Projektowanie usprawniające systemu oceniania pracowników

Pełen tekst

(1)Zeszyty Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Naukowe Zarządzanie. 871. Kraków 2011. Małgorzata Tyrańska. Katedra Procesu Zarządzania. Projektowanie usprawniające systemu oceniania pracowników 1. Wprowadzenie Celem artykułu jest przedstawienie charakterystyki systemu oceniania pracowników oraz metodyki projektowania tego systemu. Twórcami systemowego rozumienia natury rzeczywistości oraz metodologii jej badania są: L. von Bertalanffy, N. Wiener, V. Pareto, T. Parsons. Istota podejścia systemowego sprowadza się do traktowania badanych obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Pomiędzy elementami zachodzą wzajemne stosunki (interakcje) i każdy składnik połączony jest z innym bezpośrednio i pośrednio. W podejściu systemowym (w odróżnieniu od podejścia analitycznego-klasycznego) nacisk położony jest na analizę całościowych, integrujących właściwości badanych obiektów – systemów, ujawniając ich różnorodne sprzężenia wewnętrzne i zewnętrzne. Konsekwencje przyjęcia systemowego podejścia sprowadzają się do oparcia rozumowania na następujących założeniach: 1) przedmiot poznania postrzegany jest nie jako prosta suma elementów składowych, ale jako nowa jakość powstała nie tylko ze względu na tworzące go składniki, ale dzięki różnorodnym, bezpośrednim i pośrednim sprzężeniom występującym między tymi składnikami, 2) suboptymalizacja – usprawnienie funkcjonowania jednego z podsystemów tworzących całość, nie musi bezpośrednio prowadzić do polepszenia funkcjonowania całego systemu, czyli do jego optymalizacji, 3) całość wymiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie, 4) wzajemne powiązania wszystkich elementów sprawiają, że zmiany dokonywane w jednym prowadzą do reakcji (odpowiedzi).

(2) 130. Małgorzata Tyrańska. w innych, nawet odległych, elementach (podsystemach), [Piotrowski 1998, s. 699–700]. System oceniania pracowników zajmuje główne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi i może być on wykorzystany we wszystkich fazach składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji [Pocztowski 1998, s. 143]. System oceniania pracowników stanowi układ celowo dobranych, wewnętrznie zorganizowanych i wzajemnie spójnych elementów (zasad, kryteriów, technik oceniania), uznanych za właściwe ze względu na przyjęte cele organizacji, służące ich realizacji oraz przyczyniające się do efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi [Oleksyn 1997, s. 114]. Charakterystykę systemu oceniania pracowników przedstawiono w sposób syntetyczny, a uwagę skupiono na problemie projektowania systemu oceniania pracowników. Przez projektowanie rozumie się merytoryczny i twórczy rodzaj działalności człowieka, który stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną (odniesioną do metodologii) dla funkcji wykonawczych [Stabryła 2006, s. 215]. Na proces projektowania składają się następujące po sobie działania: 1) formułowanie problemu, 2) analiza problemu, 3) poszukiwanie rozwiązań wariantowych, 4) podjęcie decyzji o wyborze najlepszego rozwiązania projektowego, 5) przygotowanie dokumentacji [Stabryła 2006, s. 216]. Podstawowym celem projektowania jest wzrost sprawności już istniejącego systemu lub opracowanie nowego systemu [Trzcieniecki 1980, s. 21]. Wskazane cele projektowania implikują podejścia do realizacji tego procesu. Pierwsze podejście polega na usprawnieniu systemu na podstawie diagnozy stanu dotychczasowego, gdzie projekt jest wersją ulepszoną rozwiązania dotychczas stosowanego, a drugie podejście opiera się na tworzeniu nowych rozwiązań, opartych na budowie określonych wzorców [Stabryła, Trzcieniecki 1980, s. 5]. Rezultatem tych podejść są projekty: identyfikacyjne, diagnostyczne, prognostyczne [Stabryła 2006, s. 32]1. Projektowanie systemu oceniania pracowników jest przykładem projektowania organizatorskiego, wynikiem którego możne być podniesienie sprawności istniejącego w organizacji systemu oceniania pracowników (projektowanie usprawniające) lub opracowanie zupełnie nowego systemu oceniania (projektowanie bazowe)2. W opracowaniu przyjęto podejście usprawniające do procesu projektowania systemu oceniania pracowników. Poszczególne punkty artykułu podpo Projekty identyfikacyjne służą do prezentacji stanu dowolnego obiektu, procesu, zjawiska. Projekty diagnostyczne to wszelkiego rodzaju ekspertyzy, analizy, których główne funkcje sprowadzają się do oceny stanu faktycznego, analizy przyczynowej badań porównawczych dynamicznych i przestrzennych. Projekty typu prognostycznego mają charakter opinii, przewidywań, wstępnych i ostatecznych decyzji, są to opracowania planistyczne i projekty techniczne [Stabryła 2006, s. 32]. 1. Szczegółową charakterystykę projektowania usprawniającego i bazowego prezentuje A. Stabryła [2006, s. 265–267]. 2.

(3) Projektowanie usprawniające systemu…. 131. rządkowane zostały ogólnej procedurze badawczej, której specyfika polega na tym, że podstawowe znaczenie dla usprawnienia systemu oceniania pracowników ma identyfikacja dotychczasowego rozwiązania, następnie jego diagnoza (analiza i ocena), a w końcu prognozowanie zmian i poszukiwanie nowego efektywnego systemu oceniania pracowników (projektowanie).. 2. Identyfikacja systemu oceniania pracowników Zgodnie z koncepcją A. Stabryły, ocenianie pracowników można przeprowadzić ze względu na następujące aspekty: celowościowy, podmiotowy, strukturalny, funkcjonalny i instrumentalny, przy czym trzy pierwsze aspekty stanowią statyczne ujęcie systemu, a dwa pozostałe – dynamiczne [2000, s. 19]3. 3 W niniejszym artykule pojęcia: oceny pracowniczej, procesu oceniania pracowników będą rozumiane następująco: – ocena pracownicza definiowana jest jako porównanie osiągniętych przez pracowników efektów pracy, zachowań i posiadanych cech osobowościowych z założonymi normami kryteriów oceny. Ocena pracownicza nie tylko dostarcza informacji niezbędnych na różnych obszarach zarządzania personelem, ale stanowi również kanał komunikacji pomiędzy pracownikiem a organizacją, pomagając w wyjaśnieniu i ustaleniu wzajemnych oczekiwań względem siebie [Szałkowski, Miś, Piechnik-Kurdziel 1996, s. 90–91]. Ocenę charakteryzują następujące cechy: jest sądem wartościującym, ma charakter powszechny, posiada silny związek z poznaniem – pozwala poznać świat i wykorzystywać wiedzę do kształtowania naszego zachowania, jest źródłem wiedzy o nas samych, o tym jak jesteśmy postrzegani, jak wypadamy na tle innych, ma utylitarny charakter, a więc wymaga uzasadnienia, zestawienie z punktem odniesienia, jest ściśle związana z emocjami, ma swoje źródło w emocjach, wywołuje emocje, samoistnie nie jest ani prawdziwa, ani fałszywa, decydują o tym warunki oceny i intencje oceniającego [Czubasiewicz 2005, s. 21]; – proces oceniania polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracownikach lub, inaczej mówiąc, polega na wartościowaniu cech osobowych pracownika, zachowań, efektów pracy [Pocztowski 1998, s. 143]. Proces ten powinien spełniać następujące wymogi [Oleksyn 2008, s. 380]: wybrany podmiot oceniający powinien być kompetentny, aby oceniać w sposób prawdziwy i wykorzystywać w praktyce wyniki ocen; przyjęte obiektywnie potrzebne i trafnie dobrane kryteria ocen; dobrany konkretny, wymierny model lub układ odniesienia, do którego kompetencje pracownika, wyniki jego pracy będą odnoszone. Ocena powinna być także zwymiarowana, co pozwoli uniknąć jedynie wrażenia o tym, co nam się wydaje, dobrane odpowiednio do celu i zakresu ocen techniki oceniania, wyniki ocen powinny prowadzić do konkretnych decyzji kadrowych, czemuś służyć. Proces oceniania może mieć charakter autonomiczny lub zostać skojarzony z innym procesem lub procesami. Przykładem autonomicznego procesu oceniania jest okresowa ocena pracowników. Taki proces skupia uwagę, stresuje i bulwersuje jego uczestników. Natomiast ocenianie jako proces skojarzony występuje np. w technice zarządzanie przez cele, coachingu, mentoringu, assessment centre, audycie, podczas technicznej kontroli jakości i w tych przypadkach, w których dokonywana jest ocena kompetencji i wyników pracy. Skojarzony proces oceniania jest więc powiązany logicznie z innymi procesami, jest lepiej osadzony w warunkach pracy, dlatego jest bardziej naturalny, usprawiedliwiony, a jednocześnie mniej wyeksponowany, a tym samym staje się mniej kontrowersyjny i lepiej przyjmowany jest przez ocenianych [Oleksyn 2008, s. 381]..

(4) 132. Małgorzata Tyrańska. Aspekt celowościowy przedstawia cele stosowania systemu oceniania pracowników w danej organizacji, aspekt podmiotowy wskazuje na decydentów, określa ich role i zadania w systemie oceniania pracowników, natomiast aspekt strukturalny prezentuje konfigurację, elementy systemu oceniania pracowników. Zaś aspekt funkcjonalny definiuje system oceniania w ujęciu procesowym, wskazuje na zasady i przebieg realizacji tego procesu. Z kolei aspekt instrumentalny prezentuje zbiór technik oceniania pracowników. Aspekt celowościowy systemu oceniania pracowników. Cele systemu oceniania powinny bezpośrednio wynikać ze strategii firmy i wspierać jej realizację. Najczęściej wymieniane w literaturze cele systemu oceniania pracowników można usystematyzować, grupując je w trzy kategorie celów o charakterze: produkcyjno-ekonomicznym, społecznym, instrumentalnym. Z celów systemu wynikają jego funkcje: informacyjna, rozwojowa (ewaluacyjna) i motywacyjna [Listwan 1993, s. 50; Kostera 1996, s. 70; Pocztowski 1998, s. 143]. Wielość celów i funkcji systemu oceniania dowodzi, jak wielkie znaczenie ma ocena pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Każde przedsiębiorstwo, decydujące się na wprowadzenie formalnego systemu ocen, powinno przygotować własną specyfikację celów, jakie ma on realizować. Cele te powinny być dostosowane do potrzeb i warunków funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Aspekt podmiotowy systemu oceniania pracowników. Do decydentów biorących udział w kształtowaniu zasad oceny pracowników oraz przeprowadzania ocen pracowniczych zaliczyć należy instytucje zewnętrzne względem przedsiębiorstwa, występujące w jego otoczeniu – tzw. decydenci zewnętrzni, oraz instytucje wewnętrzne przedsiębiorstwa – tzw. decydenci wewnętrzni. Rola decydentów zewnętrznych sprowadza się do tworzenia ogólnych zasad oceniania pracowników, np. poprzez stanowienie przepisów prawa pracy lub przepisów branżowych oraz sprawowania nadzoru nad poprawnością ich przestrzegania4. Decydentami wewnętrznymi są wszystkie podmioty i instytucje odpo Do decydentów zewnętrznych zaliczyć można: instytucje ustawodawcze – Sejm, Senat, Prezydent, Unia Europejska; instytucje kontrolno-porządkowe – sądy pracy, Najwyższa Izba Kontroli, Państwowa Inspekcja Pracy, Państwowa Inspekcja Sanitarna, Rzecznik Praw Obywatelskich, Inspektorzy BHP, instytucje samorządowe, Urzędy Pracy, Główny Urząd Statystyczny; media; instytucje kształcąco-szkoleniowo-doradcze (uczelnie wyższe, firmy konsultingowe, prawnicy); firmy konkurencyjne – na zasadzie bechmarkingu oceniania należy uwzględnić zasady oceniania pracowników obowiązujące w konkurencyjnych firmach, które mogą być wzorcem lub źródłem inspiracji dla tworzenia własnych rozwiązań w zakresie oceniania pracowników. 4.

(5) Projektowanie usprawniające systemu…. 133. wiedzialne za decyzje kadrowe w przedsiębiorstwie5. Ich rola w procesie oceny polega na tworzeniu regulaminów oceniania pracowników, przeprowadzanie ocen pracowniczych i podejmowanie na podstawie wyników systemu oceniania decyzji kadrowych. Aspekt strukturalny systemu oceniania pracowników. System oceniania tworzą: 1) elementy wejścia: cele systemu ocen, przedmiot ocen, podmiot ocen, kryteria oceniania, częstotliwość oceniania, 2) elementy transformacji: techniki oceniania, zasady oceniania i przebieg procesu oceniania, 3) elementy wyjścia: wyniki oceny, kierunki wykorzystywania wyników ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie. Ustalając „przedmiot ocen”, należy pracowników przedsiębiorstwa podzielić na następujące grupy: kadra kierownicza różnych szczebli zarządzania, wysoko wykwalifikowani specjaliści umysłowi, wysoko wykwalifikowani specjaliści fizyczni, pozostali pracownicy na stanowiskach umysłowych, pozostali pracownicy na stanowiskach fizycznych. W szczególności przedmiotem ocen są: cechy pracownika, zwłaszcza cechy jego osobowości, zachowania (elementy behawioralne), wyniki działania. Ocena wskazuje na przyczyny nieprawidłowości, możliwości ich poprawy oraz wyznacza dalsze kierunki działania i doskonalenia zawodowego pracowników. Problematyka wyboru podmiotu oceniającego sprowadza się do ustalenia osoby lub zespołu osób przeprowadzających ocenę. W praktyce występują takie modele oceny jak: tradycyjny (ocena pracownika przez kierownika), model oceny dualnej (ocenie dokonanej przez kierownika towarzyszy samoocena pracownika), model oceny 270 stopni – ocena potrójna, triadowa (występują jednocześnie trzy oceny: kierownika, samoocena, kolegów z zespołu) i model oceny 360 stopni (oceny są dokonywane przez: kierownika, samego pracownika – samoocena, kolegów z zespołu, klientów wewnętrznych i zewnętrznych) [Oleksyn 2008, s. 383]. Biorąc pod uwagę częstotliwość przeprowadzanych ocen, wyróżnia się oceny ciągłe i okresowe. Oceny ciągłe są dokonywane na co dzień przez przełożonego. Polegają one na stałej, bieżącej ocenie zachowań pracowników, jakości i efektywności wykonywanej przez nich pracy. Ten system ocen zakłada ścisłą współpracę przełożonego z podwładnymi, natychmiastowe zgłaszanie wszelkich uwag obli Do decydentów wewnętrznych należą: instytucje ustawodawcze i decyzyjne, akcjonariusze (właściciele lub organy założycielskie), rada nadzorcza, kadra kierownicza (zarząd, kierownicy szczebla wyższego, średniego i liniowego), przedstawicielstwo pracowników (związki zawodowe, samorząd pracowniczy), instytucje wykonawcze: kadra kierownicza (zarząd, kierownicy szczebla wyższego, średniego i liniowego), pracownicy, zespoły działań związanych nie tylko z ocenianiem pracowników, lecz także z: rekrutacją, szkoleniem, modyfikacją systemów wynagradzania i derekrutacją, instytucje kontrolne – organy kontroli wynikające ze specyfiki firmy (radca prawny, rzecznik praw pracowniczych). 5.

(6) 134. Małgorzata Tyrańska. czonych na korygowane zachowań pracowników, procesu pracy i jej rezultatów. Oceny ciągłe nie mają sformalizowanego charakteru, natomiast oceny okresowe przeprowadzane są cykliczne i obejmują określony czas (np. miesiąc, kwartał, pół roku, rok). Oceny okresowe są sformalizowane, realizowane są najczęściej przez zespół oceniający i służą do podejmowania różnych decyzji kadrowych [Oleksyn 1997, s. 94]. Ważną kwestią, decydującą o skuteczności przeprowadzanych ocen pracowniczych, jest wybór odpowiednich kryteriów oceniania (kwalifikacyjnych, efektywnościowych, behawioralnych, osobowościowych), zgodnych z jednej strony z celem ocen, a z drugiej z momentem aktywności zawodowej pracownika oraz charakterem ocenianej pracy. Dodać należy, że w nowoczesnych systemach oceniania pracowników odchodzi się od tradycyjnego zestawu kryteriów oceny na rzecz oceny kompetencji. T. Oleksyn uważa, że kompetencje są pojęciem szerszym niż kwalifikacje. Kompetencje obejmują wykształcenie, doświadczenie i wprawę, uzdolnienia i predyspozycje oraz inne cechy psychofizyczne, a także zachowanie oczekiwane przez pracodawcę i ważne w pracy zawodowej [Oleksyn 1997, s. 47]6. Wyniki ocen pracowniczych mogą być przydatne w realizacji różnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, a w szczególności mogą służyć: programowaniu rozwoju pracowników (np. doskonaleniu struktury kwalifikacji zawodowych, ustaleniu planu szkoleń, doborowi właściwego szkolenia), racjonalizacji polityki personalnej (proces doboru i rekrutacji, awans bądź degradacje, zwolnienia z pracy), modyfikacji systemu wynagrodzeń (zmiany wysokości stawek płacy zasadniczej, wysokość przyznawanej premii bądź nagrody), poprawie efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem (poprawa współdziałania między jednostkami organizacyjnymi, zmiana stylu zarządzania i kultury organizacyjnej). Aspekt funkcjonalny systemu oceniania pracowników. Istotną kwestią przy projektowaniu i stosowaniu w praktyce systemu oceniania jest przyjęcie określonych zasad, które są gwarancją poprawności merytorycznej treści przeprowadzonej oceny7. Do tych zasad należą: 1) zasada systematyczności Podobnie uważa R. Walkowiak [2004, s. 19–20], który stwierdza, że posiadanie kwalifikacji nie jest warunkiem wystarczającym do bycia kompetentnym. Kompetencje odnoszą się do praktycznych działań w określonych sytuacjach i posiadają zdolność do aktualizacji w procesie pracy i jako struktura dynamiczna ewoluują pod wpływem zmian zachodzących w gospodarce i w życiu człowieka. 6. Przestrzeganie wymienionych zasad oceniania pozwala uniknąć wielu błędów w ocenie pracownika. Błędy popełniane w ocenianiu wynikają z przyczyn technicznych, takich jak: nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania, nieprzestrzeganie ustalonych procedur, niewłaściwie opracowanych kryteriów oceny, braku konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów oraz zasad przebiegu procesu oceniania pracowników oraz błędów w sztuce 7.

(7) Projektowanie usprawniające systemu…. 135. zgodnie, z którą ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter, 2) zasada powszechności oznaczająca, że ocenie podlegają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, 3) zasada elastyczności zakładająca dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów oceniania, 4) zasada jawności, zgodnie z którą oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami, 5) zasada prostoty, w myśl której stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego [Pocztowski 1998, s. 149]. Wymienione zasady oceniania pracowników można uzupełnić o następujące zalecenia: system oceniania powinien być powiązany z systemem controllingu w firmie, kryteria i mierniki ocen powinny być dostosowane do charakteru pracy na danym stanowisku, częstotliwość przeprowadzania ocen powinna być uzależniona od miejsca stanowiska pracy w hierarchii organizacyjnej i celu oceny, system oceniania powinien zapewniać związek wyników oceny z wysokością przyznawanej premii, awansem itp., zapewniać stałość kryteriów oceny, umożliwiającą porównywanie wyników pracy w określonych przedziałach czasowych. W literaturze istnieje wiele koncepcji przebiegu procesu oceny8. Na podstawie analizy ich przebiegu wskazać można następujące etapy postępowania porządkujące proces oceniania pracowników: 1) określenie celów procesu oceniania pracowników wynikających z przyjętej w przedsiębiorstwie strategii, a w szczególności strategii personalnej, 2) przeprowadzenie analizy pracy i opracowanie opisów ocenianych stanowisk pracy, wskazujących na zestaw cech pracownika lub jego pracy, podlegających obserwacji, 3) ustalenie kryteriów oceny dla stanowisk pracy i opracowanie wzorca oczekiwanych od pracownika kwalifikacji, cech, zachowań i wyników pracy, 4) wybór metody oceny, 5) powołanie i przeszkolenie zespołu oceniającego, 6) przeprowadzenie akcji informacyjnej wśród ocenianych o celach i procedurze oceny, 7) przeprowadzenie oceny, 8) analiza zebranych informacji o pracownikach, porównanie ich z ustalonymi wzorcami i formułowanie oceny pracownika, 9) omówienie wyników oceny z pracownikiem, 10) podjęcie odpowiednich decyzji kadrowych, 11) zaproponowanie wniosków na przyszłość – ustalenie kierunków doskonalenia procesu i metod oceniania pracowników. oceniania, które związane są z faktem wydawania sądów wartościujących, zdeterminowanych różnymi czynnikami, np. przekonaniami, systemie wartości osoby oceniającej [Sidor-Rządkowska 2006b, s. 147–153]. Do tych błędów zalicza się: brak obiektywizmu, błąd „szufladkowania”, błąd atrybucji przyczynowych, błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia), efekt pierwszego wrażenia, transfer stereotypu estetycznego, konformizm oceniającego (błąd tendencji centralnej), błąd liberalizmu (lub nadmiernej surowości), dogmatyzm, zjawisko promieniowania, efekt halo, efekt Horna, Efekt kontaktu, błąd projekcji, błąd atrybucji, branie pod uwagę wyłącznie ostatnich wyników pracy.. Przykładowe koncepcje realizacji procesu oceny przedstawione są m.in. w pracach: [Kostera 1996, s. 71; Pocztowski 1998, s. 169–170; Czubasiewicz 2005, s. 23]. 8.

(8) 136. Małgorzata Tyrańska. Aspekt instrumentalny systemu oceniania pracowników. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów określa się techniką oceniania. Technika decyduje o tym, jak będą zbierane informacje, które są potrzebne do dokonania oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak będą porównywane otrzymane wyniki oceniania oraz jak należy te wyniki interpretować. Wszystkie stosowane metody oceny pracowników można podzielić na dwie podstawowe grupy: metody relatywne, metody absolutne [Kostera 1996, s. 72]. Według metod absolutnych pracownik jest oceniany na podstawie porównania jego wyników z ustalonymi standardami. Wśród metod relatywnych najczęściej stosowane są: ranking, metoda porównania parami, metoda rozkładu normalnego, ilościowe standardy pracy [Sidor-Rządkowska 2006b, s. 82]. W metodach relatywnych ocena pracownika dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników. Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należą: ocena opisowa, punktowa skala ocen, skale ważone, testowa metoda oceny, metoda zdarzeń krytycznych, skale behawioralne, zarządzania przez cele, arkusze ocen, assessment center (centrum oceny), development center (ośrodek rozwoju) [Sidor-Rządkowska 2006b, s. 88–112]. Obecnie najpopularniejsze jest korzystanie z kilku metod jednocześnie i dostosowywanie ich do przedmiotu oceny, specyfiki firmy i zmieniających się warunków jej funkcjonowania.. 3. Diagnoza systemu oceniania pracowników Podstawowym zadaniem w diagnozie systemu oceniania jest identyfikacja jego stanu dotychczasowego, a następnie poddanie go krytycznej i konstruktywnej analizie i ocenie w celu przygotowania projektu usprawniającego system oceniania pracowników w danej organizacji [Metody sprawnego zarządzania, 1997, s. 60]. Analiza systemu oceniania może być przeprowadzona na poziomie całego przedsiębiorstwa i dotyczyć wszystkich pracowników lub może zostać ograniczona do badania systemu oceniania w wybranych jednostkach, komórkach organizacyjnych, grupach zawodowych, stanowiskach pracy lub poszczególnych pracowników. Przyjmując kryterium podstawy odniesienia, wyróżnić można następujące kierunki porównań w badaniu systemów oceniania: w czasie (wyniki systemu z okresów ubiegłych), z normatywami (obowiązujące przepisy prawa pracy), w przestrzeni (zewnętrzne – z innymi firmami z tej samej branży i wewnętrzne – z innymi stanowiskami pracy)..

(9) Projektowanie usprawniające systemu…. 137. Kierunki analizy systemu oceniania dotyczą różnych poziomów zarządzania przedsiębiorstwem i grup zawodowych, wielu punktów odniesienia oraz różnorodnych zadań badawczych (tabela 1). Tabela 1. Zadania badawcze w analizie systemu oceniania pracowników Syntetyczne zadania badawcze. Badanie spójności pomiędzy celami ocen a celami firmy i realizowaną polityką personalną. Badanie funkcji realizowanych przez system oceniania. Badanie częstotliwości przeprowadzania ocen. Badanie prawidłowości doboru metod oceny. Analityczne zadania badawcze –– badanie doboru metod oceny –– badanie doboru kryteriów oceny –– badanie częstotliwości przeprowadzania ocen –– badanie przestrzegania zasady oceniania pracowników –– badanie sposobu wykorzystania wyników systemu oceniania –– badanie stopnia powiązania wyników ocen pracowniczych z sytuacją finansową przedsiębiorstwa –– ustalenie czy system ocen traci swój potencjał motywacyjny z powodu braku poinformowania pracowników o celach ocen i braku informacji zwrotnej o ich wynikach –– zbadanie czy firma traci możliwość korygowania zachowań pracowników –– ustalenie czy nastąpiło pojawienie się błędów w ocenie, które działają demotywująco na pracowników, powodują konflikty oraz są podstawą do podejmowania błędnych decyzji personalnych. –– badanie jaka jest częstotliwość przeprowadzanych ocen, ponieważ: zbyt częste ocenianie działa stresogennie na pracowników; w krótkich przedziałach czasu trudno jest zaobserwować zmiany w zachowaniach pracowników, cechach osobowych, efektach ich pracy, kwalifikacjach; zbyt rzadkie ocenianie rodzi ryzyko niewiedzy pracownika o prawidłowości jego działań, grozi wystąpieniem konfliktów –– ustalenie czy uzyskane informacje są adekwatne do celów ocen –– badanie profesjonalizmu w stosowaniu metod oceniania –– ustalenie kosztów przeprowadzonych ocen –– ustalenie prawidłowości w oszacowaniu rzeczywistego potencjału ludzkiego. Badanie celowości doboru –– badanie poprawności doboru kryteriów oceny (badanie czy nie kryteriów oceniania pranastąpiło rozejście się wymagań stanowiska i kryteriów oceny cowników pracownika) –– badanie czy kryteria oceny są istotne, tzn. czy odnoszą się do kluczowych zadań wykonywanych na danym stanowisku –– badanie czy kryteria opracowane zostały w sposób wyczerpujący, tzn. czy obejmują całość ważnych dla tego stanowiska cech zachowań bądź wyników pracy –– badanie czy kryteria oceny na danym stanowisku są rozłączne, czyli takie, które nie zawierają elementów wchodzących w skład innych kryteriów.

(10) 138. Małgorzata Tyrańska. cd. tabeli 1. Syntetyczne zadania badawcze. Badanie odpowiedniości doboru podmiotu oceny. Badanie sposobu wykorzystania wyników ocen w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi (skuteczności decyzji personalnych). Badanie poprawności administrowania systemem oceniania. Źródło: opracowanie własne.. Analityczne zadania badawcze –– ustalenie poprawności doboru mierników oceny efektywności pracy na danym stanowisku –– ustalanie czy wystąpiły trudności w pomiarze cech osobowych właściwych dla danego stanowiska pracy –– ustalenie uzasadnionej liczby kryteriów oceny (ważne ze względu na koszt, stres oraz uniknięcie sytuacji pozyskania niepełnej informacji o pracowniku) –– ustalenie czy nastąpiło poinformowanie pracowników o kryteriach ocen, ponieważ brak takiej informacji może powodować niezrozumienie celów ocen i działać stresogennie –– badanie liczby podmiotów uczestniczących w ocenie (im mniej, tym mniejszy obiektywizm tej oceny, zbyt duża liczba powoduje wyższe koszty oceniania) –– badanie czy w procesie oceny występują i w jakiej liczbie współpracownicy (możliwość wystąpienia błędu aureoli, promieniowania emocji, pobieżności ocen, sytuacyjności ocen, możliwość wywołania konfliktów i obniżenia motywacji). –– badanie decyzji dotyczących rekrutacji pracowników (np. ustalenie błędów pełnionych podczas rozmowy kwalifikacyjnej, badanie czy ocena kandydatów nie jest wynikiem uprzedzeń i stereotypów) –– badanie decyzji w zakresie motywowania pracowników, np. dotyczących poziomu premii, awansu, udziału pracownika w szkoleniach (czy szkolenia są traktowane wyłącznie jako nagroda dla najlepszych pracowników, a pracownicy, którzy uzyskali niższą ocenę, nie zasługują na szkolenie) –– badanie czy występuje rozbieżność interesów oceniających i jaki ma wpływ na ostateczną ocenę (przełożony ocenia pracownika, a następnie pracownik ocenia przełożonego) –– badanie decyzji w zakresie zwalniania pracowników (ustalenie prawidłowości uzasadnienia negatywnej oceny pracownika wyłonionego do zwolnienia; ustalenie czy zwolnienie nastąpiło na podstawie sprawiedliwych i uzasadnionych kryteriów, a nie zostało spowodowane konfliktem między pracownikiem a pracodawcą) –– badanie poziomu fluktuacji i absencji pracowników –– badanie kompletności regulaminu oceniania –– badanie aktualności regulaminu oceniania –– badanie procedur przeprowadzenia ocen pracowniczych, analizowania ich wyników i podejmowanych decyzji kadrowych –– badanie prawidłowości podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności między decydentami systemu oceniania.

(11) Projektowanie usprawniające systemu…. 139. Ze względu na różnorodność kierunków analizy systemu oceniania w praktyce przeprowadzenie badań całościowych nie zawsze jest uzasadnione, dlatego typowa analiza systemu oceniania powinna uwzględniać: ––badanie poprawności przestrzegania przepisów prawa pracy przy tworzeniu, stosowaniu i wykorzystaniu wyników systemu oceniania, ––badanie poprawności merytorycznej w tworzeniu konfiguracji systemu oceniania w przedsiębiorstwie, uwzględniającej specyfikę i strategię przedsiębiorstwa, a także specyfikę pracy grup zawodowych i stanowisk pracy, ––analizę relacji zachodzących pomiędzy wynikami systemu oceniania pracowników a efektywnością przedsiębiorstwa i efektywnością kosztów pracy, ––badanie opinii pracowników na temat stosowanego w przedsiębiorstwie systemu oceniania. Analizowane dane mogą być prezentowane na wykresach lub w formie tabelarycznej, co pozwoli na ich porównanie i przedstawienie dynamiki pokazywanych wartości liczbowych lub zjawisk. Uzyskane wyniki analizy systemu oceniania pracowników należy poddać ocenie, wykorzystując opracowane uniwersalne kryteria, które można uwzględnić przy ocenie istniejących oraz projektowaniu nowych systemów oceniania pracowników9. System oceniania powinien odznaczać się następującymi cechami: wspierać strategię firmy, uwzględniać jej specyfikę, być zgodny z obowiązującym prawem10, motywacyjny, efektywny, 9 Kryteria oceny to wybrane cechy przysługujące badanemu obiektowi lub procesowi, których intensywność lub niekiedy samo występowanie jest podstawą do przyznania mu określonej wartości (oceny) [Nalepka 1993, s. 10]. Kryteria oceny spełniają następujące funkcje: precyzują i analitycznie przedstawiają oceniany aspekt obiektu, ustalają niezbędne dane o obiekcie, które należy zebrać dla poprawnego przeprowadzenia oceny, określają kierunek dociekań teoretycznych, przy formułowaniu wzorców oceny.. Kształtowanie i stosowanie systemów oceniania pracowników nie wynika bezwzględnie z obowiązujących przepisów prawa pracy [Ustawa z 26.06.1974 r.]. Dlatego też zasady i tryb oceny pracowników są uregulowane najczęściej na mocy wewnętrznych dokumentów danego przedsiębiorstwa lub istniejących przepisów branżowych (art. 9, § 1 KP). Do dokumentów tych zalicza się przepisy innych ustaw i aktów wykonawczych, określające prawa i obowiązki pracowników i pracodawców, a także postanowienia układów zbiorowych pracy, regulaminów i statutów określających prawa i obowiązki stron stosunku pracy. Należy jednak pamiętać, że postanowienia zawarte w tych dokumentach nie mogą być mniej korzystne dla pracowników niż przepisy kodeksu pracy oraz innych ustaw i aktów wykonawczych (art. 9, § 2–3; art. 18. § 1 KP). Wobec powyższego, sądy pracy przy rozstrzyganiu sporów pomiędzy pracodawcą a pracownikiem są zobowiązane do uznawania zapisów regulaminu oceniania pracowników, pod warunkiem że zapisy zawarte w wymienionym dokumencie nie naruszają zasady równego traktowania pracowników w zatrudnieniu (art. 9, § 4 KP). Ponadto zasady oceniania przyjęte w regulaminie oceniania nie mogą dyskryminować pracowników ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy (art. 113 KP). Ponadto przepisy kodeksu pracy wymuszają 10.

(12) Małgorzata Tyrańska. 140. zrozumiały dla pracowników firmy i sformalizowany. Należy podkreślić, że wybór kryteriów oceny w diagnozie systemu oceniania pracowników zależy od celu badania. Poniżej przedstawiono uniwersalny zbiór kryteriów oceny systemu oceniania (tabela 2). Tabela 2. Kryteria oceny systemu oceniania pracowników Kryteria podstawowe. Zgodność celów systemu wynagradzania ze strategią i specyfiką przedsiębiorstwa. Zgodność z prawem. Motywacyjność systemu oceniania. Efektywność systemu oceniania. Kryteria szczegółowe. 1. Jasność i jednoznaczność celów oceniania uwzględniających strategię przedsiębiorstwa 2. System oceniania wspiera i uwzględnia kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa 3. Kryteria ocen wspierają realizację celów przedsiębiorstwa w zakresie długofalowego zarządzania zasobami ludzkimi 4. Stopień realizacji funkcji systemu oceniania 5. Stopień powiązania wyników oceniania pracowników z sytuacją ekonomiczno-finansową przedsiębiorstwa. 1. Przestrzeganie zasady kodeksu pracy o niedyskryminacji pracowników 2. Prawidłowość konfiguracji systemu oceniania 3. Zasady oceniania i elementy systemu oceniania przedstawione są w regulaminie oceniania 1. Wzrost efektywności pracy 2. Występowanie pożądanych zachowań pracowników (rozwój zawodowy, atmosfera, stosunki międzyludzkie, dopuszczalny poziom absencji) 3. Poprawa jakości pracy. 1. Specyficzne mierniki pomiaru efektywności pracy dla różnych grup pracowników 2. Powiązanie wyników oceniania z wysokością wynagrodzeń pracowników 3. Powiązanie wyników oceniania i podejmowanych na ich podstawie decyzji kadrowych z sytuacją ekonomiczną firmy. równe traktowanie pracowników w zatrudnieniu, czyli niedyskryminowanie ich w trakcie podejmowania decyzji kadrowych, podyktowanych wynikami przeprowadzonych ocen pracowniczych, np. w zakresie: nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych (art. 183a KP). Różnicowanie przez pracodawcę sytuacji pracownika w trakcie przeprowadzonej oceny i podejmowanych na jej podstawie decyzji kadrowych mogą zostać uznane przez sąd pracy za przejawy dyskryminowania pracownika w sytuacji, gdy: pojawia się zachowanie oceniającego, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności albo poniżenie lub upokorzenie pracownika (molestowanie), (art. 183a § 5 KP); w wyniku oceny niekorzystne ukształtowane zostało wynagrodzenie (np. poziom premii) lub inne warunki zatrudnienia (art. 183b § 1 KP); pominięto danego pracownika przy: awansowaniu lub przyznawaniu innych świadczeń związanych z pracą lub typowaniu do udziału w szkoleniach podnoszących kwalifikacje zawodowe (art. 183b § 1 KP)..

(13) Projektowanie usprawniające systemu…. cd. tabeli 2. Kryteria podstawowe. Prostota i czytelność systemu oceniania. Formalizacja budowy systemu oceniania. 141 Kryteria szczegółowe. 1. Jednoznaczność zasad oceniania 2. Jednoznacznie zdefiniowane kryteria oceniania 3. Zrozumiałość procedur przeprowadzania ocen 4. Zrozumiałość zasad i procedur podejmowanych decyzji kadrowych na podstawie wyników systemu oceniania 1. Przestrzeganie procedur opracowywania wyników oceniania 2. Kompletność dokumentacji 3. Aktualność dokumentacji. Źródło: opracowanie własne.. 4. Projektowanie systemu oceniania pracowników W literaturze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi podane są różne sposoby projektowania systemu oceniania pracowników11. Na podstawie przedstawionych wyników badań poprzedników oraz własnych doświadczeń w tabeli 3 zaproponowano przebieg procesu projektowania systemu oceniania pracowników. W ramach tego procesu wyróżniono fazy, takie jak: diagnoza istniejącego systemu oceniania pracowników, opracowanie projekwtu systemu oceniania, implementację i monitorowanie systemu oceniania pracowników. W tabeli 3 wskazano metody i techniki możliwe do wykorzystania w projektowaniu systemu oceniania pracowników na poszczególnych etapach proponowanej metodyki z uwzględnieniem stosowanych podejść badawczych: diagnostycznego i prognostycznego12. 11 T. Listwan [1993, s. 79–82] np. proponuje następujące czynności: 1) przygotowawcze – ustalenie celu, zasad, metod i technik oceny, przygotowanie narzędzi oceny (arkuszy, mierników), określenie sposobu spożytkowania ocen, ustalenie i przygotowanie osób oceniających i ocenianych, 2) właściwej oceny, 3) wykorzystania wyników oceny (sprzężenie zwrotne) . Koncepcję projektowania systemu oceniania okresowego pracowników podaje także H. Czubasiewicz [2005, s. 11]. Autorka swoją koncepcję opiera na procedurze prognostycznego modelowania, wychodząc od określenia kluczowych czynników sukcesu organizacji przyszłości. W ramach projektowania H. Czubasiewicz [2005, s. 195] proponuje ustalenie: celów oceniania, dobór kryteriów oceniania, opracowanie kart ocen, zaprojektowanie procedury oceny, przygotowanie założeń do rozmowy oceniającej, określenie obszaru wykorzystania wyników oceny. Inny przebieg procesu projektowania systemu oceniania pracowników podaje A. Pocztowski [2007, s. 246–247]. Do podstawowych zadań na etapie projektowania autor zalicza: precyzyjne określenie celów oceniania, ustalenie zestawu kryteriów, dobór odpowiednich technik oceniania, wskazanie grup, które mają być ocenianie, osób oceniających, ustalenie harmonogramu realizacji projektu.. Podejście diagnostyczne polega na opracowaniu diagnozy funkcjonującego w przedsiębiorstwie systemu oceniania pracowników oraz dokonania jego oceny, przy uwzględnieniu wielu 12.

(14) Małgorzata Tyrańska. 142 Tabela 3. Metodyka projektowania systemu oceniania pracowników Etapy. Metody. Efekt realizacji zadań badawczych. Faza I. Diagnoza istniejącego systemu oceniania pracowników. 1. Prezentacja ogólnej sytuacji firmy 2. Przegląd opisów stanowisk pracy 3. Identyfikacja dotychczasowego systemu oceniania 4. Określenie kierunków analizy systemu oceniania 5. Sformułowanie kryteriów oceny systemu oceniania 6. Postawienie wniosków diagnostycznych 7. Powołanie zespołu wdrożeniowego. –– klasyfikator celów strate–– identyfikacja sytuacji prawgicznych nej organizacyjnej, spo–– analiza organizacyjna firmy łeczno-kulturowej, kadrowej, –– analiza zatrudnienia finansowej firmy –– analiza pracy –– ustalenie możliwości i ogra–– wskaźnikowa analiza ekononiczeń dotychczasowego miczno-finansowa systemu oceniania pracow–– analiza kosztów pracy ników –– analiza dotychczasowego –– opracowanie harmonogramu regulaminu oceniania realizacji projektu –– ankieta. 1. Ustalenie założeń i kierunków projektowanych zmian w systemie oceniania pracowników. –– metody heurystyczne –– spotkania panelowe –– punktowa metoda wyboru wariantu. Faza II. Opracowanie projektu systemu oceniania pracowników. –– przygotowanie wariantów systemu oceniana pracowników –– dokonanie wyboru optymalnego wariantu. uwarunkowań kształtowania tego systemu. Zaletą podejścia diagnostycznego jest bazowanie na realiach opisujących istniejący system oceniania pracowników i uwzględnianie w fazie projektowania nowego rozwiązania zidentyfikowanych uwarunkowań tego systemu. Wymienione pozycje literatury prezentują poglądy różnych badaczy na etapy postępowania stosowane w metodzie diagnostycznej [Mikołajczyk 1998, s. 53]. Zgodnie z podejściem prognostycznym się zmierza się do poszukiwania modyfikacji istniejącego systemu oceniania lub opracowania innego rozwiązania w tym zakresie, uwzględniającego specyfikę pracy w danym przedsiębiorstwie. Punktem wyjścia w podejściu prognostycznym jest wzorzec idealny, formułowany na podstawie najlepszych rozwiązań w zakresie oceniania pracowników, a zarazem abstrahujący od istniejącego w danym przedsiębiorstwie systemu oceniania oraz potencjału ekonomicznego i organizacyjnego jego zastosowania. Ustalenie możliwości jego realizacji oraz konkretyzacja i dostosowanie tego idealnego modelu oceniania do istniejących w przedsiębiorstwie rozwiązań stanowi oddzielną fazę postępowania badawczego. W proponowanej metodyce projektowania systemu oceniania na podejściu diagnostycznym została oparta faza pierwsza. Podejście prognostyczne znalazło zastosowanie w pozostałych fazach proponowanej metodyki. Obydwa przedstawione podejścia badawcze wzajemnie się uzupełniają, ponieważ na podstawie ustaleń diagnostycznych następuje podjęcie prac nad opracowaniem nowych wariantów systemu oceniania pracowników. Nie można projektować kompleksowych i racjonalnych zmian, zmierzających do usprawnienia konstrukcji i funkcjonowania istniejącego systemu oceniania bez wnikliwych, poprzedzających badań diagnostycznych jego poszczególnych elementów..

(15) Projektowanie usprawniające systemu…. 143. cd. tabeli 3 Etapy. Metody. Efekt realizacji zadań badawczych. 2. Projektowanie rozwiązań –– techniki kwestionariuszowe: –– ustalenie przebiegu procewariantowych w zakresie wywiad, ankieta dury oceniania pracownielementów systemu oceków –– metoda obserwacji niania –– ustalenie sposobu wykorzy3. Ocena i wybór optymalnego stania wyników ocen dla rozwiązania dotyczącego realizacji polityki persooceniania pracowników nalnej 4. Prezentacja optymalnego systemu oceniania Faza III. Implementacja systemu oceniania pracowników do praktyki przedsiębiorstwa. 1. Wdrożenie projektu systemu –– techniki kwestionariuszowe: –– uzyskanie ocen pracownioceniania wywiad, ankieta czych 2. Przeprowadzenie oceniania –– metody informatyczne –– wyznaczenie decyzji persopracowników nalnych 3. Analiza wyników ocen 4. Przeprowadzenie rozmowy oceniającej z pracownikami 5. Podjęcie decyzji personalnych Faza IV. Monitorowanie systemu oceniania pracowników. 1. Ocena efektów stosowania systemu oceniania 2. Sformułowanie wniosków udoskonalających. –– wskaźniki analizy ekono–– ocena kondycji ekonomiczno-finansowej firmy miczno-finansowej firmy –– analiza kosztów pracy –– ocena efektywności kosztów pracy –– techniki kwestionariuszowe: wywiad, ankieta –– ocena efektów realizacji wprowadzonego systemu oceniania w zakresie poprawności podjętych decyzji personalnych –– doskonalenie systemu. Źródło: opracowanie własne.. W tabeli 3 wskazano metody i techniki możliwe do wykorzystania w projektowaniu systemu oceniania pracowników na poszczególnych etapach proponowanej metodyki z uwzględnieniem stosowanych podejść badawczych: diagnostycznego i prognostycznego13. Podejście diagnostyczne polega na opracowaniu diagnozy funkcjonującego w przedsiębiorstwie systemu oceniania pracowników oraz dokonania jego oceny, przy uwzględnieniu wielu uwarunkowań kształtowania tego systemu. Zaletą podejścia diagnostycznego jest bazowanie na realiach opisujących istniejący system oceniania pracowników i uwzględnianie w fazie projektowania nowego rozwiązania zidentyfikowanych uwarunkowań tego systemu. Wymienione pozycje 13.

(16) Małgorzata Tyrańska. 144 Diagnoza istniejącego systemu oceniania pracowników. Postępowanie badawcze w tej fazie metodyki należy rozpocząć od identyfikacji i analizy parametrów (uwarunkowań kształtowania) systemu oceniania, ponieważ decydują one o celach i funkcjach, które powinien spełniać system oceniania wspierający realizację strategii firmy, o konfiguracji tego systemu, o zasadach przeprowadzenia ocen pracowniczych, a w ostateczności o merytorycznej poprawności oceniania pracowników. M. Sidor-Rządkowska [2006b, s. 26] pisze, że warunkiem skuteczności systemu oceniania jest jego dopasowanie do potrzeb organizacji. System oceniania nie może być tworzony w oderwaniu od określonych rozwiązań, które przyjęły się w firmie i stanowią element jej kultury organizacyjnej, sprawdzają się w praktyce i są respektowane przez pracowników. Dlatego projektując konkretne rozwiązanie dla potrzeb danej organizacji, należy uwzględnić czynniki przedstawione w tabela 4. Tabela 4. Parametry systemu oceniania Parametry Rodzaj działalności Wielkość organizacji. Ich wpływ na system oceniania pracowników. Determinanty organizacyjne. Decyduje o celach, zasadach, procedurach oceniania i kryteriach ocen, np. inne będą w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym, inne w restauracji Decyduje o formalizacji systemu oceniania, np. w małych firmach najczęściej nie występują okresowe systemy oceniania, ponieważ kierownik ma ciągły kontakt z podwładnym i ocenia go na bieżąco w sposób niesformalizowany. Inaczej jest w dużych korporacjach,. literatury prezentują poglądy różnych badaczy na etapy postępowania stosowane w metodzie diagnostycznej [Mikołajczyk 1998, s. 53]. Zgodnie z podejściem prognostycznym się zmierza się do poszukiwania modyfikacji istniejącego systemu oceniania lub opracowania innego rozwiązania w tym zakresie, uwzględniającego specyfikę pracy w danym przedsiębiorstwie. Punktem wyjścia w podejściu prognostycznym jest wzorzec idealny, formułowany na podstawie najlepszych rozwiązań w zakresie oceniania pracowników, a zarazem abstrahujący od istniejącego w danym przedsiębiorstwie systemu oceniania oraz potencjału ekonomicznego i organizacyjnego jego zastosowania. Ustalenie możliwości jego realizacji oraz konkretyzacja i dostosowanie tego idealnego modelu oceniania do istniejących w przedsiębiorstwie rozwiązań stanowi oddzielną fazę postępowania badawczego. W proponowanej metodyce projektowania systemu oceniania na podejściu diagnostycznym została oparta faza pierwsza. Podejście prognostyczne znalazło zastosowanie w pozostałych fazach proponowanej metodyki. Obydwa przedstawione podejścia badawcze wzajemnie się uzupełniają, ponieważ na podstawie ustaleń diagnostycznych następuje podjęcie prac nad opracowaniem nowych wariantów systemu oceniania pracowników. Nie można projektować kompleksowych i racjonalnych zmian, zmierzających do usprawnienia konstrukcji i funkcjonowania istniejącego systemu oceniania bez wnikliwych, poprzedzających badań diagnostycznych jego poszczególnych elementów..

(17) Projektowanie usprawniające systemu…. cd. tabeli 4. Parametry. Cele strategiczne przedsiębiorstwa. Techniki zarządzania. Poziom kierowania. Styl kierowania. 145. Ich wpływ na system oceniania pracowników. gdzie rozmowa oceniająca stanowi jedyną okazję do wymiany opinii, propozycji i oczekiwań między przełożonym a podwładnym. W złożonych organizacjach pojawia się potrzeba podziału pracowników na grupy i opracowanie dla każdej z nich „podsystemów oceny”, uwzględniających specyfikę pracy na określonych stanowiskach. Wpływ strategii na system oceniania pracowników ujawnia się wówczas, gdy podstawę oceny pracownika stanowi stopień realizacji przydzielonych mu zadań. Największe powiązanie systemów ocen ze strategią firmy zapewnia stosowanie zarządzania przez cele oraz strategicznej karty wyników. System oceniania wspiera strategię firmy, jeżeli nie tylko koncentruje się na ocenie działań bieżących, lecz uwzględnia kierunki długofalowego rozwoju organizacji.. Decydują o sposobie oceniania i kryteriach oceny. Pociąga za sobą wymagania w stosunku do kadry kierowniczej, dotyczące sposobu przeprowadzenia oceny. Wskazać tu można na takie techniki, jak: –– zarządzanie przez procedury – oparta klasycznych zasadach i ściśle ustalonych regułach, dotyczących planowania, organizowania, motywowania i kontroli (opracowana przez twórców naukowego zarządzania), –– zarządzanie przez cele – polega na podziale celu strategicznego organizacji na cele będące przedmiotem odpowiedzialności poszczególnych pracowników, –– zarządzanie przez wyjątki – ogranicza ingerencję przełożonego w pracę podwładnych jedynie do sytuacji szczególnych (nowych, trudnych), –– zarządzanie przez obchód – czyli przez bezpośrednie kontakty z pracownikami (stanowi przeciwieństwo zarządzania zza biurka). Osobiste relacje z podwładnymi umożliwiają poznanie ich aspiracji, możliwości. Zapewniają pełniejszą wiedzę na temat pracowników.. Decyduje o doborze kryteriów oceny dla stanowisk kierowniczych znajdujących się na różnych poziomach zarządzania. Na najniższym szczeblu zarządzania ważne są np. umiejętności techniczne, a na najwyższym szczeblu zarządzania umiejętności koncepcyjne. Kryteria oceny tej grupy pracowniczej powinny się koncentrować na umiejętności motywowania pracowników, zwiększaniu zakresu ich samodzielności, zdolności do właściwego delegowania zadań, ponieważ sprzyja to kształtowaniu właściwych postaw pracowników. Determinanty społeczno-kulturowe. Decyduje o funkcjach oceniania. W przypadku stylu autokratycznego ujawnia się funkcja informacyjna i motywacyjna. Kierownik autokrata ocenia podwładnych z punktu widzenia dokładności, wydajności, szybkości wykonywanych zadań. W tym wypadku rola oceny.

(18) Małgorzata Tyrańska. 146 cd. tabeli 4. Parametry. Poziom wymagań (odnośnie kwalifikacji, efektywności pracy). Autorytet oceniających. Wiek pracowników. Ich wpływ na system oceniania pracowników. sprowadza się do określenia poziomu wynagrodzenia, podejmowania decyzji o przesunięciu lub zwolnieniu pracownika. Zanika zaś rola funkcji rozwojowej systemu oceniania. System oceniania działa efektywnie – realizując wszystkie swoje funkcje – w organizacjach charakteryzujących się demokratycznym stylem zarządzania.. Podejściem najbardziej motywującym jest stawianie wymagań powyżej poziomu aktualnych możliwości danego pracownika. Nakłada to na kierowników obowiązek indywidualnego podejścia do oceny każdego podwładnego. Pojawia się jednak niebezpieczeństwo uznania systemu oceniania za niesprawiedliwy w sytuacji, kiedy wystąpi nadmierne różnicowanie wymagań stawianych poszczególnym osobom. Decyduje o sposobie traktowania przez pracowników przebiegu i wyników ocen. Uważa się, że jako sprawiedliwa odbierana jest ocena sformułowana przez kierownika traktowanego jako osoba posiadająca władzę opartą na kompetencjach i charyzmie.. Decyduje o celach systemu oceniania, np.: –– w stosunku do najmłodszych pracowników system oceniania powinien ułatwiać adaptację w firmie oraz zapewnić pomoc we właściwym określeniu ścieżki kariery zawodowej, –– w fazie wczesnej kariery celem systemu oceniania jest wzmacnianie poczucia więzi z organizacją, kształtowanie pożądanych postaw i zachowań, umożliwiających osiągnięcie rozwoju zawodowego, –– w fazie kariery właściwej konstrukcja systemu oceny powinna umożliwić pracownikowi uzyskanie satysfakcji zawodowej poprzez awans pionowy, jak i kształtowanie kariery specjalisty, zwiększanie stopnia samodzielności wykonywanych zadań, –– w fazie późnej kariery zadaniem systemu jest stwarzanie pracownikowi możliwości do jak najdłuższego wykorzystywania posiadanego doświadczenia, –– w końcowej fazie kariery zawodowej system ocen powinien wspomagać elastycznie, dostosowane do realnych możliwości pracownika formy zatrudnienia.. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Sidor-Rządkowska 2006a, s. 26–45].. Wymienione parametry można uzupełnić o analizę kondycji ekonomiczno‑finansowej danego przedsiębiorstwa, ponieważ decyduje ona o kosztach przeznaczonych na ocenianie pracowników, czyli na projektowanie systemu oceniania i jego realizację. Rozstrzyga także o możliwości wykorzystania wyników ocen w innych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, np. podejmowanie decyzji o szkoleniach, awansowaniu pracowników, czy wysokości przyznawanych premii.

(19) Projektowanie usprawniające systemu…. 147. i nagród, a więc decyduje o możliwości realizacji funkcji motywacyjnej systemu oceniania pracowników. Wymienione parametry wyrokują o ostatecznej konfiguracji systemu oceniania pracowników, czyli o przyjętych celach, doborze podmiotu i przedmiotu oceny, ustaleniu częstotliwości ocen, kryteriów oceny, wyborze metod oceny pracowników. Wpływają one także na przebieg procedury oceniania, na czas i koszty realizacji procesu oceniania pracowników, decydują o zakresie wykorzystania wyników oceniania pracowników. W ramach tej fazy dla potrzeb oceny istniejącego systemu oceniania lub projektowania nowego rozwiązania należy przeprowadzić przegląd (lub opracować) kart opisu stanowisk pracy, to działanie pozwoli dobrać odpowiednie kryteria oceny dla poszczególnych grup stanowisk pracy. Ważna ze względu na realizację zadań przypisanych do tej fazy metodyki jest analiza: dokumentacji ekonomicznej, na którą składają się plany działalności przedsiębiorstwa, dokumentacji finansowej (bilans, rachunek wyników), dokumentacji organizacyjnej (statut, regulamin organizacyjny, schemat organizacyjny, księgę służb, plan etatów, regulamin pracy) oraz dokumentacji kadrowej (plany zatrudniania i plany rozwoju personelu organizacji, kartoteki pracowników). Bardzo cennym źródłem informacji o dotychczasowym systemie oceniania – stopniu realizacji jego celów i funkcji – mogą być wyniki badań ankietowych, przeprowadzone wśród pracowników przedsiębiorstwa. Połączenie diagnozy systemu oceniania z opiniami osób bezpośrednio zainteresowanych zmianami systemu nadaje prowadzonej analizie pełniejszy wymiar. Subiektywne opinie pojedynczych respondentów stanowić mogą podstawę do rozpoznania obiektywnych zjawisk oraz identyfikacji oczekiwań pracowników w zakresie wprowadzanych zmian. Fazę I metodyki kończy postawienie wniosków diagnostycznych, wskazujących na dotychczasowe możliwości i ograniczenia systemu oceniania na podstawie przeprowadzonej analizy i oceny systemu. W celu sprawnego zrealizowania powyższych zadań proponuje się powołanie w danym przedsiębiorstwie zespołu roboczego, złożonego ze specjalistów z firmy i doradców zewnętrznych. Zespół będzie odpowiedzialny za organizację i przeprowadzenie prac badawczych usprawniających i wdrożeniowych w zakresie systemu oceniania pracowników. W skład zespołu powinni wchodzić przedstawiciele zarządu przedsiębiorstwa, ważny jest także udział głównego księgowego (lub innej osoby, która pełnić będzie w zespole rolę doradcy finansowego) oraz osób odpowiedzialnych w przedsiębiorstwie za prowadzenie polityki personalnej, jak również konsultantów z zewnątrz firmy – prawników, ekonomistów. Włączenie do zespołu wdrożeniowego konsultantów zewnętrznych jest ważne, ponieważ zapewnia wysoki poziom merytoryczny projektu oraz obiektywizm. Ponadto zespół wdrożeniowy powinien opracować harmonogram prac badawczych,.

(20) 148. Małgorzata Tyrańska. projektowych i wdrożeniowych, zebrać potrzebne informacje, dokumenty, poddać je wnikliwej analizie oraz czuwać nad sprawną realizacją wyznaczonych zadań. Opracowanie projektu systemu oceniania pracowników. Faza II metodyki rozpoczyna się od ustalenia założeń i kierunków projektowanych zmian w systemie oceniania pracowników na podstawie przeprowadzonej diagnozy stanu systemu oceniania i oczekiwań menedżerów w tym zakresie. Wymienione działanie staje się podstawą do projektowania rozwiązań wariantowych w zakresie podstawowych elementów systemu oceniania. Najważniejsze rozstrzygnięcia dotyczą ustalenia przedmiotu oceny, a w szczególności dokonania wyboru pomiędzy tradycyjnymi kryteriami oceniania a zastosowaniem oceny kompetencji pracownika. Kolejna decyzja dotyczy określenia podmiotu oceny, czyli dokonania wyboru pomiędzy modelem tradycyjnym oceniania, modelem oceny dualnej, modelem oceny 270 stopni, modelem oceny 360 stopni. Proponowany model wszechstronnej oceny pracownika to model 360 stopni. Należy podkreślić, że zastosowanie w praktyce przedsiębiorstwa tego rozwiązania jest bardzo pracochłonne, jednak możliwe do realizacji przy wykorzystaniu programów informatycznych służących do gromadzenia i analizy ocen pracownika realizowanych przez wszystkie podmioty uczestniczące w systemie oceniania, czyli przez: przełożonego, podwładnych, współpracowników, klientów, samoocenę. Ważną decyzją na etapie tworzenia systemu oceniania jest wybór skali ocen oraz skali analizy uzyskanych wyników ocen. Ta ostatnia umożliwia ustalenie ogólnej przydatności zawodowej pracownika i zakwalifikowanie go do określonej kategorii ocenianych pracowników: wzorcowych, wyróżniających się, solidnych, uczących się lub balastów. Na tym etapie postępowania badawczego rozstrzyga się także o pozostałych elementach systemu oceniania pracowników: częstotliwości oceniania, przebiegu procedury ocenia, sposobie wykorzystania wyników ocen dla potrzeb polityki personalnej przedsiębiorstwa. W celu ustalenia najbardziej przydatnego dla danego przedsiębiorstwa projektu systemu oceniania można organizować spotkania panelowe z przedstawicielami poszczególnych grup pracowniczych i, wykorzystując metody heurystyczne, tworzyć konkretne propozycje dotyczące np. opracowania kryteriów oceny. W przyszłości zapewni to większe zrozumienie, a zarazem akceptację wdrożonego projektu. Następnie zadaniem zespołu jest przeprowadzenie w przedsiębiorstwie akcji informacyjnej, zapoznającej wszystkich pracowników z przyczynami i celami podejmowanych innowacji w zakresie oceniania. Taka akcja stanowi czynność prowadzącą do zmniejszenia oporów pracowników wobec proponowanych zmian i ma na celu stworzenie atmosfery sprzyjającej wprowadzanym modyfikacjom..

(21) Projektowanie usprawniające systemu…. 149. Implementacja systemu oceniania pracowników do praktyki przedsiębiorstwa. Faza III metodyki prowadzi do zastosowania w praktyce przedsiębiorstwa wybranego rozwiązania, przy czym wdrożenie projektu systemu oceniania łączy się z realizacją następujących zadań: powołanie zespołu oceniającego odpowiedzialnego za organizację, przeprowadzenie i analiza wyników oceniania pracowników, przeprowadzenie oceniania pracowników, dokonanie analizy wyników ocen, przeprowadzenie rozmowy oceniającej z pracownikami, podjęcie decyzji personalnych. Monitorowanie systemu oceniania pracowników. Monitoring systemu oceniania pracowników polega na obserwacji jego funkcjonowania w wybranych przekrojach: ––stopnia realizacji ustalonych celów oceniania pracowników z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa: realizacji jego strategii i założeń strategii personalnej, efektywności całej organizacji, ––przydatności uzyskanych informacji o pracownikach w wyniku zastosowania systemu oceniania i poprawności podjętych na ich podstawie decyzji personalnych w kontekście poprawy efektywności: przedsiębiorstwa, poszczególnych grup zawodowych, pojedynczych pracowników, lub efektywności kosztów pracy, ––zebrania opinii pracowników i kadry kierowniczej na temat stosowanego systemu oceniania. Po takiej obserwacji i analizie można sformułować wnioski udoskonalające wdrożony system ocen pracowniczych. Zgodnie z propozycją A. Pocztowskiego [2007, s. 247] etap monitorowania systemu oceniania powinien przebiegać na poziomie operacyjnym i strategicznym. Celem monitorowania na poziomie operacyjnym jest badanie poprawności bieżącego przebiegu procesu oceniania, a w szczególności analizie poddawane są poszczególne składniki systemu oceniania: cele, kryteria, techniki, harmonogram, wykorzystanie wyników, popełnione błędy w trakcie procesu oceniania pracowników. Monitorowanie na poziomie strategicznym sprowadza się do badania przydatności systemu ocen w realizacji strategii personalnej. Ten rodzaj monitoringu wymaga obserwacji systemu oceniania w dłuższym okresie i obejmuje kilka akcji oceniania pracowników. Podstawowym celem badania jest ocena trafności uzyskanych ocen pracowniczych w kontekście podejmowanych na ich podstawie decyzji personalnych oraz śledzenie procesu wdrażania tych decyzji..

(22) 150. Małgorzata Tyrańska. 5. Zakończenie Należy stwierdzić, że projektując system oceniania pracowników należy uwzględnić obowiązujące przepisy prawne, strategię firmy, jej kulturę organizacyjną, sytuację społeczno-zawodową oraz kondycję ekonomiczno-finansową. Prawidłowo zaprojektowany system oceniania pracowników zapewnia wzrost efektywności pracy oraz prowadzi do zwiększenia identyfikacji pracowników z celami przedsiębiorstwa poprzez [Kopertyńska 2004, s. 327]: powiązanie celów pracowników z celami przedsiębiorstwa, ukierunkowanie rozwoju pracowników na zapewnienie realizacji kluczowych celów przedsiębiorstwa, zapewnienie większej satysfakcji (w tym także finansowej) pracownikom, jeśli cele przedsiębiorstwa zostaną zrealizowane na wyznaczonym poziomie. Literatura Kopertyńska W. [2004], System ocen przedsiębiorstwa i jego powiązanie z wynagrodzeniem [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Kostera M. [1996], Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa. Listwan T. [1993], Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo Mimex, Wrocław. Metody sprawnego zarządzania [1997], red. H. Bieniok, Placet, Warszawa. Mikołajczyk Z. [1998] Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, WN PWN, Warszawa. Nalepka A. [1993], Koncepcja systemu oceny struktury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Seria specjalna: Monografie, nr 119, Kraków. Oleksyn T. [1997], Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa. Oleksyn T. [2008], Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków. Piotrowski W. [1998], Organizacja i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, WN PWN, Warszawa Pocztowski A. [1998], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Sidor-Rządkowska M. [2006a], Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Sidor-Rządkowska M. [2006b], Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Stabryła A. [2006], Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, WN PWN Warszawa. Stabryła A. [2000], Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, WN PWN Warszawa..

(23) Projektowanie usprawniające systemu…. 151. Stabryła A., Trzcieniecki J. [1980], Zagadnienia metodologii badania systemów zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Szałkowski A., Miś A., Piechnik-Kurdziel A. [1996], Wprowadzenie do zarządzania personelem, Akademia Ekonomiczna, Kraków. Trzcieniecki J. [1980], Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa. Ustawa z 26.06.1974 r. – Kodeks pracy – t.j. Dz.U. z 2007 r., nr 64. Walkowiak R. [2004], Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Olsztyn.. Designing an Employee Efficiency Assessment System The employee assessment system maintains a central place in human resource management and may be used in all phases of that management within an organisation. This paper presents a synthetic study of an employee assessment system and methodology for designing such a system. The design aspect was based on an approach focused on improvement. Particular parts of this paper offer a general examination, which holds that employee assessment system improvement depends mainly on identifying the previous solution, analysing and evaluating it, and then forecasting changes. It may also entail searching for a new effective system for employee assessment. When designing the employee assessment system, applicable regulations, the organisation’s culture and strategy, social-professional conditions and the financial standing of the organisation must all be taken into consideration..

(24)