolenia z zakresu asertywnoci
– wykonywanie okrelonych procedur medycznych
– przeprowadzenie 5 prezentacji w oddziale z wybranej tematyki w ramach cotygodniowych spo-tka szkoleniowych
– organizacja konferencji w oddziale w zakresie np. komitetu naukowego itp.
6. Oczekiwania pracownika:
– rozwój w zakresie okrelonej procedury medycznej – wynagrodzenia itp.
7. Ocena kocowa : zadowalajca
Skala ocen: 1-niezadowalajca, 2-ponizej oczekiwa, 3-spełnia oczekiwania, 4- powyej oczekiwa, 5- ekspert
ródło: Opracowanie własne.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
W pocztkowym okresie taka próba podjcia oceny, jakoci pracy pracownika z wyznaczeniem obszarów działa, rozwoju i poprawy moe wywoływa napicia i niech , jed-nake w aspekcie długofalowym doprowadzi do usystematyzowania pracy, oraz poprawy jakoci jej wykonania. Głównym załoeniem powinno by merytoryczne i niestronnicze przygotowanie przełoonego do oceny, tak aeby była ona ródłem pozytywnej motywacji, a nie rodzcej frustra-cj opinii.
Za ocen pracownika powinny i systemy nagradzania. W polskich szpitalach wystpuje nie-jednolity system zatrudnienia lekarzy. Cz lekarzy zatrudnionych jest na umow o prac, cz za pracuje na zasadzie rocznych kontraktów na wiadczenie usług w danej placówce bdc jedno-czenie odrbnym podmiotem gospodarczym. Pomidzy poszczególnymi szpitalami wystpuj dysproporcje płacowe, dotyczce zarówno wysokoci kontraktów oraz wynagrodze wynikajcych ze stosunku pracy, czy te odpłatnoci za procedury dodatkowe. Ustawa z 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej18 precyzuje 40 godzinny czas pracy lekarza z dopuszczeniem wy-dłuenia czasu pracy, jak i nie wliczania w czas pracy dyurów, których moe by 8 w miesicu (lub wicej) wydłuajc czas pracy o około 150 godzin miesicznie, czyli rednio lekarz pracuje 350 godzin miesicznie versus około 170 godzin wypracowanych przez pracownika innej brany przy zachowaniu 26 dni urlopu rocznie. Bez prowadzenia dodatkowych analiz nasuwa si stwier-dzenie o nadmiernej eksploatacji lekarzy w polskich szpitalach. Za ogólne braki kadrowe nie pozwalaj na zmniejszenie iloci godzin pracy. W tej sytuacji system nagradzania pracownika powinien funkcjonowa w kadej placówce, aeby uatrakcyjni miejsce pracy dla innych specjali-stów, tworzc konkurencyjno zatrudnienia. Brak systemu nagradzania lekarzy pracujcych w szpitalu, bd te jego szcztkowe formy skutkuj brakiem wiary lekarzy, e moe by lepiej, czstsze decyzje migracji na tereny pastw Unii, bd te nie podejmowanie pracy w szpitalu, szukanie lepiej uposaanych miejsc pracy. Nie istniej równie podwyki zwizane z efektami pracy, staem czy te inflacj, obniajc warto wynagrodzenia pracownika. Uposaenie lekar-skie zmienia si jedynie w przypadku uzyskania specjalizacji lekarlekar-skiej. Z reguły wysoko wyna-grodzenia jest stała dla wszystkich lekarzy pracujcych w danej placówce.
Bonusy, podwyki, dodatki okolicznociowe w przypadku lekarzy kontraktowych nie funk-cjonuj, a w przypadku pracowników zatrudnionych na umow o prac s one stosowane tylko w szcztkowej formie.
Rozwój pracownika i motywacja.
Regulacje ustawowe nakładaj na lekarzy obowizek podnoszenia kwalifikacji przez cały okres ycia zawodowego. Lekarze koczc studia rozpoczynaj kształcenie specjalizacyjne w ramach rezydentury opłacanej z rodków poza szpitalnych. Inaczej si ma sytuacja w przypadku pracowników, którzy robi specjalizacj przy jednoczesnym wiadczeniu usług lekarskich. Dostp do specjalizacji, zwłaszcza rentownych, jest czsto sztucznie blokowany przez przełoonych, którzy form dodatkowego doskonalenia odbieraj, jako konkurencj. Dotkliwym jest równie koszt uzyskania specjalizacji lekarskiej, który ronie wraz z miejscem zamieszkania poza orod-kami klinicznymi. Wymaga wielu wyjazdów na stae i kursy, z czym wie si konieczno opła-cania zastpstwa w czasie nieobecnoci w pracy lub rezygnacje z wynagrodzenia, oraz utrzymanie si poza miejscem zamieszkania w trakcie kilkunasto miesicznych stay specjalizacyjnych.
Kło-18
poty polskich lekarzy zauwaalne s w Unii, która wprowadzała w 2008 roku czciowe dotacje do wyjazdowych kursów specjalizacyjnych przy deficytowych specjalizacjach tj. kardiologia, onkologia, medycyna ratunkowa i in.19.
Główn motywacj działa lekarskich w zakresie rozwoju, jest ch własna poszerzania wie-dzy i kompetencji, a nie cile okrelony plan rozwoju zawodowego.
4. Podsumowanie
Powysza, krótka analiza zarzdzania kapitałem ludzkim w szpitalu wykazuje praktycznie brak zarzdzania. Szpital od lat funkcjonujcy w ramach ogólnie przyjtych procedur i modeli wchłania biały personel osadzajc go w miejscu pracy, kompletnie nie dbajc o jego rozwój, wrcz nie traktujc jako kapitał wiadczcy o jakoci usług placówki. adna reforma słuby zdrowia nie sprecyzowała pojcia kapitał ludzki w szpitalu, ani nie okreliła jego decydujcej roli organizacyj-nie, jak i społecznie. Media, zorientowane na wychwytywanie błdów lekarskich spowodowały niech , a w skrajnych przypadkach, wrogo pacjentów. Tak wany społecznie zawód zmaga si dzi z całkowit utrat pozytywnego wizerunku. Nakładajc na to ilo pracy, nakłady własne na rozwój osobisty stawia to lekarza w trudnej sytuacji. Szpital nie jest miejscem pracy, z którym lekarz si identyfikuje, a jedynie miejscem uzyskiwania rodków finansowych.
W zakresie zarzdzania istotnym wydaje si usystematyzowanie kluczowych dla pracownika kryteriów, wyznaczenie planu wdroenia polityki kadrowej obejmujcej rekrutacj, ocen, moty-wacj, nagradzanie a w kocu weryfikacj pracowników. Prawidłowy rozwój zarzdzania perso-nelem pozwoli na planowanie iloci stanowisk, obsad wakatów, zapewni całodobow opiek w oddziałach a przez co zwikszy jako oferowanych przez szpital usług.
Istotnym wydaje si konieczno rozwoju stanowisk menaderskich w szpitalu nie zwiza-nych z odpowiedzialnoci merytoryczn (ordynator), a pełnicych cile funkcj zarzdcz, w której to zarzdzanie personelem było jednym z elementów prawidłowego zarzdzania persone-lem.
%LEOLRJUDILD
1. Armstrong M., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s.19.
2. Dobska M., Rogozinski K., Podstawy Zarzdzania Zakładem Opieki Zdrowotnej, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 333.
3. Praca zbiorowa pod red. Kautsch M., Whitfield M. Klich J., Zarzdzanie w Opiece Zdrowot-nej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloskiego, Karków 2001, s. 251.
4. Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo Naukowe PWN, warszawa 2007, s. 63–82.
5. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003, s. 23.
6. Putz J.,Ustawiczne doskonalenia zawodowe lekarzy na przykładzie lekarzy rodzinnych, „Zdrowie i Zarzdzanie” 2004, s. 87.
19
http://cmkp.edu.pl/.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011
7. http://cmkp.edu.pl/. 8. http://www.mp.pl/prawo/index.php?aid=27200&_tc=e1d937f6f00141d89ea92ffa2ff9661. 9. http://www.mz.gov.pl/wwwmz/index?mr=b2&ms=332&ml=pl&mi=332&mx=0&mt=&my= 376&ma=07863. 10. http://www.lex.com.pl/serwis/du/2004/2118.htm. 11. http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2005/051779. 12. http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2004/042326. 13. http://sjp.pwn.pl/haslo.php?id=2564077. 14. http://www.swk.med.pl/.
MANAGING HUMAN RESOURCES IN POLISH HOSPITAL Summary
Taking into consideration the importance of the social aspect of hospitals, it is reasonable to take up the subject of human resources in this institution. The aim of the following article is to accentuate the aspects of HR, which still need to be imple-mented or changed. Contemporary health care has its problems and it is wise not to ignore them.
Keywords: human resources, human capital, managing human resources
Sylwia Hille-Jarzbek
Społeczna Wysza Szkoła Przedsibiorczoci i Zarzdzania w Łodzi ul. Batalionów Chłopskich 32/2, 75-308 Koszalin
