A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S
F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004
H en ryk M ru k *
ZARZĄDZANIE SOBĄ A ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM
1. Wprowadzenie
Jednym z ważniejszych elementów satysfakcji klienta w k o n tak tach z przedsiębiorstwem są umiejętności budow ania wzajemnych relacji między partneram i. Coraz ważniejsze staje się nie tylko rozumienie, ale także wdrażanie współzależności zarówno w kontaktach zewnętrznych, ja k i we-wnętrznych. Tymczasem systemy edukacyjne kształcą przede wszystkim umiejętności związane z zawodem, kładąc niewielki nacisk na wyrobienie nawyków współdziałania, kształtow ania kultury kom unikow ania się oraz panow ania nad emocjami.
Celem rozważań jest przybliżenie najważniejszych kwestii związanych z budowaniem związków współzależnych w ram ach przedsiębiorstwa. Będą one dotyczyły relacji między lideram i i m enedżeram i a podległymi im pracow nikam i. Wychodzimy z założenia, iż decydujące znaczenie m a w tym przypadku um iejętność zarządzania sobą przez osoby pełniące funkcje menedżerskie i przywódcze. One bowiem m ają zasadniczy wpływ na tworzenie kultury w organizacji. Rozw ażania opierają się zarówno na literaturze przedm iotu, wywiadach i rozmowach z właścicielami i pracownikami przed-siębiorstw, ja k i na obserwacji oraz własnych doświadczeniach w zarządzaniu sobą i zespołem.
Uzasadnieniem dla podjęcia tej problem atyki są zmiany, które zachodzą w funkcjonow aniu współczesnego przedsiębiorstw a1. R osnące znaczenie usług przekłada się na wzrost kontaktów bezpośrednich (P2P - person to Person). Z tego względu pozycja rynkowa firmy w coraz większym zakresie będzie uzależniona od jakości kontaktów międzyludzkich. W w arunkach gospodarki opartej na wiedzy zmniejsza się stopień identyfikacji pracow nika
* Prof. zw. d r hab ., K a ted ra Strategii M arketingow ych, A kadem ia E konom iczna w P oznaniu. 1 P or. K . O błój, Tw orzyw o sku teczn ych strategii, PW E , W arszaw a 2002, s. 122-128.
z przedsiębiorstwem, a zwiększa się stopień identyfikacji z własną wiedzą i pracą2. Zmienia to równocześnie relacje między zarządam i a pracow nikam i, a to wymaga krytycznego spojrzenia na dotychczasowe m odele współpracy między zarządzającymi i zarządzanymi.
2. Osobowość lidera a działanie firmy
A tm osfera pracy w zespole, a także kultura panująca w przedsiębiorstwie (dziale firmy) jest pochodną osobowości osoby zarządzającej. Z m iana lidera powoduje zmiany w funkcjonowaniu zespołu. Wiedząc o tym, w arto zachęcać przyw ódców do świadom ego kształtow ania własnych osobowości oraz relacji w zespołach współpracowników.
Punktem wyjścia dla osób zarządzających jest rozpoznanie własnej osobow ości, posiadanych talentów i um iejętności, a także zrozum ienie istoty biznesu, w którym się działa. Skuteczność w zarządzaniu sobą oraz innymi jest tym większa, im bardziej zdolności odpow iadają wy-branem u rodzajowi działalności gospodarczej. Sytuacje idealne zdarzają się bardzo rzadko, ale kształtowanie własnych charakterów może zmie-rzać ku takiem u właśnie stanowi. Z jednej strony dobrze jest rozpoznać własną osobowość i szukać swego miejsca w taki sposób, aby było ono zgodne z wewnętrznymi przekonaniam i, a z drugiej - nie należy przy-dzielać ludziom zadań wbrew ich osobowości. Okazuje się, iż wyższe efekty uzyskujemy wówczas, kiedy doskonalim y posiadane cechy, niż w te-dy, kiedy staram y się zasadniczo zmieniać własną osobowość. Poznanie samego siebie, rozum iane jak o proces ciągły, m ożna uznać za istotny w arunek skutecznego zarządzania sobą oraz innymi. W przeciwieństwie do tradycyjnych systemów edukacji, nastawionych na usuwanie słabości, P. D rucker proponuje, aby liderzy poznawali swoje silne strony i k on-sekwentnie je rozwijali3. Życie emocjonalne lidera jest czynnikiem wpły-wającym na atm osferę w zespole4. Istotne jest, aby panow anie nad em o-cjami stało się naturalnym nawykiem; wymaga to czasu na ćwiczenia i naukę kontroli zachow ań. T a cecha osobowości lidera m oże służyć wzmacnianiu psychologicznych fundam entów firmy. Łatwiej zwykle dbać o sprawność fizyczną niż siłę i kształtowanie osobowości. Nieoceniony
2 P o r. P ro f. D ru cker o coraz trudniejszych zadaniach m enedżerów , „ Z a rz ą d z a n ie n a Św iecie” 2002, n r 5, s. 4 0 -4 3 .
3 P or. P. D ru c k er, J a k za rządzać sa m ym sobą, „ H a rv a rd B usiness R eview P o lsk a ” 2003, m arzec.
4 R . G o flee, G . Jones, Dlaczego k to ś m iałby cię uważać za sw ego przyw ódcę?, „ H a rv a rd B usiness Review P o lsk a ” 2003, m aj.
jest w tym przypadku kontakt z mentorem. Liderzy są zwykłymi ludźmi, także oni nie wiedzą wszystkiego, ale mając mentora, wiedzą, gdzie szukać wsparcia.
3. Wizja lidera warunkiem rozwoju
Rozumienie istoty biznesu oraz zachodzących w nim zmian pozwala liderom na formułowanie wizji rozwoju, co m ożna uznać za warunek jednocze-nia pracowników wokół wskazanych celów. Zdolność widzejednocze-nia tego, co będzie się zdarzać i co m a istotne znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa, buduje jego pozycję i służy zwiększaniu satysfakcji klienta. Właśnie ta cecha
przywód-ców jest decydującym czynnikiem we w drażaniu strategii rozwoju firmy. Chociaż umiejętności tworzenia wizji są z reguły wrodzone, to jednak podejmu-je się skuteczne próby ich wyrobienia u liderów. To bardzo ważne, ponieważ
rozwój przedsiębiorstwa w coraz większej mierze jest uzależniony od właściwe-go rozpoznania i wykorzystania możliwości wypływających ze zmian zewnętrz-nych. Również zagrożenia coraz częściej pojawiają się w sferze zewnętrznej. Intuicja lidera, wzbogacona dobrym przygotowaniem, ułatwia obieranie właści-wego w danych warunkach kierunku rozwoju. K oncentracja na tworzeniu i wdrażaniu wizji rozwoju nie może oznaczać lekceważenia bieżących k o n tak -tów z pracow nikam i przedsiębiorstwa. T rudną do określenia, ale w ażną dla lidera, kwestią jest podział czasu między zajmowanie się szczegółami a zadania-mi strategicznyzadania-mi. Odcięcie od kanałów informacyjnych w przedsiębiorstwie prowadzi do izolacji lidera, natom iast przesadne zajmowanie się szczegółami - osłabia pozycję lidera i firmy.
W długofalowym rozwoju przedsiębiorstwa oraz budowaniu jego pozycji rynkowej duże znaczenie m a przestrzeganie reguł etycznych, zasad etykiety w biznesie, a także dostrzeganie odpowiedzialności za popraw ność społeczną i ekologiczną własnej działalności. Szczególnie m ocno m ożna akcentować różnorodne wymiary społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Skala oraz jakość działań w tej kwestii jest uzależniona przede wszystkim od systemu w artości właścicieli oraz liderów. Symbioza strategii rozw oju z ideowością będzie coraz powszechniejszym wyzwaniem dla zarządów firm.
4. Oczekiwania wobec liderów
W iarygodność kadry zarządzającej w oczach współpracowników zależy °d wielu elementów. Jednym z nich, mającym podstawowe znaczenie, są kompetencje merytoryczne. Choć ten warunek wydaje się oczywisty, to
jednak nie zawsze jest spełniony w praktyce. Zdarzają się sytuacje, kiedy zarządzanie oddaje się w ręce osób, które nie m ają kom petencji m erytorycz-nych, natom iast są blisko związane z właścicielem lub decydentem (przyjaźń, znajomości, układy rodzinne). Ważne jest również, aby osoby pełniące funkcje zarządcze rozwijały się co najmniej w takim tempie, w jakim rozw ija się przedsiębiorstw o i jego otoczenie. W ram ach kom petencji m erytorycznych zawiera się zarówno znajomość natury biznesu, zdolność tw orzenia wizji rozwoju, jak i umiejętność utrzym ywania porządku i kiero-wania codzienną, rutynow ą działalnością. N adążanie za rozwojem firmy i otoczenia nie jest kwestią łatw ą dla osób, które powołały do życia własne przedsiębiorstwa. N a podstawie badań J. Ham m wyodrębnił cztery grupy czynników , które m ogą ograniczać rozwój liderów w okresie rozw oju stworzonej przez nich firm y5:
- lojalność wobec osób, które uczestniczyły w zbudowaniu firmy i przestały się rozwijać wraz z nią,
- przejawianie orientacji zadaniowej w sensie koncentrow ania się na szczegółach,
- koncentrow anie się na jednym obszarze (np. produkcji) i pomijanie innych czynników rozwoju biznesu,
skłonność do działania w odosobnieniu (zbyt słabe kontakty z o to -czeniem).
Skuteczność w zarządzaniu m a swoje korzenie także w zdolności do m otyw ow ania pracow ników do wykonania postawionych zadań. Podobnie jak wcześniej, również i tutaj możemy powiedzieć, iż zdolność do m otyw
o-w ania siebie przekłada się na pobudzanie motyo-wacji pracoo-wnikóo-w. Zanim sam om otyw acja zdom inuje pozostałe instrum enty m otyw ow ania, w arto pam iętać o ich poznaw aniu i wykorzystyw aniu w zarządzaniu innymi. W ram ach pobudzania aktywności personelu przydatna jest wiedza na tem at potrzeb współpracowników. Często bywa tak, iż pomoc w zaspokojeniu ważnych dla pracownika potrzeb przekłada się na wzrost jego zaangażowania w wypełnianiu swoich obowiązków.
W zarządzaniu zespołem ważna jest kwestia doboru współpracowników oraz utrzym ywania dystansu do wypowiadanych przez nich opinii. Trzeba też pam iętać o kształceniu następców - każdy lider ponosi odpowiedzialność za ich przygotow anie6. N aturalną skłonnością człowieka jest schlebianie innym, zwłaszcza może się to zdarzać w relacjach podw ładny-przełożony. Przekonanie lidera o własnej nieomylności bywa dużym zagrożeniem w p ro -cesie zarządzania sobą oraz innymi. N a drugim biegunie m ożna postawić
5 P o r. J. H a m m , D laczego m enedżerow ie nie nadążają za rozw ojem fir m ? , „ H a r v a r d B usiness Review P o lsk a ” 2003, m aj, s. 118-124.
6 L. B ossidy, Zadanie, którego żaden s z e f nie m o że delegować, „ H a rv a rd B usiness R eview P o lsk a ” 2003, kw iecień.
umiejętność słuchania innych. Służy ona zarówno podejm owaniu właściwych decyzji, ja k i rozładowywaniu napięć, które rodzą się nawet w najlepiej funkcjonujących zespołach. Stawianie wysokich wymagań sobie upow ażnia lidera do takich samych oczekiwań względem innych, to znaczy do nieto- lerowania niekompetencji. D bając o podnoszenie kwalifikacji pracow ników , trzeba pam iętać również o wzmacnianiu ich zaangażowania i o budow aniu odpowiedniej atm osfery w zespole. Sukcesy w pracy zespołowej wynikają zarów no z kwalifikacji merytorycznych, jak i ze stworzonych przez liderów w arunków działania.
5. Komunikowanie się i nawyki skutecznego działania
Szczególnie przydatne w zarządzaniu sobą oraz innymi są umiejętności kom unikow ania się oraz równowaga między stanam i intelektu i stanam i emocjonalnymi. M ówiąc o kom unikow aniu się, m am y na myśli zarów no stronę werbalną, jak i niewerbalną. K ażdy człowiek rodzi się z pewną nieśmiałością względem drugiego człowieka i potrzebuje czasu, aby zdobyć umiejętności łatwego nawiązywania kontaktu z innymi. Liderzy powinni sobie także zdawać sprawę z tego, iż atm osfera w zespole jest uzależniona °d tego, w jaki sposób i w jakich w arunkach są prow adzone rozm owy ze współpracownikami. Właściwie rozum iane poczucie hum oru jest elementem cementującym zespół i ułatwiającym radzenie sobie w trudnych sytuacjach. Osoby zarządzające powinny także pam iętać o tym, iż na harm onijną współpracę wpływają wszystkie elementy kom unikacji niewerbalnej, np. wygląd, ubiór, gesty, zarządzanie przestrzenią itp.
Rosnące znaczenie współzależności między ludźmi oraz między kom órkam i Przedsiębiorstwa wymusza kształtowanie nawyków w zakresie panow ania nad emocjam i7. M am y tutaj na myśli powstrzymywanie się przed urucha-mianiem emocji negatywnych. W motywowaniu siebie oraz innych bardzo Przydatne są emocje pozytywne, które wzmacniają zaangażowanie oraz entuzjazm zespołu. Okazywanie emocji negatywnych wznosi bariery między ludźmi oraz ogranicza efektywność pracy zespołowej. M ogą to być takie bariery, ja k ukrywanie faktów, wzajemne pretensje, wyobcowanie, unikanie kontaktów , bierność czy poczucie bezradności. Wiele zła w relacjach między-ludzkich pochodzi ze słów lub działań podejm ow anych pod wpływem negatywnych emocji. Zarządzając sobą oraz innymi, należy zdawać sobie sprawę z tego, czy podjęte decyzje są w istocie nasze, czy też wynikają
7 P o r. S. C ovey, Siedem naw yków skutecznego działania, W y d aw n ictw o M e d iu m W arszaw a 1996.
z podpowiedzi innych osób. Го my sami, a nie inne osoby, powinniśmy decydować o tym, co mówimy lub czynimy. W arto, by pamięć o tym stale towarzyszyła osobom , które pełnią funkcje zarządcze.
6. Psychologia a zarządzanie sobą oraz innymi
W zarządzaniu sobą oraz w zarządzaniu zespołem przydatna jest wiedza z zakresu psychologii. Osoby zarządzające innymi powinny podnieść swoje kwalifikacje w tej dziedzinie. Znajom ość m etod wywierania wpływu na ludzi ułatwia m otywowanie pracowników oraz osiąganie stawianych celów. W iedza o tym, iż własne nastroje i preferencje wpływają na form ułow ane oceny może ułatwiać sprawowanie kontroli nad podejm owanym i decyz-ja m i8. W procesie zarządzania ludzie m ają skłonność do podejm ow ania decyzji analitycznych, bazujących na jednym czynniku, zam iast decyzji klinicznych, uwzględniających szeroką gamę różnych zmiennych. Zdawanie sobie sprawy z tej skłonności może być pom ocne w przypadku pode-jm o w an ia decyzji w w arunkach stresu, pośpiechu o raz innych napięć
em ocjonalnych. Ludzie m ają także większą skłonność do wyższej oceny rad osób, które lubią i szanują, niż osób, z którym i nie łączą ich takie relacje. M oże to być powodem jednostronnego korzystania z rad członków ze-społu. Znajom ość zasady dostępności psychicznej ułatwia form ułow anie wyważonych sądów w kierowaniu zespołem. Z asada ta mówi o tym, iż ludzie m ają skłonność do wyższej oceny własnej pracy niż pracy innych. Osoby zarządzające m ogą mieć skłonność do wysokiej oceny własnego wysiłku przy jednoczesnym zaniżaniu znaczenia wysiłku innych. Podobnie m oże to wyglądać z drugiej strony - pracownicy m ogą wyżej oceniać własne wysiłki niż pracę lidera lub menedżera. Niebezpieczne w relacjach między ludźm i są skutki inform acji negatywnych. Uwagi, zastrzeżenia, plotki czy pom ówienia łatwiej zapadają w pamięć niż informacje pozytyw-ne. Z tego względu niezwykle ważna jest odpowiedzialność w przekazywa-niu informacji negatywnych.
W organizowaniu pracy zespołowej warto pam iętać o tym, iż sukcesy z reguły usypiają czujność, natom iast porażki m obilizują ludzi do zwięk-szania zaangażowania i do popraw y skuteczności działań. Rozumienie tej zasady powoduje, iż trudne dla przedsiębiorstw a lub zespołu sytuacje przekładają się na um acnianie pozycji i zwartości działań w dłuższej perspektywie.
“ Por. Г. ly s z k a , P sychologiczne pu ła p ki oceniania i podejm ow ania decyzji, G W P , G d a ń sk 2000.
7. Obszary rozwoju własnego
Zarządzanie sobą oraz innymi wymaga dbałości o harm onijny rozwój duchowy i fizyczny. Planowanie czasu powinno obejmować również kwestie związane z wysiłkiem fizycznym, odpoczynkiem, właściwym odżywianiem się. Funkcjonow anie osób zarządzających obejmuje także kwestie życia osobistego, udziału w wydarzeniach kulturalnych oraz dbałości o kondycję umysłową i duchową. W zarządzaniu zespołem ważne jest odpowiednie dzielenie czasu na wszystkie obszary aktywności człowieka. Nie m ożna akceptować zaangażowania wyłącznie po jednej stronie, a mianowicie po stronie zawodowej. Pracownikom , a także sobie, liderzy powinni tworzyć możliwości do regeneracji sił. Bez spełnienia tego w arunku m ożna szybko doprowadzić do wypalenia energii zespołu.
Właściwe wypełnianie swej roli przez osoby zarządzające zespołami obejmuje także kwestie delegowania upraw nień9. Odpowiedzialność za zbyt wiele decyzji prowadzi do zmęczenia liderów i rodzi napięcia czasowe. Z tego pow odu osoby zarządzające powinny skupiać się na kwestiach najważniejszych, delegując inne uprawnienia na członków zespołu. Delegowanie uprawnień nie jest rzeczą łatwą, bowiem związane jest ze wspomnianym wcześniej przekonaniem , iż osobiście wykona się dane zadanie lepiej niż mni. Podstawowym warunkiem delegowania upraw nień jest wewnętrzne przekonanie o celowości i gotowości do przekazania części pracy innym osobom. W kolejnych decyzjach należy określić:
- co trzeba zrobić, - kto to zrobi,
- dlaczego właśnie ta osoba, - ja k to zrobi,
- na kiedy to zrobi.
Delegowanie uprawnień pozwala na doskonalenie samodzielności decyzyjnej oraz wykonawczej przez członków zespołu, przygotowując ich tym samym do zarządzania innymi.
8. Praca zespołowa czynnikiem rozwoju firmy
Rosnące znaczenie omawianych zagadnień m a swoje źródło w organizacji współczesnego biznesu, w którym dominuje praca zespołowa. Przyspiesza °n a rozwój przedsiębiorstwa, bowiem dostarcza wielu korzyści. Ułatwia Połączenie wiedzy i doświadczenia, pozwala na oszczędzanie czasu, ogranicza
możliwość popełniania błędów, a także pozwala na uzyskanie efektów synergicznych. Jednakże praca zespołowa może nieść z sobą zagrożenie w postaci syndrom u myślenia grupowego oraz rywalizowania osób między sobą czy też konfliktów wynikających ze składu zespołu (postawy utrudniające pracę w grupie, dużo osób bardzo inteligentnych).
Opisane dotąd kwestie zarządzania sobą oraz zarządzania innymi wskazują na obszary, które w arto doskonalić, aby um acniać pozycję firmy i zwiększać zadowolenie klientów 10. W rzeczywistości gospodarczej nie m a ani liderów, ani pracow ników idealnych. Jednakże im więcej wysiłku włoży się w p od-noszenie kwalifikacji w tej mierze, tym lepsza będzie pozycja rynkow a przedsiębiorstw a. W doskonaleniu swoich um iejętności liderzy powinni korzystać z pomocy m entorów. To właśnie m entor m oże być źródłem rozwoju osobistego lidera, tak jak on sam jest źródłem wzrostu kwalifikacji i zaangażowania poszczególnych członków zespołu.
H e n ry k M ru k
S E L F -M A N A G E M E N T A N D T E A M M A N A G E M E N T
O n e o f th e ele m en ts o f b u ild in g c o m p e titiv e a d v a n ta g e o f a c o m p a n y is effic ie n t lead ersh ip . T h e role o f lead er is to fo rm u la te vision a n d strateg y o f th e d ev elo p m en t o f a c o m p an y . T h e c o n d itio n o f successful team m an ag em en t is self-developm ent o f le a d e r’s p erso n ality . M a n a g in g people req u ires psychological know ledge.
