Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 671. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Krzysztof Misio∏ek Katedra Podstaw Organizacji i Zarzàdzania. Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsi´biorstwa 1. Wst´p Budowa systemu pomiaru i oceny efektywności przedsiębiorstwa jest coraz trudniejsza. Otoczenie jest mniej przewidywalne niż dawniej, przedsiębiorstwa w większym stopniu poddane są naciskom z zewnątrz, a kierownictwo musi uwzględniać coraz więcej grup interesów. Narzędziem umożliwiającym pomiar i ocenę jest analiza ekonomiczna, a podstawowymi miernikami są skuteczność i ekonomiczność, mierzona na poziomie procesów przedsiębiorstwa (audyt procesów) oraz na poziomie systemowym (całej organizacji), skoncentrowana na zysku i rentowności, wolnym przepływie gotówki i ekonomicznej wartości dodanej. Podstawowym narzędziem pomiaru i oceny sprawności przedsiębiorstwa jest analiza, która umożliwia stawianie diagnoz pozwalających na racjonalne podejmowanie decyzji. 2. Istota analiz ekonomicznych Analiza powinna identyfikować przedmiot badania, zbadać go oraz pozwolić wyciągnąć odpowiednie wnioski dotyczące zjawiska. Analiza może wskazywać nieprawidłowości w procesie diagnostycznym, ale również może być początkiem podjęcia starań w celu budowy modelu wzorcującego. Obydwa podejścia (diagnostyczne i prognostyczne)1 w konsekwencji mają służyć budowie sprawnego modelu działania przedsiębiorstwa. I. Durlik 2 wyróżnia kilka podstaw metodycznych 1. Szerzej na ten temat zob. J. Trzcieniecki, Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa 1979. 2 I. Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych, Placet, Warszawa 1998, s. 175–176..

(2) Krzysztof Misiołek. 160. sporządzenia analizy i zalicza do nich metodę indukcji (od szczegółu do ogółu), metodę dedukcji (od zjawisk ogólnych do szczegółowych) oraz metodę redukcji (składającą się z trzech etapów: syntezy wstępnej, analizy zjawisk, oceny i syntezy wyników). W procesie budowy systemu pomiaru i oceny przedsiębiorstwa najbardziej użyteczna jest metoda redukcji, która zakłada sformułowanie wstępnych hipotez charakteryzujących badane zjawisko, co tym samym umożliwia wskazanie przedmiotu, zakresu i celu badań oraz dobór właściwej metody analizy zjawiska. Następny krok polega na zebraniu informacji, których podstawowym miejscem jest badane przedsiębiorstwo (metoda diagnostyczna) lub jego otoczenie (metoda prognostyczna). Budowa systemu pomiaru i oceny musi zakładać wykorzystanie obydwu podejść, ponieważ analiza diagnostyczna identyfikuje stan obecny, a metoda prognostyczna służy przede wszystkim poszukiwaniom kryteriów oceny i budowie wzorców, które często wymagają porównywania się z najlepszymi3. Tabela 1 przedstawia klasyfikację analiz ekonomicznych w przedsiębiorstwie. Tabela 1. Klasyfikacja analiz ekonomicznych w przedsiębiorstwie Kryterium. Rodzaje analiz. Przeznaczenie analiz. Analiza zewnętrzna. Czas, którego dotyczą. Analiza retrospektywna. Analiza wewnętrzna Analiza bieżąca Analiza prospektywna Zastosowane metody badawcze. Analiza funkcjonalna Analiza kompleksowa Analiza decyzyjna. Szczegółowość opracowania. Analiza ogólna Analiza szczegółowa. Źródło: M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa 1998, s. 15.. Przeznaczenie analizy wskazuje, kto będzie jej głównym użytkownikiem: czy instytucje i jednostki w otoczeniu przedsiębiorstwa – analiza zewnętrzna, czy też jego jednostki organizacyjne – analiza wewnętrzna. 3 Porównywanie się z najlepszymi (firmami, procesami, procedurami) stanowi istotę benchmarkingu, stosowanego często w procesie zarządzania zmianą przedsiębiorstwa (zarówno w trakcie restrukturyzacji naprawczej, jak i w poszukiwaniu rozwiązań idealnych); zob. B. Karlöf, S. Östblom, Benchmarking, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1995; J. Peppard, P. Rowland, Re-engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997..

(3) Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa. 161. Jeśli chodzi o czas, którego analizy dotyczą, należy zwrócić uwagę, że analiza retrospektywna ocenia wyniki działań podejmowanych w przeszłości, mających skutek w teraźniejszości (analiza bieżąca), będących jednocześnie bazą celów i zamierzeń na przyszłość (analiza prospektywna). Tak więc widać, że proces ten powinien mieć charakter ciągły. Analiza funkcjonalna koncentruje się na badaniu działań poszczególnych komórek organizacyjnych, często w oderwaniu od innych. Analiza kompleksowa dotyczy pracy kierowników ogólnych (jednostek prawnych lub co najmniej jednostek biznesu posiadających samodzielność ekonomiczną), a jej adresatem najczęściej są instytucje otoczenia przedsiębiorstwa. Analiza decyzyjna podporządkowana jest postulatowi preparacji decyzji (wykorzystuje często informatyczne narzędzia wspomagania decyzji, np. badania operacyjne). Analiza szczegółowa polega na badaniu i poszukiwaniu rozwiązań pojedynczych problemów decyzyjnych zawierających się najczęściej w realizacji funkcji przedsiębiorstwa, natomiast analiza ogólna obejmuje całokształt działalności przedsiębiorstwa. Różnorodność oraz złożoność tych systemów społecznych powoduje, że wciąż są poszukiwane nowe sposoby pomiaru i oceny ich efektywności. Systemy pomiaru i oceny działalności przedsiębiorstwa mogą być bardzo różnorodne i mają przede wszystkim dać odpowiedź, czy realizowane są cele oraz oczekiwania grup zainteresowanych jego istnieniem (właściciele, kierownictwo, pracownicy, wierzyciele, klienci oraz inne organizacje i władze). System pomiaru i oceny efektywności przedsiębiorstwa może być realizowany dwustopniowo i zawierać analizę procesów (analiza wewnętrzna, dynamiczna4 i szczegółowa) lub analizę systemową (analiza zewnętrzna i wewnętrzna, kompleksowa, dynamiczna). Zarówno analiza procesów, jak i analiza systemowa powinny wykorzystywać wszystkie elementy metodyczne (dedukcję, indukcję oraz redukcję) i spełniać kryteria użyteczności i skuteczności. Współczesne koncepcje zarządzania zakładają, że elementy organizacji są współzależne wewnętrznie oraz pozostają w różnorodnych interakcjach ze swoim otoczeniem. Zmiany wewnętrzne są często następstwem interpretacji otoczenia i stosownych adaptacji do niego, tym samym pojawia się problem przepływu informacji i określenia ich znaczenia oraz zdolność przekształcania ich w narzędzia zarządzania. Otoczenie nie tylko wpływa na przedsiębiorstwo, ale również musi wypracować i przyjąć kryteria jego oceny. Zatem analiza musi uwzględniać równocześnie potrzeby wewnętrzne i zewnętrzne. Kryteria oceny często są niesprowadzalne do wspólnego mianownika. Właściciele chcą osiągnąć najwyższy zwrot ze swojej inwestycji (wzrost wartości 4 Dynamiczna, czyli uwzględniająca zmienność procesów w czasie; w tym znaczeniu zarówno retrospektywna, bieżąca, jak i prospektywna..

(4) 162. Krzysztof Misiołek. przedsiębiorstwa, wypłata dywidendy itp.), kierownictwo chce możliwości inwestycyjnych (tym samym pozostawienie nadwyżki w firmie wydaje się czymś naturalnym), pracownicy na każdym szczeblu zarządzania oczekują wysokich wynagrodzeń i pewności zatrudnienia, wierzyciele chcą pewności zwrotu zobowiązań z możliwie wysokim dochodem, klienci oczekują niskich cen oraz jakości wyrobów lub usług, państwo oczekuje na podatki, a inne organizacje współpracują szukając synergii działań lub współzawodniczą (szczególnie na rynku konkurencyjnym) obniżając marże zysku. Według M. Bielskiego5 na efektywność działania każdego podmiotu gospodarczego składają się uzupełniające się wzajemnie dwa elementy: skuteczność określająca stopień zrealizowania celów oraz ekonomiczność pokazująca relację między poniesionymi nakładami a uzyskanymi efektami. Można wskazać różne poziomy analizy efektywności odnoszące się do całej organizacji, procesów oraz do stanowiska pracy6. System pomiaru i oceny efektywności przedsiębiorstwa powinien koncentrować się jednak na poziomie przedsiębiorstwa i procesów umożliwiających dostarczenie klientowi pożądanego produktu lub usługi. W tym znaczeniu analiza na poziomie przedsiębiorstwa koncentruje się na skuteczności, a analiza procesów powinna wskazać w ujęciu horyzontalnym7 ekonomiczność (sprawność) realizowanych procesów. Analiza stanowiska pracy powinna stać się domeną wdrażania technologii i nie należy jej łączyć bezpośrednio z działaniami podejmowanymi przez kierownictwo firmy (rada nadzorcza, zarząd) czy też z decyzjami właścicieli. Pomiar i ocena efektywności przedsiębiorstwa powinny odpowiadać na szereg pytań dotyczących źródeł efektywności, identyfikacji zmiennych decyzyjnych mających wpływ na efektywność, ich znaczenia w procesie zarządzania strategicznego, poziomu akceptowalnego ryzyka, faz rozwoju przedsiębiorstwa. 3. Audyt procesów przebiegajàcych w przedsi´biorstwie Do niedawna audyt8 utożsamiany był z weryfikacją sprawozdań finansowych przedsiębiorstw przez niezależne jednostki zewnętrzne. Obecnie audyt ma 5 M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997. 6 G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 42 i nast. 7 Procesy analizuje się w poprzek funkcji (nie w obrębie jednej funkcji), wskazując na cały ciąg czynności składowych mających na celu dostarczenie wartości dla klienta. Konieczne jest wówczas dla sprawnego kierowania procesem wskazanie odpowiedzialnego za jego realizację. 8 Łac. audire – słuchać. Pojęcie zastosowane po raz pierwszy w XVI w., kiedy publicznie odczytywane oświadczenia finansowe były poddawane audytowi zainteresowanych stron. R. Hiebeler,.

(5) Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa. 163. znacznie szersze znaczenie i stanowi pierwszy krok do zrozumienia problemów stojących przed przedsiębiorstwem. Poszukiwanie doskonałości w zarządzaniu rozwiązań polega na analizowaniu tego, co osiągnęły inne przedsiębiorstwa i przystosowaniu zachodzących u nich procesów do sytuacji własnej firmy. Podstawową zasadą jest organizowanie pracy wokół procesów, a nie funkcji. Kluczowe zaś pojęcie – „proces” – można zdefiniować jako przebieg następujących po sobie działań, podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia ustalonych celów. J. Peppard i P. Rowland9 dokonali podziału procesów, proponując następującą klasyfikację: – procesy strategiczne, czyli takie, które umożliwiają organizacji planowanie i przyszły rozwój, – procesy operacyjne, które umożliwiają organizacji codzienne funkcjonowanie, głównie skierowane na obsługę klienta i zaspokajanie jego potrzeb, – procesy umożliwiające, czyli takie, które zapewniają skuteczną realizację procesów strategicznych i operacyjnych, np. zarządzanie zasobami ludzkimi. Audyt procesów wymaga kreatywności, nadzwyczajnej staranności i wsłuchiwania się w sygnały płynące od klientów10, które powinny stanowić pierwszy etap analizy przedsiębiorstwa. Przegląd procesów11 może przebiegać w następujących etapach: – wielostopniowa analiza identyfikująca problemy, którymi należy się zająć, – badanie mające na celu wskazanie błędów w głównych procesach i procesach składowych zachodzących w przedsiębiorstwie, – poszukiwanie najlepszych wzorców dla każdego z zachodzących procesów, – systematyczna ocena każdego z najlepszych wzorców prowadząca do ustalenia, które z nich najbardziej poprawiłyby sytuację firmy, – poszukiwanie sposobów zastosowania najlepszych rozwiązań do tych procesów, które stanowiły źródło problemów. Metodą, która w głównej mierze wykorzystuje audyt procesów, jest reinżyniering (techniczna reorganizacja procesów działania), zakładający radykalny i całościowy sposób przeprojektowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, optymalizujący trzy podstawowe wskaźniki efektywności: jakość, koszt i termin realizacji12. T.B. Kelly, Ch. Ketteman, Najlepsze wzorce, od satysfakcji klienta do sukcesu firmy, Arthur Andersen 1988, Studio EMKA, Warszawa 2000, s. 33 i nast. 9 J. Peppard, P. Rowland, op. cit., Gebethenr i S-ka, Warszawa 1997, s. 15. 10 Zgodnie z zasadą, że klient to doskonały konsultant dla firmy, który najlepiej zna swoje oczekiwania i nie pobiera wynagrodzenia za swoje usługi. 11 R. Hiebeler i in., op. cit., s. 36. 12 Twórcami tej metody są Michael Hammer i James Champy; zob. M. Hammer, J. Champy, Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, NB Publishing, London.

(6) 164. Krzysztof Misiołek. 4. EfektywnoÊç na poziomie organizacji (systemowa) System pomiaru i oceny efektywności przedsiębiorstwa w dużym stopniu sprowadza się do oceny przez właścicieli (akcjonariuszy) sprawowania władzy przez jego organy, tj. radę nadzorczą oraz zarząd. Akcjonariusze nie mogą bezpośrednio angażować się w sprawy przedsiębiorstwa, jego politykę czy też zarządzanie, wywierają jednak nacisk na to, by członkowie rady nadzorczej w sposób należyty dbali o ich interesy. Właściciele nie są jedyną grupą, o której interes musi dbać kierownictwo przedsiębiorstwa. Fundamentalne znaczenie ma pytanie, w jaki sposób mierzyć i oceniać efektywność przedsiębiorstwa. Analizą w syntetyczny (i chyba najbardziej konkretny) sposób informującą o jakości pracy zarządu jest analiza wskaźników finansowych, która jednocześnie powinna służyć kierownikom jako wskazówka podpowiadająca, czy ich działania mają szansę powiększyć wartość wytworzoną przez jednostkę, którą kierują. Stanowi ona też podstawę do rozstrzygnięcia, jak należy rozdzielić tę wartość pomiędzy akcjonariuszy, klientów i pracowników. Istotne jest również pytanie, ile wskaźników powinno się wykorzystywać w procesie oceny. Czy powinno ich być wiele, czy też należy znaleźć jeden syntetyczny miernik. Większa ich liczba dokładniej przedstawia sytuację, wymaga jednak znacznie rozleglejszej wiedzy od oceniającego i wbrew pozorom często rodzi problemy decyzyjne, wynikające np. z braku czasu na dogłębną analizę. Potrzebne wydaje się znalezienie syntetycznych mierników oceny, które w sposób jednoznaczny pozwoliłyby na wydanie oceny. W praktyce często względy krótkoterminowej kontroli koncentrującej się na zysku przeważają nad celem, jakim jest pomiar wartości wytwarzanej przez firmę w dłuższej perspektywie, tym samym w większości przedsiębiorstw sprawozdawczość finansowa podporządkowana jest celom kontroli. Wskaźniki finansowe podporządkowane celom kontroli nagradzają unikanie ryzyka, podczas gdy wytwarzanie przez firmę wartości zależy od tego, czy menedżerowie będą je umiejętnie podejmować. Nadmierna kontrola ostatecznie uniemożliwia firmie wytwarzanie wartości, gdyż powoduje utratę konkurencyjności. Tak więc uzyskanie równowagi pomiędzy kontrolą a zachęcaniem kierowników do podejmowania ryzyka ma podstawowe znaczenie. Zestaw wskaźników finan-. 1993; M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, 1996; M. Hammer, Re-engineering Work: Donʼt Automate – Obliterate, „Harvard Business Review” 1990, lipiec–sierpień, s. 104–112; zob. również: Z. Martyniak, Reengineering – nowa metoda zarządzania, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1995, nr 4..

(7) Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa. 165. sowych pozwalających ocenić sukces finansowy powinien spełniać następujące zadania, takie jak: – pomiar sukcesów firmy w dłuższej perspektywie (zapewnienie akcjonariuszom długoterminowych zysków na satysfakcjonującym ich poziomie), – prezentację wyników, – zapewnienie kontroli nad przedsiębiorstwem. 5. Zysk i rentownoÊç jako miernik oceny przedsi´biorstwa Przedsiębiorstwo informuje właścicieli, wierzycieli i potencjalnych inwestorów o swych sukcesach finansowych za pomocą rocznych i tymczasowych sprawozdań finansowych. Główną pozycją takiego sprawozdania jest zazwyczaj wskaźnik wzrostu zysku. Wskaźnik ten umożliwia ocenę wielkości i jakości strumienia zysków oraz potencjalnego ryzyka ich nieuzyskania. Nie jest to jednak dobry wskaźnik wyników, ponieważ kierownicy nie mają wpływu na wszystkie determinujące go czynniki, ponadto umożliwia łatwe manipulowanie nim (przedsiębiorstwo w niezbyt dobrej kondycji finansowej może wykazywać go na zadowalającym poziomie przez dłuższy okres). Wysoki zysk oznacza, że inwestorzy oczekują: – dużego wzrostu dywidendy, – niskiego ryzyka przyszłych zysków, – zdolności firmy do rozwoju przy równoczesnym wypłacaniu znacznej części zysków w postaci dywidendy13. Zasadniczymi wewnętrznymi wskaźnikami oceny wyników finansowych przedsiębiorstwa są: a) analiza efektywności działalności operacyjnej, czyli: – analiza rentowności kapitału, – analiza zyskowności i rentowności działalności operacyjnej, – dochodowość aktywów, – udział aktywów pracujących w aktywach ogółem, – koszt funduszy; b) analiza ryzyka, czyli poziomu bezpieczeństwa prowadzonej działalności, która obejmuje analizę struktury bilansu i zaangażowania pozabilansowego, tj. badanie struktury aktywów pod względem: – stopnia zaangażowania w poszczególne rodzaje transakcji, – poziomu dochodowości poszczególnych operacji, – jakości portfela aktywów, 13. C. Coates, Menedżer wszechstronny, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996, s. 38 i nast..

(8) Krzysztof Misiołek. 166. – udziału operacji o charakterze dochodowym i niedochodowym, oraz badanie struktury pasywów pod względem: – relacji pomiędzy zobowiązaniami ogółem a kapitałami przedsiębiorstwa, – finansowania operacji zobowiązaniami długo- i krótkoterminowymi, – źródeł finansowania oraz ich kosztu; c) analiza zmian w sytuacji majątkowej oraz w strukturze funduszy gromadzonych przez przedsiębiorstwo oraz analiza płynności, poprzez porównanie poszczególnych pozycji obu stron bilansu i sposobu ich wzajemnego pokrycia. Wskaźniki te powinny odpowiedzieć na pytanie dotyczące zdolności terminowego regulowania zobowiązań przez przedsiębiorstwo. Powyższe rozważania koncentrują się na osiąganiu zysku i to stanowi podstawę oceny przedsiębiorstwa, którego model koncentruje się zysku. W tabeli 2 przedstawiono różne modele zysku oraz ich krótką charakterystykę. Tabela 2. Modele zysku przedsiębiorstw Model zysku Zysk z rozwiązań dla klienta. Charakterystyka. Branża. Staranny dobór klienta, inwestowanie w niego, Przemysł maszynowy dostosowanie produktów, integracja z jego operacjami. Zysk z piramidy wyrobów Analiza różnic w dochodach i preferencjach klienta, u podstawy wyroby masowe o niskiej cenie i marży, zysk skoncentrowany na szczycie piramidy. Zabawki, towary luksusowe. Zysk wieloelementowy. Ten sam produkt, udział w różnych segmentach rynku, marka zdobyta w mniej dochodowych generuje zyski w innych. Napoje, książki, hotele. Zysk z łącznicy. Zysk z pośrednictwa, w zamian za ominięcie Banki, telekomuwysokich kosztów transakcyjnych, pomiędzy nikacja dużą liczbą sprzedających komunikujących się z dużą liczbą kupujących. Zysk zależny od czasu. Ciągłe innowacje, zysk wynika z wyjątkowości, wysokie ceny w krótkim okresie. Mikroprocesory, audio video, technologie. Zysk z superprodukcji. Wysokie koszty B+R, niskie koszty krańcowe produkcji, koncentracja na wolumenie, zysk skoncentrowany w kilku produktach. Farmaceutyki, produkcja filmowa, wydawnictwa. Model mnożnika zysku. Wielokrotne czerpanie korzyści z tego samego Rozrywka, gadżety, produktu, cechy znaku firmowego, zdolności parki rozrywki lub usługi, wymaga silnej marki konsumenckiej.

(9) Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa. 167. cd. tabeli 2 Model zysku. Charakterystyka. Branża Branża nie ma znaczenia. Zysk przedsiębiorcy. Korporacja działa jak przedsiębiorca, zysk z niskich kosztów zarządzania i bliskości klienta, usamodzielnianie jednostek, SBU (strategic business units). Zysk ze specjalizacji. Wzrost w wyniku sekwencyjnej samodzielno- Artykuły dla hobści, integracja pionowa, wykorzystanie wiedzy bistów, szczególne eksperckiej wyposażenie. Zysk z istniejącej bazy użytkowników. Dostawca tworzy rozległą bazę klientów, którym dostarcza również artykuły eksploatacyjne lub uzupełniające, wymaga utrzymania kontroli nad rynkiem dalszych zakupów. Producenci kopiarek, drukarek, żyletek. Zysk ze standardu de facto. Chroniony i wysoce rentowny strumień opłat za wyłączne prawa własności, wzrost dochodów wraz ze skalą działania. Informatyka, linie lotnicze. Zysk z marki. Przywiązanie klienta przez symbolikę marki, walory użytkowe, wysoka marża jednostkowa. Towary luksusowe lub przynajmniej użyteczne. Zysk z produktu specjalistycznego. Zysk ze skali produkcji, mała marża jednostFarmaceutyki, kowa, brak zachęt do konkurowania dla innych chemia firm. Zysk z przywództwa na skalę lokalną. Regionalne centra sprzedaży, średnia marża, trafne odczytywanie oczekiwań lokalnych społeczności. Zakłady opieki zdrowotnej, hipermakety. Zysk ze skali transakcji. Jednostkowa marża zysku odgrywa mniejsze znaczenie, wolumen zysku ze skali transakcji, kluczem powodzenia są klienci, z którymi zawiera się największe umowy, krzywa doświadczenia ma niewielkie znaczenie. Bankowość, transport długodystansowy, obrót nieruchomościami. Zysk z pozycji w łańcuchu Zysk skupia się w niektórych ogniwach łańcuwartości cha wartości, a w innych nie. Samochody, komputery. Zysk cykliczny. Poziomy zysku zależą od fazy cyklu, wymaga obniżania granic opłacalności i optymalizacji cenowej. Stal, urządzenia przemysłowe. Zysk posprzedażny. Zysk nie pochodzi ze sprzedaży produktu, lecz Przetwórstwo, linie z usług dotyczących posprzedażnego kredyto- lotnicze wania lub obsługi produktu. Zysk z nowych wyrobów. Zysk jest funkcją nowości wyrobów i wzrostu sprzedaży, nowe produkty generują wysokie marże, w miarę wchodzenia produktu w fazę dojrzałości zysk maleje. Komputery osobiste.

(10) Krzysztof Misiołek. 168. cd. tabeli 2 Model zysku. Charakterystyka. Branża. Zysk ze względnego udziału w rynku. Rentowność tym większa, im większy udział w rynku, wymaga przewagi cenowej, oszczędność kosztów wynikająca z masowego zaopatrzenia. Branża nie ma znaczenia. Zysk z krzywej doświadczenia. Specjalizacja i doświadczenie powoduje obniżanie kosztów jednostkowych. Branża nie ma znaczenia. Zysk z modelu niskich kosztów działalności. Odpowiedni model działalności skoncentrowany na niskich kosztach, zerwanie ciągłości dotychczasowych metod. Minihuty, tanie linie lotnicze. Źródło: opracowanie własne na podstawie: A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 52–90.. Analiza danych bilansowych oraz rachunku wyników koncentruje się na analizie kosztów, przychodów oraz marż, wskazując na możliwości poprawienia rentowności dzięki zmniejszaniu kosztów. Należy zwrócić również uwagę na to, że na wolnym rynku tylko bardzo nielicznym firmom udaje się przez dłuższy czas utrzymać wysoką rentowność, gdyż wysokie marże przyciągają inne firmy i powodują wzrost konkurencji14. 6. Tworzenie wartoÊci jako miernik oceny przedsi´biorstwa Początek lat 80. XX w. charakteryzuje się wyraźną zmianą priorytetów biznesu. Naczelną zasadą kierownictwa przedsiębiorstw stało się wytworzenie wartości i zapewnienie akcjonariuszom rentowności inwestycji na poziomie odpowiadającym ich oczekiwaniom lub je przekraczającym oraz ochrona ich inwestycji15. Kluczowym zadaniem staje się poszukiwanie modeli wyceny wartości16 przedsiębiorstwa oraz wskazanie czynników, które ją determinują. Zakłada się, że firma wytworzy wartość wtedy, gdy łączna zmiana marży i wykorzystania aktywów przesunie rentowność aktywów netto na wyższy poziom. Rentowność aktywów netto można wykorzystać do oszacowania, czy inwestycje dokonywane 14. Szerzej na ten temat: M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992; B. Karlöf, Strategia biznesu, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1992. 15 B.S. Block, A.G. Hirt, Foundations of Financial Management, Irwin, Homewood 1987, s. 8. 16 Zob. C. Copeland, T. Koller, J. Murrin, Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG Press, Warszawa 1997; S.Z. Benninga, O.D. Sarig, Finanse przedsiębiorstwa, metody wyceny, WIG Press, Warszawa 2000; S.A. Allen, Zarządzanie firmą portfelową, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001; Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999..

(11) Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa. 169. w firmie powiększają wartość przypadającą na akcjonariuszy, czy też ją obniżają. Tworzenie wartości kształtuje się w długim okresie i stanowi coraz częściej miernik sukcesu przedsiębiorstwa. Firma wytwarza wartość wtedy, gdy rentowność jest równa kosztowi kapitału lub gdy go przewyższa. Koszt kapitału jest średnią ważoną kosztu kapitału własnego przedsiębiorstwa (zysków oczekiwanych przez akcjonariuszy) oraz kosztów zadłużenia (odsetek oczekiwanych wierzycieli), uwzględniającą proporcje pomiędzy długiem i kapitałem akcyjnym, które razem wzięte finansują działalność. Jeśli rentowność aktywów netto jest równa kosztowi kapitału lub go przekracza, znaczy to, że przedsiębiorstwo wytwarza wartość dla akcjonariuszy. Stabilne wytwarzanie wartości dla akcjonariuszy bierze się ze wzrostu przychodów. Wzrost przychodów musi być oczywiście opłacalny. Ma on dla wytwarzania wartości o wiele większe znaczenie niż poprawa marży zysku osiągana dzięki cięciom kosztów. Aby menedżerowie zabiegali o wytwarzanie wartości oparte na wzroście przychodów, trzeba ich wyposażyć we wskaźniki wyników17: – oparte na czynnikach, na które menedżerowie mają wpływ, dynamiczne i wybiegające w przyszłość, a nie statyczne czy odwołujące się do przeszłości – jak rentowność aktywów netto czy ekonomiczna wartość dodana; – odzwierciedlające potrzebę wytwarzania coraz większej ilości gotówki, by móc wypłacać coraz wyższe dywidendy i uzyskiwać środki na zwiększone dywidendy oraz uzyskać środki na zwiększone inwestycje; – uwzględniające fakt, że inwestycje wyprzedzają w czasie zwiększone przychody i zyski operacyjne (aby je osiągnąć w przyszłości, trzeba inwestować już obecnie); – wyraźnie ujmujące ryzyko operacyjne związane z inwestycjami, a tym samym stanowiące przeciwwagę dla krótkoterminowych, bezpiecznych strategii unikania inwestycji w rozwój. Wskaźnikiem spełniającym powyższe kryteria jest operacyjny przepływ gotówki. Wartość operacji to wartość bieżąca netto strumienia przyszłych operacyjnych przepływów gotówki. W podejściu opartym na zdyskontowanych przepływach gotówki wartość firmy to przewidywany strumień gotówki zdyskontowany stopą wyrażającą ryzyko tego strumienia18. Pomiar wolnych przepływów gotówki (FCF – free cash flow) jest wynikiem różnicy zysku operacyjnego i uiszczonego w gotówce podatku dochodowego, powiększonej o amortyzację i skorygowanej (in plus lub in minus) o wzrost lub spadek kapitału obrotowego i nakładów na nowy kapitał trwały. 17 18. C. Coates, op. cit., s. 48–49. C. Copeland, T. Koller, J. Murrin, op. cit., s. 66..

(12) 170. Krzysztof Misiołek. Dla kierowników ważnym celem finansowym powinna być maksymalizacja w długich terminach operacyjnych przepływów gotówki. Uwarunkowane jest to rentownością przedsiębiorstwa, jego perspektywami rozwojowymi, charakterem potrzeb inwestycyjnych oraz poziomem ryzyka typowym dla danego rodzaju działalności gospodarczej. Zapewnienie długoterminowych operacyjnych przepływów gotówki oznacza wytwarzanie wartości dla akcjonariuszy i przekazywanie im tej wartości. Wskaźnikiem pozwalającym ocenić kierownikom, które z ich działań tworzą wartość przewyższającą koszt kapitału, jest ekonomiczna wartość dodana19 (EVA – economic value added), która jest zastrzeżonym znakiem towarowym firmy Stern Stewart Consulting Company. Istnieją różne interpretacje tego wskaźnika. Najbardziej przydatne wydaje się pokazanie go jako iloczynu różnicy stopy zwrotu i średnio ważonego kosztu kapitału oraz całego zaangażowanego kapitału w działalność przedsiębiorstwa. Średnioważony koszt kapitału wymaga wyceny kosztów zadłużenia (kapitału obcego) oraz kapitału własnego przedsiębiorstwa na poziomie nie mniejszym niż dochodowość inwestycji w bezpieczne (pozbawione ryzyka) papiery wartościowe, np. obligacje skarbowe, i dodatkowej premii za ryzyko. Wolne przepływy gotówki i ekonomiczna wartość dodana powinny mieć podstawowe znaczenie w procesie mierzenia i oceny efektywności przedsiębiorstwa, ponieważ wskazują na margines swobody decyzyjnej oraz w znacznym stopniu na zdolność firmy do przetrwania rozwoju. Gotówka, jaką przeznacza się na wypłatę dywidendy i finansowanie inwestycji, jak również opłacenie należnych odsetek i podatków, bierze się z przepływów gotówki wytworzonych w toku działalności przedsiębiorstwa. Niskie lub ujemne przepływy gotówki w krótkich terminach niekoniecznie świadczą o słabych wynikach. Przedsiębiorstwo inwestujące w rozwój lub rewitalizację może wykazywać ujemne przepływy gotówki, natomiast przedsiębiorstwo dojrzałe powinno wysoki dodatni przepływ gotówki umiejętnie kierować w stronę właścicieli (dywidenda, umarzanie akcji) lub odkładać w postaci aktywów jako strategiczny zasób na przyszłość. Literatura Allen S.A., Zarządzanie firmą portfelową, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001. Benninga S.Z., Sarig O.D., Finanse przedsiębiorstwa, metody wyceny, WIG Press, Warszawa 2000. 19. B.G. Stewart, The Quest for Value, Harper Business, New York, s. 137; nazwa firmy pochodzi od nazwisk jej założycieli: G. Benneta Stewarta oraz Joela Sterna..

(13) Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa. 171. Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, 1997. Block B.S., Hirt A.G., Foundations of Financial Management, Irwin, Homewood 1987. Coates C., Menedżer wszechstronny, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996. Copeland C., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG Press, Warszawa 1997. Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych, Placet, Warszawa 1998. Hammer M., Re-engineering Work: Donʼt Automate – Obliterate, „Harvard Business Review” 1990, lipiec–sierpień. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, 1996. Hammer M., Champy J., Re-enginneering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, NB Publishing, London 1993. Hiebeler R., Kelly T.B., Ketteman Ch., Najlepsze wzorce, od satysfakcji klienta do sukcesu firmy, Arthur Andersen 1988, Studio EMKA, Warszawa 2000. Karlöf B., Strategia biznesu, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1992. Karlöf B., Östblom S., Benchmarking, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1995. Martyniak Z., Reengineering – nowa metoda zarządzania, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1995, nr 4. Peppard J., Rowland P., Re-engineering, Gebethenr i S-ka, Warszawa 1997. Porter M.E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa, 2000. Sierpińska M., Jachna T., Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa 1998. Slyvotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000. Stewart B.G., The Quest for Value, Harper Business, New York. Trzcieniecki J., Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa 1979. Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999. Changes in the System of Economic Evaluation of an Enterprise Constructing a system for measuring and evaluating the effectiveness of an enterprise is becoming increasingly difficult. The environment is less predictable than in the past; companies are becoming bigger, more flexible and more exposed to external pressures, and management must take this into consideration. Economic analysis is the tool that enables measurement and evaluation. The basic measures are effectiveness and economy – measured at the company process level as well as at the systemic level (the entire organisation) – which are focused on profit and profitability, free cash flow, and economic value added (EVA)..

(14)