Zarządzanie kompetencjami a offshoring działalności

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 854. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Angelika Wodecka-Hyjek Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Zarządzanie kompetencjami a offshoring działalności 1. Uwagi wstępne Ukształtowany na przełomie XX i XXI w. trend zarządzania wyraźnie zmienił podejście organizacji do dysponowania zasobami ludzkimi. Wraz z zanikaniem tradycyjnie rozumianego przedsiębiorstwa tracą aktualność klasyczne teorie dotyczące zasad budowy, funkcjonowania i rozwoju tej instytucji społecznej. Powszechna formuła czynników produkcji obejmująca rzeczowe środki, kapitał i pracę straciła istotne znaczenie. Zastąpiona została przez triadę: informacja, wiedza, kreatywność. Zaistniała zmiana ma obecnie istotne znaczenie dla zarządzania organizacjami, co wynika z faktu, że kapitał ludzki stał się zasobem strategicznym organizacji [Wawrzyniak 2001, s. 56]. W dobie postępującej globalizacji i burzliwych zmian rynkowych nowoczesne przedsiębiorstwa poszukują szybkich i nieuciążliwych dla firmy sposobów realizacji strategii biznesowych. Aby sprostać rosnącej presji konkurencyjności, firmy zmuszone są całkowicie koncentrować się na swojej kluczowej działalności, dążąc do uzyskania większej elastyczności i sprawności technologicznej. Dlatego dla coraz większej grupy organizacji współpraca na zasadach outsourcingu nie tylko jest sposobem na redukcję kosztów, ale pomaga również w osiągnięciu szybkiej i widocznej poprawy w działaniach biznesowych, umożliwiając dostęp do specjalistów o określonych kompetencjach oraz zwiększając wartość strategiczną firmy dzięki wdrażaniu najlepszych praktyk i doskonaleniu jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług [Żółcińska 2002, s. 1]. W sytuacji zachodzących zmian istotną kwestią stało się również odpowiednie zarządzanie kompetencjami pracowniczymi, stanowiącymi unikatową wartość organizacji. Współcześnie jednym z modeli strategicznej polityki personalnej.

(2) Angelika Wodecka-Hyjek. 66. D. A. MODEL ROZWOJU MODEL KREOWANIA ALIANSÓW KAPITAŁU LUDZKIEGO W ZAKRESIE KAPITAŁU LUDZKIEGO Model polityki: orientacja na Model polityki: orientacja utrzymywanie własnego kapitału na rozwój wewnętrzny kapitału. Koncepcja zatrudnienia: integracja z jednoczesnym pozyskiwaniem kapitału pracownicza. z zewntąrz. Koncepcja zatrudnienia: eksponująca Konfiguracja polityki: zorientowana na partnerstwo. zaangażowanie pracowników poprzez np. sponsorowanie ścieżek kariery, Konfiguracja polityki: hybrydowa w zakresie instrumentów polityki, szkolenia, wynagrodzenie powiązane z umiejętnościami, podkrelająca współpracę, procesy uczenia się na zasadzie długotrwałe zatrudnienie. personalnych interakcji. Oczekiwania: wysoka produktywność. Oczekiwania: uzyskanie efektów synergicznych. PRAKTYCZNE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE BUDOWY (ZMIAN) B. STRATEGICZNEJ C. MODEL POZYSKIWANIA POLITYKI MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO PERSONALNEJ KONTRAKTOWANIA Model polityki: orientacja na KAPITAŁU LUDZKIEGO zdobywanie wykwalifikowanych Model polityki: orientacja na pracowników z rynku pracy. pozyskiwanie pracowników Koncepcja zatrudnienia: współpraca z zewnątrz – w różnych formach. na zasadzie wzajemnych korzyści. Koncepcja zatrudnienia: współpraca Konfiguracja polityki: zorientowana na traktowana jako transakcja. zatrudnianie i zwalnianie pracowników Konfiguracja polityki: wyznaczana przez w zależności od potrzeb firmy; kontrakt, eksponująca outsourcing, eksponująca selekcję i ocenę, dostosowania pracowników do ograniczająca szkolenie. aktualnych wymagań firmy, podkreślająca Oczekiwania: wykazywanie ekonomiczne aspekty pracy. się umiejętnościami odpowiednimi Oczekiwania: wywiązywanie się do aktualnej strategii firmy. z kontraktów. Operacyjny. Wartość kapitału ludzkiego w perspektywie strategicznej. Standardowy. Unikatowy. Unikalność kapitału ludzkiego w perspektywie strategicznej. organizacji jest model kontraktowania kapitału ludzkiego (rys. 1), bezpośrednio związany z upowszechnianiem się outsourcingu jako praktyki biznesowej.. Strategiczny. Rys. 1. Model strategicznej polityki personalnej w organizacji Źródło: [Wawrzyniak 2001, s. 60].. Opiera się on na założeniu, że misja i cele strategiczne przedsiębiorstwa wcale nie muszą być realizowane tylko z udziałem własnych pracowników. Coraz częściej można spotkać przedsiębiorstwa, które zachowują w swoich strukturach jedynie kompetencje strategiczne (np. wizerunek firmy, projektowanie produktów.

(3) Zarządzanie kompetencjami a offshoring działalności. 67. czy marketing), pozostałe funkcje realizowane są przez inne organizacje na podstawie kontraktów. Tendencja ta wynika z luki kompetencyjnej, jak też z rachunku ekonomicznego [Wawrzyniak 2001, s. 61–62]. Niewątpliwą przyczyną zmiany w paradygmacie zarządzania zasobami ludzkimi jest proces globalizacji. Trudno wskazać datę, która mogłaby określić początek procesu globalizacji, ale należy przyznać, że proces ten wywiera coraz większy wpływ na rynek pracy we wszystkich krajach świata. Kraje, w których koszty produkcji są relatywnie niższe, od dawna rywalizują o jak największy napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych, oferując liczne korzyści vendorom w dobie powszechności stosowania outsourcingu. Istotny rozwój obecnej postaci outsourcingu, z wykorzystaniem lokalizacji w krajach o niższych kosztach wytwarzania (offshoringu), datowany jest na początek lat 90. XX w., w związku z radykalnym postępem technologicznym w dziedzinie rozwoju technologii informatycznych i komunikacyjnych (ICT), który umożliwił globalne zarządzanie procesami biznesowymi za pośrednictwem Internetu [Rybiński 2007, s. 65]. Opracowanie stanowi próbę ukazania istotnych zmian w kształtowaniu kompetencji pracowniczych w organizacji w konsekwencji postępującego zastosowania outsourcingu i offshoringu. 2. Istota i pojęcie kompetencji pracowniczych Pojęcie kompetencji pracowniczych pojawiło się w literaturze zarządzania w pod koniec lat 80. XX w. Fundamentem nowej koncepcji było ustawowe sformalizowanie we Francji konieczności sporządzania bilansów osiągnięć zawodowych pracownika i uświadomienie znaczenia kompetencji (nabytej wiedzy, umiejętności, doświadczenia), zasadniczo zmieniające podejście do kierowania zasobami ludzkimi [Levy-Leboyer 1997, s. 7]. W literaturze przedmiotu pojęcie kompetencji nie ma jednoznacznej definicji. R. Boyatzis w 1982 r. określił kompetencje jako „potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki” [Oleksyn 2006, s. 18]. Według francuskich autorów kompetencje w znaczeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach za pomocą określonych środków. W rozwiniętej wersji kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowości pracownika do działania w danych warunkach, a także zdolność przystosowania się do tych zmieniających się warunków [Thierry, Sauret i Monod 1994, s. 6]. Amerykańscy autorzy H. Jahja i B. Kleiner podają, że kompetencje to cechy charakterystyczne demonstrowane.

(4) 68. Angelika Wodecka-Hyjek. przez pracownika, wyrażające wiedzę, umiejętności i zachowania umożliwiające mu właściwe wykonywanie zadań [Rostkowski i Zimowski 2000, s. 27]. W polskiej literaturze w aspekcie prakseologicznym kompetencje postrzegane są jako czynniki leżące po stronie pracownika, zapewniające zdolność do skutecznego działania [Oleksyn 1999, s. 7]. Kompetencje oznaczają zarówno zdolności do pracy potwierdzone dokumentami, jak i zdolności oraz umiejętności, które kandydat może potwierdzić, prawidłowo wykonując powierzone zadania [Pawlak 2003, s. 138]. Kompetencje pracownicze utożsamia się także z umiejętnościami pracowniczymi oraz biegłością w posługiwaniu się nimi [Rakowska i Sitko-Lutek 2000, s. 9–13]. W takim znaczeniu kompetencje pracownicze to wszystkie związane z pracą cechy osobowości pracownika: wiedza, umiejętności, wartości, postawy, na których opiera się on, aby dobrze wykonać powierzoną mu pracę [Armstrong 2000, s. 242; Rakowska i Sitko-Lutek 2000, s. 17]. W szerokim ujęciu T. Oleksyn kompetencje pracownicze ujmuje jako: wewnętrzną motywację, uzdolnienia i predyspozycje, wiedzę, doświadczenie i praktyczne umiejętności, zdrowie i kondycję, inne cechy psychofizyczne ważne z punktu widzenia procesów pracy, postawy i zachowania oczekiwane w miejscu zatrudnienia, a także formalne uprawnienia do działania [Oleksyn 2006, s. 25]. Natomiast A. Sajkiewicz uważa kompetencje za [2002, s. 90] „zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działania, osobowości, wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągnięcia rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa”. Wspomniana definicja jest też zgodna ze sformułowaną przez T. Rostkowskiego, który definiując kompetencje zgodnie ze standardami Unii Europejskiej, stwierdza, że współcześnie kompetencje należy rozumieć bardzo szeroko, jako „wszelkie cechy pracowników, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągnięcia rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa” [Standardy… 2004, s. 40]. Według T. Oleksyna coraz powszechniejsza staje się tendencja do poszerzania znaczenia terminu „kompetencje”. Jednocześnie kompetencje mają różny punkt odniesienia. Wyróżnia się [Oleksyn 2006, s. 19]: – kompetencje organizacji warunkujące domenę i wyniki działalności organizacji, na które składają się kompetencje zarządcze i pracownicze, wiedza i pamięć zbiorowa, kompetencje przejęte z zewnątrz (np. licencje, patenty), kompetencje w sferze produktów i technologii oraz kompetencje społeczne związane ze współpracą w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym oraz z etyką, – kompetencje zawodowe i stanowiskowe, – kompetencje rzeczywiście posiadane i kompetencje możliwe do uzyskania. W konsekwencji zaproponowanego ujęcia można przyjąć, że najistotniejszym elementem warunkującym rozwój organizacji są kompetencje pracownicze. Stwierdzenie to można potwierdzić opinią, którą wyraził K. Obłój, zauważając, że.

(5) Zarządzanie kompetencjami a offshoring działalności. 69. kompetencje poznawcze. metakompetencje. kompetencje funkcjonalne. kompetencje społeczne. Rys. 2. Holistyczny model kompetencji F. Delamareʼa Le Deista i J. Wintertona Źródło: [Delamare Le Deist i Winterton 2005; za: Oleksyn 2006, s. 23].. Tabela 1. Kategorie kompetencji w modelu F. Delamare’a Le Deista i J. Wintertona poznawcze (kognitywne). Wiążą się ze zdolnością do uczenia się, rozumienia i zapamiętywania, otwartością, ciekawością świata, świeżością spojrzenia. Największa ciekawość i pasja poznawcza występują zazwyczaj w dzieciństwie i młodości, choć zdarza się, że towarzyszą one człowiekowi przez całe życie. Kategoria kompetencji. funkcjonalne. społeczne. metakompetencje. Związane są ze sprawnym funkcjonowaniem człowieka, z wykonywaniem danego zawodu czy pracą na określonym stanowisku. W każdym zawodzie i na każdym stanowisku można rozwinąć specyficzną grupę kompetencji, które są niezbędne do samodzielnej i efektywnej pracy albo w niej przydatne. Dotyczą sfery kontaktów z innymi ludźmi. Wyrażają się łatwością nawiązywania kontaktów, empatią, zdolnościami do współpracy w dążeniu do wspólnego celu, umiejętnościami przezwyciężania różnic w poglądach oraz rozwiązywaniem konfliktów. Stanowią z jednej strony zdolność do uczenia się i refleksji, z drugiej dotyczą umiejętności radzenia sobie w warunkach niepewności. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Delamare Le Deist i Winterton 2005, s. 40; za: Oleksyn 2006, s. 23].. „każda firma jest w ostatecznym rachunku skumulowaną wiedzą byłych i obecnych pracowników” [Obłój 2000; za: Oleksyn 2006, s. 23]. W myśl powoływanych definicji kompetencji bardzo interesujący, ze względu na uniwersalność ujęcia, holistyczny model kompetencji pracowniczych proponują F. Delamare Le Deist i J. Winterton (rys. 2). Autorzy w swoim modelu wprowadzają kategorie metakompetencji, które stanowią kompendium pozostałych kategorii kompetencji: poznawczych, funkcjonalnych i społecznych (tabela 1)..

(6) 70. Angelika Wodecka-Hyjek. 3. Kompetencje pracownicze w organizacjach offshoringowych Powszechnienie wiadomo, że w XXI w. w coraz większym stopniu o potencjale wzrostu gospodarczego danego kraju decyduje zdolność do tworzenia innowacji. W latach 90. XX w. nastąpiła nowa faza offshoringu. Proces, który przedtem w znacznym stopniu obejmował przenoszenie produkcji lub zamówień towarów do innych firm i krajów, objął również usługi. Offshoring usług jest nieodłącznie związany z kapitałem ludzkim i stopniowo obejmuje badania i rozwój (knowledge process outsourcing – KPO), jak też działania oparte na wiedzy i specjalistycznych umiejętnościach [Klincewicz 2005, s. 34]. Firmy prowadzące działalność w zakresie KPO (wśród nich największy dostawca indyjski – Evalueserve) zatrudniają kilka tysięcy wysokiej klasy specjalistów w krajach o niższych kosztach wytwarzania. Ponieważ projekty realizowane przez firmy KPO wymagają specjalistycznej wiedzy, kompetencji i doświadczeń, pracodawcy są zwykle świadomi, że źródłem konkurencyjności firmy jest odpowiedni system zarządzania kompetencjami. Dlatego dostawcy KPO uzupełniają specjalistyczną wiedzę swoich pracowników w ramach szkoleń zawodowych, np. w zakresie zasad przygotowywania aplikacji patentowych, standardów rachunkowości danego kraju itp. [Klincewicz 2005, s. 35]. W tej kwestii wiele firm podnosi również problem własności intelektualnej. Ponieważ vendorzy outsourcingu często mają siedziby w krajach rozwijających się, gdzie prawo własności intelektualnej przestrzegane jest mniej rygorystycznie niż w krajach rozwiniętych, pojawia się ryzyko, że vendor outsourcingu może wykorzystać know-how i stać się konkurentem firmy zlecającej [Rybiński 2007, s. 131]. Coraz częściej zdarzają się też przypadki podkupywania pracowników innej organizacji, gdyż proces szkoleniowy nowych pracowników jest bardzo kosztowny [Klincewicz 2005, s. 38]. W odniesieniu do projektów usługowych wykonywanych przez firmy KPO, uwzględniających złożoność i wymagania stawiane realizującym je pracownikom, D.H. Maister proponuje następującą ich typologię, opartą na metaforycznych określeniach [Maister 1998; za: Klincewicz 2005, s. 36]: – „mózgi” – to projekty, w których problemy klienta są bardzo złożone i wymagają innowacyjnych rozwiązań, a doradcy zostają zatrudnieni ze względu na swoją kreatywność i potencjał intelektualny, – „siwe włosy” – to projekty, w których znana jest natura problemu, wymagająca doświadczenia w realizacji podobnych zadań i umiejętności dostosowania sprawdzonych metod do specyfiki organizacji klienta, – „procedury” – to zadania powtarzalne, realizowane na podstawie sprawdzonego algorytmu, które firma usługowa może wykonać sprawniej niż sam klient. Jednocześnie należy zaznaczyć, że każdy typ projektu wymaga innych kompetencji i obsady personalnej. Usługi offshoringowe obejmują wszystkie trzy typy.

(7) Zarządzanie kompetencjami a offshoring działalności. 71. projektów. K. Klincewicz, analizując przypadek firm indyjskich, wskazuje, że rozpoczynają one swoją działalność od wypełniania „procedur” i stopniowo budują kompetencje i zaufanie klientów, oferując usługi o wyższej wartości dodanej, oparte na wiedzy i doświadczeniu [Klincewicz 2005, s. 37]. Tabela 2 prezentuje przykładowy zbiór wymogów stawianych kandydatom do pracy w firmach indyjskich. Wyróżnione w tabeli rodzaje działalności składają się z wielu odmiennych form pracy, a zestawione kompetencje dotyczą wyłącznie pracowników na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. W każdym obszarze istotne okazują się kompetencje społeczne, znajomość języka angielskiego i umiejętność obsługi komputera, podczas gdy wymogi dotyczące specjalistycznej wiedzy są bardziej zróżnicowane.. Empatia, aktywne słuchanie. Inicjatywa i entuzjazm. Projekt i testy produktów. ++ ++. ++. ++. +. ++. +. ++. ++. ++. +. ++. ++. +. ++. +. ++. ++. ++. ++. ++. ++. ++. Umiejętności analityczne. +. Umiejętność obsługi komputera. Obsługa klawiatury i programów biurowych Programowanie. +. ++. Rozwiązywanie problemów (w tym numerycznych) Kreatywność. +. +. Inne języki. Logiczne wnioskowanie. Badania i rozwój. Znajomość języków obcych. Angielski – korespondencja Znajomość różnych akcentów. Wsparcie techniczne IT Wsparcie techniczne, realizacja projektów IT. Angielski – konwersacje. Obsługa klienta Call center, marketing bezpośredni. Specyfika pracy. Wprowadzanie danych Wprowadzanie danych, aktualizacja i zmiana formatu. Tabela 2. Przykładowe profile kompetencyjne pracowników firm offshoringowych. +. Orientacja na klienta +. ++. +. ++. +. ++. +. +.

(8) Angelika Wodecka-Hyjek Badania i rozwój Projekt i testy produktów. Zarządzanie czasem i wielozadaniowość. Wsparcie techniczne IT Wsparcie techniczne, realizacja projektów IT. Praca zespołowa. Obsługa klienta Call center, marketing bezpośredni. Specyfika pracy. Wprowadzanie danych Wprowadzanie danych, aktualizacja i zmiana formatu. 72. +. ++. +. +. +. ++. +. Etyczność (wartość i samodyscyplina). ++. ++. +. ++. Spolegliwość i odpowiedzialność. ++. +. ++. +. Asertywność i pewność siebie Motywacja autonomiczna. Profil psychologiczny. +. + +. ++. ++. ++. ++. +. Legenda: ++ – umiejętności wymagane, + – umiejętności pożądane; zestawienie dotyczy pracowników na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Źródło: [KPMG i NASCOM 2004, s. 34–36; za: Klincewicz 2005, s. 38].. Projekty offshoringowe wiążą się jednak ze zwiększonym poziomem ryzyka w porównaniu z relacjami z firmami w tym samym kraju. Przywołując przykład indyjskich firm offshoringowych [Klincewicz 2005, s. 41], wśród najistotniejszych czynników ryzyka wskazać można: ograniczone doświadczenia firmy dostawcy, sposób zarządzania projektem, geograficzny i kulturowy dystans oraz ograniczone możliwości interakcji i kontroli. W celu ograniczenia ryzyka niepowodzenia realizacji projektów indyjskie firmy sektora informatycznego wypracowały model zarządzania międzynarodowym projektem, dzieląc pracę pomiędzy niewielki zespół projektowy pracujący w siedzibie klienta (onsite) i znacznie większą grupę specjalistów w indyjskim centrum firmy (offshore). Rozwiązanie takie umożliwia tradycyjną redukcję kosztów, ale gwarantuje też bezpośrednią bliskość klienta, która jest niezbędna z uwagi na specyfikę projektu. Podobne rozwiązania stosują firmy KPO, jednak ich praca zwykle wykonywana jest wyłącznie offshore, na podstawie szczegółowych specyfikacji od zamawiającego. Natomiast firmy realizujące tradycyjne procesy biznesowe, skoncentrowane na realizacji powtarzalnych procesów (np. telefoniczna obsługa klienta), swoje działania opierają na sformalizowanych procedurach i algorytmach, wspomaganych przez odpowiednie oprogramowanie komputerowe, ograniczając możliwości samodzielnego podejmowania decyzji..

(9) Zarządzanie kompetencjami a offshoring działalności. 73. Pomimo iż stosowanie offshoringu cieszy się niesłabnącym poparciem wśród wielu członków zarządów międzynarodowych korporacji, to często decyzje dotyczące rozpoczęcia projektów wykorzystujących relokację usług wywołują w firmach macierzystych wiele kontrowersji, których zasadniczym źródłem jest obawa pracowników przed utratą miejsc pracy [Niedzielski i Niedzielski 2007, s. 87]. Przeprowadzone w USA badania ankietowe potwierdziły, że aż 71% Amerykanów uważa to zjawisko za szkodliwe dla gospodarki, a 62% oczekuje od władz sankcji wobec przedsiębiorstw, które wykorzystują strategię offshoringu. Opinie społeczeństwa amerykańskiego wywołane są faktem, że w latach 2004–2006 nasilił się znacząco eksport miejsc pracy z Ameryki, zwłaszcza w sektorze usług oraz branży ICT [Gwiazda 2007, s. 3]. K. Rybiński, przywołując badania empiryczne przeprowadzone w firmach amerykańskich, dowodzi jednak, że wzrost sprzedaży w filiach zagranicznych prowadzi w długim okresie do wzrostu popytu na pracę w firmach matkach, chociaż wzrost ten jest nierównomierny. W efekcie nasilenia procesu offshoringu pracownicy o wysokich kwalifikacjach zatrudniani za granicą są komplementarni dla zatrudnionych w firmach macierzystych, natomiast realnie zagrożeni pozostają pracownicy o niskich kwalifikacjach, którzy są zastępowani przez tańszą siłę roboczą za granicą. Zależność tę obrazuje przykład wzrostu liczby radiologów zatrudnianych w Indiach przez amerykańskie firmy medyczne, który w efekcie doprowadził do wzrostu liczby pracowników zatrudnionych w tej branży w Stanach Zjednoczonych. Dzięki rozwojowi technologii ICT usługa wykonania zdjęcia rentgenowskiego wraz z opisem, wykonana przez specjalistę w Indiach, będzie tańsza i w rezultacie bardziej dostępna, co spowoduje potrzebę wzrostu zatrudnienia w USA w branży medycznej w celu obsługi większej liczby pacjentów korzystających z tego typu profilaktyki [Rybiński 2007, s. 97]. Również rynek europejski odczuwa negatywne efekty offshoringu. Za K. Rybińskim można stwierdzić, że od 2002 r. do końca 2005 r. najwięcej miejsc pracy w Europie zlikwidowano w Wielkiej Brytanii i Niemczech. Beneficjentami przeniesienia były przede wszystkim Indie i Chiny, chociaż kraje Unii Europejskiej, takie jak Polska, Czechy, a także Portugalia, też miały istotne znaczenie. 4. Uwagi końcowe Pomimo niewątpliwych korzyści, jakie osiągają organizacje wykorzystujące offshoring (poprawa jakości usług, skupienie uwagi na kluczowej działalności, przyspieszenie cyklu realizacji procesów, dostęp do nowoczesnych technologii itp.), wciąż istotną kwestią pozostają pewne zagrożenia i ryzyko wynikające z wydzielenia funkcji lub procesów i powierzenia ich realizacji wykonawcom zewnętrznym..

(10) Angelika Wodecka-Hyjek. 74. Podczas sympozjum outsourcingowego Gartnera odbywającego się w Dublinie w październiku 2003 r. wskazano, że najważniejszym problemem współczesnego outsourcingu jest wysoki odsetek niepowodzeń. Zasadniczym powodem takiej sytuacji jest zbyt długi horyzont czasowy, na jaki podpisywane są kontrakty outsourcingowe, nieuwzględniający radykalnych zmian ekonomicznych, gospodarczych i społecznych, oraz fakt, że wiele firm, które skorzystały z zewnętrznych usługodawców w określonych obszarach swojej działalności, pozbyło się jednocześnie kompetencji pozwalających na monitorowanie prawidłowości realizowania kontraktu [Augustyniak 2003, s. 1]. Na podstawie badań 272 firm amerykańskich wykorzystujących offshoring w realizacji swojej działalności do najistotniejszych zagrożeń zaliczono: coraz większe trudności w ochronie danych przekazywanych vendorom, uciążliwości zarządzania kontraktem, niewystarczającą wiedzę vendorów, napięcia pomiędzy pracownikami zatrudnionymi w firmie macierzystej a pracownikami zewnętrznymi oraz niepodejmowanie zmian innowacyjnych przez realizatorów kontraktów [Schneider 2008, s. 37]. Szczegółowy udział odpowiedzi badanych organizacji przedstawia rys. 3. Trudności w ochronie danych. 47. Uciążliwość zarządzania kontraktem. 40. Niewystarczająca wiedza vendorów. 40. Napięcia między pracownikami. 38. żaniechanie zmian innowacyjnych. 37. 0. 10. 20. %. 30. 40. 50. Rys. 3. Współczesne zagrożenia outsourcingu Źródło: [Schneider 2008, s. 40].. Współcześnie również jednym z podstawowych problemów stanowiących konsekwencje procesów offshoringowych jest przenikanie i pozbywanie się kompetencji i wiedzy pracowników organizacji macierzystej i realizatora usługi [Lacity, Willcocks i Rottman 2008, s. 28]..

(11) Zarządzanie kompetencjami a offshoring działalności. 75. Literatura Armstrong M. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Augustyniak S. [2003], Outsourcing. Kosztowny brak kompetencji, „Magazyn Top Menedżerów”, 24 listopada, http://ceo.cxo.pl (15.12.2008). Bontis N., Crossan M., Hulland J. [2002], Managing an Organizational Learning System by Aligning Stocks and Flows, „Journal of Management Studies”, vol. 39, nr 4. Delamare Le Deist F., Winterton J. [2005], What is Competence?, „Human Resource Development International”, t. 8, nr 1, March. Gwiazda A. [2007], Przenoszenie miejsc pracy za granicę – implikacje dla Polski, INFOS, 22 maja, www.parl.sejm.gov.pl (15.12.2008). Klincewicz K. [2005], Rozwój kompetencji pracowników w firmach usług offshoringowych, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 5. KPMG, NASSCOM [2004], Stenghtenning the Human Resource Foundation of the Indian IT Enabled Services/IT Industry, Raport opracowany dla Ministerstwa Technologii i Rządu Indii, Delhi. Lacity M.C., Willcocks L.P., Rottman J.W. [2008], Global Outsourcing of Back Office Services: Lessons, Trends, and Enduring Challenges, „Strategic Outsourcing: An International Journal”, vol. 1. Levy-Leboyer C. [1997], Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa. Maister D.H. [1998], Balancing the Professional Service Firm [w:] The Strategy Process, red. J.B. Quinn, S. Ghoshal, Prentice Hall, London. Niedzielski B., Niedzielski P. [2007], Zagraniczne firmy znalazły nad Wisłą raj, „Nasz Rynek Kapitałowy”, nr 3. Obłój K. [2000], Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa. Oleksyn T. [1999], Zarządzanie kompetencjami w organizacji, „Humanizacja Pracy”, nr 3. Oleksyn T. [2006], Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Pawlak Z. [2003], Personalna funkcja firmy: procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa. Rybiński K. [2007], Globalizacja w trzech odsłonach, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa. Rakowska A., Sitko-Lutek A. [2000], Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Rostkowski R., Zimowski P. [2000], Wartościowanie kompetencji, „Humanizacja pracy”, nr 1–2. Sajkiewicz A. [2002], Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa. Schneider I. [2008], No Turning Back, „Information Week”, June 16. Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi [2004], red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa. Thierry D., Sauret Ch., Monod N. [1994], Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Poltext, Warszawa. Wawrzyniak B. [2001], Globalizacja i jej wpływ na teorię i praktykę zarządzania personelem w przedsiębiorstwie [w:] Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, red. A. Ludwiczyński, K. Stobińska, Poltext, Warszawa. Żółcińska W. [2002], Outsourcing i finanse, „Magazyn Kadry Zarządzającej”, 31 maja, www.cxo.pl (15.12.2008)..

(12) 76. Angelika Wodecka-Hyjek. Competence Management and Offshoring of Business Processes The article seeks to show the essential changes that have taken place in the shaping of employee competencies in organisations and that have been established under the influence of outsourcing/offshoring. It looks at the determinants of organisations’ personnel policy and a model of contracting human capital featuring outsourcing/offshoring. It describes the nature of employee competencies and discusses the key aspects that shape them in offshore organisations and the benefits and threats of realising outsourcing/offshore projects in the light of research carried out by American consulting firms..

(13)