Olga Banit
Edukacyjny aspekt rozwoju
zawodowego menedżera
Edukacja Humanistyczna nr 2 (35) , 49-63
Szczecin 2016
Olga Banit
Narodowa Akademia Nauk Pedagogicznych Ukrainy w Kijowie
EDUKACYJNY ASPEKT ROZWOJU ZAWODOWEGO MENEDŻERA
Wprowadzenie
Dynamiczne zmiany na rynku pracy wpływają w znacznym stopniu na rozwój pra-cowników firm. Globalizacja i integracja wymaga ciągłego doskonalenia (się) pracowni-ków i firm, aby osiągnąć pozycję na rynku i utrzymać przewagę konkurencyjną. Pracowni-cy nawet lokalnych firm, nie wspominając już o międzynarodowych, coraz częściej współ-działają z klientami, partnerami i kolegami różnych narodowości, co wymaga od nich uwzględniania w praktyce różnic w przyzwyczajeniach, tradycjach, regułach i normach postępowania. Oznacza to, że oprócz wiedzy i umiejętności zawodowych, które nazywane są „umiejętnościami twardymi” (hard skills), pracownicy muszą posiadać pewne cechy osobiste i umiejętności, tak zwane „umiejętności miękkie” (soft skills), pozwalające reali-zować zadania pracy.
Potrzeby prężnie i dynamicznie rozwijającej się gospodarki wyznaczają nowe standardy kształcenia. Widać konieczność przygotowania młodego pokolenia, zdolnego do posługiwania się nowymi technologiami i nacechowanego postawami innowacyjnymi. Wielowariantowość kształcenia, podniesienie rangi praktyki, wyposażenie uczniów w wiedzę bardziej ogólną oraz twórcze umiejętności dostosowania się do zmieniających się realiów rynkowych, gospodarczych i technicznych mają intencję przezwyciężyć nieaktualne kształcenie ukierunkowane branżowo.
Projektowanie nowych kierunków kształcenia, głównie na uczelniach wyższych, a także metod wspartych o aktywne formy zdobywania praktycznych umiejętności umoż-liwi absolwentom pozyskanie poszukiwanego zawodu i przygotowanie się do podjęcia sa-modzielnej działalności gospodarczej. Tylko taka edukacja sprzyjać będzie transformacji absolwenta w kreatywnego pracownika, członka zespołu pracowniczego, który jest obda-rzony cechami i umiejętnościami osobowości twórczej oraz wyraża postawę twórczą i na-stawienie przedsiębiorcze. Wielość kwalifikacji i kompetencji zawodowych pozwoli kre-atywnemu pracownikowi przełamywać nawykowe sposobów percepcji sytuacji
zadanio-wych, szybko i adekwatnie dostosowywać się do nowych sytuacji, uzyskać dystans emo-cjonalny i intelektualny do tego, co oczywiste i pewne, wybierać nieoczekiwane i trudne do spostrzeżenia możliwości, odnajdywać to, co może w danym przypadku prowadzić do rozwiązania, przezwyciężać niedostatki środków, skutecznie posługiwać się intuicją, eks-plorować nieświadomość, zwracać uwagę na innych, percypować emocje, postawy, nasta-wienia, myśli i działania członków grupy, wykazać się skutecznością myślenia i działania. Absolwent jako kreatywny pracownik zadba o doskonalenie własnych przymiotów.
Organizacja tworzona jest przez ludzi i dla ludzi. Kreatywni pracownicy zapewnią formowanie organizacji twórczej i uczącej się1. Celem artykułu jest wyraźne nakreślenie
konieczności kształcenia umiejętności miękkich.
1. Kwalifikacje i kompetencje
Dla zrozumienia potrzeb współczesnych systemów pracy ważne jest rozróżnianie dwóch pojęć: „kompetencje” i „kwalifikacje”. Kwalifikacje to zdobyte wykształcenie i wyszkolenie, kompetencje zaś to udowodnione zdolności do stosowania w praktyce po-siadanych kwalifikacji oraz właściwego i zgodnego z etyką zawodową wykorzystywania cech osobowych i umiejętności, nabytych w trakcie praktyki zawodowej2.
Kwalifikacje zawodowe obejmują umiejętności, wiadomości i cechy psychofizyczne niezbędne do wykonywania danego zawodu3. Kwalifikacje zawodowe są zawsze
potwier-dzane określonym certyfikatem. Można przyjąć za T. Oleksynem, że kwalifikacje zawodo-we obejmują wykształcenie, wiedzę zawodową, umiejętności zawodozawodo-we i cechy psychofi-zyczne4.
Kompetencje zawodowe to zdolność wykonywania czynności w zawodzie dobrze lub skutecznie oraz zgodnie ze standardami wymaganymi na stanowisku pracy, wspierana określonymi zakresami umiejętności, wiadomości i cechami psychofizycznymi, które po-winien posiadać pracownik5. Przywołując definicję T. Oleksyna, możemy powiedzieć,
że kompetencje to te czynniki leżące po stronie pracownika, które zapewniają zdolność do skutecznego działania6.
Kompetencje zawodowe to pojęcie szersze; obejmuje zarówno potrzebne do wyko-nywania zawodu kwalifikacje, jak i zdolność przystosowania się do nowych sytuacji, które wymagają wiele własnej inicjatywy i zaangażowania prowadzących do skutecznego
1 J. Penc, Menedżer w uczącej się organizacji, Łódź 2000; A. Toffler, H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji.
Poli-tyka trzeciej fali, przeł. J. Łoziński, Poznań 1996; M. Франц, Школа в контексті вибраних аспектів тв-орчої організації, „Постметодика” 2016, №1 (124), с. 2–8.
2 M. Olczak, Kwalifikacje i kompetencje nauczyciela, „Edukacja i Dialog” 2009, nr 4 (207), s. 24–28.
3 S.M. Kwiatkowski, Z. Sępkowska, Budowa standardów kwalifikacji zawodowych w Polsce, Warszawa – Radom 2000, s. 9. 4 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami w organizacji, [w:] Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy,
red. A. Ludwiczyński, Warszawa 2000, s. 61.
5 S.M. Kwiatkowski, Z. Sępkowska, Budowa standardów..., op. cit., s. 13. 6 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami..., op. cit., s. 61–62.
nia. „Skuteczność” to domena kompetencji, odróżniająca je od kwalifikacji7. Zatem
kom-petencje to zdolność skutecznej realizacji określonych zadań związanych z pracą lub osią-gania pożądanych wyników.
Podstawowym „składnikiem” kwalifikacji zawodowych jest wiedza. Wiedzę zdefi-niowano jako ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystywania8. W psychologii wiedza to ogół treści utrwalonych w umyśle ludzkim
w wyniku kumulowania doświadczenia oraz uczenia się. W węższym znaczeniu wiedza stanowi osobisty stan poznania człowieka w wyniku oddziaływania na niego obiektywnej rzeczywistości.
Sedno kompetencji stanowią umiejętności (skills), definiowane jako zdolność do świadomego wykonywania pewnych działań, podejmowania zadań teoretycznych lub praktycznych i rozwiązywania problemów w oparciu o nabytą przez człowieka wiedzę. Umiejętności pozwalają również dostosować działania do zmieniających się warunków. Definicja ta łączy się z rozumieniem terminu umiejętności wskazanym przez Europejskie Ramy Kwalifikacji oraz jest spójna z Zaleceniem Parlamentu Europejskiego i Rady z 23 kwietnia 2008 roku w sprawie ustanowienia europejskich ram kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie9. Zgodnie z oficjalnym tłumaczeniem tego zalecenia umiejętności
w ERK rozumiane są jako zdolność do stosowania wiedzy i korzystania z know-how w celu wykonywania zadań i rozwiązywania problemów. W kontekście ERK umiejętności określa się jako kognitywne (obejmujące myślenie logiczne, intuicyjne i kreatywne) oraz praktycz-ne (obejmujące sprawność i korzystanie z metod, materiałów, narzędzi i instrumentów).
Reasumując powiemy, że wiedza to wiadomości zdobyte w procesie uczenia się lub zdobywania doświadczeń, umiejętność zaś to praktyczna znajomość czegoś, biegłość w czymś, zdolność wykonywania czegoś, zdolność do zastosowania wiedzy w rzeczywistej sytuacji, zdolność wyboru odpowiedniej do sytuacji czynności. Mając to na uwadze, wyda-je się logiczny następujący algorytm konstruowania systemu rozwoju kultury organizacyj-nej:
1) należy w pierwszej kolejności wyznaczyć umiejętności pracowników potrzebne do tego, aby firma stała się liderem;
2) następnie trzeba znaleźć niezbędny zestaw wiedzy; 3) dalej – zapewnić transfer wiedzy;
4) i w końcu – tworzyć i doskonalić umiejętności pracowników.
7 K. Konecki, Pozyskiwanie pracowników o strategicznych kompetencjach, [w:] Szkice z zarządzania zasobami
ludzkimi, red. H. Król, Warszawa 2002.
8 Nowa Encyklopedia Powszechna, Warszawa 1995–1996.
9 Słownik podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji, red. S. Sławiński,
2. Umiejętności twarde i miękkie
Przyjmuje się dzielić umiejętności na dwie grupy: umiejętności twarde (hard skills) i umiejętności miękkie (soft skills). Umiejętności twarde odnoszą się przede wszystkim do znajomości procedur pracy na konkretnych stanowiskach, czyli do profesjonalnych i tech-nicznych umiejętności. Umiejętności twarde można łatwo zidentyfikować i potwierdzić dyplomami bądź certyfikatami, równie łatwo je udowodnić biorąc udział np. w rozmowie kwalifikacyjnej bądź testach i zmierzyć. Rozwijanie twardych kompetencji jest więc zależne wyłącznie od tego, jaki zawód wykonujemy bądź chcemy wykonywać.
Umiejętności miękkie obejmują zestaw cech psychofizycznych i umiejętności społecznych. Koncentrują się na zachowaniu człowieka, postawach, sposobie bytowania. Dotyczą przede wszystkim zarządzania własną osobą, motywacji oraz umiejętności interpersonalnych. Umiejętności miękkie to przede wszystkim:
− umiejętności osobiste – sprawne zarządzanie sobą i swoją pracą, zdolność do motywowania samego siebie, zorganizowanie zajęć;
− umiejętności interpersonalne – obejmują komunikowanie się z ludźmi, przeko-nywanie ich do swoich racji, motywowanie, inspirowanie, zarządzanie zespoła-mi.
Umiejętności miękkie są podstawą każdej pracy, są najbardziej uniwersalne.
Należy jednak podkreślić, że sam fakt przyswojenia i ciągłego rozwijania umiejętno-ści miękkich nie jest warunkiem wystarczającym do bycia sprawnym interpersonalnie i społecznie. Nieodzowne jest posiadanie wiedzy społecznej, która daje możliwość doko-nywania analiz sytuacji, stosowania adekwatnej strategii postępowania, reprezentowania odpowiedniej postawy nacechowanej pozytywnym nastawieniem do innych i do siebie.
W przeciwieństwie do umiejętności twardych, umiejętności miękkie bywają niejed-nokrotnie niewymierne i trudne do precyzyjnego oszacowania. Jednakże są kluczowym elementem kompetencji zawodowych, które pomagają pracownikowi odnaleźć się na ryn-ku pracy, a organizacji zdobyć i utrzymać przewagę konryn-kurencyjną.
Instytut Maksa Plancka w Monachium (Niemcy) wyróżnia cztery rodzaje umiejętno-ści miękkich, szczególnie ważnych w dzisiejszym społeczeństwie:
1. Dynamika osobista: poczucie odpowiedzialności, dążenie do osiągnięć, pewność siebie, wysoka motywacja.
2. Obszar relacji międzyludzkich: kontakt, obiektywna samoocena, empatia i współczucie dla innych ludzi.
3. Dążenie do sukcesu: zaangażowanie, motywacja do utrzymania statusu, skłon-ność do porządkowania, inicjatywa.
4. Wytrzymałość: odporność na krytykę, odporność na niepowodzenia, pozytywna konstrukcja emocjonalna, twardość postawy życiowej, zadowolenie z pracy10.
Odmienną klasyfikację umiejętności miękkich przedstawia D. Iwanow. Autor dzieli umiejętności miękkie na trzy bloki: cechy osobiste, umiejętności komunikacyjne, dodat-kowa wiedza zawodowa11.
Do cech osobistych autor zalicza między innymi: uczciwość, pracowitość, dokład-ność, punktualdokład-ność, odpowiedzialdokład-ność, rzeteldokład-ność, komunikatywdokład-ność, kreatywdokład-ność, umie-jętność radzenia sobie ze stresem, zdolność do podejmowania decyzji w krótkim czasie, zdolność uczenia się i zdolność do nauczania innych, krytyczne myślenia, zarządzania cza-sem i finansami. Cechy te są istotne dla człowieka jako człowieka i jako pracownika; po-nadto są uznawane za wyjątkowo cenne przez wszystkich pracodawców, niezależnie od te-go, jaki rodzaj pracy ma być podjęty przez pracownika.
Umiejętności komunikacyjne łączą się bezpośrednio ze zdolnościami komunikacyj-nymi: interpersonalnymi i w organizacji oraz z umiejętnościami zarządzania, takimi jak: ustanowienia relacji, praca zespołowa, słuchanie i zrozumienie rozmówcy, negocjacje, umiejętność perswazji, wystąpienia publiczne, prowadzenie prezentacji, prowadzenie dys-kusji, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, przywództwo, szkolenie innych, motywowanie, tworzenie efektywnych zespołów z uwzględnieniem różnic kulturowych, rozwiązywanie konfliktów.
Umiejętności związane z „dodatkową wiedzą zawodową” wypracowywane są w trakcie nabywania doświadczenia zawodowego, nie można ich zdobyć w toku edukacji szkolnej. Do tych umiejętności można zaliczyć choćby umiejętność wyszukiwania infor-macji, tworzenie baz klientów czy dostawców, znajomość mapy transportu drogowego w regionie czy posługiwanie się językiem obcym12.
Zarówno umiejętności twarde, jak i miękkie wpływają na jakość wykonywanej pracy oraz efektywność. Przydatność kandydata warunkuje posiadanie cech pochodzących z obu grup. Kluczowe umiejętności są inne dla każdego stanowiska pracy.
3. Interakcja twardych i miękkich umiejętności
B. Bartkowiak, ekspert do spraw rekrutacji i polityki personalnej w Niemczech, uwa-ża, że umiejętności miękkie i twarde są równorzędne co do ważności dla organizacji13.
10 O. Абашкина, Soft skills: ключ к карьере, „Справочник по управлению персоналом” 2008, nr 9,
s. 124–126.
11 Д. Иванов, Путь к вершине. Факторы успеха. Что важнее: soft skills или hard skills?, Журнал
„Управление человеческим потенциалом” 2010, nr 3, s. 10.
12 Д. Иванов, Путь к вершине..., op. cit., s. 10.
13 O. Сосницкая, Soft Skills Мягкие навыки твердого характера,
http://www.dw.com/ru/soft-skills- %D0%BC%D1%8F%D0%B3%D0%BA%D0%B8%D0%B5-
%D0%BD%D0%B0%D0%B2%D1%8B%D0%BA%D0%B8-
Stojąc na stanowisku równorzędności umiejętności twardych i miękkich, H.A. Длугунович14 przedstawia ich charakterystykę:
Tabela 1. Charakterystyka porównawcza umiejętności twardych i miękkich
Umiejętności twarde Umiejętności miękki
doświadczenie zawodowe wartości osobiste
techniczne, wiedzę, kwalifikacje modele zachowań
krytyczne w krótkim okresie krytyczne w dłuższym zachowaniu rozwój odbywa się szybciej rozwój odbywa się wolniej z mniejszym wysiłkiem i gwarantowanym
wynikiem (po spełnieniu podstawowych kryteriów: motywacja, zdolność do ucze-nia się)
z większym wysiłkiem osiągnięcia pożą-danego poziomu, nie jest gwarantowane (ograniczenie kompetencji, głęboka zinte-growanie w strukturę osobowości) praktycznie nie mają skłonności do
po-wrotnego rozwoju
w specyficznych warunkach mają skłon-ność do powrotnego rozwoju
Źródło: opracowanie własne na podstawie H.A. Длугунович, Soft skills..., op. cit., s. 219.
Dobrym przykładem interakcji i współważności twardych i miękkich umiejętności jest stanowisko menedżera sprzedaży. „Umiejętnościami twardymi” menedżera sprzedaży będzie wiedza, którą otrzymał w trakcie kształcenia (z ekonomii, rachunkowości, statysty-ki, marketingu, zarządzania i innych). Wiedza ta stanowi podstawę jego zawodu, ale o jego sukcesie jako specjalisty będą decydowały: cierpliwość, uprzejmość, grzeczność, a także zdolność do negocjowania, budowania zespołu czy skutecznego promowania produktu. Niektóre z tych cech i umiejętności mogą być niejako dane z natury lub wykształcone w toku procesu wychowawczego; inne zaś, jak choćby umiejętność budowania zespołu, przychodzą z doświadczeniem.
Przyglądając się typowym ogniwom rozwoju zawodowego menadżera: stażysta – kie-rownik zespołu – kiekie-rownik projektu – dyrektor, można wskazać zależność, jaka zachodzi pomiędzy umiejętnościami twardymi a miękkimi oraz ustalić ich rolę w kreowaniu kariery menedżerskiej (wykres 1).
Istotnymi dla stażysty są umiejętności twarde, jako że musi on wykazać się wiedzą specjalistyczną, techniczną. Ponadto dobrze jest, jeśli stażysta pracuje nad sobą, nad osobi-stą skutecznością15, stawia na osiąganie założonych celów, umie zarządzać czasem, jest
od-porny na stres, ma poczucie odpowiedzialności, myśli kreatywnie i analitycznie, umiejęt-nie przygotowuje prezentacje.
14 H.A. Длугунович, Soft skills як необхідна складова підготовки ІТ-фахівців, „Вісник Хмельницького
національного університету”2014, nr 6 (219), s. 239–242.
Kierownik zespołu powinien już dysponować wysoko rozwiniętymi umiejętnościami komunikacji interpersonalnej, umiejętnościami pracy w grupie oraz rozwiązywania kon-fliktów, prowadzenie negocjacji, przekonywania, podejmowania grupowych decyzji16.
Kierownikowi projektu potrzebne są ponadto umiejętności organizacyjne, a wśród nich między innymi: umiejętność budowania i konsolidowania zespołu, umiejętność utworzenia i sprawnego wykorzystania systemu komunikacji w zespole, umiejętności za-rządzania i motywowania członków zespołu, umiejętność wspierania rozwoju pracowni-ków i liderów.
Główną aktywnością na stanowisku kierowniczym jest jednak prawidłowe i terminowe podejmowanie decyzji oraz motywowanie i aktywizowanie podwładnych. Oznacza to, że dla dyrektora ważne są umiejętności strategiczne: planowanie strategiczne, podejmowanie strategicznych decyzji, umiejętność pracy w warunkach ryzyka, umiejęt-ność delegowania uprawnień i zadań.
Rozkład umiejętności twardych i miękkich na każdym etapie kariery jest odmienny. Na początku akcent pada na umiejętności techniczne (twarde), by następnie przesuwać się na umiejętności komunikacyjne, zarządcze i strategiczne (miękkie). W miarę rozwoju ka-riery wzrasta ranga umiejętności miękkich głównie dlatego, że zmienia się charakter ak-tywności.
Wykres 1. Rozkład umiejętności twardych i miękkich według poziomu kariery
Umiejętności twarde dyrektor kierownik projektu kierownik zespołu
stażysta Umiejętności miękkie
Źródło: opracowanie własne.
4. Edukacyjny aspekt rozwoju zawodowego menedżera
Umiejętności miękkie, jak się okazuje, nie są tylko kwestią charakteru czy rezultatem kształcenia. Profesor H. Wagner, dziekan Wydziału Studium Generale Monachijskiej Wyższej Szkoły Nauk Stosowanych, podkreśla, że umiejętności miękkie są nabywane stopniowo wraz z wiekiem17. Większość umiejętności zazwyczaj jest wynikiem pracy na
sobą, a praca nad kluczowymi umiejętnościami miękkimi powinna rozpocząć się już w czasach studenckich.
Pierwszym krokiem w zawodowej karierze menedżera jest stażysta. Edukacja w zakresie umiejętności miękkich powinna obejmować kształcenie między innymi
16 H. Mintzberg, The Manager`s Job: Folclore and Fac, „Harvard Business Review” 1990, nr 2, s.163–176. 17 O. Сосницкая, Soft Skills..., op. cit.
jętności zarządzania sobą w czasie, zarządzania stresem, dyspozycji twórczych, umiejętno-ści bycia skutecznym. W pewnym wymiarze projekt M. Olczak taką edukację zapewnia.
Podstawą projektu kształcenia przyszłych menedżerów M. Olczak stała się rozwijają-ca i umacniająrozwijają-ca się tendencja współczesnego kształcenia, nastawiona nie tylko na przeka-zywanie wiedzy specjalistycznej, lecz także na świadome przedsiębranie działań skierowa-nych na kształtowanie umiejętności i dyspozycji. Najlepszym dowodem tak pojętej idei współczesnej edukacji na szczeblu wyższym jest choćby zmiana orientacji w stawianych przyszłym pracownikom wymaganiach – z umiejętności twardych na umiejętności mięk-kie. Ze względu na to M. Olczak proponuje trening umiejętności twórczych, trening twórczego rozwiązywania problemów i zadań poznawczych, trening wyznaczania celów i sprawności działania18. Zestawy celowo dobranych ćwiczeń, opracowane w poradniku
metodycznym dla nauczycieli akademickich uczelni technicznych Warsztaty samodosko-nalenia, zawierają ponadto: trening komunikacji interpersonalnej, trening tworzenia grup i zespołów zadaniowych, trening inteligencji emocjonalnej, trening motywacji i woli. War-to podkreślić, że treningi z zakresu tych umiejętności miękkich przygoWar-towują już studen-tów do pełnienia ról menedżera zespołu czy menedżera projektu. Ponadto daje się zauwa-żyć i inny walor projektu: splata się on ze współczesnymi strategiami dydaktycznymi, a mianowicie „nauczaniem poszukującym”, „uczeniem we współpracy” i „nauczaniem przez doświadczenie”.
Przygotowując studentów do bycia kierownikiem zespołu, należy zwrócić szczególną uwagę na umiejętności komunikacji interpersonalnej, pracy w grupie, łagodzenia i rozwiązywania konfliktów czy umiejętności i techniki negocjacji. Przykładem może być szkoła monachijska19, oferująca kursy i różne seminaria dla rozwoju umiejętności
mięk-kich, w trakcie których studenci rozwijają między innymi umiejętności komunikacji i interakcji, rozwiązywania konfliktów.
Umiejętność pracy w zespole studenci rozwijają podczas przygotowania wspólnego projektu, eseju lub prezentacji. Młodzi ludzie uczą się rozdzielać zadania, organizować czas na wyszukiwanie i porządkowanie informacji, postępować metodycznie, by zrealizować zadanie. Praca nad projektami i uczestnictwo w różnych studenckich inicjatywach uczą wytrwałości w pracy, rozwijają odporność na obciążenia, kształtują postawę brania odpo-wiedzialności za podjęte decyzje; pomagają także doskonalić studentom umiejętności ko-munikacyjne, w tym przemówienia publicznie.
O ważności kształcenia umiejętności w zakresie komunikacyjnym przekonuje A. Kessler. Na prowadzonych przez siebie seminariach koncentruje się na tak zwanej „lek-kiej rozmowie” – łatwej i swobodnej konwersacji. Podczas zajęć autorka walczy z błędnym przekonaniem wielu osób, że podczas pierwszego kontaktu należy powiedzieć „coś bardzo mądrego, wesołego czy oryginalnego. To błąd, ponieważ wtedy ludzie zaczynają się peszyć, jąkać i denerwować. Nie należy zapominać o tym, że lekka rozmowa to tylko środek, jej treść nie musi stać na pierwszym planie. Naprawdę to ważna jest ogólna atmosfera
18 M. Olczak, Warsztaty samodoskonalenia, Łódź 2009. 19 O. Сосницкая, Soft Skills..., op. cit.
mowy. Podczas lekkiej rozmowy podświadomie analizujemy postawę człowieka, jego in-tonację, ogólny humor. Otrzymujemy bardzo dużo niewerbalnej informacji”20.
„Lekka rozmowa” jest bardzo ważnym czynnikiem kariery, ponieważ często od niej zależą kontakty i stosunki z innymi ludźmi. Być może znajomość reguły „lekkiej rozmo-wy” wpłynie rozstrzygająco na tok kariery. Nie można zapominać, że biznes jest zawsze związany z ludźmi i łączy się z obcowaniem z nimi, z ustalaniem stosunków między nimi, z przedstawianiem swoich idei w najbardziej pozytywnej i przekonywującej formie. Z tego choćby względu należy uczyć się poprawnie prowadzić „lekką rozmowę” i doskonalić jej mistrzostwo.
Ażeby „lekka rozmowa” przyniosła spodziewane rezultaty, proponuje się pewne re-guły jej prowadzenia. Jedna z nich mówi o dobraniu odpowiedniego tematu rozmowy. Jest to o tyle ważne, że temat uwarunkowany jest mentalnością narodową – może okazać się „nieprzyzwoity” ze względu na pochodzenie rozmówcy. Na przykład w Niemczech nie powinno się mówić o pensji i wynagrodzeniach finansowych, gdy tymczasem w USA roz-mowa o dochodach jest uważana za dopuszczalną21. Na południu Europy rozmówcy
czę-sto podejmują w dialogu temat rodziny. W Niemczech rozmowa o rodzinie z osobami ma-ło nam znanymi wydaje się być niestosowną. Temat rodziny uznawany jest bowiem za in-tymny22.
Eksperci potwierdzają spostrzeżenia A. Kessler, że nie można bagatelizować znacze-nia small talk, ponieważ dowolny kontakt zaczyna się właśnie od „lekkiej rozmowy”, „od-bywa się jakby pierwsze wzajemne skanowanie23. Dodają także, że umiejętności small talk
i, szerzej, umiejętności miękkie to sposób i środek wyrażenia umiejętności twardych. Wykształcenie umiejętności organizacyjnych, w tym umiejętności budowania zespo-łu i systemu komunikacji w zespole oraz motywowania pracowników, jest konieczne dla menedżera projektu. Wydaje się, że cennymi inicjatywami będą te oparte na teorii inteli-gencji emocjonalnej.
Model inteligencji emocjonalnej opracowany przez D. Golemana24 sugeruje, że
inte-ligencja emocjonalna składa się z takich komponentów jak: świadomość, samoregulacja, empatia oraz umiejętności społeczne. Autor określił je umiejętnościami miękkimi.
Samoświadomość według D. Golemana obejmuje następujące umiejętności: zdol-ność identyfikowania swoich emocji, zaangażowanie w podejmowaniu decyzji, określanie swoich mocnych i słabych stron, wyznaczanie swoich celów życiowych i priorytetów, pewność siebie – gotowość do rozwiązywania trudnych zadań.
Samoregulacja wymaga dokładnej samooceny, to znaczy wiedzy o własnych silnych i słabych stronach, a także zdolności hamowania impulsów, kontrolowania emocji i ich wykorzystania dla dobra swojego i ogółu, wsłuchiwania się w swoje wewnętrzne uczucia przy wyborze sposobu zachowania lub trybu działania, przystosowywania się do
20 A. Kessler, Small Talk von A bis Z. 150 Fragen und Antworten, Offenbach 2007, s. 5. 21 Ibidem, s. 59.
22 Ibidem, s. 30, 87. 23 Ibidem, s. 32.
jącej się sytuacji oraz otwartości, szczerego wyrażania uczuć i przekonań, adaptacji, woli zwycięstwa, ciągłego pragnienia doskonalenia się, kreatywności, inicjatywy, wykorzystania możliwości lub ich tworzenia oraz optymizmu – zdolności do widzenia możliwości, a nie zagrożenia.
Empatia (zwana też społeczną wrażliwością) zakłada następujące dyspozycje: zdol-ność do współodczuwania i stawiania się w miejsce innych, akceptowania ich punktu wi-dzenia sytuacji oraz odczuwania emocji innych osób, zwłaszcza w toku podejmowania de-cyzji. Obejmuje ona także świadomość biznesową (zrozumienie ruchów, trendów i inte-rakcji wewnątrz organizacji) i, dzięki uprzejmości, kontrolę satysfakcji klientów oraz tworzenie w firmie dobroczynnego klimatu. Empatię determinuje motywacja – zdolność do realizacji celu.
Umiejętności społeczne obejmują: zdolność do budowania relacji z ludźmi, aby mo-tywować ich i kierować nimi zgodnie z wytyczonymi celami, zdolność do inspirowania współpracowników, zdolność przyciągania ludzi na swoją stronę i oczekiwania od nich wsparcia i pomocy, zdolność nakreślania celów, zdolność określania słabych stron pod-władnych, zdolność znajdowania sposobów pokonywania przeszkód i rozwiązywania kon-fliktów, umiejętność rozumienia różnych opinii i poszukiwania punktów stycznych, umie-jętność współpracy i zaangażowania podwładnych do aktywnego poszukiwania wspólnych ideałów.
Do umiejętności społecznych D. Goleman zalicza również umiejętności „zarządzania relacjami”, a wśród nich: umiejętności inspirujące – zdolność inspirowania pracowników atrakcyjną wizją przyszłości; wpływ – zdolność przyciągania na swoją stronę i zdobywania wsparcia; pomoc w samodoskonaleniu – zrozumienie celów, zdolności i wad podwład-nych, umiejętność dawania właściwej rady; wspieranie zmian – występowanie w obronie niezbędnych przekształceń, zdolność do znalezienia sposobów pokonywania przeszkód; rozwiązywanie konfliktów – umiejętność zrozumienia różnych opinii i znajdowania punk-tów wspólnych; współpraca – zaangażowanie podwładnych w aktywne dążenie do wspól-nych ideałów.
Cennym przedsięwzięciem edukacyjnym na rzecz EQ może być propozycja M. Olczak25.
Podsumowanie
Twórcza organizacja to organizacja rozwijająca się zgodnie z tendencjami, wymoga-mi i potrzebawymoga-mi gospodarczywymoga-mi przestrzeni, w której funkcjonuje, oraz inicjująca twórczy potencjał swoich pracowników do rozwijania przez nich zainteresowań zawodowych i aspiracji związanych z pracą. O twórczej organizacji mówimy wtedy, gdy między innymi system zachowań organizacyjnych wspiera pracowników w procesie pracy, gdy przywódz-two i formy partycypacji są adekwatne do podejmowanych zadań, gdy środowisko pracy
25 M. Olczak, EQ w zarządzaniu organizacją. Scenariusze zajęć dla studentów wydziałów organizacji i
ma charakter „uczącego się”, gdy rozwój zawodowy pracownika przebiega w ramach ogólnego rozwoju człowieka26.
Twórcza organizacja to „przedsiębiorstwo uczące się – organizacja, która ułatwia uczenie się wszystkich swoich pracowników i nieustannie przeobraża się. W przedsiębior-stwie uczącym się:
− wszyscy pracownicy widzą siebie jako osoby uczące się w imieniu przedsiębior-stwa; biorą odpowiedzialność za rozwój osobisty, aby dotrzymać kroku zmia-nom, zarazem czują się odpowiedzialni za utrzymanie przedsiębiorstwa w stanie odpowiadającym wymogom efektywności funkcjonowania i rozwoju;
− zmierza się do zastąpienia tradycyjnych relacji przełożony podwładny samoza-rządzaniem; pracownicy są proaktywni i podejmują działania z własnej inicjaty-wy; odgórne kierowanie zostaje ograniczone i zostaje zmniejszony zakres kon-troli;
− panuje duch samorozwoju; pracownicy biorący odpowiedzialność za osobiste uczenie się i usprawnianie pracy; mają przestrzeń dla doskonalenia; są traktowa-ni jako osoby dojrzałe psychicztraktowa-nie i mają wpływ na prowadzoną działalność go-spodarczą;
− przedsiębiorstwo funkcjonuje niczym konsorcjum małych biznesów; każdy trak-tuje pracę jako swój biznes z charakterystyczną energią i wysiłkiem; cała organi-zacja przypomina wspólny rynek umieszczony w strategicznej strukturze nośnej, gdzie ludzie dokonują wymiany oraz handlują z użytkownikami, dostawcami i odbiorcami; powodzenie tak rozumianego przedsiębiorstwa leży w interesie każdego;
− przedsiębiorstwo jako całość tworzy, zbiera, rozpowszechnia i wykorzystuje no-wą wiedzę, a także utrzymuje i rozwija kluczowe kompetencje, dzięki którym wyróżnia się pozytywnie”.27
Formowaniu się twórczej i uczącej się organizacji sprzyjają pracownicy, którzy od-znaczają się wysokimi kwalifikacjami zawodowymi i kompetencjami.
Prowadzone badania naukowe nad kompetencjami menedżerów wykazały, że źródłem sukcesów zawodowych były w dużym stopniu kompetencje społeczno-psychologiczne oraz cechy osobowości kadry zarządzającej. Wśród kluczowych umiejętności określających menedżera skutecznego wyróżniono:
− umiejętność komunikowania się, w tym umiejętność uważnego słuchania werbalnego i niewerbalnego oraz współdziałania w komunikacji;
− umiejętność przywództwa (analiza relacji pomiędzy osobą kierującą a zespołem);
26 J. Penc, Menedżer..., op. cit.; A. Toffler, H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji..., op. cit.; M. Франц, Школа
в контексті..., op. cit., с. 2–8.
− kompetencję emocjonalna, w tym sposób radzenia sobie ze sobą i z innymi ludźmi;
− umiejętność rozpoznawania emocji, w tym rozpoznawanie schematów, czyli myślenie „całościowe”, co pozwala na selekcję informacji strategicznych; − skuteczne radzenie sobie ze stresem;
− poczucie koherencji (bodźce ze środowiska zewnętrznego i wewnętrznego są wyzwaniem wartym wysiłku i zaangażowania);
− innowacyjność i umiejętność przystosowania się; − otwartość na nowe metody i formy pracy;
− motywacja, w tym dążenie do osiągnięć, zaangażowanie, inicjatywa i optymizm; − empatia.
Badania dowiodły jednocześnie, że im wyższe stanowisko, tym mniejszego znaczenia nabierają kwalifikacje, a ważniejsze stają się kompetencje28.
Dla skutecznie funkcjonującej organizacji priorytetowe znaczenie ma więc rozwój oraz wysoki poziom umiejętności miękkich pracowników i kadry zarządzającej. Ostatnie badania rynku pracy wskazują, że większość pracodawców uważa umiejętności miękki za równie ważne, jak wiedzę i umiejętności zawodowe. Jednocześnie podkreślają oni, że umiejętności twarde szybko się dezaktualizują w dynamicznie zmieniających się warun-kach gospodarczo-rynkowych, gdy tymczasem umiejętności miękkie to umiejętności uni-wersalne, które są zawsze aktualne: wspierają profesjonalny rozwój organizacji i budowę indywidualnej karierę. Sukces osobisty i organizacyjny determinowany jest umiejętno-ściami miękkimi29.
Mając te kwestie na uwadze, edukacja powinna sprzyjać kształceniu i rozwijaniu umiejętności miękkich. I. Kajmak, doradca zawodowy z Uniwersytetu w Düsseldorfie, jest przekonana, że wszystkie te umiejętności będą w przyszłości potrzebne studentom do bu-dowania ich własnych karier. Nie należy więc lekceważyć i zaniedbywać kształcenia umie-jętności miękkich30.
Niestety na edukację w zakresie kształcenia umiejętności miękkich należy spojrzeć krytycznie. Co prawda pojawiają się cenne inicjatywy edukacyjne – oto na przykład 80% niemieckich uniwersytetów w swoich programach uwzględniło kursy umiejętności miękkich – jednakże daje się zauważyć brak systemowego kształcenia umiejętności mięk-kich. Koncentracja edukacji akademickiej na kształceniu kwalifikacji i umiejętności twar-dych jest tego wyrazem. H. Minzberg przekonuje, że edukacja proponowana w MBA to strata dużej ilości czasu31. Tradycyjne programy MBA uczą nieodpowiednich ludzi
nie-odpowiednimi metodami i uzyskują nieodpowiednie wyniki. Takie dyscypliny jak finanse, prawo czy marketing księgowy zajmują nieproporcjonalnie dużo czasu kosztem
28 M. Olczak, Warsztaty samodoskonalenia, op. cit., 2009.
29 M. Armstrong, Jak być lepszym menedżerem, przeł. P. Turnau, Warszawa 1997. 30 I. Kajmak, Perspektiven nach dem Studium. Career Service, Düsseldorf 2015.
31 H. Mintzberg, Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
nia niezmiernie ważnych umiejętności miękkich: nawiązywania kontaktu, budowania sa-tysfakcjonujących stosunków międzyludzkich, przywództwa, niestandardowego myślenia, czyli właśnie tych umiejętności, które wyróżniają lepszych od gorszych w świecie mana-gementu. Skutki takiego podejścia są negatywne – rynek jest przepełniony dyplomowa-nymi młodymi liderami, którzy nie mają rzeczywistych umiejętności do kierowania. Taki system, niewątpliwie, jest dysfunkcjonalny.
Bibliografia
Абашкина O., Soft skills: ключ к карьере, „Справочник по управлению персоналом” 2008, nr 9.
Armstrong M., Jak być lepszym menedżerem, przeł. P. Turnau, Warszawa 1997. Bratnicki M., Transformacja przedsiębiorstwa, Katowice 1998.
Drucker P.F., Menedżer skuteczny, przeł. J. Górski, J. Szyfter, Kraków 1994.
Длугунович Н.А., Soft skills як необхідна складова підготовки ІТ-фахівців, „Вісник Хмельницького національного університету” 2014, nr 6 (219).
Франц M., Школа в контексті вибраних аспектів творчої організації, „Постметодика” 2016, №1 (124) ПОІППО, Полтава.
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э., Эмоциональное лидерство, Москва 2008.
Иванов Д., Путь к вершине. Факторы успеха. Что важнее: soft skills или hard skills?, Журнал „Управление человеческим потенциалом” 2010, nr 3.
Kajmak I., Perspektiven nach dem Studium. Career Service, Düsseldorf 2015. Kessler A., Small Talk von A bis Z. 150 Fragen und Antworten, Offenbach 2007. Konecki K., Pozyskiwanie pracowników o strategicznych kompetencjach, [w:] Szkice z
za-rządzania zasobami ludzkimi, red. H. Król, Warszawa 2002.
Kwiatkowski S.M., Sępkowska Z., Budowa standardów kwalifikacji zawodowych w Polsce, Warszawa – Radom 2000.
Mintzberg H., The Manager’s Job: Folclore and Fact, „Harvard Business Review” 1990, nr 2.
Mintzberg, H., Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, San Francisco 2004.
Nowa Encyklopedia Powszechna, Warszawa 1995–1996.
Olczak M., Kwalifikacje i kompetencje nauczyciela, „Edukacja i Dialog” 2009, nr 4 (207). Olczak M., Warsztaty samodoskonalenia, Łódź 2009.
Olczak M., EQ w zarządzaniu organizacją. Scenariusze zajęć dla studentów wydziałów or-ganizacji i zarządzania, „Zarządzanie i Edukacja” 2013, nr 87.
Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami w organizacji, [w:] Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, red. A. Ludwiczyński, Warszawa 2000. Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Łódź 2000.
http://www.dw.com/ru/soft-skills-%D0%BC%D1%8F%D0%B3%D0%BA%D0%B8%D0% B5-%D0%BD%D0%B0%D0%B2%D1%8B%D0%BA%D0%B8-%D1%82%D0%B2% D0%B5%D1%80%D0%B4%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D1%85%D0%B0%D1%80 %D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B0/a-4837922 [8.04.2016]. Słownik podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji,
red. S. Sławiński, Warszawa 2013.
Toffler A., Toffler H., Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, przeł. J. Łoziński, Poznań 1996.
Olga Banit
Edukacyjny aspekt rozwoju zawodowego menedżera
Niniejszy artykuł ma charakter postulatywny, jednakże przedstawione treści mogą przyczynić się do przeprowadzenia analizy porównawczej.
Współczesny rynek pracy wymaga od pracowników szerokiej gamy umiejętności. Wśród nich znajdują się umiejętności twarde (hard skills) i umiejętności miękkie (soft skills). Umiejętności twarde to przede wszystkim umiejętności związane ze znajomością procedur pracy i techniczne. Umiejętno-ści miękkie, uznawane za uniwersalne, to zdolnoUmiejętno-ści głównie społeczne i komunikacyjne.
Według danych Berlińskiego Instytutu Badań Socjologicznych pracodawcy przy doborze współpracowników zwracają baczną uwagę na zestaw umiejętności miękkich. Uczelnie zdecydowały, że przyszli specjaliści muszą przygotować się do istniejącej sytuacji na rynku pracy. Helmut Wagner, Ilka Kajmak, Bettina Bartkowiak uważają, że praca nad kluczowymi umiejętnościami miękkimi po-winna rozpocząć się już w czasach studenckich. Postulaty kształcenia i rozwijania umiejętności miękkich wśród studentów wydziałów organizacji i zarządzania poparto wybranymi przykładami.
Słowa kluczowe: umiejętności twarde, umiejętności miękkie, menedżer. Educational aspect of professional development manager
This article is postulative by nature. However, the presented content can be used for compara-tive analysis.
The modern labor market requires from professionals a wide range of skills. There are hard skills and soft skills among them. Hard skills are primarily the skills associated with knowledge of rules and technical. Soft skills are considered universal, first of all, abilities social and communica-tive. Soft skills are considered universal; these abilities are mainly social and communicacommunica-tive.
According to the Berlin Institute for Sociological Research, firm employers are increasingly paying attention to soft skills when recruiting staff. Universities have come to the conclusion that fu-ture professionals have to be prepared for the labor market situation and its requirements. Helmut Wagner, Ilka Kajmak, Bettina Bartkowiak believe that the work on key soft skills should begin since student years. The postulate of learning and developing soft skills among students in organizational and management faculties has been supported by selected examples.
Keywords: hard skills, soft skills, managers.
