Zarządzanie przez efekty jako integralna część funkcji personalnej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 679. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2005. Aleksy Pocztowski Katedra Zarządzania Personelem. Zarządzanie przez efekty jako integralna część funkcji personalnej 1. Wstęp Potrzebę zarządzania przez efekty (performance management) dostrzeżono w praktyce i w teorii zarządzania już dawno, zaowocowało to rozwojem różnych ujęć tego zagadnienia oraz tworzeniem narzędzi mających wspierać rozwiązywanie praktycznych problemów. Zwraca jednak uwagę fakt, że problematyka ta nie doczekała się całościowego ujęcia w polskiej literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, w odróżnieniu do literatury anglojęzycznej, gdzie traktowana jest ona jako integralny składnik systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Tymczasem obserwowane przewartościowanie w podejściu do miejsca funkcji personalnej w organizacji i do roli pełniących ją osób, uzasadnia potrzebę kompleksowego ujęcia kluczowego problemu, jakim niewątpliwie jest efektywność i sposób zarządzania nią we współczesnych organizacjach. W związku z powyższym w artykule podjęto próbę przedstawienia zarządzania przez efekty jako elementu systemu zarządzania zasobami ludzkimi na tle współczesnego podejścia do zarządzania efektywnością w organizacji.. Przykładem mogą być publikacje całościowo ujmujące problematykę zarządzania zasobami ludzkimi, które pojawiły się w ostatnich latach na polskim rynku: [Zarządzanie… 2002; Szkice… 2002; Zarządzanie… 1998; Zasoby… 1999; Pocztowski 2003; Oleksyn 2001; Janowska 2002; Adamiec, Kożusznik 2000]. . ZN679.indb 5. 1/30/08 1:28:02 PM.

(2) Aleksy Pocztowski. . 2. Geneza i przesłanki zarządzania przez efekty Zarządzanie przez efekty jest przykładem zagadnienia, w odniesieniu do którego można mówić o ciągłości i zmianie. Ta pierwsza wynika z uniwersalnego znaczenia efektywności w funkcjonowaniu każdej organizacji, druga natomiast ze zmieniającego się na przestrzeni lat podejścia do jej postrzegania. Genezy współczesnego ujęcia zarządzania przez efekty można wprawdzie upatrywać w tradycyjnym zarządzaniu przez cele (management by objectives) [Humble 1975; Załęski 1993; Antoszkiewicz, Pawlak 2000], które jednak w praktyce nierzadko przybierało formę zbiurokratyzowanego i jednostronnego systemu ustalania celów i oceniania według zasady „z góry w dół” w oderwaniu od innych składników funkcji personalnej, co w konsekwencji doprowadziło do zdyskredytowania go i poszukiwania nowych rozwiązań wykorzystujących nowe koncepcje w zarządzaniu [Armstrong 2002, s. 391]. Współczesne zarządzanie przez efekty nawiązuje również do techniki zarządzania przez wyniki, zakładającej tworzenie centrów kosztów i centrów zysków oraz obszarów odpowiedzialności, zwiększanie swobody działania kierowników i pracowników, rozwijanie zarządzania przedsiębiorczego [Drucker 1992, 1994]. Wśród czynników, które wpłynęły na wdrażanie zarządzania przez efekty należy wymienić w pierwszej kolejności rosnącą konkurencyjność na coraz bardziej umiędzynarodowionym rynku, która wywiera presję na ustawiczne doskonalenie efektywności wewnątrz organizacji jako czynnik jej przetrwania i rozwoju. Istotny wpływ na pojmowanie istoty efektywności oraz zarządzanie nią wywarły koncepcje teoretyczne w zarządzaniu, podkreślające szczególne i rosnące znaczenie kapitału ludzkiego wśród czynników konkurencyjności przedsiębiorstw. Innowacje technologiczne są kolejnym czynnikiem wpływającym na podejście do zarządzania przez efekty, przyczyniają się bowiem do uzyskiwania przez firmy przewagi konkurencyjnej, wymagają więc nowych kompetencji od ludzi, którzy się nimi posługują oraz nowych systemów kierowania zespołami. Restrukturyzacja organizacyjna, której doświadczają przedsiębiorstwa w ostatnich kilkunastu latach, wpływa na zmianę tradycyjnych ról kierowniczych oraz oczekiwań pod adresem pracowników, co przekłada się bezpośrednio na sposób zarządzania lub inaczej mówiąc podejście do formułowania celów, monitorowania ich realizacji i oceniania efektów. Na potrzebę implementacji zintegrowanych systemów zarządzania przez efekty wskazują również analizy i oceny stosowanych praktyk w zakresie oceniania i wynagradzania pracowników, z których wynikają mankamenty np. rocznych ocen okresowych czy też problemy z wdrażaniem systemów wynagradzania za efekty. Można więc stwierdzić, że zarządzanie przez efekty . ZN679.indb 6. Czynniki te zostały obszernie omówione m.in. w: [Williams 2000, s. 2–9].. 1/30/08 1:28:02 PM.

(3) Zarządzanie przez efekty jako integralna część…. . wynika zarówno z przyczyn znajdujących się w otoczeniu organizacji, jak i wymagań płynących ze strategii, struktury i kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. 3. Istota zarządzania przez efekty Zarządzanie przez efekty może być rozpatrywane z różnych perspektyw, czego rezultatem są odmienne definicje efektywności i pojęć pokrewnych, takich jak produktywność, wydajność, skuteczność, sprawność oraz różne ujęcia procesu zarządzania efektywnością, które można spotkać w literaturze przedmiotu. Ze względu na ramy opracowania nie będziemy tych różnic szczegółowo omawiać, ograniczając się konstatacji tego faktu oraz przyjęcia określonego rozumienia efektywności, odnosząc ją do stopnia przejawiania się cech, zachowań i wyników ludzkich działań związanych z wykonywaną pracą [Jackson, Schuler 2003, s. 454]. Jest to więc szersze ujęcie efektywności, wykraczające poza tradycyjne wąskie jej odnoszenie do stopnia osiągnięcia założonych celów. Należy bowiem przyjąć, że zachowania stanowią nie tylko wkład w osiągnięty wynik, ale same w sobie są wynikiem umysłowego i fizycznego wysiłku ludzi. Podobne stwierdzenie można odnieść do szeroko rozumianych cech (wiedzy, umiejętności, zdolności, postaw, wartości), które z jednej strony są podstawą zachowań ludzi w procesach pracy, z drugiej zaś są wynikiem określonej aktywności ludzkiej i wpływu czynników sytuacyjnych. W świetle powyższych uwag przyjmiemy, że zarządzanie przez efekty jest sformalizowanym i zintegrowanym procesem kształtowania cech, zachowań i wyników ludzkich działań związanych z wykonywanych pracą, którego celem jest wnoszenie wkładu w sukces organizacji. Jak już wspomniano wcześniej, zarządzanie przez efekty może być rozpatrywane na różnych poziomach, począwszy od efektywności poszczególnych pracowników, a skończywszy na efektywności całej organizacji. Pomiędzy nimi można rozróżnić wiele innych poziomów, na których może być praktykowane zarządzanie przez efekty, np. poziom zespołów, poziom procesów, poziom jednostek organizacyjnych. Można więc przyjąć, że w całościowym ujęciu system zarządzania przez efekty powinien obejmować minimum trzy elementy: – zarządzanie efektywnością całej organizacji, – zarządzanie efektywnością pracowników, – integrację zarządzania efektywnością na poziomie jednostkowym i organizacyjnym [Williams 2000, s. 9]. Zarządzanie przez efekty na poziomie całej organizacji wiąże się z planowaniem priorytetów w obszarze celów organizacyjnych, przy uwzględnieniu misji firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekście czynników sytuacyjnych. Drugim elementem zarządzania przez efekty na poziomie całej organizacji jest doskonalenie efektywności za pomocą takich metod, jak kompleksowe zarządzanie. ZN679.indb 7. 1/30/08 1:28:02 PM.

(4) Aleksy Pocztowski. . jakością (TQM), reinżynieria procesów biznesowych (BPR), benchmarking, analiza konkurencji, badanie opinii pracowników. Trzecim składnikiem zarządzania przez efekty na tym poziomie jest monitoring (przegląd) efektywności, polegający na pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewnętrznego. Zarządzanie przez efekty na poziomie jednostki (zespołu) obejmuje również trzy główne składniki, tj. planowanie zadań w obszarze efektywności, stymulowanie efektywnych zachowań w procesie pracy oraz ocenę efektów. W fazie planowania uzgadniania się efekty, które zamierza się osiągnąć w odniesieniu do obszaru zadaniowego danej osoby lub zespołu, zachowań prowadzących do skutecznej realizacji zadań oraz cech (kompetencji) warunkujących tę skuteczność. W fazie stymulowania efektywności punkt ciężkości spoczywa na monitorowaniu bieżących działań, udzielaniu wsparcia oraz informacji zwrotnej umożliwiającej korygowanie stosowanych praktyk. Faza oceny efektów zamyka określony cykl zarządzania przez efekty, otwierając jednocześnie kolejny. Do głównych zadań w tej fazie należą: wykonanie sformalizowanej i całościowej ewaluacji osiągniętych efektów, ustalenie przyczyn ewentualnych błędów, dokonanie modyfikacji przyszłych działań. Ogromne znaczenie w systemie zarządzania przez efekty ma integracja działań na poziomie całej organizacji i na poziomie indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia możliwie wysokiej spójności między efektami poszczególnych osób a efektywnością organizacyjną. Mimo że z teoretycznego punktu widzenia wydaje się to oczywiste, to jednak w praktyce często nie jest łatwe do zrealizowania na skutek np. niedoinformowania pracowników co do priorytetów czy też braku zrozumiałego przełożenia ich działań na efekty organizacyjne. Na rys. 1 przedstawiono zintegrowany model zarządzania przez efekty, zawierający perspektywę całej organizacji oraz indywidualnych pracowników. Punktem wyjścia w zintegrowanym modelu zarządzania przez efekty jest określenie misji i wizji oraz ich komunikacja wszystkim członkom organizacji. Na poziomie całej organizacji powinny być też określone standardy odnoszące się do efektywności na różnych poziomach organizacyjnych oraz zasady oceny wkładu poszczególnych jednostek organizacyjnych w realizację strategii. Stanowią one podstawę kształtowania poszczególnych procesów zarządzania przez efekty. W literaturze przedmiotu i w praktyce zarządzania można spotkać różne ujęcia cyklu zarządzania przez efekty na poziomie indywidualnych pracowników bądź ich zespołów oraz różne terminy stosowane do opisu poszczególnych etapów, np. w ramach etapu planowania efektów: ustalanie celów zadań, standardów, zachowań, kryteriów, wyników kluczowych, obszarów odpowiedzialności; na etapie doskonalenia efektywności spotyka się z kolei takie określenia, jak: monitorowanie zachowań i wyników, wzmacnianie zachowań, wygaszanie zachowań, sprawowanie bieżącej kontroli; w fazie oceny efektów pojawiają się działania związane z mierzeniem, oceną, informacją zwrotną, modyfikowaniem zadań, zachowań, kompetencji w przyszłości. . ZN679.indb 8. 1/30/08 1:28:02 PM.

(5) Zarządzanie przez efekty jako integralna część…. . Elementarny proces zarządzania przez efekty odbywa się na poziomie indywidualnego pracownika lub zespołu, przyjmując najczęściej formę powtarzającego się okresowo cyklu. Pierwszą jego fazą jest planowanie efektów, polegające na określeniu celów (zadań, wyzwań) w obszarze rozwoju kompetencji, kształtowania zachowań oraz wyników pracy, jak również ewentualnie planów działań. Kluczową sprawą na tym etapie jest takie sformułowanie przyszłych efektów, by ich osiągnięcie przyczyniało się do realizacji celów strategicznych. Ponadto należy dążyć do uzyskania wysokiego poziomu akceptacji planowanych efektów ze strony poszczególnych pracowników lub zespołów oraz ich zaangażowania. Głównym zadaniem w okresie wyznaczonym z jednej strony przez planowanie efektów, a z drugiej przez ich ewaluację jest stymulowanie (motywowanie) pracowników do realizacji ustalonych zadań. Odbywa się to poprzez obserwowanie i dokumentowanie ich wysiłku oraz uzyskiwanych bieżących wyników, dostarczanie im informacji zwrotnej, wspieranie merytoryczne i emocjonalne. Chodzi tu o kreowanie środowiska pracy wspierającego zachowania proefektywnościowe.. Misja, wizja, strategia organizacji. Planowanie efektów na poziomie jednostek organizacyjnych. Ewaluacja efektywności. Planowanie efektów na poziomie pracowników (zespołów). Stymulowanie efektywności. Rys. 1. Zintegrowane podejście do zarządzania przez efekty Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.. Elementarny cykl zarządzania przez efekty kończy z reguły etap ewaluacji zadań ustalonych do realizacji w danym okresie. Ewaluacja powinna mieć charakter formalnego przeglądu osiągnięć w obszarze wyników, zachowań i kompetencji. Jego podstawą powinien być pomiar ilościowy i jakościowy, odnoszący się przede. ZN679.indb 9. 1/30/08 1:28:03 PM.

(6) Aleksy Pocztowski. 10. wszystkim do stopnia osiągnięcia ustalonych celów, a nie porównywania z innymi [Williams 2000, s. 19]. Na tej podstawie tworzy się informacja zwrotna dla pracowników (zespołów), która jest wykorzystywana przy planowaniu efektów na następny okres. Ewaluacja dostarcza ponadto informacji o wkładzie poszczególnych pracowników (zespołów) w realizację celów jednostek organizacyjnych oraz całej firmy. Naturalną konsekwencją ewaluacji są decyzje personalne dotyczące wynagradzania, szkolenia czy też realokacji pracowników. Z przedstawionych powyżej rozważań na temat istoty i uwarunkowań zarządzania przez efekty wynika, że jego podstawą jest filozofia zarządzania raczej przez porozumienie niż poprzez kontrolę. Nie chodzi bowiem o to, by narzucać i wymuszać realizację określonych celów, ale o to, by skupiać pracowników wokół realizacji celów poprzez budowanie organizacyjnego zaangażowania, otwarty styl komunikowania się, zapewnianie informacji zwrotnej. Do innych zasad zarządzania przez efekty należą: umiejętne przełożenie celów przedsiębiorstwa na zadania jednostek organizacyjnych, zespołów i indywidualnych pracowników; konsekwentne, ciągłe doskonalenie efektywności w czasie; praktykowanie pomiaru efektów w odniesieniu do ustalonych wcześniej standardów; objęcie systemem planowania, stymulowania i ewaluacji efektów wszystkich pracowników; przestrzeganie zasad etycznych [Armstrong 2002, s. 387–388]. 4. Zarządzanie przez efekty a inne elementy funkcji personalnej Przedstawiona uprzednio integracja zarządzania przez efekty na poziomie organizacji i indywidualnych pracowników oraz szczebli pośrednich ma charakter pionowy, zmierza bowiem do integracji efektów na różnych poziomach organizacyjnych. Obok niej można wyróżnić również integrację poziomą, czyli integrację zarządzania przez efekty z innymi obszarami zadaniowym w ramach funkcji personalnej, która obejmuje ogół zadań i działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, a jej aspekt regulacyjny określany jest mianem zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie przez efekty zajmuje przy tym centralne miejsce w układzie działań składających się na funkcję personalną, pełniąc rolę integrującą pozostałe elementy [Armstrong 2002, s. 391] oraz posiadającą znaczenie strategiczne z punktu widzenia osiągania bieżących i długofalowych celów przedsiębiorstwa [Mello 2002, s. 298]. Ilustruje to rys. 2. Przedstawione na rys. 2 zarządzanie przez efekty w układzie pozostałych składników funkcji personalnych oraz wewnętrznych i zewnętrznych uwarunTaką formę przybrało w przeszłości w wielu przedsiębiorstwach stosowanie techniki zarządzania przez określanie celów, co zawiodło i technikę odrzucono. . ZN679.indb 10. 1/30/08 1:28:03 PM.

(7) Zarządzanie przez efekty jako integralna część…. 11. Otoczenie bliższe i dalsze Strategia organizacji. Czynniki wewnętrzne. Strategia ZZL. Proces zarządzania przez efekty:. Planowanie efektów. Stymulowanie efektów. Ewaluacja efektów. Struktura organizacyjna. Pozostałe procesy w obszarze ZZL: Planowanie zasobów ludzkich Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia Kształtowanie wynagrodzeń Rozwój zasobów ludzkich Kształtowanie warunków i stosunków pracy Szacowanie wartości kapitału ludzkiego Administrowanie sprawami personalnymi Kultura organizacji. Rys. 2. Integracja pozioma zarządzania przez efekty z innymi składnikami funkcji personalnej Źródło: opracowanie własne.. kowań zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje tak istotne jego elementy, jak: ustalanie celów działania indywidualnych pracowników i zespołów; budowanie zaangażowania członków organizacji wokół realizacji jej misji; mierzenie osiąganych efektów w obszarze doskonalenia kompetencji, zachowań i wyników; stymulowanie procesów komunikowania się poprzez zapewnienie informacji zwrotnej oraz ocenianie. Z wieloma innymi składnikami funkcji personalnej zarządzanie przez efekty pozostaje we wzajemnych relacjach. W odniesieniu do planowania zasobów ludzkich w organizacji można powiedzieć, że zarządzanie przez efekty dostarcza informacji do budowania planów działań bieżących i długofalowych z jednej strony, z drugiej zaś pozostaje pod wpływem ogólnych planów działalności przedsiębiorstwa, w tym tych dotyczących zatrudnienia. Obserwacje poczynione w całym procesie zarządzania przez efekty mogą być wykorzystywane. ZN679.indb 11. 1/30/08 1:28:04 PM.

(8) 12. Aleksy Pocztowski. w kształtowaniu zatrudnienia, mającym na celu jego optymalizację poprzez lepsze dostosowanie popytu i podaży na wewnętrznym rynku pracy. Z drugiej zaś strony precyzyjny dobór pracowników do zespołów czy też obsady indywidualnych stanowisk pracy jest istotnym czynnikiem powodzenia w zarządzaniu przez efekty. Zarządzanie przez efekty jest ściśle związane z rozwojem zasobów ludzkich, stymuluje bowiem procesy uczenia się w organizacji, wspierając pracowników w planowaniu kariery oraz dostarczając informacji o potrzebach w zakresie inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego. Zdaniem niektórych autorów jest to główny cel zarządzania przez efekty, znacznie ważniejszy niż np. wykorzystywanie go do celów polityki płacowej w przedsiębiorstwie [Armstrong 2002, s. 392]. Należy jednak w tym miejscu podkreślić, że informacje uzyskiwane w procesie zarządzania przez efekty, szczególnie wyniki ewaluacji, stanowią istotny czynnik kształtowania wynagrodzeń. Znajduje to odzwierciedlenie w systemach wynagrodzeń według efektów tzw. performance related pay (PRP). W oczywisty sposób następuje tu też wpływ sposobu wynagradzania na przebieg całego procesu zarządzania przez cele, szczególnie na motywację pracowników do angażowania się w ustalanie celów, ich realizację oraz poszukiwanie usprawnień. Implementacja procesu zarządzania przez efekty ułatwia szacowanie wartości kapitału ludzkiego w organizacji poprzez ocenę wartości dostarczanych przez indywidualnych pracowników oraz zespoły wewnętrznym i zewnętrznym odbiorcom efektów ich pracy. Zarządzanie przez efekty stanowi też źródło danych dla systemów informacji, które stanowią podstawę nie tylko administrowania bieżącymi sprawami osobowymi, ale również kształtowania polityki personalnej na poziomie operacyjnym i strategicznym. Zarządzanie przez efekty przybiera najczęściej formę cyklu, na który składają się planowanie efektów, stymulowanie do osiągania efektów oraz ich ewaluacja. Istotną sprawą z organizacyjnego punktu widzenia jest czas trwania cyklu, z którym wiąże się pomiar efektów i dostarczanie pracownikom kompleksowych informacji zwrotnych, przy założeniu, że pojedyncze informacje zwrotne dostarczane są pracownikom na bieżąco. W praktyce spotyka się rozwiązania bazujące na regularnych okresach czasu np. rok, pół roku, kwartał lub też na okresach trwania danej pracy (projektu). Przy pracach prostych okres ten może być bardzo krótki, liczony nawet w minutach, natomiast przy pracach złożonych, np. najwyższego kierownictwa, obejmować może kilka lat. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę, że przy projektowych formach pracy, które są coraz częściej stosowane, dogodnym okresem przeglądu efektów jest półmetek trwania przedsięwzięcia [Jackson, Schuler 2003, s. 467]. Zarządzanie przez efekty, tak jak i pozostałe procesy w obszarze funkcji personalnej, realizowane powinno być w podstawowym układzie podmiotowym tworzonym przez kierowników liniowych, pracowników i specjalistów do spraw personalnych [Jackson, Schuler 2003, s. 494]. Tę triadę uzupełniają naczelne kie-. ZN679.indb 12. 1/30/08 1:28:04 PM.

(9) Zarządzanie przez efekty jako integralna część…. 13. rownictwo (zarząd), odpowiedzialne za strategiczną integrację celów zarządzania przez efekty z nadrzędnymi celami przedsiębiorstwa oraz doradcy personalni, którzy mogą dostarczyć specjalistycznego know-how w postaci np. metod pomiaru efektów, systemów ocen pracowniczych, systemów informatycznych wspierających zarządzanie zasobami ludzkimi. Identyfikacja i klasyfikacja ról pełnionych przez poszczególnych aktorów w procesie zarządzania przez efekty jest sprawą umowną i powinna być dostosowana do specyfiki działania danej organizacji (m.in. jej rozmiarów, kultury organizacyjnej), stąd poniższa propozycja jest jedną z możliwych i zwraca uwagę na role o znaczeniu uniwersalnym. Tak więc do podstawowych ról menedżerów liniowych można zaliczyć: wspieranie pracowników w planowaniu efektów, zapewnienie środków umożliwiających sprawne wykonywanie pracy, dostarczanie informacji zwrotnej na temat osiąganych efektów, mierzenie tych efektów, diagnozowanie czynników wpływających na osiągane przez pracowników efekty, rozwijanie strategii doskonalenia efektów pracowników i zespołów, poszukiwanie i akceptowanie informacji zwrotnych na temat efektów własnej pracy. Wśród ról, które powinni podejmować pracownicy, wymienić należy: partycypowanie w ustalaniu efektów, w diagnozowaniu wpływających na nie czynników oraz doskonaleniu ich w przyszłości; dostarczanie innym informacji zwrotnej o osiąganych przez nich efektach oraz akceptowanie otrzymywania takiej informacji zwrotnej o własnej pracy od innych; rozwijanie kompetencji koniecznych dla sprawnego działania; współpraca z kierownikiem liniowym i specjalistą do spraw personalnych w całym procesie zarządzania przez efekty. Menedżerowie i specjaliści do spraw personalnych ponoszą odpowiedzialność za to, by system zarządzania przez efekty był dostosowany do specyfiki firmy oraz zintegrowany z pozostałymi elementami systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Do innych ważnych ról należą: udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom liniowym i pracownikom, organizowanie szkoleń rozwijających kompetencje niezbędne do funkcjonowania w systemie zarządzania przez efekty, zapewnienie obsługi administracyjnej całego procesu, dostarczanie narzędzi wykorzystywanych np. do planowania efektów, ich mierzenia i ewaluacji. Pełnienie powyższych ról wymaga rozwijania przez osoby uczestniczące w procesie zarządzania przez cele, w tym w szczególności menedżerów, następujących umiejętności: – formułowania celów, obejmującego m.in. identyfikację kluczowych czynników sukcesu, ustalanie priorytetów, dokonywanie wyboru, – dokonywania oceny efektów, z uwzględnieniem przyjętych kryteriów, przeprowadzając analizę ich spełnienia, podsumowując, szacując i komunikując wynik oceny, – stosowania coachingu polegającego na instruowaniu, doradzaniu, dostarczaniu informacji zwrotnych, zachęcaniu pracowników do doskonalenia efektywności,. ZN679.indb 13. 1/30/08 1:28:04 PM.

(10) Aleksy Pocztowski. 14. – delegowania czyli powierzania pracownikom do wykonania zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, przy równoczesnym monitorowaniu osiąganych efektów w odniesieniu do przyjętych standardów, – udzielania wsparcia pracownikom, obejmującego rozpoznawanie potrzeb pracowników w tym względzie, panowanie nad emocjami, udzielanie porad, – komunikowania się, czyli słuchania, mówienia oraz bycia dostępnym dla pracowników, – motywowania, w tym m.in.: ustalania efektów na właściwym poziomie, określania kluczowych obszarów efektywności, zapewnienia wymaganych środków w zmieniających się warunkach [Philpott, Sheppard 1992, s. 110]�. 5. Zarządzanie przez efekty w praktyce Kompleksowy model zarządzania przez efekty zakłada koordynację i integrację działań podejmowanych na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej, co szczególnie przypadku dużych organizacji nastręczać może wielu problemów. Stąd też zasadne jest pytanie o możliwości implementacji takich systemów w praktyce. Kwestia ta stanowi przedmiot badań prowadzonych w kraju i za granicą. Przykładem mogą być badania prowadzone w latach 90. w Wielkiej Brytanii przez znane instytuty, m.in. Institute for Employment Studies i Institute of Personnel and �� Development. Wynika z nich, że odsetek przedsiębiorstw mających sformalizowane systemy zarządzania przez efekty wyniósł około 20%, 66% deklarowało posiadanie pewnych rodzajów polityki ukierunkowanej na zarządzanie efektywnością pracowników, a 14% nie posiadało takich programów. Zarządzanie przez efekty stosowano w największym stopniu wobec osób zajmujących stanowiska kierownicze (ponad 80%), a w najmniejszym stopniu wobec pracowników na stanowiskach robotniczych (25%), osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu (40%) oraz na czas określony (poniżej 20%). Do głównych przesłanek wdrażania systemów zarządzania przez efekty należały w świetle przytaczanych tu badań: doskonalenie efektywności organizacyjnej, motywowanie pracowników oraz doskonalenie szkoleń i rozwoju pracowników. Jak pokazano na rys. 1, punktem wyjścia w budowaniu i następnie implementowaniu zintegrowanego systemu zarządzania przez efekty powinno być sformułowanie misji firmy i jej komunikowanie pracownikom zatrudnionym we wszystkich jednostkach organizacyjnych. Badania brytyjskie wykazały występowanie istotnych różnic w zakresie powyższych praktyk pomiędzy przedsiębiorstwami posiadającymi sformalizowane systemy zarządzania przez efekty i tymi, które ich nie posiadały. Wśród tych pierwszych ponad Przedstawione poniżej wyniki badań brytyjskich opracowano na podstawie [Williams 2000, s. 25–31]. . ZN679.indb 14. 1/30/08 1:28:04 PM.

(11) Zarządzanie przez efekty jako integralna część…. 15. 80% miało sformułowaną misję, natomiast wśród tych drugich tylko 40%. Okazało się też, że brak misji to jeden problem, a jej komunikowanie pracownikom drugi. Nawet spośród przedsiębiorstw posiadających formalne systemy zarządzania przez efekty nie wszystkie komunikowały swoją misję ogółowi zatrudnionych. Odsetek tych, które to praktykowały wyniósł w tym wypadku 80%. Natomiast w grupie przedsiębiorstw nie stosujących zarządzania przez efekty kształtował się on na poziomie poniżej 60%. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły systemy zarządzania przez efekty, określały standardy efektywnościowe oraz kryteria pomiaru najczęściej w postaci celów, które następnie były komunikowane do odpowiednich osób przez kierowników liniowych. Odbywało się najczęściej w ramach procesu oceniania. Kierownicy liniowi odgrywali również główną rolę w fazie ewaluacji kończącej formalny cykl zarządzania przez efekty, która przybierała najczęściej formę rozmowy pracownika z przełożonym. Badania potwierdziły też fakt występowania w przedsiębiorstwach nie stosujących formalnych systemów zarządzania przez efekty praktyki nieprowadzenia rozmów ewaluacyjnych. Cytowane tu badania potwierdziły występowanie widocznych różnic między przedsiębiorstwami posiadającymi sformalizowane systemy zarządzania przez efekty, a tymi, które takich systemów nie stosowały. Charakterystycznymi cechami wyróżniającymi tę pierwszą grupę były: posiadanie misji jej komunikowanie pracownikom; regularne przekazywanie pracownikom informacji biznesowych; implementowanie takich przedsięwzięć jak TQM i systemy wynagrodzeń powiązane z efektami; koncentrowanie się w procesach zarządzania przez efekty głównie na kadrze kierowniczej; określanie efektów w formie mierzalnych wyników, obszarów odpowiedzialności oraz celów dotyczących rozwoju i uczenia się pracowników; wykorzystywanie sformalizowanych systemów ocen pracowniczych oraz oficjalnych prezentacji zarządu jako sposobu komunikowania wymagań w dziedzinie efektywności; ustalanie standardów efektywnościowych w sposób regularny; łączenie standardów efektywnościowych z wynagrodzeniem, szczególnie w odniesieniu do wyższej kadry kierowniczej [Williams 2000, s. 31]. Problematyka zarządzania przez efekty prezentująca wyniki badań empirycznych w literaturze polskiej pojawia się w kontekście systemów ocen pracowniczych oraz systemów wynagradzania. Nie występuje ona tam wprawdzie w całościowym ujęciu jako system zarządzania przez efekty, tym niemniej pewne elementy są uwzględniane. W polskiej literaturze przedmiotu powszechnie podkreśla się, że kryteria efektywnościowe stanowią jedną z podstawowych grup kryteriów oceniania, które powinny być wykorzystywane w systemach ocen okresowych. Z badań przeprowadzonych w 2000 r. na ogólnopolskiej próbie przedsiębiorstw wynikało, że 32% deklarowało posiadanie wdrożonego systemu ocen efektów, natomiast 34% takiego systemu nie posiadało i nie planowało jego opracowania. Pozostała część badanych była w trakcie opracowywania bądź planowania opracowania takiego. ZN679.indb 15. 1/30/08 1:28:05 PM.

(12) 16. Aleksy Pocztowski. systemu ocen [Praktyka… 2001, s. 48]. Liczne badania wskazują też, że w polskich przedsiębiorstwach rośnie zainteresowanie systemami ocen, czego wyrazem są wdrażane systemy ocen okresowych. Przykładowo można podać, że w badaniach przeprowadzonych na grupie przedsiębiorstw województwa małopolskiego 25% badanych firm stosowało takie systemy, a 41% ich nie posiadało [Pocztowski, Czarnecka, Potoczek 2001, s. 55]. Dla porównania można przytoczyć wyniki badań na grupie przedsiębiorstw biorących udział w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, spośród których 84% posiadało systemy ocen okresowych [Urbaniak, Bondziewicz 2003, s. 82]. Jak widać, obraz jest bardzo zróżnicowany, co nie dziwi, zważywszy na transformację, jaką funkcja personalna przechodzi w Polsce po 1990 r. Należy też w tym miejscu podkreślić, że posiadanie systemów ocen okresowych nie oznacza automatycznie, że są to systemy sprzężone z zarządzaniem przez efekty. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że w większości przypadków tak nie jest. Są też jednak przykłady stosowania praktyk zarządzania przez efekty w systemach oceniania pracowników [Król 2002]. Naturalną konsekwencją ewaluacji efektów w procesie zarządzania przez efekty jest wiązanie ich z wynagrodzeniem. Na podstawie badań prowadzonych w polskich przedsiębiorstwach można stwierdzić, że kryteria efektywnościowe (niezależnie od tego, czy w danej firmie funkcjonuje system zarządzania przez efekty) stanowią istotne kryteria różnicowania wynagrodzeń. Potwierdzają to m.in. cytowane już badania na ogólnopolskiej próbie przedsiębiorstw, z których wynika, że w największym stopniu uwzględnia się indywidualne efekty pracy (75%), następnie efekty na poziomie całej organizacji (69%) oraz efekty na poziomie komórki organizacyjnej (40%) [Praktyka… 2001, s. 53]. Potwierdzają to również badania na grupie przedsiębiorstw uczestników konkursu LZZL, spośród których ponad 60% silnie wiąże wynagrodzenia z efektami na poziomie indywidualnych pracowników, podobny odsetek przedsiębiorstw wiąże wynagrodzenia z oceną efektów na poziomie całej firmy, a około 50% z oceną efektów na poziomie komórek organizacyjnych. Ponadto coraz ważniejszym czynnikiem wpływającym na wynagrodzenia staje się ocena kompetencji [Urbaniak, Bondziewicz, s. 99]. 6. Uwagi końcowe Przedstawione w artykule szersze od tradycyjnego spojrzenie na kwestie zarządzania przez efekty lokuje go w centrum systemu zadań i działań tworzących funkcję personalną w organizacji. Opracowanie i wdrożenie procesu zarządzania przez efekty wymaga jednak spełnienia kilku warunków, wśród których do najważniejszych można zaliczyć: integrację pionową, czyli pomiędzy efektywnością organizacyjną i indywidualną (zespołową) oraz ewentualnie z innymi pośrednimi. ZN679.indb 16. 1/30/08 1:28:05 PM.

(13) Zarządzanie przez efekty jako integralna część…. 17. poziomami; integrację poziomą pozostałymi elementami funkcji personalnej; dopasowanie szczegółowych rozwiązań w procedurze działań do specyfiki kultury organizacyjnej; zaangażowanie w realizację przedsięwzięcia wszystkich podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi; proaktywne i ukierunkowane na przyszłość podejście oraz traktowanie zarządzania przez cele jako ustawicznie powtarzającego się i doskonalonego procesu. Literatura Adamiec M., Kożusznik B. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor–Kreator– Inspirator, Wyd. „AKADE”, Kraków. Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. [2000], Techniki menedżerskie, Poltext, Warszawa. Armstrong M. [2002], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Czubasiewicz H. [2003], System ocen okresowych: Alstom Power Sp. z o.o. [w:] Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski (red.), II zestaw przypadków, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Kraków. Drucker P.F. [1992], Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa. Drucker P.F. [1994], Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, AE w Krakowie, Warszawa. Humble J.W. [1975], Zarządzanie przez określanie celów, PWE, Warszawa. �� Jackson S.E., Schuler R.S. [2003], Managing Human Resources Through Strategic Partnership, 8th. Ed., Thomson Learning, Mason, Ohio. Janowska Z. [2002], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Król H. [2002], System oceniania pracowników: Motorola Polska Sp. z o.o. [w:] Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski (red.), Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Kraków. Mali P. [1978], Improving Total Productivity, John Wiley & Sons, New York. Maniak G. [2003], System ocen pracowniczych: Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Barlinku [w:] Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski (red.), II zestaw przypadków, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Kraków. Mello J.A. [2002], Strategic Human Resource Management, South Western College Publishing�� , Cincinnati, Ohio. Oleksyn T. [2001], Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa. Philpott L.,Sheppard L. [1992], Managing for Improved Performance [w:] Strategies for Human Resource Management. A Total Business Approach, ed. M. Armstrong, Kogan Page, London. Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Pocztowski A., Czarnecka B., Potoczek N. [2002], Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach Małopolski, Wyd. WSB-NLU, Nowy Sącz. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi i jej wpływ na rynek pracy [2001], A. Pocztowski, A. Miś, T. Sapeta, J. Purgał, Opracowania PCZ, IPiSS, Warszawa, nr 9. Storey J. [2001], Human Resource Management Toda: An Assessement [w:] Human Resource Management. A Critical Text, Thomson Learning, London.. ZN679.indb 17. 1/30/08 1:28:05 PM.

(14) 18. Aleksy Pocztowski. Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi [2002], H. Król (red.), Wyd. WSzPiZ im. Leona Koźmińskiego, Warszawa. Urbaniak B., Bohdziewicz P. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi – kreowanie nowoczesności, IPiSS, Warszawa. Williams R.S. [2000], Performance Management, International Thomson Business Press, London. Załęski W. [1993], Zarządzanie przez cele przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz. Zarządzanie kadrami [2002], T. Listwan (red.), Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie [1998], M. Rybak (red.), Wyd. SGH, Warszawa. Zasoby ludzkie w firmie [1999], A. Sajkiewicz (red.), Poltext, Warszawa. Performance Management as an Integral Part of Personnel Functions This article addresses the concept of performance management as an element of a human resources management system in the organisation. Upon assuming an understanding of “performance” as people’s accomplishments compared to their competencies, behaviour and results of work, the author discusses a typical performance management cycle comprising planning, stimulating and perfecting and evaluating performance. Additionally, the author demonstrates the mutual relationships between performance management and other processes in the area of personnel functions within the enterprise. He also discusses the typical roles of the main participants in the performance management process, emphasising the competencies that must be developed in order to achieve success.. ZN679.indb 18. 1/30/08 1:28:05 PM.

(15)