Różnorodność metod diagnozowania
kompetencji menedżerskich
– ujęcie teoretyczne i empiryczne
Małgorzata Tyrańska
Katedra Procesu Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Ograniczenie lub likwidacja luki kompetencyjnej może nastąpić poprzez zastosowanie w procesie oceny kompetencji menedżerskich szerokiego spektrum metod oceny, obej‑ mującego metody pozwalające diagnozować: profil kompetencyjny menedżera, postępy w realizacji celów, jakość wykonywanej pracy, a także przydatność menedżera na zajmo‑ wanym przez niego stanowisku pracy oraz możliwość opracowania ścieżki rozwoju jego kariery zawodowej. Na potrzeby artykułu przyjęto tezę, że różnorodność zastosowanych metod tworzy warunki do uzyskania kompleksowej i obiektywnej oceny posiadanych i wykorzystywanych w bieżącym działaniu kompetencji menedżerskich. Za cel artykułu przyjęto przedstawienie metod diagnozowania kompetencji kadry menedżerskiej oraz ukazanie zakresu ich wykorzystania w praktyce przedsiębiorstw.
Słowa kluczowe: kompetencje menedżerskie, struktura kompetencji menedżerskich, metody oceny kompetencji menedżerskich
Wprowadzenie
Kompetencje menedżerskie, będąc strukturą dynamiczną, zmieniają się. Kierunek tych zmian nie zawsze musi być jednak pozytywny i oznaczać rozwój. Kompetencje mogą także ulegać dezaktualizacji. Kompetentni menedżerowie przyczyniają się do zapewnienia sukcesu przedsiębiorstwa, pojmowanego jako tworzenie i utrwalanie wartości dla klientów, zwrot z zainwestowanego kapitału, powiększanie w dłuższym okresie wartości dla akcjonariuszy. Z kolei niekompe‑ tencja menedżerów, wynikająca z niewiedzy czy braku doświadczenia w zarządza‑ niu przedsiębiorstwem, powoduje nieudolność ich działań, czego skutkiem jest
zaniechanie podjęcia właściwej decyzji w odpowiednim czasie lub wydanie zgody na realizację nietrafionych inwestycji. Niekompetencja menedżera powoduje także lęk przed utratą posady i związaną z tym niechęć do podejmowania ryzyka. Przejawem niekompetencji jest skłonność do realizacji działań asekuracyjnych, zachowawczych, wybieranie bezpieczniejszych rozwiązań, unikanie ryzyka zwią‑ zanego z eksperymentowaniem po to, by zminimalizować negatywne, trudne do antycypacji, skutki podejmowanych decyzji.
Ograniczenie lub likwidacja luki kompetencyjnej może nastąpić poprzez zasto‑ sowanie w procesie oceny kompetencji kadry menedżerskiej szerokiego spektrum metod oceny, obejmującego różnorodne metody pozwalające diagnozować: profil kompetencyjny menedżera, postępy w realizacji celów, jakość wykonywanej pracy, a także przydatność menedżera na zajmowanym przez niego stanowisku pracy oraz możliwość opracowania ścieżki rozwoju jego kariery zawodowej.
Na potrzeby artykułu przyjęto tezę, że różnorodność zastosowanych metod tworzy warunki do uzyskania kompleksowej i obiektywnej oceny posiadanych i wykorzystywanych w bieżącym działaniu kompetencji menedżerskich. Zatem celem artykułu jest przedstawienie różnorodnych metod służących do diagnozo‑ wania kompetencji kadry menedżerskiej oraz ukazanie zakresu ich wykorzystania w praktyce przedsiębiorstw1. Realizacja celu nastąpiła poprzez wyjaśnienie istoty kompetencji menedżerskich, przedstawienie typologii metod diagnozy kompe‑ tencji menedżerskich oraz wskazanie użyteczności zastosowanych metod oceny kompetencji kadry menedżerskiej w świetle wyników przeprowadzonych badań empirycznych.
Istota kompetencji kadry menedżerskiej
Termin „kompetencje” pochodzi od łacińskiego słowa competentia i ozna‑ cza zgodność, odpowiedniość, zakres uprawnień, pełnomocnictw (Markowski, Pawelec, 2003). B. Mansfield (1999) stwierdza, że kompetencje stanowią podsta‑ wowe charakterystyki osoby, które przekładają się na oczekiwane lub doskonałe wyniki jej pracy. Praca na stanowisku menedżera wiąże się ze sprawowaniem władzy, oddziaływaniem na innych, posiadaniem wyróżniających uprawnień i interdyscyplinarnych umiejętności oraz dużym zaangażowaniem. Znajomość cech pracy kadry menedżerskiej stanowi podstawę przy definiowaniu istoty kom‑ petencji menedżerskich.
1 Publikacja została sfinansowana ze środków przyznanych Wydziałowi Zarządzania Uniwersytetu
R.A. Gholipur i in. (2012) wskazują, że kompetencje menedżerskie obejmują cechy i możliwości menedżerów prowadzące do zwiększenia ich efektywności w środowisku pracy. Podobnie definiuje kompetencje menedżerskie T. Oleksyn (2010), który uważa, że są one związane ze zdolnością do efektywnego, skutecz‑ nego i etycznego zarządzania. Kompetencje menedżerskie są też rozumiane jako pewien zakres pełnomocnictw i praw do działania, przysługujących tym, którzy mają wymagane kwalifikacje i zdolność do ponoszenia odpowiedzialności. Z kolei M. Stor oraz A. Suchodolski (2016) określają kompetencje menedżerskie jako umiejętności, wiedzę, cechy osobiste oraz zachowania potrzebne do skutecznego odgrywania roli/wykonywania pracy w danej organizacji i wspierania przedsię‑ biorstwa w osiąganiu jego strategicznych celów. Autorzy ci podkreślają, że kompe‑ tencje są związane z rzeczywistym działaniem oraz uzyskiwanymi wynikami tego działania w określonej sytuacji (Stor, Suchodolski, 2016).
Kompetencje menedżerskie są kategorią wewnętrznie złożoną. Jednym z ele‑ mentów tworzących złożoną strukturę kompetencji są kwalifikacje. Kwalifikacje określają poziom wykształcenia potwierdzony świadectwami i dyplomami. Jednakże możliwość wykazania się odpowiednimi kwalifikacjami nie przesądza bezpośrednio o posiadaniu kompetencji, dodatkowo są potrzebne odpowiednie cechy osobowości, postawy i zachowania, które umożliwiają przełożenie naby‑ tej wiedzy i posiadanych umiejętności na skuteczne rozwiązywanie problemów i działanie. Podstawą kompetencji menedżerów są również ich umiejętności (Holstein‑Beck, 1996). B. Nogalski i J. Śniadecki (1998) zaliczają do umiejętności menedżerskich umiejętności: koncepcyjne, organizacyjne, techniczne, admini‑ stracyjne i interpersonalne. T.O. Peterson i D.D. Van Fleet (2004) rozszerzają tę listę o umiejętności: analityczne, podejmowania decyzji, zespołowe, komunika‑ cyjne, diagnostyczne i elastyczne. Posiadanie tych umiejętności przez menedżera jest determinantą skuteczności jego działania. Do kanonu kompetencji mene‑ dżerskich zostały także włączone umiejętności projektowania i wdrażania zmian, które stanowią odpowiedź na burzliwość otoczenia i wynikającą z niego koniecz‑ ność uczenia się organizacji (Cewińska, Striker, Wojtaszczyk, 2013).
Typologia metod diagnozy kompetencji menedżerskich
Uwzględniając interdyscyplinarność pojęcia „kompetencje”, stanowiącego przedmiot zainteresowania różnych dyscyplin naukowych, przedstawiono kla‑ syfikację metod oceny kompetencji. Prezentowana klasyfikacja metod oceny kompetencji kadry menedżerskiej zakłada ich podział wg pierwotnych obszarów zastosowania. Wyróżniono zwłaszcza metody użyteczne do oceny kompetencji
menedżerskich, które powstały, są stosowane i rozwijane na gruncie takich dys‑ cyplin naukowych, jak: zarządzanie, psychologia, etyka. W ramach prezentowanej klasyfikacji wyszczególniono także standardy kwalifikacji zawodowych, stano‑ wiące rozwiązania formalnoprawne stosowane w różnych państwach europej‑ skich2 (tabela 1). Konstrukcja klasyfikacji ułatwia prowadzenie rozważań teore‑ tycznych nad pochodzeniem i ewolucją prezentowanych metod oceny kompetencji kadry menedżerskiej.
Wyróżnione metody mogą służyć do określania wzorcowych kompetencji menedżerskich, identyfikacji rzeczywiście posiadanych kompetencji przez mene‑ dżerów, ustalenia luki kompetencyjnej oraz wskazania właściwych kierunków doskonalenia kompetencji menedżerskich.
Należy zauważyć, że kompetencje stanowią zarazem kryteria oceny kadry menedżerskiej, czyli wybrane przez podmiot oceniający swoiste mierniki warto‑ ściujące, które są stosowane w badaniach diagnostycznych, czyli przy ustalaniu cech przypisanych ocenianemu podmiotowi.
Intensywność przejawiania się wybranych cech (lub niekiedy samo ich wystę‑ powanie) decyduje o przyznaniu określonej wartości ocenianemu przedmiotowi. Precyzyjność takiego postępowania, a także złożoność pojęcia „kompetencje menedżerskie” rodzą potrzebę zastosowania jednocześnie kilku różnych metod po to, by obiektywnie i dokładnie zdiagnozować: profil kompetencyjny menedżera, postępy w realizacji celów, jakość wykonywanej pracy, przydatność menedżera na zajmowanym przez niego stanowisku pracy oraz możliwość opracowania ścieżki rozwoju kariery zawodowej danego menedżera. Zatem ocena kompetencji kadry menedżerskiej powinna być wkomponowana w proces zarządzania zasobami ludz‑ kimi w organizacji.
2 Inną klasyfikację metod identyfikacji kompetencji podają A. Szczęsna i T. Rostkowski (2004).
Autorzy ci dzielą te metody na opierające się na wcześniejszych doświadczeniach oraz na metody opiera‑ jące się na projekcji przyszłości. Techniki opierające się na wcześniejszych doświadczeniach identyfikują kompetencje menedżerskiej cenione w przedsiębiorstwie. Do tych technik należy: badanie materiałów archiwalnych (np. analiza raportów sprzedaży), karty opisu stanowisk kierowniczych, wywiady z mene‑ dżerami, obserwacja, metoda zdarzeń krytycznych, panele ekspertów. Techniki opierające się na projek‑ cji przyszłości wymagają jasnej wizji przyszłości. Po dokonaniu analizy zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania, opracowuje się prognozy dotyczące kompetencji menedżerskich, które będą potrzebne przedsiębiorstwu do realizacji jego celów. Do tych technik autorzy zaliczają: analizę misji i strategii firmy, metody pomiaru kapitału intelektualnego, panele ekspertów, modele kompetencyjne, profile kompetencyjne, listy kompetencyjne.
Ta be la 1 . K at alo g m et od o ce ny k om pe te nc ji m en ed że rs ki ch M et od y w na uk ac h o za rz ąd za ni u Me to dy ps yc ho lo gic zn e St an da rd y kw al ifi ka cj i za wo do w yc h N arz ęd zi a oc en y z ac ho w ań zg od ny ch z et yk ą bi zne su Me to dy re la ty w ne : • ra nk in g • poró w na nie par am i M et od y ab so lu tn e • te st y in te lige nc ji • te st y oso bo w oś ci • te st y po st aw • te st y umi ej ęt no śc i • te st y uz dol nie ń • br yt yj sk ie • nie m ie ck ie • fr an cu sk ie • ho le nd er sk ie • sł ow eń sk ie • ło te w sk ie • pol sk ie • pr oc ed ur y et yc zne • ko nt ro la et yc zn a • ko de ks y po stę po w an ia • pr og ra m y et yc zne • sz ko le ni a et yc zne • ko ns ul ta nc i ds . e ty ki m et od y pa r e xc ell en ce : • ob se rw ac ja • zw yk ły z ap is • te ch ni ka w yd ar ze ń kr yt yc zn yc h • te ch ni ka li st ko nt rol ny ch • m et od a po ró w na ni a ze st an dar dam i • oś ro dk i o cen y • oś ro dk i r oz w oj u • po rt fo lio p er so na ln e • te st y w ie dz y me ry to ry cz ne j • ar ku sz e oc en • lis ty k omp et en cy jn e • m od el e ko mp et en cy jn e • pr of ile k omp et en cy jn e • m et od y w ar to śc io w an ia ko m pe ten cj i • pa ne le e ks pe rc ki e • ro zm ow a oc en iaj ąc a m et od y p om oc ni cz e m et od y or ga ni za tor sk ie: • an al iz a m is ji, w iz ji i s tr at eg ii or ga ni za cj i • ka rt y op is u st an ow is k kie ro w ni cz yc h • za rz ąd za ni e pr ze z ce le • za rz ąd za ni e pr ze z w yn ik i • m et od a pl an ow an ia i an al iz y pr ac y • st ra te gi cz na k ar ta w yn ik ów • zar zą dz an ie w yn ik am i, • ko nt ra kt y m en ed że rsk ie • bec hm ar ki ng k om pe ten cy jn y • au dy t ko mp et en cj i m et od y d ia gn oz uj ąc e e ta p r oz w oj u za wo do we go : • re fe re nc je • lis ty in te nc yj ne • an al iz a bio gr af ii • w yw ia d be haw io ra lno -d ig no st yc zn y • an al iza g ra fo lo gi cz na • ge no gr am • bi la ns k omp et en cj i Źr ódł o: T yr ańsk a (2015).
Zakres badań oraz charakterystyka badanych przedsiębiorstw
W procesie oceny kadry menedżerskiej następują zmiany wywołane przez rozwój nowych nurtów, które pojawiły się w teorii i praktyce zarządzania, takich jak zarządzanie kapitałem intelektualnym i ludzkim, zarządzanie wiedzą, zarzą‑ dzanie kompetencjami, zarządzanie talentami. Wymienione nurty wskazują na rosnącą rangę kompetencji menedżerskich oraz potrzebę ich systemowego ujmo‑ wania i diagnozowania. Ponadto, przedsiębiorstwa działające w dynamicznym otoczeniu potrzebują menedżerów akceptujących wyzwania, kreatywnych i goto‑ wych do doskonalenia swoich kompetencji.Ogólnym celem omawianych badań empirycznych była identyfikacja metod stosowanych w procesie oceny kompetencji kadry menedżerskiej w praktyce bada‑ nych przedsiębiorstw. Prezentowane wyniki stanowią fragment analizy funkcjo‑ nalności systemów oceny kompetencji kadry menedżerskiej, przeprowadzonej z wykorzystaniem kwestionariusza wywiadu (Tyrańska 2015). Badania zostały przeprowadzone w okresie od października 2011 r. do listopada 2013 r. Miały zasięg regionalny. Badaniem objęto 197 przedsiębiorstw zlokalizowanych w Polsce południowo‑wschodniej, działających w różnych branżach na terenie województw małopolskiego, śląskiego i podkarpackiego. W celu zebrania danych zastosowano metodę wywiadu, które przeprowadzono z kadrą zarządzającą lub kierownikami działów personalnych w badanych przedsiębiorstwach.
W niniejszym artykule przedstawiono wybrane zadania badawcze, które doty‑ czyły:
• identyfikacji metod oceniania kompetencji kadry menedżerskiej stosowanych w badanych przedsiębiorstwach,
• wskazania decyzji personalnych podejmowanych na podstawie wyników oceny kompetencji menedżerskich w badanych przedsiębiorstwach,
• ustalenia zachowań kadry menedżerskiej na podstawie przeprowadzonej oceny kompetencji.
Badane przedsiębiorstwa zostały poddane procedurze kategoryzacji ze względu na stopień użyteczności stosowanych systemów oceny kompetencji kadry mene‑ dżerskiej. Użyteczność tych systemów oceny była diagnozowana na podstawie takich funkcji spełnianych przez systemy oceny, jak funkcje: formalizacyjna, diagnostyczna oraz motywacyjna, i została wyrażona przez wartość indeksu Fi:
Fi w oj j n ij = ⋅ =
∑
1 ,gdzie:
wj – waga j‑tego kryterium oceny, przy czym j = 1, …, n,
oij – punktowa ocena sprawdzająca, odniesiona do i‑tego przedsiębiorstwa ze
względu na j‑te kryterium oceny, przy czym i = 1, …, m.
W wyniku przeprowadzonych obliczeń zakwalifikowano przedsiębiorstwa do trzech kolejnych kategorii wskazujących na gradację ważności wyznaczonego indeksu (rysunek 1).
Rysunek 1. Struktura badanych przedsiębiorstw – wyniki procesu kategoryzacji
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Kategoria C Kategoria B Kategoria A
Udział danej kategorii przedsiębiorstw (%) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.
Przyjęta w metodzie maksymalna możliwa wartość indeksu Fi była równa 180 pkt. Żadna jednak z badanych firm nie osiągnęła tego wyniku. Wśród firm objętych analizą najwyższa wartość indeksu Fi kształtowała się na poziomie 150 pkt. Z kolei najniższa wartość indeksu Fi w grupie badanych przedsiębiorstw wynosiła 80 pkt.
Do kategorii A, czyli przedsiębiorstw o wysokim i bardzo dobrym poziomie użyteczności systemów oceny kompetencji kadry menedżerskiej, zaklasyfiko‑ wano tylko 8% badanych firm. Ponad połowa badanych przedsiębiorstw (58%) ze względu na wartość indeksu Fi została zaliczona do kategorii B, czyli przedsię‑ biorstw o przeciętnym i dobrym poziomie użyteczności stosowanych systemów oceny kompetencji kadry menedżerskiej. Do kategorii C, czyli firm mających najniższy i dostateczny poziom użyteczności stosowanych systemów oceny kom‑ petencji kadry menedżerskiej zakwalifikowano 34% badanych przedsiębiorstw. Ze względu na otrzymane wyniki indeksu Fi w grupie badanych przedsiębiorstw nie wyróżniono firm kategorii D, czyli takich, dla których poziom użyteczności systemu oceny byłby niedostateczny.
Metody oceny kompetencji kadry menedżerskiej stosowane
w praktyce badanych przedsiębiorstw
Wskazane przez respondentów w toku przeprowadzonych badań metody, uwzględniając ich walory diagnostyczne, przypisano wyróżnionym aspektom oceny kompetencji kadry menedżerskiej:
1) metody identyfikujące profil kompetencyjny menedżera: karty opisu stanowisk kierowniczych, metody wartościowania kompetencji, profile kompetencyjne, testy wiedzy merytorycznej, testy psychologiczne, test na styl zarządzania, technika porównania parami, panele eksperckie, benchmarking kompetencji menedżerskich;
2) metody identyfikujące postępy w realizacji celów: metoda porównania ze stan‑ dardami, metoda planowania i analizy pracy, kontrakty menedżerskie, zarzą‑ dzanie przez cele, zarządzanie przez wyniki, strategiczna karty wyników; 3) metody oceny jakości wykonywanej pracy: obserwacja, technika wydarzeń kry‑
tycznych;
4) metody wskazujące na przydatność menedżera na zajmowanym przez niego stanowisku pracy: arkusze ocen, rozmowa oceniająca, ośrodek oceny, ośrodek rozwoju, audyt kompetencji menedżerskich;
5) metody opracowania ścieżki kariery zawodowej menedżera: analiza listów intencyjnych, analiza biografii, genogram, bilans kompetencji, wywiady beha‑ wioralno‑diagnostyczne.
Analizując rysunek 2, można zauważyć, że największa różnorodność stosowa‑ nych metod oceny występuje w przedsiębiorstwach kategorii A.
Wśród przedsiębiorstw należących do kategorii A najczęściej stosowanymi metodami oceny są: obserwacja, charakterystyczna dla regularnie przeprowadza‑ nej oceny (80%), panele eksperckie, które stwarzają możliwość partycypowania kadry menedżerskiej w projektowaniu procesu oceny (73%), profile kompeten‑ cyjne, określające pożądany poziom natężenia kompetencji na danym stanowisku menedżerskim (73%), tradycyjne arkusze ocen (53%) oraz towarzyszące im karty opisu stanowisk menedżerskich (53%), a także testy wiedzy merytorycznej (53%) oraz analiza listów intencyjnych (53%). W 47% firm tej kategorii znajduje zasto‑ sowanie strategiczna karta wyników, a w 40% tych firm – zarządzanie przez cele i wyniki, metody wartościowania kompetencji oraz rozmowa oceniająca.
W przedsiębiorstwach zakwalifikowanych do kategorii B także najczęściej wykorzystuje się metodę obserwacji (79%). Ponadto, znajdują zastosowanie takie tradycyjne metody oceny, jak: rozmowa oceniająca (52%), arkusze ocen (52%) i karty opisu stanowisk kierowniczych (46%). W ponad 30% firm tej kategorii sto‑ suje się zarządzanie przez cele i wyniki, a w 22% tych firm – profile kompetencyjne.
Rysunek 2. Zastosowanie metod oceny kompetencji kadry menedżerskiej w badanych przedsiębiorstwach
0% 30% 60% 90%
Technika wydarzeń krytycznychTechnika porównania parami Metoda planowania i analizy pracy Benchmarking kompetencji menedżerskichGenogram Kontrakty menedżerskieKontrakty kierownicze Metoda porównania ze standardamiTest na styl zarządzania Ośrodek rozwoju Wywiady behawioralne-diagnostyczneBilans kompetencji Testy psychologiczneOśrodek oceny Analiza biografii Rozmowa oceniająca Metody wartościowania kompetencjiZarządzanie przez cele Zarządzanie przez wyniki Audyt kompetencji menedżerskichStrategiczna karta wyników Karty opisu stanowisk kierowniczychTesty wiedzy merytorycznej Analiza listów intencyjnychArkusze ocen Profile kompetencyjnePanele eksperckie Obserwacja
Kategoria A
0% 30% 60% 90%
Kategoria B
Technika porównania paramiGenogram Technika wydarzeń krytycznychPanele eksperckie Wywiady behawioralne-diagnostyczne Benchmarking kompetencji menedżerskich Kontrakty menedżerskie Kontrakty kierownicze Test na styl zarządzania Analiza listów intencyjnych Metody wartościowania kompetencjiMetoda porównania ze standardami Metoda planowania i analizy pracyTesty psychologiczne Bilans kompetencjiAnaliza biografii Ośrodek rozwoju Strategiczna karta wyników Ośrodek oceny Testy wiedzy merytorycznej Audyt kompetencji menedżerskichProfile kompetencyjne Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez wyniki Karty opisu stanowisk kierowniczychArkusze ocen Rozmowa oceniającaObserwacja
0% 30% 60% 90%
Kategoria C
Wywiady behawioralne-diagnostyczne
Benchmarking kompetencji menedżerskich
Strategiczna karta wyników Testy psychologiczne Test na styl zarządzania Technika wydarzeń krytycznychTechnika porównania parami Bilans kompetencji Audyt kompetencji menedżerskich Analiza biografiiGenogram Analiza listów intencyjnych Metody wartościowania kompetencjiMetoda porównania ze standardami Panele eksperckie Kontrakty menedżerskieKontrakty kierownicze Ośrodek oceny Ośrodek rozwoju Testy wiedzy merytorycznej Metoda planowania i analizy pracyProfile kompetencyjne Zarządzanie przez wynikiZarządzanie przez cele Karty opisu stanowisk kierowniczychArkusze ocen Rozmowa oceniającaObserwacja
Przedsiębiorstwa kategorii C, tak samo jak firmy należące do kategorii A i B, najczęściej do oceny kompetencji kadry menedżerskiej stosują metodę obserwacji (84%), rozmowę oceniającą (57%), arkusze ocen (38%) oraz karty opisu stanowisk kierowniczych (37%). W firmach tej kategorii do oceny kompetencji stosowano także takie metody, jak zarządzanie przez cele (29%) i wyniki (26%) oraz profile kompetencyjne (16%).
W trakcie prowadzonych badań przyjęto założenie, że sytuacja wzorcowa w zakresie zastosowania metod występuje wówczas, gdy użyte metody pozwalają ustalić wszystkie wymienione aspekty oceny kompetencji kadry menedżerskiej, czyli profil kompetencyjny menedżera, osiągnięte przez menedżera postępy w zakresie realizacji celów, jakość wykonywanej pracy, stopień przydatności mene‑ dżera na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, a także stwarzają możliwość opracowania ścieżki jego kariery zawodowej.
Przeprowadzone analizy danych pozwoliły zidentyfikować rodzaj decyzji kadrowych podejmowanych na podstawie wyników oceny kompetencji kadry menedżerskiej (rysunek 3). Z badań wynika, że najczęściej na tej postawie w przedsiębiorstwach są podejmowane decyzje o wysokości premii przyznawanej menedżerowi. Taka decyzja jest właściwa dla 55% przedsiębiorstw zakwalifiko‑ wanych do kategorii A, 40% firm kategorii B oraz 12% firm kategorii C. Inną decyzją kadrową, która zapada w badanych firmach na podstawie wyników oceny kompetencji menedżerskich, jest decyzja o awansie stanowiskowym ocenianych menedżerów. Decyzja ta została podjęta w 64% firm należących do kategorii A, 38% firm kategorii B oraz 11% firm zakwalifikowanych do kategorii C.
Wyniki przeprowadzonych ocen kompetencji kadry menedżerskiej stanowią również podstawę do przeprowadzenia selekcji kandydatów na stanowisko mene‑ dżerskie. Ten rodzaj decyzji kadrowej jest właściwy dla 58% firm kategorii A, 26% firm kategorii B i 9% firm kategorii C. Poza tym, w 37% firm kategorii A na pod‑ stawie ustalonego poziomu kompetencji jest podejmowana najbardziej radykalna decyzja personalna – decyzja o zwolnieniu menedżera. Na taką decyzję kadrową wskazało również 21% badanych firm zaliczonych do kategorii B oraz 10% firm z kategorii C.
Na podstawie wyników oceny kompetencji w badanych przedsiębiorstwach są również podejmowane decyzje dotyczące rozwoju kadry menedżerskiej. Dotyczą one przede wszystkim opracowania planów doskonalenia kompetencji kadry menedżerskiej oraz doboru odpowiednich metod doskonalenia kompetencji menedżerskich. W toku prowadzonych badań ustalono, że plany rozwoju mene‑ dżerów są opracowywane w 37% firm zakwalifikowanych do kategorii A, 18% firm z kategorii B oraz 7% firm zaliczonych do kategorii C. W takim samym odsetku badanych firm z każdej kategorii następuje również dobór odpowiednich metod doskonalenia kompetencji menedżerskich.
Rysunek 3. Decyzje kadrowe podejmowane na podstawie wyników oceny kompetencji kadry menedżerskiej w badanych przedsiębiorstwach
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Selekcja na etapie doboru na stanowisko menedżerskie Akceptacja okresu próbnego Opracowanie planu doskonalenia menedżerów Awans stanowiskowy Przesunięcie poziome na inne stanowisko Dobór metod doskonalenia kompetencji menedżerskich Ustalenie rezerwy kadrowej na stanowiska menedżerskie Ustalenie celów indywidualnych Wzrost płacy zasadniczej Naliczenie wysokości premii Przyznanie nagrody pieniężnej Przyznanie nagrody rzeczowej Zwolnienia z organizacji
Kategoria A Kategoria B Kategoria C Źródło: opracowanie własne.
Przestrzeganie zasady systemowości w procesie oceny kompetencji zachodzi także wtedy, kiedy wyniki oceny kształtują postawy ocenianych menedżerów. Ustalone przejawy zachowań ocenianej kadry menedżerskiej w badanych przedsię‑ biorstwach przedstawiono na rysunku 4. W ponad 90% badanych przedsiębiorstw należących do wszystkich wyróżnionych kategorii efektem zastosowania oceny kompetencji menedżerskich jest wzrost zaangażowania ocenianych menedżerów w wykonywanie pracy, czego przejawem są usprawnienia systemu zarządzania, opracowanie innowacji, przygotowanie projektu nowej strategii, otwarcie nowych oddziałów. Ponadto, respondenci z ponad 70% badanych przedsiębiorstw należą‑ cych do wyróżnionych kategorii zauważają działania podejmowane przez mene‑ dżerów w zakresie rozwoju kompetencji.
Rysunek 4. Zachowania kadry menedżerskiej będące efektem oceny kompetencji w badanych przedsiębiorstwach 0% 20% 40% 60% 80% 100% Wzrost zaangażowania Rozwój zawodowy Ograniczenie konfliktów Spadek absencji Większa identyfikacja z firmą
Kategoria A Kategoria B Kategoria C Źródło: opracowanie własne.
Na podstawie analizy wyników badań można zauważyć, że największa różno‑ rodność zastosowanych metod występuje w przedsiębiorstwach zakwalifikowa‑ nych do kategorii A. W tych przedsiębiorstwach użyte metody pozwalają diagno‑ zować wszystkie wyróżnione aspekty oceny kompetencji kadry menedżerskiej, czyli służą do diagnozowania profilu kompetencyjnego menedżera, postępów w realizacji celów, jakości wykonywanej pracy, przydatności menedżera na zajmo‑ wanym przez niego stanowisku pracy oraz dają możliwość opracowania ścieżki rozwoju kariery zawodowej menedżera. Należy jednak pamiętać, że przedsię‑ biorstwa zakwalifikowane do kategorii A stanowiły niecałe 10% ogółu badanych przedsiębiorstw.
Najczęściej na podstawie metod zastosowanych w procesie oceny kompetencji menedżerskich ustala się stopień realizacji celów przydzielonych do wykonania menedżerowi. Badania wykazały, że te wyniki ocen stanowią następnie podstawę do ustalenia wysokości premii. Z badań także wynika, że zastosowane metody oceny w większości badanych przedsiębiorstw służą do podejmowania decyzji w zakresie doboru na stanowisko menedżerskie. Rzadko na podstawie wyni‑ ków oceny są podejmowane decyzje dotyczące awansu płacowego (wzrost płacy zasadniczej) czy też kształtowania indywidualnych planów rozwoju zawodowego menedżerów.
Metodami bardzo rzadko stosowanymi we wszystkich wyróżnionych kate‑ goriach przedsiębiorstw były takie metody, jak: genogram, technika porównania parami, technika wydarzeń krytycznych. Ponadto, w żadnym badanym przedsię‑ biorstwie nie znajdują zastosowania w procesie diagnozowania kompetencji kadry menedżerskiej polskie standardy kwalifikacji zawodowych oraz narzędzia oceny zachowań zgodnych z etyką biznesu.
Podsumowanie
W kontekście przeprowadzonych badań wskazanie optymalnej metody oceny kompetencji menedżerskich jest utrudnione z uwagi na realizację złożonego pro‑ cesu oceny oraz interdyscyplinarny charakter kompetencji. Dlatego też, podejmu‑ jąc decyzję o wyborze metod, należy uwzględnić różne sposoby oceny kompetencji menedżerskich dostosowane do:
1) celu oceny uwzględniającego konkretne potrzeby danej organizacji, np. dobór, rozwój, ocena efektów pracy, kształtowanie polityki wynagrodzeń, derekruta‑ cja kadry menedżerskiej, przy czym kompetencje, ujęte w modelach i profilach kompetencyjnych, są narzędziem integrującym wymienione procesy kadrowe, zapewniającym zarazem spójną ich realizację;
2) rodzaju badanych kompetencji, ponieważ niektóre z metod służą wyłącznie do oceny wybranych składników kompetencji, np. testy wiedzy merytorycznej; inne metody są bardziej kompleksowe i umożliwiają ocenę różnych kompo‑ nentów kompetencji oraz różnych kompetencji menedżerskich, np. Assessment (ośrodek oceny) lub Development Center (ośrodek rozwoju), wartościowanie kompetencji oparte na modelach i profilach kompetencyjnych;
3) kondycji ekonomiczno‑finansowej danej organizacji, np. testy psychologiczne lub metody wartościowania kompetencji są metodami pracochłonnymi i należy zwrócić uwagę na wysokie koszty ich zastosowania;
4) wielkości przedsiębiorstwa, gdyż w dużych organizacjach pojawia się potrzeba podziału kadry menedżerskiej na różne kategorie, wyodrębnione ze względu na poziom i obszar zarządzania, oraz opracowania dla każdej z nich „podsys‑ temów oceny”, uwzględniających specyfikę pracy na określonych stanowiskach menedżerskich oraz zakres odpowiedzialności decyzyjnej, w tym zakresie przy‑ datne są zwłaszcza modele i profile kompetencyjne, a w celu pogłębienia oceny efektywności pracy kadry menedżerskiej – oprócz modeli i profili kompeten‑ cyjnych – metody oceny efektów, takie jak zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyniki, strategiczna karta wyników, kontrakty menedżerskie;
5) kompetencji podmiotów odpowiedzialnych za politykę personalną oraz pod‑ miotów realizujących proces oceny, np. testy psychologiczne wymagają od ich użytkowników odpowiedniego wykształcenia czy posiadania certyfikatów potwierdzających umiejętność posługiwania się złożonymi narzędziami oceny (w odróżnieniu od relatywnych metod oceny, które nie wymagają specjalistycz‑ nego przygotowania).
Uwzględniając walory diagnostyczne i możliwości aplikacyjne, metodami rekomendowanymi do zastosowania w praktyce przedsiębiorstw są: analiza misji,
wizji i strategii organizacji, listy, modele i profile kompetencyjne, wartościowanie kompetencji menedżerskich oraz zarządzanie przez cele i wyniki, strategiczna karta wyników, kontrakty menedżerskie, kodeksy etyczne. Wymienione metody mają wysoką wartość poznawczą, ponieważ zapewniają identyfikację kompetencji decydujących o ponadprzeciętnych efektach, gwarantujących realizację celów stra‑ tegicznych organizacji. Z ich pomocą można przygotować opisy wzorcowych kom‑ petencji, uwzględniające potrzeby organizacji, wskazujące na oczekiwane poziomy kompetencji na poszczególnych stanowiskach menedżerskich, a ostatecznie zidentyfikować lukę kompetencyjną i ustalić kierunki doskonalenia potencjału kompetencyjnego kadry menedżerskiej.
Wysoką wartość diagnostyczną oceny kompetencji kadry menedżerskiej zapewnia zatem stosowanie podejścia systemowego. Wykorzystanie tego podej‑ ścia jest podyktowane zróżnicowaną strukturą kompetencji, którą tworzą takie elementy, jak: osobowość, wiedza, umiejętności, postawy, doświadczenie, odpo‑ wiedzialność, pozostające w związku przyczynowo‑skutkowym z zachowaniami menedżera. Wywołuje to potrzebę zastosowania wielu różnorodnych metod oceny kompetencji, pozwalających zdiagnozować poszczególne ich komponenty.
Podsumowując, należy dodać, że autorka ma świadomość istniejących ograni‑ czeń w interpretacji wyników uzyskanych w rezultacie przeprowadzonych badań własnych. Badania zostały przeprowadzone w organizacjach o tradycyjnej hierar‑ chii organizacyjnej. W związku z tym, w toku przyszłych badań z omawianego obszaru problemowego działania będą się koncentrować przede wszystkim na ocenie kompetencji w zespołach interfunkcjonalnych oraz samokierujących, sta‑ nowiących najbardziej rozwinięte formy zespołowości współczesnych organizacji (Jabłoński, 2011). Kolejną interesującą perspektywę badawczą może stanowić
empowerment zespołowy (Oleksa, Springer, 2017). Przyjęcie wskazanych perspek‑
tyw badawczych w większej mierze pozwoli rozpoznać problem istnienia nowych trendów w zakresie oceny kompetencji.
Bibliografia
Cewińska, J., Striker, M., Wojtaszczyk, K. (2013). Kompetencje przyszłych mene‑ dżerów w świetle wyników autodiagnozy studentów Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej. Organizacja i Zarządzanie, 1147(52), 181–192.
Gholipur, R.A., Mahmoodi, S.M., Jandaghi, G., Fardmanesh, H. (2012). Presentation Model of Managerial Competency Approach in Management Development.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3(9), 506–520.
Jabłoński, M. (2011). Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu. Warszawa: Wydawnictwa Fachowe CeDeWu.
Mansfield, B. (1999). What is “competence” all about? Competency, 6(3), 24–28. Markowski, A., Pawelec, R. (2003). Słownik wyrazów obcych i trudnych. Warszawa:
Wydawnictwo Wilga.
Nogalski, B., Śniadecki, J. (1998). Kształtowanie umiejętności menedżerskich. Bydgoszcz: TNOiK.
Oleksa, K., Springer, A. (2017). Motywacja osiągnięć jako podmiotowe uwarunko‑ wanie wdrożenia koncepcji empowerment w organizacjach. Edukacja Ekonomistów
i Menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty, 43, 41–55.
Oleksyn, T. (2010). Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka. Kraków: Oficyna Wolters Kluwer business.
Peterson, T.O., Fleet Van, D.D. (2004). The ongoing legacy of R.L. Katz. An updated typology of management skills’. Management Decision, 42(10), 1297–1308.
Stor, M., Suchodolski, A. (2016). Kompetencje kadry menedżerskiej w obszarze ZZL z perspektywy wyników uzyskiwanych przez przedsiębiorstwa polskie i zagra‑ niczne w Polsce. Organizacja i Kierowanie, 3, 99–119.
Szczęsna, A., Rostkowski, T. (2004). Zarządzanie kompetencjami. W: T. Rostkowski (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Difin, 37–76. Tyrańska, M. (2015). Koncepcja systemu oceny kompetencji kadry menedżerskiej
w przed-siębiorstwie. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.
Summary
Diversity of Methods in Diagnosing Managerial Competencies
– Theoretical and Empirical Approach
The limitation or elimination of the competence gap can be achieved by applying a broad spectrum of assessment methods, including methods allowing to diagnose: manager’s competence profile, progress in achieving objectives, quality of work as well as manager’s utility in a workplace and allowing to develop a manager career path. For the purpose of the article it was assumed that the variety of applied methods creates the conditions for obtaining a comprehensive and objective assessment of the owned and used managerial competences in the current activity. The aim of the article was to present methods for diagnosing the competences of management staff and to show the scope of their use in the practice of enterprises.
Keywords: managerial competences, structure of managerial competences,
Dr hab. Małgorzata Tyrańska
Pracownik Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Obecnie pełni funkcję Kierownika Studiów Podyplomowych: Zarządzanie Projektami Innowacyjnymi. Jej zainteresowania naukowe obejmują problematykę zarządzania zasobami ludz‑ kimi w organizacjach, a dotyczą zwłaszcza oceny kompetencji, motywacji i kształ‑ towania zespołów projektowych. Autorka ponad 120 publikacji, m.in. monografii pt. Koncepcja systemu oceny kompetencji kadry menedżerskiej w przedsiębiorstwie (2015, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego). Uczestniczy w pro‑ jektach badawczych jako wykonawca lub kierownik. Współpracuje z praktyką gospodarczą, m.in. jako ekspert.
