z. 120 Transport 2018
Dorota Łangowska
Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Edwarda F. Szczepanika w Suwałkach Wydział Politechniczny
KAIZEN W ZARZĄDZANIU LOGISTYKĄ
WYJŚCIOWĄ NA PRZYKŁADZIE SPÓŁKI MALOW
W SUWAŁKACH
Rękopis dostarczono: kwiecień 2018
Streszczenie: W artykule jest przedstawiona praca zespołu Kaizen, który analizuje problemy
związane z kompletowaniem wyrobów. Opisano logistykę wyjściową i japońską filozofię pracy Kaizen. Następnie przybliżono obiekt badań – spółkę Malow w Suwałkach. Wzięto pod uwagę praktyczny aspekt zarządzania z wykorzystaniem Kaizen. Przybliżono diagnozowanie problemów, które są przyczyną marnotrawstwa. Przedstawiono również rozwiązania zaproponowane przez zespół Kaizen.
Słowa kluczowe: Kaizen, zarządzanie, logistyka
1. WROWADZENIE
Przedsiębiorstwa produkcyjne, które wdrażają japońską filozofię pracy Kaizen, stwarzają warunki do aktywności małych grup pracowniczych [9]. Stąd też celem artykułu jest przybliżenia rzeczywistej sekwencji zdarzeń w pracy zespołu Kaizen.
W przedsiębiorstwie Malow miesięcznie ładuje się średnio 400 zestawów ciągników siodłowych wraz z naczepami. Implikuje to szereg problemów. Zespół Kaizen diagnozuje te problemy i proponuje możliwe do wdrożenia rozwiązania.
Japońska filozofia pracy Kaizen zakłada, że sposób współegzystencji człowieka, jako członka konkretnej organizacji, wymaga ciągłego doskonalenia. W przedsiębiorstwie Malow w proces doskonalenia włączona jest cała kadra kierownicza. Wszyscy pracownicy
mają za zadanie prowadzić ciągłą analizę procesów, tak aby zidentyfikować i wyeliminować błędy oraz niedoskonałości w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.
W organizacji procesów logistycznych przedsiębiorstwa, zachodzi szereg zdarzeń, które mogą powodować zakłócenia i marnotrawstwo. Stąd postawiono tezę, że racjonalna analiza rzeczywistych zdarzeń w kompletowaniu i załadunku gotowych wyrobów przez Zespół Kaizen, korzystnie wpływa na organizację logistyki wyjściowej.
Zastosowano metodę obserwacji, wywiadu i badanie ankietowe. W artykule wykorzystano własne wieloletnie doświadczenie zawodowe, związane z organizacją
załadunków w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Autor opiera się również o doświadczenie dydaktyczne, związane z propagowaniem japońskiej filozofii pracy Kaizen.
Artykuł składa się z pięciu rozdziałów.
2. KAIZEN I LOGISTYKA WYJŚCIOWA W TEORII
Kaizen jest jedną z koncepcji zarządzania. W języku japońskim oznacza ciągłe doskonalenie wykonywanej pracy, które dotyczy zarówno kierownictwa przedsiębiorstwa, jak i szeregowych pracowników. Uważa się, że Kaizen przyczynił się do sukcesu rynkowego, który odniosła Japonia. Zasadniczo doskonalenie zgodnie z zasadami Kaizen odbywa się powoli, ale sam proces przynosi wymierne wyniki w dłuższej perspektywie czasowej [1].Japończycy są narodem, który na wszelkie procesy zachodzące zarówno w życiu, jak i w organizacji, patrzy w perspektywie wielu lat. Dowodem na to mogą być założenia
dotyczące zauważalnych efektów wdrożenia i stosowania koncepcji Lean Management, które pojawiają się dopiero po 4- 6 latach od zainicjowania procesu. W Polsce pod tym względem oczekuje się szybko zauważalnych rezultatów [2].
Rysunek poniżej przedstawia narzędzia, które wykorzystywane są w japońskiej filozofii pracy.
Kaizen
Kaizen
Orientacja na klienta Kanban
Kaizen Kompleksowe sterowanie jakością Poprawa jakości
Koła jakości Just in time
System składania wniosków Bez usterek
Dyscyplina na miejscu pracy Aktywność małych grup
Robotyka Poprawa produktywności
Automatyzacja
Współdziałanie pracownika z kierownictwem
Kaizen
Rys. 1. Zastosowanie i oddziaływanie Kaizen [9]
Ideą Kaizen jest analizowanie rzeczywistego miejsca , gdzie dodawana jest wartość (Gemba), tak aby wyeliminować wszelkie przejawy marnotrawstwa (Muda) [8]. Obserwacja przeprowadzana jest w ramach aktywności małych grup, których członkami są pracownicy bezpośrednio zaangażowani w dany cykl roboczy. Tym samym można mówić o organizacji uczącej się [1]. W ramach takiej organizacji przeprowadzane jest ciągłe udoskonalanie procesów. Wybrany zespół przeprowadza analizy i wdraża zmiany [4]. Pozostałe elementy Kaizen przybliżone są w artykułach [8, 9].
Innym narzędziem umożliwiającym tworzenie większej wartości dla klienta jest model łańcucha wartości M. Portera. Zgodnie z którym, przedsiębiorstwa podejmują takie
działania, które są potrzebne do zaprojektowania, wyprodukowania i dostarczenia na rynek swoich produktów. Łańcuch wartości obejmuje dziewięć, strategicznie ważnych czynności, które tworzą wartość i koszt w konkretnym działaniu [11].
Czynności pierwotne obejmują: dostarczanie surowców do firmy w ramach logistyki wejściowej, przetwarzanie ich w procesach produkcyjnych, handlowanie nimi, oferowanie usług dodatkowych i przekazywanie na rynek nowo wytworzonych produktów, w ramach logistyki wyjściowej. Działania wspierające cały proces obejmują: system zaopatrzenia, działy głównego technologa, utrzymania ruchu i głównego energetyka, dział kadr, księgowość i infrastrukturę przedsiębiorstwa [więcej 8].
Z uwagi na temat pracy trzeba przybliżyć definicję logistyki wyjściowej, która obejmuje działania związane z zbytem wyrobów. Zaliczyć do nich można: czynności manipulacyjne w magazynie wyrobów gotowych, transport i realizację zleceń [11]. Przedsiębiorstwa zorientowane na klienta przyjmują do realizacji zamówienia niestandardowe. Zachodzi więc potrzeba uformowania specjalnych jednostek ładunkowych. Realizowanie tych czynności, wraz z kompletowaniem ładunków, następuje w magazynie wyrobów gotowych (Rys. 2.). W ramach logistyki wyjściowej organizuje się również ekspedycję wyrobów, zgodnie z złożonymi wcześniej zamówieniami. Czynności te monitorowane są przez pracowników Działu Handlowego [8].
Infrastruktura przedsiębiorstwa
Wartość dodana
Zarządzanie personelem, Księgowość finansowa i materiałowa Rozwój Technologii, Utrzymanie Ruchu, Główny Energetyk
System zaopatrzenia Logistyka
wejściowa Produkcja
Dział Handlowy Logistyka
wyjściowa
Usługi dodatkowe
Rys. 2. Zmodyfikowany model „Łańcucha wartości” M. Portera [8]
Problemy związane z grupowaniem i łączeniem zleceń kompletacyjnych omawiane są w literaturze tematycznej [3]. W sytuacji, kiedy codziennie pod załadunek podstawianych jest średnio dwadzieścia zestawów ciągników siodłowych z naczepami, trzeba wykazać się dobrą organizacją pracy. Tym bardziej, że priorytetem jest takie planowanie poszczególnych transportów, gdzie zlecenia pogrupowane są terytorialnie i udaje się optymalnie załadować wszystkie naczepy [7].
3. SPÓŁKA MALOW W SUWAŁKACH
Na gospodarczej mapie Suwałk spółka Malow istnieje od dwudziestu lat. Jednak
historia firmy jest znacznie dłuższa. Przedsiębiorstwo wywodzi się bowiem z przedsiębiorstwa POLAM, które powstało w 1979 roku. POLAM składał się z dwóch
zakładów: metalowego i elektromechanicznego. W pierwszym powstawały meble metalowe, głównie socjalne. W roku 1987 POLAM zaczął eksportować meble metalowe do Francji i tak z francuska firmą LITRA powołano spółkę LITPOL. Poszerzono ofertę
handlową o meble biurowe i narzędziowe. W kolejnych latach nastąpił dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa.
Stale rosnący popyt i zainteresowanie klientów w kraju i za granicą, przyczyniło się do
wzrostu sprzedaży. Konieczne były nowe inwestycje i tak w roku 1998 powstało w Suwalskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej nowe przedsiębiorstwo Malow.
W tym samym roku zarząd spółki zdecydował się na wdrożenie japońskiej filozofii pracy Kaizen. Spowodowane to było recesją w Polsce i w innych krajach europejskich. Zwiększała się również liczba firm konkurencyjnych . Dział Marketingu uważnie śledził poczynania konkurencji. Analizowano park technologiczny, przygotowanie kadry i jakość produkowanych mebli.
Wkrótce też uruchomiono kolejne przedsięwzięcie w Charkowie. W roku 2005 polscy udziałowcy przejęli spółkę. Trzy lata później powstał zakład produkcyjny Malow 2. Wprowadzono nową organizację produkcji szaf [więcej 9]. W latach 2011-2012 powstał kolejny zakład produkcyjny Malow 3. Ostatnio uruchomiono zakład Malow 4.
W przedsiębiorstwie wykorzystywane są najnowocześniejsze linie technologiczne. Obecnie w ofercie katalogowej jest kilkanaście tysięcy wyrobów. Rynki zbytu w 60 % znajdują się w krajach europejskich. Realizuje się również zamówienia do krajów tak egzotycznych jak Trinidad i Tobago. W dalszym ciągu oferowane są meble metalowe: socjalne, biurowe, warsztatowe, do archiwum, medyczne, laboratoryjne, regały przesuwne, szafy do przechowywania broni, szafy do przechowywania dokumentów niejawnych, sejfy, szafy i wózki do przechowywania laptopów. Ostatnio w ofercie sprzedażowej pojawiły się metalowe meble o designerskich kształtach i wykończeniach do pomieszczeń typu loft.
Spółka Malow systematycznie zdobywa prestiżowe nagrody. Jest również członkiem Klastra Obróbki Metali, który jest kluczowym klastrem krajowym [więcej 6].
Priorytetem dla władz spółki jest wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania i organizacji pracy takich jak [6]:
System zarządzania jakością i środowiskiem ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004; Planowanie Hoshin-Kanri;
System controlingu i budżetowania; Zarządzanie projektami;
System motywacyjny
Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu wraz z kodeksem etycznym; Japońska filozofia pracy Kaizen.
To właśnie praca zespołu Kaizen będzie przedmiotem rozważań w następnym rozdziale.
4. ANALIZY I WNIOSKI ZESPÓŁU KAIZEN
Celem wdrożenia organizacji pracy zgodnie z japońska filozofią pracy Kaizen było obniżenie kosztów produkcji, zwiększenie wydajności i efektywności produkcji. Spodziewano się zwiększenia konkurencyjności wyrobów zarówno na rynkach krajowych
i zagranicznych. Okazało się, że organizacja sprawdza się również jeśli chodzi o logistykę wyjściową przedsiębiorstwa.
Zgodnie z strukturą organizacyjną powołano zespół Kaizen, złożony z lidera, konsultanta i trzech członków (Rys. 3). Tematem analizy zespołu była kompletacja wyrobów
Biuro Kaizen
Pełnomocnik Kaizen Zadania:
1. Określanie obszarów, w których należy wprowadzać działania usprawniające na podstawie wniosków i propozycji składanych przez wszystkich pracowników spółki.
2. Powoływanie zespołów Kaizen. 3.
Zachęcanie zespołów do poszukiwania udoskonaleń oraz wspieranie podczas wdrażania wypracowanych rozwiązań.
Rys. 3. Struktura organizacyjna Kaizen w Spółce MALOW
przeznaczonych do załadunku w magazynach zakładów Malow 1,2,3 i 4. Zespół Kaizen chciał osiągnąć następujące cele:
Udoskonalić przyjęcia i wydania w magazynie wyrobów gotowych;
Dokonać analizy wykorzystania możliwości komputerowego programu magazynowego MAG KK (2012 r.) i określić kierunki jego rozwoju, na potrzeby uproszczenia kompletacji załadunków;
Dokonać przeglądu sektorów magazynowych, pod względem łatwości kompletowania wyrobów przeznaczonych do załadunku;
Skrócić czas załadunku samochodów.
Zdefiniowane, w wyniku przeprowadzonych obserwacji i konsultacji problemy, zestawione są w tabeli poniżej.
Tablica 1.
Problemy zdefiniowane przez zespół Kaizen Obszar
analizy Zaobserwowany problem
Program magazynowy
MAG KK
Słabe działanie programu MAG KK – długie oczekiwanie na wyświetlenie informacji, zawieszanie się programu, słabe odświeżanie aplikacji, co w efekcie powoduje błędne podpowiedzi sektorów magazynowania.
Wyeksploatowany sprzęt komputerowy pozyskany od poprzednich użytkowników. Rejestrowane wejście wyrobu z przypisaniem strefy magazynowania – bez rejestracji zejścia wyrobu z magazynu.
Problemy techniczne
Zbyt mała ilość wózków ręcznych dwukółek dedykowanych dla Malow. Jest ich 16 szt. Potrzeba jeszcze 6 szt.
Trzy wózki paletowe ręczne są wykorzystywane przez produkcję i magazyn materiałów – co powoduje ciągłe szukanie miejsca postoju wózków.
Brak drugiego wózka elektrycznego T-18 w Malow 4 (niskie podnoszenie, krótkie widły). Brak linii wyznaczenia sektorów magazynowania w magazynie Malow 4.
Brak kamer monitoringu w magazynie Malow 4 i na zewnątrz doków załadunkowych.
Organizacja
Nie podstawianie samochodów zgodnie z godzinowym grafikiem załadunków. Zmiany w dyspozycji wysyłek dyktowanych przez klientów.
Zmiany w godzinowym grafiku załadunków wykonywanych przez pracowników logistyki.
logistyki wysyłek
Duża ilość małych zleceń w dyspozycji wysyłkowej – długi czas kompletowania towaru pozyskiwanego ze stref magazynowania.
Oczekiwanie na kompletowanie wyrobów z produkcji do pełnej wysyłki towaru opóźnienia w realizacji planu z różnych przyczyn.
Nie zawsze prawidłowe informacje zawarte w programie produkcyjnym SSP
Niekompletne raportowanie wyrobów gotowych w JD. Edwards. Sporadyczne problemy raportowania po godzinie 15-stej.
Zespół Kaizen dokonał również analizy ilościowej załadunków w ciągu pięciu dni roboczych od 16 do 22 marca 2017 r.
Tablica 2.
Analiza załadunków w dniach od 16 do 22 marca 2017 r. Dzień załadunku Ilość samochodów Ilość sztuk na samochodzie W tym Ilość zleceń Samochody piętrowane szafy inne 16.03.2017 8 78,63 65,38 13,25 14,00 2 17.03.2017 10 108,09 55,00 53,09 11,18 4 20.03.2017 15 102,74 66.07 36,67 14,07 4 21.03.2017 10 102,20 64,80 37,40 18,06 3 22.03.2017 8 91,29 76,00 15,29 16,14 0 Średnio: 96,59 65,45 14,80 14,69
Zwrócono też uwagę na podział ładunków na jednorodne, niejednorodne i piętrowane.
Tablica 3.
Podział ładunków w dniach od 16 do 22 marca 2017 r.
Data Klient Ilość sztuk W tym Ilość zleceń Załadunek Tempo szafy inne start koniec czas Szafa/min Ładunek jednorodny bez piętrowania
17.03.2017
KOVANABYTOK
Słowacja 100 100 0 1 13:00 14:00 01:00 1,67 22.03.2017 EMPRO s.r.o. 80 80 0 2 07:10 08:30 01:20 1,00
Ładunek jednorodny z piętrowaniem
17.03.2017 STOKQ B.V. 73 73 0 4 10:20 12:00 01:40 0,73 20.03.2017 RUDETA s.r.o. 126 126 0 5 09:50 11:10 01:20 1,58 20.03.2017 SITIS Belgia 134 58 76 2 10:10 11:25 01:15 0,77
Ładunek niejednorodny bez piętrowania:
16.03.2017 ORGAMI 58 58 0 26 08:55 10:00 01:05 0,89 20.03.2017 SARPSBORG UNIA 140 65 75 29 08:40 11:45 03:05 0,35 20.03.2017 SARPSBORG UNIA + Norop A/S 68 63 5 25 12:35 15:30 02:55 0,36 21.03.2017 AKD Słowacja 64 61 3 21 15:50 17:10 01:20 0,76
Ładunek niejednorodny z piętrowaniem
20.03.2017 Axess-Industries 84 84 0 25 12:20 14:10 01:50 0,76 20:03.2017 CARAY SA Francja + STOKQ 106 91 15 23 13:05 15:05 02:00 0,76 21.03.2017 STOKQ B.V. 113 67 46 30 07:00 09:05 02:05 0,54 21.03.2017 AKAZE SARL 145 70 75 23 07:10 09:20 02:10 0,54 Średnio: 01:46 0,82
Zespół Kaizen stwierdził następujące problemy, które przyczyniają się do straty czasu podczas załadunków w magazynie wyrobów gotowych:
Program MAG-KK, sprzęt komputerowy - 10 min; Niedostateczna ilość wózków dwukółek – 5 min;
Niedostateczna ilość wózków paletowych w magazynach i na produkcji. Nie odstawianie do miejsca pobrania - 5 min;
Brak wózka elektrycznego T-18 na magazynie Malow 4. – 5 min;
Kompletowanie zleceń o małej wartości ze stref magazynowania – 14 min;
Oczekiwanie na kompletowanie wyrobów z produkcji do pełnej wysyłki towaru – 12 min;
Koordynowanie informacji, zwartych w programie komputerowym obsługującym produkcję – SSP i rozliczeniem planu z rzeczywistym stanem – 5 min;
Niekompletne raportowanie zamówienia klienta w programie JD Edwards, sporadyczne utrudnienia po godzinie 15-stej – od 0,5 do 1 godziny.
Zwrócono również uwagę na drogi transportowe w magazynie wyrobów gotowych. Zespół zdefiniował przyczyny mające wpływ na niedobór wózków:
Droga transportowa z magazynu wyrobów gotowych zakładu Malow 4 do pola odstawczego Malow 1 wynosi 200 m.b.;
W magazynie Malow 1 droga transportowa jest głównym traktem komunikacyjnym i służy również do transportu materiałów, detali produkcyjnych na produkcję zakładu Malow 2;
Magazyn wyrobów gotowych Malow 4 ma szerokość 52 m.b. i długość 70 m.b. Droga z produkcji wynosi dodatkowo 30 m.b.
Zespół Kaizen, po przeprowadzeniu konsultacji z magazynierami, zaproponował następujące rozwiązania:
Napisanie nowego programu komputerowego do obsługi magazynów wyrobów gotowych zakładów Malow 1,2,3 i 4. Ewidencjonowanie wejścia do sektorów magazynowania i wyjście z sektorów;
Przegląd sektorów i sporządzanie dyspozycji wysyłkowych. Łączenie ładunków z zakładów Malow 1,2,3 i 4;
Skrócenie czasu załadunku samochodów poprzez poprawę organizacji logistyki i wprowadzenie usprawnień technicznych;
Przygotowanie stanowiska odstawczego dla wózków widłowych;
Zamówienie wózków dostosowanych technicznie do wyrobów firmy Malow. Dodatkowo przedstawiono problem czytania kodów przy aktualnej organizacji załadunków. Magazynier zatrzymuje się, odstawia wyrób i czyta kod kreskowy. Czynność tą może również wykonywać inna osoba (Rys. 4.).
Rys. 4. Załadunek i czytanie kodów podczas analizy
Drugie rozwiązanie nazwano wariantem luks (Rys. 5.). W zakładach Malow 1,2,3 jest pięć doków załadunkowych a w zakładzie Malow 4 znajdują się cztery doki. Przy koszcie 20 tys. Zł za stanowisko, łączny koszt inwestycji w bramki skanujące wyniesie 180 tys. zł. Tym samym skróci się czas załadunku, ponieważ magazynier nie będzie musiał zatrzymywać się, transportując wyroby do naczepy.
W trzecim rozwiązaniu przyjęto wykorzystanie stanowisk do czytania kodów (Rys. 6.). Zakładając, że koszt jednego stanowiska wynosi 4 tys. zł, łączny koszt zaproponowanych zmian wyniesie 36 tys. zł.
Rys. 6. Załadunek z stanowiskiem czytania kodów – wersja optymalna
Zespół Kaizen wyznaczył zadania do wykonania w formie gazety, gdzie wskazano na to, kto jest odpowiedzialny za podjęcie decyzji i w jakim czasie ma ona zostać wykonana.
Tablica 4
Kaizen gazeta – prace do wykonania
Lp. Temat - zadanie Odpowiedzialny Termin
1.
Napisanie nowego programu do obsługi MWG w zakładach Malow 1,2,3 i 4 Ewidencjonowanie wejścia do sektorów magazynowania i wyjście z sektorów. Wdrożenie w/w rozwiązania Sekcja informatyczna Decyzja Zarządu Sekcja informatyczna Kierownik sekcji i magazynu 6 miesięcy od podjęcia decyzji do końca 2017 roku 2.
Zastosowanie automatycznej metody czytania kodów kreskowych – wyjścia wyrobu do załadunku przy dokach załadunkowych. Wdrożenie w/w rozwiązania Sekcja informatyczna Decyzja Zarządu Sekcja informatyczna Kierownik sekcji i magazynu Uzależnione od podjęcia w/w decyzji do końca 2017 roku 3.
Zbudowanie boksów zamykanych dla
wózków w MWG Utrzymanie ruchu do 12 kwietnia
4.
Przegląd i wymiana sprzętu komputerowego w MWG
Sekcja informatyczna Decyzja Zarządu
Na etapie wdrażania rozwiązania 5. Zakup i pozyskanie wózków do magazynów
Sekcja Utrzymania Ruchu
Decyzja Zarządu
II kwartał 2017
6.
Wyznaczenie linii sektorów magazynowania
w MWG Malow 4 Sekcja gospodarcza II kwartał 2017
Propozycje rozwiązań, które mogą usprawnić załadunki, przy jednoczesnym ograniczeniu marnotrawstwa, przedstawiono dla zarządu przedsiębiorstwa.
5. PODSUMOWANIE
Przedsiębiorstwo, które chce utrzymać przewagę konkurencyjną, musi również sprostać zwiększającym się zadaniom logistycznym. Realizacja zamówień standardowych jest banalnie prosta. Z chwilą kiedy do wysyłki kieruje się wyroby wykonane na indywidualne zamówienie klienta lub pakowane w niestandardowe pakiety ładunkowe, wydłuża się czas realizacji zamówień. Jednocześnie trzeba sprawnie sporządzić szereg dokumentów min.: WZ, Packing List, Invoice, WDT, SAD. Kiedy równocześnie ładuje się dwadzieścia tirów, to już wymaga znacznej specjalizacji i dobrej organizacji pracy logistyków. Z uwagi na wartość produktów i końcowe rozliczenie stanów magazynowych, wymagana jest też precyzja. Zakłócenia, które mogą nastąpić w informatycznych bazach były już przybliżane [10].
W wyniku pracy Zespołu Kaizen, analizie poddano kompletację wyrobów przygotowanych do załadunku w magazynach zakładów Malow 1,2,3 i 4. Zdefiniowano problemy: z programem magazynowym, natury technicznej i organizacją logistyki wysyłek. W wyniku przeprowadzonych analiz, zaproponowano rozwiązania w formie gazety Kaizen. Wydzielono i oznaczono specjalne miejsce na wózki widłowe. Oznaczono pola do kompletacji poszczególnych ładunków. Zlecono zakup wózków dedykowanych dla specyfiki przedsiębiorstwa Malow. Jednym z proponowanych rozwiązań było wyeliminowanie konieczności zatrzymania się magazyniera podczas załadunku, aby odczytać kod kreskowy. Zespół zaproponował dwie opcje z uwzględnieniem kosztów wdrożenia. Tym samym teza postawiona na wstępie, iż racjonalna analiza rzeczywistych zdarzeń w kompletowaniu i załadunku gotowych wyrobów przez zespól Kaizen korzystnie wpływa na organizację logistyki wyjściowej, wydaje się zasadna.
Jednak nie jest to takie proste. Bowiem czytanie kodów ma sens, jeżeli odbywa się w systemie informatyczno – operacyjnym przedsiębiorstwa. Wykorzystanie innego
modułu, powinno współgrać z funkcjonującym już systemem operacyjnym. Warunkiem harmonizacji są częste transmisje danych.
Wykorzystanie narzędzi Kaizen pozwala na racjonalne postępowanie i ograniczenie marnotrawstwa. Trzeba też pamiętać, że zmian zaproponowanych przez zespół Kaizen nie można porównywać z działaniami racjonalizatorskimi, które dotyczą bardziej złożonych rozwiązań.
Autor dziękuje Henrykowi Wysockiemu kierownikowi sekcji logistyki i spedycji w przedsiębiorstwie Malow. Udostępnione materiały wspierają proces dydaktyczny. Stąd
też praktyczny aspekt artykułu.
Bibliografia
1. Imai M.: Gemba Kaizen. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006.
2. Krasiński M.: Kulturowe uwarunkowania wykorzystania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2014.
3. Jacyna M (red.).: Kształtowanie systemów w wybranych obszarach transportu i logistyki. Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2014.
4. Knosala R. (red.): Inżynieria produkcji. Kompendium wiedzy. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2017.
5. Lareau W.: Filozofia Kaizen w biurze. Wydawnictwo HELION, Gliwice 2009.
6. Łangowska D.: Wpływ transferu technologii na zarządzanie procesem produkcyjnym w suwalskiej Spółce z o. o. Malow Grupa Litpol [w:] Sektor małych i średnich przedsiebiorstw krajów wschodniej Europy. Wybrane problemy. Wydawnictwo Uczelniane PWSZ w Suwałkach, Suwałki 2016.
7. Łangowska D.: Planowanie procesu logistyczno – transportowego i jego wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Studium Przypadku [w:] Logistyka Nr 4/2015.
8. Łangowska D.: Zarządzanie łańcuchem wartości w systemie logistycznym z wykorzystaniem japońskiej filozofii pracy Kaizen [w:] Logistyka Nr 4/2014.
9. Łangowska D.: Zastosowanie Japońskiej Filozofii Pracy Kaizen na przykładzie Suwalskiej Grupy Litpol Malow [w:] Polska Wschodnia – Zarządzanie Rozwojem. Wyższa Szkoła Administracji Publicznej, Białystok 2008.
10. Łangowska D.: Integracja systemów komputerowych w procesach logistycznych przedsiębiorstwa [w:] Energia w Nauce i Technice. Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok-Suwałki 2004. 11. Porter M. E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New
York 1998.
A KAIZEN IN MANAGEMENT OF OUTPUT LOGISTICS
ILLUSTRATED WITH AN EXAMPLE OF MALOW COMPANY IN SUWAŁKI
Summary: Summary: The article presents the work of Kaizen Team, which analyses problems connected
with completion of products. The output logistics and the Japanese philosophy of work – Kaizen were described. Then the object of research, Malow Company in Suwałki, was introduced. The practical aspect of management with the use of Kaizen was taken into account. Diagnosing problems, which are the cause of waste, was introduced. Also solutions proposed by Kaizen Team were presented.
