Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 856. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Marek Lisiński Katedra Analiz Strategicznych. Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego 1. Uwagi wstępne Praktyczne wykorzystanie jakiejkolwiek koncepcji zarządzania rodzi pytania dotyczące nie tylko jej powstania i rozwoju, ale również jej obecnego stanu. Przedmiotem naszego zainteresowania jest w niniejszej publikacji analiza zarządzania strategicznego. Próba przedstawienia powstania i rozwoju tej koncepcji jest podstawowym celem tego artykułu. Wykorzystanym do tego instrumentem badawczym jest paradygmat jako szczególny sposób opisu przeobrażeń tej koncepcji zarządzania. Przyjęcie takiej konwencji rozwiązania problemu badawczego narzuca wyznaczenie następujących celów cząstkowych pracy: – identyfikacja paradygmatów nowej gospodarki i nowych kierunków zarządzania jako zbiorów wzorców-modeli, determinujących zarządzanie strategiczne, – analiza rozwoju paradygmatów w zarządzaniu strategicznym, – określenie klasyfikatora paradygmatów zarządzania strategicznego jako obrazu obecnego stanu tej koncepcji zarządzania. Powodem zastosowania takiego nietypowego narzędzia badawczego jest coraz częstsze wykorzystywanie paradygmatów i prowadzenie coraz bardziej wyspecjalizowanych badań, co staje się widoczne w toku studiowania literatury z zakresu zarządzania strategicznego i obserwacji praktycznych dokonań związanych z tą koncepcją. Zjawiska te wydają się przekonującą oznaką jej dojrzałości – i to mimo że należy ona do relatywnie młodych koncepcji metodologicznych..

(2) Marek Lisiński. 6. 2. Paradygmat jako narzędzie opisu rozwoju nauk Analizując literaturę przedmiotu składającą się na dorobek poszczególnych dyscyplin naukowych, coraz częściej stykamy się z kategorią paradygmatu. Jest ona coraz częściej akceptowana przez tych, którzy rozwijają naukę. Nie zawsze uświadamiamy sobie, czym jest paradygmat i jakie konsekwencje merytoryczne i metodologiczne przynosi jego wykorzystanie. Nieczęsto również mamy świadomość tego, komu zawdzięczamy możliwość charakterystyki struktury rozwoju dyscyplin naukowych. Paradygmaty w nauce zostały określone przez T.S. Kuhna i spopularyzowane w klasycznej już pracy Structure of Scientific Revolutions1 jako pewne powszechnie uznawane osiągnięcia dostarczające w danym momencie rozwoju nauk tym, którzy podejmują trud objaśnienie ich zmian, modelowych problemów i rozwiązań. W artykule wskazano podstawowe założenia tej kategorii oraz przeprowadzono krótką jej charakterystykę, z perspektywy przyjętego tu zadania badawczego. Terminu „paradygmat” T.S. Kuhn używa w dwóch znaczeniach. Zgodnie z pierwszym paradygmat „(…) odnosi się do całej konstelacji przekonań, wartości, technik itp. wspólnych członkom danej społeczności”2. Autor nazywa to znaczenie socjologicznym. Drugie eksponuje, według T.S. Kuhna, filozoficzny punkt widzenia; zgodnie z nim paradygmat oznacza „(…) jeden rodzaj elementów, w obrębie tej konstelacji, a mianowicie konkretne rozwiązanie łamigłówek, które stosowane jako modele czy przykłady mogą zastępować wyraźne reguły, dając podstawę do rozwiązań pozostałych łamigłówek nauki normalnej”3. Takie jednoznaczne zróżnicowanie obu ujęć tej kategorii dowodzi, że identyfikację paradygmatu, czy lepiej paradygmatów, można rozumieć jako szczególnego rodzaju proces klasyfikacji tych, którzy jej dokonują. Paradygmat, jak dalej zauważa T. Kuhn, „(…) jest tym, co łączy członków społeczności uczonych, oraz odwrotnie, społeczność uczonych składa się z ludzi, którzy podzielają pewien paradygmat”4. Paradygmatami są istotne dla badań naukowych obszary analiz, które na pewnym etapie ewolucji nauk dostarczają społeczności uczonych, według T.S. Kuhna, akceptowalnych wzorców-modeli, a więc praw, teorii, zastosowań, czy nawet wyposażenia, których wykorzystywanie składa się na tradycję badań naukowych 1 T.S. Kuhn, Structure of Scientific Revolutions, The University of Chicago Press, Chicago– London 1969. Praca ta została przetłumaczona na język polski i wydana nakładem kilku wydawnictw pod tytułem Struktura rewolucji naukowych. 2 3 4. T.S. Kuhn, Struktura rewolucji naukowych, Fundacja Aletheia, Warszawa 2001, s. 303. Ibidem, s. 303.. Ibidem, s. 304 i 305..

(3) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 7. i które prowadzą do konkretnego osiągnięcia naukowego. Paradygmaty są podstawową przesłanką, która kieruje wysiłkiem badawczym społeczności uczonych. Tak rozumiany paradygmat odnosi się do określonej społeczności uczonych. Podstawowym jej zadaniem jest doprowadzenie uznanej teorii do najpełniejszej zgodności z faktami, a czyni to ona poprzez trzy klasy zagadnień, które wyczerpują problematykę doświadczalną i teoretyczną, tzw. naukę normalną. Są to kolejno: badanie istotnych faktów, konfrontowanie teorii z faktami oraz uszczegółowienie teorii. Celem nauki normalnej, jak zauważa T.S. Kuhn, „(…) nie jest odkrywanie nowych faktów czy tworzenie nowych teorii”5, ale obejmuje ona badania, które dążą do uszczegółowienia zjawisk i teorii dostarczanych przez paradygmat. Nauka normalna ma charakter kumulatywny i jest niezwykle skuteczna w dążeniu do stałego poszerzania zakresu i zwiększania precyzji wiedzy naukowej. Nauka normalna, jako działalność, której większość uczonych poświęca prawie cały swój czas, zakładając swoją znajomość rzeczywistości, przyczynia się często do zaskakujących sytuacji. Niejednokrotnie nie tylko prowadzi do wojen paradygmatycznych, w których uczeni o różnych poglądach naukowych zwalczają się nawzajem, odmawiając opiniom innych charakteru naukowości, ale również tłumi innowacje podważające fundamentalne dla niej przeświadczenia. W przypadku skumulowania takich sytuacji, gdy grupa specjalistów nie potrafi już uniknąć zburzenia tradycji naukowej, rozpoczynają się nadzwyczajne badania, w wyniku których zostaje w końcu wypracowany paradygmat, wyznaczający podstawy nowej praktyki badawczej. Takie nadzwyczajne zdarzenia T.S. Kuhn nazywa rewolucjami naukowymi6. Są one procesami rekonstrukcji przekonań grup uczonych, podczas których starsze paradygmaty są zastępowane, w części lub w całości, przez niezgodne z nimi paradygmaty nowsze. Pojawianie się kolejnych paradygmatów wpisuje się w proces rozwoju nauki normalnej, w którym T.S. Kuhn wyróżnia kilka faz. Pierwszą jest okres przedparadygmatyczny. Typowymi dla niego zjawiskami są: „(…) duża ilość konkurencyjnych interpretacji, chęć znalezienia czegoś nowego, wyrażanie zdecydowanego niezadowolenia z istniejącego stanu wiedzy, odwoływanie się do filozofii i podejmowanie działań fundamentalnych”7, które są charakterystyczne dla nauki normalnej. Takie postawy i działania społeczności uczonych ujawniają zbiory powtarzających się quasi-standardowych opisów rozmaitych teorii w ich pojęciowych, doświadczalnych i instrumentalnych zastosowaniach. Prowadzą one, w konsekwencji, do wskazania nowych, istotnych poznawczo obszarów analizy rozwoju nauk. W taki sposób powstają paradygmaty obowiązujące w danej społeczności. 5 6 7. Ibidem, s. 101. Ibidem, s. 27.. Ibidem, s. 165 i 166..

(4) Marek Lisiński. 8. Z czasem jednak pojawiają się, najpierw wśród wąskich grup uczonych, przekonania, że istniejące paradygmaty przestają pełnić swe funkcje jako instrumenty poznania określonego aspektu rzeczywistości. Tak rodzi się rewolucja, która jest kolejną fazą rozwoju nauki normalnej. Z czasem stworzone przez nią paradygmaty, podobnie jak wcześniej, przestają pełnić swe funkcje poznawcze. Jest to przyczyną tworzenia nowych, co stanowi następną fazę rozwoju nauki. Rozwój ten jest zatem procesem cyklicznym. T.S. Kuhn udowadnia również, że nauka normalna rozwija się nie tylko dlatego, że dojrzałe społeczności uczonych opierają się na pojedynczym paradygmacie lub zestawie ściśle ze sobą powiązanych paradygmatów, ale przede wszystkim z powodu podejmowania badań różnych problemów. To paradygmat umożliwia skuteczną pracę twórczą uczonych i prowadzi do rozwiązania problemu, przyczyniając się do postępu. Rozważania T.S. Kuhna dotyczą jeszcze jednego problemu. Jest nim szczególny klasyfikator paradygmatów, odpowiadający klasyfikatorowi społeczności uczonych podzielających pewien paradygmat. Społeczność ta składa się z osób zajmujących się określoną specjalnością naukową. W obrębie nauk istnieją szkoły tworzone przez społeczności, które prezentują różne, niezgodne ze sobą, ujęcia tego samego przedmiotu. Na kolejnym, niższym poziomie znajdują się zespoły empiryczne, tworzące wiedzę naukową. Wszystkim tym składnikom klasyfikatora społeczności uczonych odpowiadają paradygmaty, a więc przyjęte i akceptowane przez członków takich grup wartości – modele. Zwieńczeniem dorobku T.S. Kuhna dotyczącego paradygmatów jest zaproponowana przez niego macierz dyscyplinarna8. Jest ona systemem, a więc uporządkowanym zbiorem składników oraz relacji między nimi, który najpełniej uznawany jest przez społeczność uczonych zajmujących się określoną dyscypliną. Jako ich wspólna własność zastępuje paradygmat lub jego część, a składa się z akceptowanych przez społeczność symbolicznych uogólnień, metafizycznych części paradygmatów, wartości oraz wzorów rozwiązania problemów. Takie macierze dyscyplinarne można budować dla całej struktury społeczności uczonych, a więc odnosić do społeczności tworzących całą dyscyplinę naukową oraz wchodzących w jej skład społeczności: poszczególnych specjalności naukowych, szkół czy zespołów badawczych. Macierze takie są również istotnym uszczegółowieniem systemu paradygmatów, który uznawany w określonej społeczności uczonych, łączy jej członków. Przedstawione podstawowe kwestie dotyczące paradygmatu pozwalają na jego wykorzystanie do opisu ewolucji nauk. My ten instrument badawczy wykorzystaliśmy do opisu rozwoju zarządzania strategicznego. Wcześniej jednak postaraliśmy 8. Ibidem, s. 315 i dalsze..

(5) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 9. się ustalić stan paradygmatów funkcjonujących w literaturze z zakresu ekonomii oraz nauk o zarządzaniu. Paradygmaty te kształtować bowiem będą rozwiązywany przez nas problem badawczy. 3. Paradygmaty nowej gospodarki i nowych kierunków zarządzania jako zbiór wzorców-modeli determinujących zarządzanie strategiczne W ostatnich kilkunastu latach ma miejsce istotna zmiana zakresu przedmiotowego zarządzania. Potwierdzeniem tego są różnorodne podejścia, polegające nie tylko na podejmowaniu nowych problemów badawczych, ale także analizie już istniejących, dokonywanej z innej perspektywy. Takie zjawiska są skutkiem pojawiania się nowych paradygmatów, nie tylko w zarządzaniu jako nauce, ale również w naukach ekonomicznych i społecznych. Te dyscypliny naukowe tworzą szczególny kontekst, który wyznacza również aktualny stan zarządzania strategicznego. W artykule krótko przedstawione zostały tylko podstawowe paradygmaty nowej gospodarki9 i nowych kierunków zarządzania10 – te, które naszym zdaniem mają zasadniczy wpływ na obecny stan zarządzania strategicznego. Paradygmaty nowej gospodarki, opisywane przez szerokie grono teoretyków ekonomii11, sprowadzane są najczęściej do wzorców-modeli, obejmujących takie obszary analizy, jak: informatyzacja, globalizacja, efektywny i dynamiczny rozwój rynków kapitałowych, wzrost aktywności gospodarczej i dynamizmu przedsiębiorców, zmienność rynków pracy, sieciowa łączność wszystkich podmiotów W literaturze naukowej, praktyce gospodarczej i opracowaniach popularnonaukowych dalej toczy się spór o to, czy dla współczesnego wymiaru ekonomii lepszym określeniem jest „nowa ekonomia” czy „nowa gospodarka”. Nie podejmując analizy tego problemu, przyjęliśmy, że termin „ekonomia” powinien być zarezerwowany dla dyscypliny naukowej o tej nazwie. Na określenie nowych koncepcji, które ukształtowały się w naukach ekonomicznych, przyjęto termin „nowa gospodarka”. 9. Dla rozstrzygnięcia sporu dotyczącego stosowania terminów „nowe zarządzanie”, „nowe kierunki” i „nowe koncepcje nauk o zarządzaniu” przyjęliśmy podobną argumentację. Stosujemy zatem określenie „nowe kierunki zarządzania” jako tę kategorię, która opisuje nowe nurty identyfikowane w naukach o zarządzaniu, 10. 11 Zob. np. R. Atkinson, R. Coduri, The 2002 State New Economy Index, Progressive Policy Institute, Washington 2002; K. Kelly, Nowe reguły nowej gospodarki – dziesięć przełomowych strategii dla świata połączonego siecią, WIG-Press, Warszawa 2001; R.J. Gordon, Does the New Economy Measure up to the Great Inventions of the Past?, „Journal of Economic Perspectives” 2000, vol. 4, nr 14, Teoria i praktyka ekonomii a konkurencyjność gospodarowania, red. E. Frejtag-Mika, Difin, Warszawa 2006..

(6) Marek Lisiński. 10. gospodarczych i osób fizycznych, suwerenność klientów jako współtwórców wartości, kluczowa rola wiedzy. Należy zauważyć, że wartości te tworzą pewną całość, a wspólne ich oddziaływanie, poprzez zjawisko synergii, tworzy szczególny system paradygmatów wyznaczający współczesny wymiar życia społeczno-gospodarczego. Nauki o zarządzaniu, wpisane w system nauk, formułują typowe dla siebie paradygmaty. Można uznać je za podsystem wskazanego wcześniej systemu. W literaturze z zakresu zarządzania istnieje wiele prac, w których znakomici przedstawiciele tej dyscypliny naukowej formułują paradygmaty dotyczące nowych kierunków zarządzania. Do najbardziej znaczących można zaliczyć paradygmaty zakładające: 1) zrównoważenie ekonomii, etyki i ekologii12; 2) przyjęcie innego podejścia do rynku (z wykorzystaniem: zarządzania wiedzą i kapitałem intelektualnym, orientacji na konsumenta, handlu elektronicznego i instrumentów multimedialnych, Internetu i sieci wielodostępnych oraz kapitału intelektualnego pracowników) oraz organizacji korporacji i jej jednostek organizacyjnych (oparcie się na: organizacji organicznej, ekologii, inżynierii materiałowej, biotechnologii, mikroelektronice, bionice, informatyce, jednostce oraz sieci, integracji wirtualnej oraz kulturze zarządzania)13; 3) zastąpienie starej koncepcji zarządzania nową, skupiającą się na: satysfakcji klienta, spełnieniu jego oczekiwań i traktowaniu ludzi jako aktywów, łączeniu w jednym podmiocie działań twórczych i wykonawczych, stosowaniu lean management w sferze produkcji i zarządzania, realizowaniu marketingu zintegrowanego z partnerstwem opartym na relacjach z dostawcami i klientami oraz dbałością o wzrost wartości u klienta, oparciu organizacji na pracy zespołowej, wykonywaniu pomiarów funkcjonowania organizacji tylko dla jego udoskonalenia, eksponowaniu roli ekonomii, czasu i jakości14; 4) zdolność radzenia sobie ze zmianą, organizowanie procesów zarządzania wokół sieci, tworzenie organizacji z wykorzystaniem zmiennych kooperantów, partnerów i aliansów, eksponowanie tworzenia nowości wykorzystującej przewagę technologiczną15;. 12 W. Benis, J. Parikh, R. Lessem, Beyond Leadership: Balancing Economics, Ethics and Ecology, Blackwell, Oxford 1994. 13. J. Morrison, Second Curve. Managing Velocity of Change, Nicolas Brealey, London 1996.. R.H. Hull, The Soul of Enterprise: Creating the Dynamic Vision for American Manufacturing, Harper Collins, New York 1993. 14. 15. C. Carnall, Managing Change in Organizations, Pearson Education, Harlow 2003..

(7) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 11. 5) akceptowanie kreowania wartości, jakości, reagowania na zmiany otoczenia, elastyczności i innowacji, integracji i zespołowości16. Wykorzystywanie przez społeczność uczonych wskazanych i innych praktykowanych obecnie paradygmatów nauk o zarządzaniu prowadzi do powstania obszernego zbioru nurtów obserwowanych w tej dyscyplinie naukowej. Próba ich określenia należy do zadań trudnych i wymagających. Jedną z nielicznych bardzo udanych propozycji syntezy nowych kierunków nauk o zarządzaniu jest zestawienie, które zaproponowali W.M. Grudzewski i I. Hejduk17. Jego analiza przekonuje o istnieniu bardzo rozległego i zróżnicowanego tematycznie zbioru problemów, które wyznaczają nowe kierunki zarządzania. W zbiorze tym nie ma zarządzania strategicznego. Wynika to z faktu, że ta koncepcja zarządzania wpisana jest w kanon nauk o zarządzaniu i jako taka nie stanowi problemu będącego przedmiotem dociekań nowych kierunków zarządzania. Paradygmaty nowoczesnej gospodarki oraz nowych kierunków zarządzania kształtują istotę i współczesny charakter paradygmatów zarządzania strategicznego. W kolejnej części artykułu przedstawiony został rozwój paradygmatów tej koncepcji zarządzania. Skupiono się na identyfikacji tych wzorców-modeli, które wyznaczyły rozwój zarządzania strategicznego. 4. Rozwój paradygmatów w zarządzaniu strategicznym Zwiększenie się turbulencji otoczenia, dotyczące wszystkich jego sfer, i to zarówno w wymiarze bliższym, jak i dalszym, a także zmiana ich struktury rodzajowej, co w sposób szczególnie istotny dotknęło przedsiębiorstwa pod koniec lat 50., skutkowały potrzebą rozwiązania szeregu problemów związanych z doskonaleniem funkcjonowania tych podstawowych podmiotów gospodarczych. Związane z tym badania zaowocowały opublikowaniem znaczących dla powstania zarządzania strategicznego prac. Do najistotniejszych można zaliczyć dokonania A. Chandlera18, K.R. Andrewsa19, R. Cyerta i J.M. Marcha20 oraz H.I. Ansoffa21. D. Jamali, Changing Management Paradigms: Implications for Educational Institutions, „Journal of Management Development” 2005, vol. 24, nr 2, s. 104–115. 16. W.M. Grudzewski, I. Hejduk, Zmiany paradygmatów kształtujących systemy zarządzania [w:] Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, red. J. Rokita, W. Grudzewski, GWSH, Katowice 2007, s. 13. 17. 18. 19 20 21. A.D. Chandler, Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, MA 1962.. K.R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Il 1960.. R. Cyert, J.G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1963.. H.I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York 1965..

(8) 12. Marek Lisiński. Treści zawarte w tych publikacjach oraz relacje, które powstały między nimi a znanymi i praktykowanymi sposobami formułowania strategii, doprowadziły do pojawienia się nowej jakości w procesie budowy i implementacji strategii. Tak powstało współczesne, zwane także organizacyjnym, podejście do badania i formułowania strategii przedsiębiorstwa. Istotę podejścia organizacyjnego można sprowadzić do czterech cech wyznaczających współczesny, merytoryczny i metodologiczny wymiar zarządzania strategicznego22: 1) uwzględnienie w badaniu i formułowaniu strategii nie jednego, ekonomicznego punktu widzenia, ale wszystkich możliwych, 2) eksponowanie znaczenia otoczenia przedsiębiorstwa jako istotnej siły w tworzeniu jego przyszłości, 3) zastąpienie terminów i postaw określanych jako „przeżycie” i „adaptacja” orientacją na rozwój, 4) formułowanie praktycznych dyrektyw bardziej na podstawie obserwacji praktyki zarządzania, a nie abstrakcyjnych modeli. Ten moment przyjęliśmy za początek kształtowania się zarządzania strategicznego23. Śledząc rozwój zarządzania strategicznego od przełomu lat 50. i 60. do chwili obecnej, można wskazać szereg paradygmatów, dzięki którym rozwinęła się ta koncepcja zarządzania. Analiza literatury przedmiotu, w której podejmowany jest ten problem badawczy, pozwala na kilka wniosków ogólnych. W zbiorze opracowań dotyczących paradygmatów odnajdujemy rozwiązania tych członków społeczności uczonych, którzy: – zgłaszają własne propozycje, odzwierciedlające ich przekonania pojęciowe, doświadczalne i instrumentalne, – porządkują, według przyjętych zasad, powszechnie uznawane osiągnięcia naukowe, formułując wzorce-modele, które mają charakter czysto poznawczy, – dokonują klasyfikacji paradygmatów jako próby opisu rozwoju zarządzania strategicznego. 22 H. Koontz, C. O’Donnell, Zasady zarządzania – analiza funkcji kierowniczych, PWN, Warszawa 1969, s. 46.. 23 Przyjęcie przełomu lat 50. i 60. za początek zarządzania strategicznego nie jest poglądem powszechnym. Częściej zwykło się uznawać za taki moment połowę lat 70. i wiązać go z opublikowaniem klasycznej już pracy H.I. Ansoffa From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley, New York 1975. Za uznaniem tego okresu za moment powstania zarządzania strategicznego przeważył pogląd T.S. Kuhna, według którego identyfikowanie paradygmatów i prowadzenie wyspecjalizowanych badań jest oznaką dojrzałości danej dyscypliny naukowej, T.S. Kuhn, Struktura rewolucji…, s. 35..

(9) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 13. W artykule krótko omówiliśmy najbardziej znaczące paradygmaty, odpowiadające wskazanym trzem grupom społeczności uczonych. Jako kryterium podziału przyjęto moment, dla którego ich autor formułuje dany paradygmat. Jedną z pierwszych prób wskazania paradygmatów zarządzania strategicznego przedstawił J.Ch. Mathé24. Analizując dorobek zarządzania jako dyscypliny naukowej w latach 1965–1980, w tym szczególnie rozwój zarządzania strategicznego, wyróżnił on siedem szkół myślenia strategicznego. Wszystkie te szkoły wykorzystują jeden z dwóch wzorców-modeli. Pierwszym jest paradygmat racjonalności strategicznej, którego istota eksponuje „wymiar techniczno-ekonomiczny i podejście normatywne, kreując racjonalne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania” 25. Jest on spójny dla szkół: harwardzkiej, planowania strategicznego, pozycjonowania oraz ilościowej. Postępowanie badawcze odpowiadające temu paradygmatowi cechuje analityczne działanie, wykorzystujące ilościowe i jakościowe instrumenty badawcze, nie stroni jednak od rozwijania myślenia strategicznego oraz odwoływania się do racjonalnych zasad i reguł opartych na doświadczeniach praktycznych. Drugi z paradygmatów – zachowań strategicznych – eksponuje socjopolityczny wymiar formułowania i realizacji strategii. Na takim wzorcu oparte są szkoły: behawioralna, systemowa i szkoła inkrementalistów. Bardzo zróżnicowane w swej istocie, wszystkie wskazane szkoły stoją w opozycji do założeń paradygmatu racjonalności strategicznej. Sprowadzają one zarządzanie strategiczne przede wszystkim do wąsko rozumianego pragmatycznego działania wykorzystującego praktyczne doświadczenia oraz sprawdzone przykłady innych przedsiębiorstw. Nie wnikają więc w cały arsenał metod, zasad i wytycznych, które zapewniałyby poprawność metodologiczną przyjętemu postępowaniu badawczemu, ale poprawy zarządzania strategicznego szukają w doświadczeniu i wypróbowanych w praktyce wzorcach działań. Godna odnotowania jest także znacząca dla aktualnego stanu zarządzania strategicznego próba oceny rozwoju tej koncepcji dokonana przez M. Marchesnaya26. Autor ten wskazuje aż dziewięć kierunków i szkół i wpisanych w nie paradygmatów, zbliżonych, jeśli chodzi o ich treść, do koncepcji J.Ch. Mathégo.. J.Ch. Mathé, Politique générale de lʼentreprise. Analyse et management stratégiques, Economica, Paris 1987, s. 6; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 20. 24. 25. G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 21.. M. Marchesnay, Management stratégique, Eyrolles, Paris 1993. Książka ta została wydana w Polsce w 1994 r. pod tytułem Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój nakładem wydawnictwa Poltext. 26.

(10) Marek Lisiński. 14. W obu propozycjach w sposób kompetentny uporządkowano analizowany przez nas problem na koniec lat 80. XX w. Odnoszą się one do początku ewolucji zarządzania strategicznego i odpowiadają fazie przedparadygmatycznej oraz pierwszym jej etapom już jako dojrzałej koncepcji metodycznej. Lata 90. są okresem kolejnych rewolucji naukowych, które obejmują także zarządzanie strategiczne. Ich skutkiem są kolejne paradygmaty oraz próby całościowego podsumowania jego rozwoju. Istotnymi autorskimi propozycjami w tym względzie są: – paradygmaty (racjonalistyczny, ewolucyjny i procesualny) zaproponowane przez K. van der Heidena27, – klasyfikacja dziesięciu szkół myślenia strategicznego (projektowa, planistyczna, pozycyjna, przedsiębiorczości, poznawcza, uczenia się, polityczna, kulturowa, środowiskowa i konfiguracyjna) oraz wpisanych w nie paradygmatów, przedstawiona przez H. Mintzberga28, – typologia I.A. Combeʼa: pięciu szkół myślenia strategicznego (racjonalizmu – poznawania, rozwoju, determinizmu wewnętrznego i zewnętrznego, zachowań strategicznych oraz chaosu) i związanych z nimi paradygmatów29, – systematyzacja czterech szkół zarządzania strategicznego (tradycyjna planistyczna, ewolucyjna, pozycyjna zasobów i umiejętności) oraz spójnych z nimi paradygmatów, dokonana przez K. Obłoja30, – paradygmat C.K. Prahalada i V. Ramaswamyʼego31, w którym przedmiotami analizy są firma, konsument jako element otoczenia oraz tworzona wartość, dopełniane innymi ważnymi elementami jak zasoby obce występujące w sieci oraz wykorzystanie szans i ciągłe eksperymentowanie. W literaturze przedmiotu znajdują się również propozycje, których celem jest daleko pełniejsze, niż to miało miejsce w zestawieniach przedstawionych wcześniej, rozwiązanie tego problemu. Jest to możliwe dzięki spojrzeniu na rozwój zarządzania strategicznego jako na proces całościowy, poprzez przyjęcie istot27 K. Van der Heijden, Scenarios. The Art of Strategic Management, John Wiley & Sons, New York 1996, s. 36–50. Książka ta została wydana w Polsce w 2000 r. przez Oficynę Ekonomiczną pod tytułem Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym.. 28 H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategic Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, London 1998.. 29 I.A. Combe, Multiple Strategy Paradigms: An Integrational Framework, „Journal of Marketing Management” 1999, nr 15, s. 345. 30. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 29–30.. C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, The Future of Competition. Co-creating Unique Value with Customers, Harvard Business Press, Boston 2004. Książka ta została wydana w Polsce pod tytułem Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005. 31.

(11) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 15. nego poznawczo kryterium podziału oraz wskazanie w tym procesie ewolucji faz i przypisanie im zbioru paradygmatów. Takie trudne zadanie podejmuje J. Rokita32. Wskazując zakres zmian i związany z nim stopień niepewności, wyróżnia w ewolucji zarządzania strategicznego dwa paradygmaty: pierwszy, odpowiadający stabilności otoczenia i przewidywalnym zmianom, oraz drugi, prowadzący zarządzanie na krawędź chaosu. W każdym z nich można wyróżnić kategorie paradygmatów, kryteria racjonalności oraz metody. Oba te obszary paradygmaty wypełniają jednak inną treścią, adekwatną do ich istoty. Interesującą próbą rozwiązania tego problemu jest propozycja J. Stachowicza33. Analizując ewolucję zarządzania strategicznego, określa on dwa paradygmaty – „stary” i „nowy”. W każdym z nich wyróżnia identyczny zbiór obszarów paradygmatu. Obejmują one: istotę organizowania przedsiębiorstwa, tożsamość przedsiębiorstwa wśród innych organizacji otoczenia, główną wytyczną (rekomendację) organizowania procesu strategicznego oraz istotę strategii. Dla nas najbardziej przekonującym sposobem identyfikacji paradygmatów zarządzania strategicznego jest rozwiązanie oparte na podejściach do tej koncepcji zarządzania. Jej twórca M. Farjoun wskazuje na takie dwa podejścia: mechanistyczne i organiczne34. Dla naszych rozważań wystarczy uwypuklenie tylko ich najistotniejszych cech35. M. Farjoun, charakteryzując podejście mechanistyczne, podkreśla, że jest ono typowe dla szczególnego kontekstu, w którym funkcjonowały firmy. Jest nim relatywnie stabilne i przewidywalne otoczenie. Odpowiada to początkowym fazom rozwoju zarządzania strategicznego. Główny wpływ na jego istotę miały, zdaniem M. Farjouna, newtonowska logika mechanistyczna oraz klasyczne zasady przyjęte w naukach społecznych i ekonomicznych. W związku z nieustannie zwiększającą się dynamiką zjawisk otoczenia, cechujących się sekwencyjnością, ewolucyjnością, woluntaryzmem oraz kreacyjnością J. Rokita, Problemy zarządzania w nowej ekonomii [w:] Zarządzanie strategiczne…, s. 31–44. 32. 33 J. Stachowicz, Przewaga konkurencyjna a przewaga kooperacyjna: dylematy współczesnego paradygmatu zarządzania strategicznego [w:] Zarządzanie strategiczne…, s. 45–67.. 34 M. Farjoun, Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, nr 23, s. 561. Po raz pierwszy pojęcie „mechanistyczne” i przeciwstawne mu określenie „organiczne” użyte zostało przez T. Burnesa i G.M. Stalkera w celu opisu dwóch różnych typów struktur organizacyjnych oraz dwóch odmiennych stylów zarządzania. Znane jest zatem w naukach o zarządzaniu już od kilkudziesięciu lat, zob. T. Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, London 1961. 35 Charakterystykę podejścia mechanistycznego i organicznego przedstawiłem w artykule Analiza organicznego modelu zarządzania strategicznego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008, nr 774..

(12) Marek Lisiński. 16. analizy, a także bardzo dużym stopniem niepewności, zmienia się koncepcja zarządzania strategicznego. Wpływ na to mają nowe idee w naukach społecznych i ekonomicznych (ekonomia gospodarcza, nowe kierunki zarządzania), rozwój organiczny w naukach o zarządzaniu (modele ewoluujące i procesowe, badania interaktywne i zintegrowane), a także niektóre kluczowe idee podejścia mechanistycznego: tworzy się w konsekwencji podejście organiczne. M. Farjoun, analizując podejście mechanistyczne w zarządzaniu strategicznym, wyróżnia trzy paradygmaty. Pierwszy, najwcześniejszy, jest model: struktura– realizacja–wyniki (SCP). Zgodnie z nim główną determinantą strategii przedsiębiorstwa oraz osiąganych przez nią wyników jest otoczenie, w szczególności otoczenie konkurencyjne. Sektor, a przede wszystkim jego struktura przesądzają o sposobie zarządzania przedsiębiorstwem, a więc wyznaczają całą sekwencję decyzji podejmowanych z perspektywy strategii, narzucając jednocześnie treść i sposób formułowania strategii jako koncepcji jego rozwoju. Drugi paradygmat nazwany: strategia–struktura–wyniki (SSP) zgodnie z propozycją A.D. Chandlera rozstrzyga, że to komplementarność strategii i struktury oraz ich łączny wpływ na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwa stanowią podstawową determinantę strategii. Model ten, wyznaczając zakres przedmiotowy zarządzania strategicznego, opisuje ugruntowane obecnie przekonanie, że w warunkach gospodarki rynkowej przedsiębiorstwo może liczyć na sukces tylko wtedy, kiedy potrafi wypracować specyficzną dla siebie strategię, a w ślad za tym dokona odpowiedniego dopasowania organizacyjnego. Zarządzanie strategiczne staje się instrumentem realizacji tak określonego programu działania. Kontynuacją obu wskazanych wcześniej paradygmatów: SCP oraz SSP jest paradygmat zasobowy (RBV). Wykorzystuje on klasyczne już stwierdzenie E. Penrose, że firma to nie tylko produkty i rynki, ale także określone zasoby wewnętrzne36. Rozwinięcie tej myśli na użytek zarządzania strategicznego przez B. Wernefelta37, a szczególnie przez C.K. Prahalada i G. Hammela38 wskazało nowy wymiar zasobów zarówno materialnych, jak i niematerialnych i ich rolę wśród innych składników przedsiębiorstwa. Wyznaczyło jednocześnie nową jakościowo strukturę zarządzania strategicznego. Charakteryzowane przez M. Faurjouna podejście organiczne konkretyzuje się w jednym paradygmacie. Jest nim model OESP, który wyróżnia cztery powiązane obszary analizy: organizację, otoczenie, strategię i wyniki. Zakłada on dyna36. E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Basic Blackwell, London 1959.. W. Wernerfelt, A Resource-based View of the Firm, „Strategic Management Journal” 1984, 5(2), s. 171–180. 37. C.K. Prahalad, G. Hammel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, 90(3), s. 79–91. 38.

(13) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 17. miczność, interaktywność, integratywność oraz ciągłość procesu formułowania i implementacji strategii. Jego wyjątkowość wynika nie tylko z wzajemnych relacji pomiędzy wyróżnionymi obszarami i zjawiska synergii, ale również ze szczególnego zdefiniowania elementów składowych modelu. Omówione cechy podejścia mechanistycznego i organicznego do zarządzania strategicznego wydają się odpowiednią podstawą do podjęcia kolejnego problemu cząstkowego. Jest nim próba ustrukturyzowania zarządzania strategicznego sprowadzona tu do określenia klasyfikatora paradygmatów zarządzania strategicznego. 5. Klasyfikator paradygmatów zarządzania strategicznego Mając na uwadze przedstawione kwestie dotyczące paradygmatów opisujących rozwój zarządzania strategicznego, proponujemy zestawienie tych wzorców‑ -wartości, które będzie miało charakter klasyfikatora. Jest on obrazem przedstawiającym aktualny stan paradygmatów funkcjonujących w zarządzaniu strategicznym (zob. tabela 1). Nie podejmując wyczerpującej analizy tego problemu, krótko wskazaliśmy kilka najistotniejszych kwestii. Przedstawiony w tabeli 1 klasyfikator paradygmatów zarządzania strategicznego zawiera pełny zbiór wzorców-modeli stosowanych w podejściu mechanistycznym i organicznym. Wyznacza on reguły, które obecnie mogą być podstawą formułowania i implementacji strategii różnych podmiotów gospodarowania. Są w tym zbiorze paradygmaty, które pozwolą zrealizować bardzo ambitne zamierzenia związane z tworzeniem i wdrażaniem strategii. Są one przeznaczone dla rozwijających się i odnoszących sukcesy firm. Znajdują się tu również i takie paradygmaty, które mogą być wykorzystane przez podmioty rozpoczynające działalność, a więc podejmujące dopiero trud opracowania i wdrożenia strategii. Ich podstawowym zamierzeniem praktycznym jest dysponowanie koncepcją swego rozwoju adekwatną do sytuacji, w której się znajdują, i jej praktyczne stosowanie. Klasyfikator paradygmatów obrazuje również inny aspekt rozwoju zarządzania strategicznego. Ujmuje on nie tylko podstawowe zależności pomiędzy obszarami analizy wyróżnionymi w paradygmatach podejścia mechanistycznego i organicznego, ale również nowe relacje między tymi obszarami w paradygmatach obu podejść. Potwierdza to ich dynamiczny charakter, a więc zmienność w czasie, będącą wynikiem rozwoju zarządzania strategicznego. Skutkuje to wzrostem elastyczności procesu formułowaniu i implementacji strategii. Stopień elastyczności w podejściu organicznym, mimo że identyfikuje się w nim tylko jeden paradygmat, nie ma jednolitego charakteru. Lektura tabeli 1 przekonuje, że w tym podejściu wykorzystywany jest nie tylko paradygmat OESP,.

(14) struktura → struktura strategia – struktura – struktura organizacji organizacji → wyniki wyniki (SSP) → strategia. strategia–struktura– wyniki (SSP). Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Farjoun, op. cit.. proces podejmowania proces → strategia decyzji strategicznych. powiązania między paradygmatami. proces wzajemnego oddziaływania (dotyczy ewolucji, wyboru struktura organizacji i wyłaniającej się → zasoby organizacji; strategii) zasoby organizacji → otoczenie; wyniki → strategia. Paradygmat zasobowy zasoby organizacji → paradygmat zasobowy strategie → zasoby (RBV) strategia → wyniki (RBV) organizacji; wyniki → proces. organizacja → organizacja; strategia → strategia; otoczenie → otoczenie; wyniki → wyniki. strategia → organizacja; organizacja → strategia. Nowe relacje pomiędzy obszarami analizy w paradygmacie organicznym OESP. proces interakcji otoczenie → strategia strategicznej (dotyczy → struktura → sfery zewnętrznej) wyniki; strategia → otoczenie → strategia → wyniki. strategia → otoczenie; proces zarządzania wyniki → otoczenie zmianą wewnętrzną (dotyczy wnętrza organizacji). otoczenie → struktura struktura–realizacja– → wyniki wyniki (SCP). struktura–realizacja– wyniki (SCP). Nowe relacje pomię- Paradygmat podejścia dzy obszarami anali- organicznego zy w paradygmatach OESP mechanistycznych (identyfikowane także w paradygmacie podejścia organicznego OESP). Nowe relacje pomiędzy obszarami analizy w paradygmatach mechanistycznych, (identyfikowane także w paradygmacie podejścia organicznego OESP). Paradygmaty podejścia mechanistycznego oraz nowe jakościowo powiązania pomiędzy paradygmatami mechanistycznymi (identyfikowane także w paradygmacie podejścia organicznego OESP). Paradygmaty i podstawowe kierunki rozwoju w podejściu organicznym. Paradygmaty podejścia mechanistycznego. Paradygmaty i związki pomiędzy obszarami analizy w podejściu mechanistycznym. Tabela 1. Klasyfikator paradygmatów w zarządzaniu strategicznym 18. Marek Lisiński.

(15) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 19. ale również mieszczą się w nim nowe powiązania pomiędzy paradygmatami podejścia mechanistycznego. Są one wyrazem odejścia od sztywnej, zamkniętej reguły opracowania i implementacji strategii przyjętej w podejściu mechanistycznym. Dopuszcza się tu bowiem możliwość formułowania i wdrażania strategii z wykorzystaniem nowych relacji pomiędzy obszarami paradygmatów, stanowiących wyraz ich elastyczności. Pełny zakres elastyczności możliwy jest do wykorzystania poprzez respektowanie obszarów analizy wyróżnionych w paradygmacie OESP, a także uwzględnianie nowych relacji pomiędzy obszarami analizy w tym paradygmacie. Spojrzenie na ten klasyfikator paradygmatów prowadzi również do innego ogólnego wniosku. Można go bowiem potraktować jako szczególny paradygmat, który wpisuje się w zbiór paradygmatów zarządzania, a pośrednio także w system paradygmatów nauk ekonomicznych. Jest on zatem składnikiem całego systemu paradygmatów opisujących rozwój nauki normalnej. Zaprezentowany i krótko omówiony klasyfikator paradygmatów, które można wskazać w rozwoju zarządzania strategicznego, przekonuje nas o złożoności podjętego tu zagadnienia. Niewątpliwą zaletą jest przejrzystość i spójność tej propozycji. Pewną słabością jest to, że nie ujmuje wszystkich paradygmatów, lecz opiera się na jednej autorskiej propozycji M. Farjouna. Mimo to należy uznać ją za godną polecenia wszystkim, którzy zajmują się zarządzaniem strategicznym, i zgodzić się ze stwierdzeniem T.S. Kuhna: „Aby teoria mogła być uznana za paradygmat, musi wydawać się lepsza od konkurencyjnych, ale nie musi tłumaczyć i faktycznie nigdy nie tłumaczy wszystkich faktów, do których można ją odnieść”39. 6. Uwagi końcowe Przedstawiony tu zamysł określenia aktualnego stanu zarządzania strategicznego poprzez identyfikowanie paradygmatów opisujących, z możliwie dużą zgodnością, teorię oraz fakty, wydaje się interesującą i udaną próbą badawczą. Opracowany na tej podstawie klasyfikator paradygmatów tej koncepcji zarządzania jest tego potwierdzeniem. Nie stanowi on jednak ostatecznego rozwiązania podjętego tu zadania. Sądzić należy, że realizowane obecnie dalsze prace badawcze pozwolą rozwinąć proponowany tu klasyfikator i uwzględnić w nim paradygmaty proponowane przez innych członków społeczności uczonych. Da to z pewnością jeszcze bardziej precyzyjny obraz aktualnego stanu zarządzania strategicznego.. 39. T.S. Kuhn, Struktura rewolucji naukowych…, s. 45..

(16) 20. Marek Lisiński. Literatura Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Il 1960. Ansoff H.I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York 1965. Ansoff H.I., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley, New York 1975. Atkinson R., Coduri R., The 2002 State New Economy Index, Progressive Policy Institute, Washington 2002. Benis W., Parikh J., Lessem R., Beyond Leadership: Balancing Economics, Ethics and Ecology, Blackwell, Oxford 1994. Burns T., Stalker G.M., The Management of Innovation, Tavistock, London 1961. Carnall C., Managing Change in Organizations, Pearson Education, Harlow 2003. Chandler D., Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, MA 1962. Combe I.A., Multiple Strategy Paradigms: An Integrational Framework, „Journal of Marketing Management” 1999, nr 15. Cyert R., March J.G., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1963. Farjoun M., Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, nr 23. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997. Gordon R.J., Does the New Economy Measure up to the Great Inventions of the Past?, „Journal of Economic Perspectives” 2000, vol. 4, nr 14. Grudzewski W.M., Hejduk I., Zmiany paradygmatów kształtujących systemy zarządzania [w:] Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, red. J. Rokita, W. Grudzewski, GWSH, Katowice 2007. Hull R.H., The Soul of Enterprise: Creating the Dynamic Vision for American Manufacturing, Harper Collins, New York 1993. Jamali D., Changing Management Paradigms: Implications for Educational Institutions, „Journal of Management Development” 2005, vol. 24, nr 2. Kelly K., Nowe reguły nowej gospodarki – dziesięć przełomowych strategii dla świata połączonego siecią, WIG-Press, Warszawa 2001. Koontz H., O’Donnell C., Zasady zarządzania – analiza funkcji kierowniczych, PWN, Warszawa 1969. Kuhn T.S., Structure of Scientific Revolutions, The University of Chicago Press, Chicago– London 1969. Kuhn T.S., Struktura rewolucji naukowych, Fundacji Aletheia, Warszawa 2001. Lisiński M., Analiza organicznego modelu zarządzania strategicznego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008, nr 774. Mathé J.Ch., Politique générale de lʼentreprise. Analyse et management stratégiques, Economica, Paris 1987. Marchesnay M., Manegement strategique, Eyrolles, Paris 1993. Marchesnay M., Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Strategic Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Prentice Hall, London 1998. Morrison J., Second Curve. Managing Velocity of Change, Nicolas Brealey, London 1996..

(17) Przegląd paradygmatów zarządzania strategicznego. 21. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001. Penrose E., The Theory of the Growth of the Firm, Basic Blackwell, London 1959. Prahalad C.K., Hammel G., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, 90(3). Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Co-creating Unique Value with Customers, Harvard Business Press, Boston 2004. Prahalad C.K., Ramaswamy V., Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005. Rokita J., Problemy zarządzania w nowej ekonomii [w:] Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, red. J. Rokita, W. Grudzewski, GWSH, Katowice 2007. Stachowicz J., Przewaga konkurencyjna a przewaga kooperacyjna: dylematy współczesnego paradygmatu zarządzania strategicznego [w:] Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, red. J. Rokita, W. Grudzewski, GWSH, Katowice 2007. Teoria i praktyka ekonomii, a konkurencyjność gospodarowania, red. E. Frejtag-Mika, Difin, Warszawa 2006. Van der Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. Van der Heijden K., Scenarios. The Art of Strategic Management, John Wiley & Sons, 1996. Wernerfelt W., A Resource-based View of the Firm, „Strategic Management Journal” 1984, 5(2). An Overview of Strategic Management Paradigms The aim of the article is to analyse strategic management, to which a paradigm as a particular way of describing transformations in this management concept is applied. Applying such a non-conventional approach to research problems requires the elaboration of a subset of goals, including the following: – the identification of paradigms of the modern economy and new trends in management as sets of patterns – models that determine strategic management, – an analysis of the development of identified strategic management paradigms, – determining a classifier for strategic management paradigms as a depiction of the current state of the management concept..

(18)