System oceny efektywności procesów biznesowych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 775. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Bernard Ziębicki Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. System oceny efektywności procesów biznesowych 1. Uwagi wstępne Obserwowane w zarządzaniu coraz częstsze zastępowanie tradycyjnej orientacji funkcjonalnej, której podstawową cechą jest pionowy, hierarchiczny układ zależności kierowniczych, orientacją poziomą, w której kierowanie odnosi się do poszczególnych, całościowych procesów działalności, jest wynikiem dążenia do zapewnienia wyższej skuteczności. Dzięki skupieniu całej uwagi na poszczególnych rodzajach działalności, którym podporządkowuje się sferę zarządzania, uzyskuje się: zwiększenie ogólnej efektywności, poprawę jakości, tworzenie wyższej wartości dodanej oraz obniżenie kosztów związanych z rozbudową funkcjonalnego układu zależności hierarchicznych. Z tego względu w wielu nowych koncepcjach i systemach zarządzania, niezależnie od tego, czy cała organizacja zmienia orientację z funkcjonalnej na procesową, wskazuje się na konieczność koncentrowania się na realizowanych w niej procesach. Nieodzownym elementem skutecznego zarządzania staje się stałe monitorowanie efektywności poszczególnych procesów. Tylko w ten sposób można zapewnić ciągłe sprzężenie zwrotne pomiędzy podejmowanymi działaniami i ich wartością dla całej organizacji. Stworzenie skutecznego systemu oceny efektywności procesów biznesowych nie jest prostym zadaniem. Ogromna liczba potencjalnych procesów oraz dodatkowo ich zróżnicowanie wynikające ze specyfiki prowadzonej działalności wykluczają możliwość stworzenia uniwersalnego systemu oceny..

(2) Bernard Ziębicki. 50. 2. Założenia oceny efektywności procesów biznesowych System oceny efektywności powinien zatem uwzględniać potrzeby i – związane ze specyfiką procesu – uwarunkowania, tak aby zastosowane mierniki jak najlepiej pozwalały ocenić występujące w procesie zależności oraz uzyskiwane rezultaty. Tworząc system oceny, należy w pierwszej kolejności wziąć pod uwagę ogólne cechy procesów organizacyjnych. Proces biznesowy to pewien strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje) pochodzące od dostawców w produkcję lub usługi dla klientów, zawierające wartość dodaną [Krzyżanowski 1999, s. 181]. Z powyższej definicji wynika, że podstawowe cechy każdego procesu to: – mierzalne wejścia (materiały, informacje, ludzie, urządzenia, metody); – mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje); – dokładnie zdefiniowany cel procesu, którym jest określona wartość dodana dla klienta; – określony dostawca (dostarczający zasilenia), wyznaczający początek procesu, oraz klient (odbiorca), który wyznacza koniec procesu; pomiędzy dostawcą a klientem występuje określona zależność transakcyjna, odzwierciedlająca specyfikę procesu; – z reguły powtarzalny charakter [Grajewski 2003, s. 104]. Zgodnie z przedstawioną charakterystyką procesów biznesowych należy uznać, że podstawową płaszczyzną oceny efektywności jest porównanie rezultatów (wyjścia) z nakładami (wejścia) (rys. 1). Wejście (N): – praca – kapitał – materiały – energia – informacje – środki techniczne. Transformacja. Wyjście (R): – produkty – usługi – informacje. Efektywność E = R/N. Rys. 1. Podstawowa płaszczyzna oceny efektywności procesu biznesowego Źródło: opracowanie własne.. Ocena efektywności procesów powinna zatem obejmować następujące elementy: 1) zasilenia – ocena potencjałów wejściowych, przekształcanych przez proces w jego zamierzone rezultaty,.

(3) System oceny efektywności…. 51. 2) zużycie zasobów w trakcie transformacji, 3) rezultaty – zasilenia powiększone o wartość dodaną uzyskaną w trakcie transformacji [Grajewski 2003, s. 143–144]. Współcześnie efektywność rozpatruje się najczęściej w ujęciu ekonomicznym jako porównanie ex post wyrażonych ilościowo rezultatów działalności z wyrażonymi w tych samych jednostkach nakładami. W ten sposób zazwyczaj efektywność definiowana jest w różnych publikacjach o charakterze ogólnopoznawczym (encyklopedie, słowniki). Przedstawiony sposób interpretacji efektywności może mieć zastosowanie w analizie wąskiego zakresu działań, ukazując jedynie „ograniczony” obraz relacji pomiędzy nakładami, wyrażonymi ilościowo przez środki finansowe, czas pracy itp., a również ilościowo wyrażonymi efektami w postaci wartości, wielkości itp. Takie podejście nie pozwala w pełni ocenić działań prowadzonych w ramach systemów organizacyjnych. Efektywność zorganizowanych jednostek uzależniona jest od wielu elementów, często niedających się wyrazić ilościowo, które łącznie decydują o osiąganych wynikach. Dlatego też oprócz pojęcia efektywności ekonomicznej w publikacjach specjalistycznych występuje pojęcie efektywności organizacyjnej, służące do oceny działań zorganizowanych. Pojęcie efektywności organizacyjnej nie doczekało się jednak do tej pory jednoznacznej definicji. Jak pisze R.M. Steers, jeden z najważniejszych zachodnich badaczy zajmujących się tym problemem, „istnieje wiele różnych definicji efektywności organizacyjnej zależnych od punktu widzenia formułujących je badaczy” [Hitt, Middlemist 1979, s. 356]. Jego zdaniem, dokonując pewnego uogólnienia w odniesieniu do reprezentowanych poglądów, efektywność organizacyjną można określić jako „zdolność organizacji do osiągnięcia i realizacji swoich celów operacyjnych” [Steers 1975, s. 546]. Współczesne opinie zachodnich badaczy zajmujących się efektywnością organizacyjną są zbieżne z poglądami wyrażanymi przed dwudziestu laty. Nadal jest ona traktowana jako kategoria złożona i uzależniana od perspektywy, z jakiej jest rozpatrywana [Kraft, Jauch, Boatwright 1996, s. 101–104]. W polskiej literaturze przedmiotu również brakuje jednoznacznej i precyzyjnej definicji efektywności organizacyjnej. Zdaniem E. Nalewajki: „efektywność organizacyjna jest pewnym zbiorem istniejących faktycznie i potencjalnie znaczeń, a co za tym idzie, także sposobów oceniania. Mieszczą się tu więc zarówno miary naturalne, jak np. rynek, jak i te całkowicie sztuczne, powstałe na podstawie celowego doboru kryteriów” [Nalewajko 1983, s. 222]. Według cytowanej autorki, efektywność organizacyjną należy rozpatrywać w ujęciu przedmiotowym i podmiotowym. „Efektywność organizacji widzianej przedmiotowo można uznać za zbiór takich znaczeń, które odnoszą się do stopnia realizacji przez organizację tych celów, którymi zainteresowani są różni odbiorcy poza organizacją. Relację.

(4) Bernard Ziębicki. 52. tę można więc ogólnie ująć jako ocenę responsywności organizacji przez jej otoczenie, przy czym w zależności od rodzaju i wagi celu, ocen tych jest wiele. Organizacja widziana podmiotowo osiąga efektywność przez realizację własnych celów systemowych, takich jak trwanie czy wzrost” [Nalewajko 1983, s. 220]. W zagranicznej literaturze ekonomicznej spotyka się dwa podejścia do efektywności organizacyjnej: celowościowe i systemowe (rys. 2). Efektywność organizacyjna. Podejście celowościowe. Podejście systemowe. Efektywność rozumiana jest jako stopień osiągania założonych celów. Ocena efektywności sprowadza się do oceny wykorzystania zasobów oraz pozycji zajmowanej w stosunku do innych elementów. Rys. 2. Główne podejścia do oceny efektywności organizacyjnej Źródło: opracowanie własne.. Pierwsze z nich rozwinęło się na gruncie teorii głoszącej, że organizacje powoływane są do realizacji określonych celów i zmierzają przez swoje działania do ich osiągnięcia z wykorzystaniem możliwie małych nakładów. Dlatego też efektywność w tym ujęciu rozumiana jest jako stopień osiągania założonych celów. Zgodnie z drugim podejściem, traktującym organizacje jako żywe organizmy, „poszukiwanie definicji efektywności zmierza nie w kierunku stopnia realizacji celów, a w kierunku stopnia wykorzystania środków i zdolności do ich pozyskania z otoczenia” [Bielski 1986, s. 158]. W ujęciu systemowym organizacje można określić jako uporządkowane zbiory elementów, połączone licznymi więziami z otoczeniem (nadsystemem), dążące do zachowania swojej integralności i do rozwoju, a w związku z tym próbujące optymalizować pozyskiwanie i wykorzystywanie zasobów oraz swoją pozycję w stosunku do innych elementów otoczenia. W ujęciu tym ocena efektywności sprowadzać się będzie właśnie do oceny wykorzystania zasobów oraz posiadanej pozycji w stosunku do innych elementów otoczenia. Konieczne jest jednak zastąpienie maksymalizacji działań optymalizacją, ze względu na istnienie granicy eksploatacyjnej zasobów, po której przekroczeniu organizacja mogłaby sama sobie zaszkodzić. Wybór podejścia do oceny efektywności organizacyjnej zależy od przyjętej płaszczyzny oceny. W praktyce jednak, aby przeprowadzić kompleksową ocenę,.

(5) System oceny efektywności…. 53. należy skorzystać z obu tych podejść. Potwierdza to przytaczane wcześniej opinie, że efektywność organizacyjna jest pojęciem złożonym, wielopłaszczyznowym, a jego praktyczne zastosowanie uzależnione jest bezpośrednio od założonego celu dokonywanej oceny [Bielski, 1986, s. 158]. Efektywność organizacyjna jest pojęciem wielowymiarowym, jej sprawdzenia dokonać można jedynie przez analizę różnorodnych aspektów funkcjonowania organizacji, ocenianych zarówno w ujęciu ilościowym, jak i jakościowym. Przytoczoną opinię zdaje się potwierdzać różnorodność wymiarów efektywności organizacyjnej prezentowanych w literaturze przedmiotu. M. Holstein-Beck, autorka jednego z najobszerniejszych polskich opracowań na temat efektywności organizacyjnej pt. Szkice o pracy, pisze o sześciu wymiarach efektywności: – wydajności (w ujęciu Kotarbińskiego), – sprawności (w ujęciu Emersona), – kompetencyjności (w ujęciu Webera), – funkcjonalności (w ujęciu Beckharda), – moralności (w ujęciu Obuchowskiego i Scanala), – komunikatywności (w ujęciu Lawlessa) [Holstein-Beck 1987, s. 10–44]. Zbliżoną koncepcję wielowymiarowego ujęcia efektywności organizacyjnej i jej wielokryterialnej oceny zaprezentowała Katedra Organizacji i Kierowania Uniwersytetu Łódzkiego. Jak pisze M. Bielski, jest ona wynikiem poglądu, że należy wykorzystywać dorobek zarówno celowościowego, jak i systemowego ujęcia efektywności organizacji i poszukiwać rozwiązań integrujących te dwa ujęcia [1997, s. 114]. Zgodnie z tym założeniem określono siedem wymiarów efektywności: – rzeczowy, – ekonomiczny, – systemowy, – dotyczący relacji z otoczeniem, – polityczny (efektywność polityczna), – kulturowy, – behawioralny [Bielski, s. 114]. Inną klasyfikację przedstawił w polskiej literaturze przedmiotu H. Pfohl. Jego zdaniem, wyróżnić można cztery wymiary efektywności: – technologiczny – związany z oceną organizacji pod względem osiąganych wyników „rzeczowych”, – ekonomiczny – dotyczący relacji pomiędzy nakładami a rezultatami finansowymi, – społeczny – dotyczący stopnia zaspokojenia oczekiwań zainteresowanych grup społecznych (klientów, pracowników), – ekologiczny – związany z oceną oddziaływania organizacji na środowisko naturalne [1998, s. 32–34]..

(6) Wymiary: – rzeczowy – ekonomiczny – systemowy – relacji z otoczeniem – polityczny (efektywność polityczna) – kulturowy – behawioralny. – wydajność (według Kotarbińskiego) – sprawność (według Emersona) – kompetencyjność (według Webera) – funkcjonalność (według Beckharda) – moralność (według Obuchowskiego i Scanlana) – komunikatywność (według Lawlessa) – równowaga ekologiczna. Źródło: opracowanie własne.. M. Bielski. M. Holstein-Beck. H. Pfohl. – produktywność (productivity) – moralność (morale) – konformizm (conformity) – elastyczność (adaptiveness) – instytucjonalizm (institutionalization) – stabilność (stability). Wymiary: – technologiczny – ekonomiczny – społeczny – ekologiczny. Płaszczyzny oceny. J.L. Price D. Lawless. Tabela 1. Wymiary efektywności organizacyjnej według różnych autorów. Perspektywy: – finansowa – klienta – procesów wewnętrznych – rozwoju. R.S. Kaplan D.P. Norton. Efektywność: – finansowa – operacyjna – rynkowa – dynamiczna. E. Skrzypek. 54. Bernard Ziębicki.

(7) System oceny efektywności…. 55. Najpopularniejszą obecnie koncepcją wieloaspektowej oceny efektywności organizacyjnej jest propozycja R.S. Kaplana i D.R. Nortona, określona przez nich jako zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard). Ocena efektywności sprowadza się w tym wypadku do analizy mierników związanych z czterema perspektywami: finansową, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Umożliwia ona przede wszystkim ocenę stopnia realizacji strategii firmy w bieżącej działalności operacyjnej, dzięki doborowi indywidualnych mierników, dostosowanych do przyjętych celów strategicznych, odnoszących się do wymienionych wyżej czterech perspektyw. Mierniki powinny być ze sobą powiązane, aby możliwe było odkrywanie zależności związanych z osiąganymi wynikami. Sama ocena nie różni się jednak znacznie od tradycyjnej oceny ekonomicznej. Jej podstawą również w tym wypadku jest ocena działań ex post. W zrównoważonej karcie wyników wykorzystuje się zarówno mierniki finansowe, jak i niefinansowe [Kaplan, Norton 2001, s. 27]. Ujęcie wymiarów efektywności organizacyjnej zbliżone do zrównoważonej karty wyników prezentuje E. Skrzypek w książce poświęconej relacjom między jakością a efektywnością. Wyróżnia on wymiary: – finansowy, – operacyjny, – rynkowy, – dynamiczny [Skrzypek 2000, s. 216–218]. Zdaniem autorki, przydatność praktyczna pierwszego z wymienionych wymiarów, mimo że jest najczęściej wykorzystywany w ocenie efektywności, ciągle się zmniejsza. Wynika to z tego, że miary oceny finansowej stosowane do analizy przeszłości dają jedynie niewielką możliwość kształtowania sukcesu w przyszłości. Dlatego coraz większą rolę odgrywają pozostałe wymiary. Efektywność operacyjna wiąże się z poszukiwaniem sposobów zmniejszania nakładów na jednostkę rzeczywistego rezultatu działania (produkt, usługę). Dzięki temu wzrasta wydajność pracy, obniżają się koszty, skraca się cykl produkcyjny [Skrzypek 2000, s. 217]. Efektywność rynkowa jest natomiast miarą sukcesu rynkowego. Jest ona analizowana z wykorzystaniem takich kryteriów, jak: produkt lub usługa, relacje z klientami, obsługa i serwis, marka. Do głównych miar należą także: udział w rynku, pozyskiwanie nowych klientów, utrzymanie obecnych, stopień ich zadowolenia, zysk na klienta. Efektywność dynamiczna jest miarą oceny rozwoju organizacji. Pozwala ocenić, jak szybko organizacja rozwija swoją ofertę, zdobywa nowe rynki, technologie i umiejętności [Skrzypek 2000, s. 218]. Warto zaznaczyć, że ocena efektywności organizacyjnej powinna być zawsze dokonywana z uwzględnieniem wielu wymiarów (płaszczyzn aktywności organizacji) i wykorzystywać zarówno ilościowe, jak i jakościowe miary..

(8) 56. Bernard Ziębicki. 3. Kryteria oceny efektywności procesów biznesowych Zmiana podejścia do zarządzania z funkcjonalnego na procesowe wpływa na sposób organizowania pracy i relacje wewnątrzorganizacyjne, a także wywołuje określone zachowania. Wymaga też zmiany w doborze wskaźników (miar) oceny efektywności. System oceny efektywności powinien być bowiem dostosowywany do typu organizacji i modyfikowany w zależności od konkretnych uwarunkowań. Zdaniem M. Bielskiego, nie ma jednego najlepszego kryterium oceny efektywności. Wybór kryteriów ma charakter subiektywny, mają bowiem na niego wpływ wartości, preferencje i interesy podmiotu dokonującego oceny [Bielski 2002, s. 64]. Nie da się zatem wyprowadzić jednego syntetycznego kryterium efektywności organizacji ani sformułować jednolitego i uniwersalnego systemu oceny wielokryterialnej. System taki musi być konstruowany indywidualnie i brać pod uwagę funkcję genotypową organizacji, zestaw bieżących celów i uznawaną przez kierownictwo hierarchię ich ważności, wreszcie cel, ze względu na który dokonuje się oceny [Bielski 1997, s. 119]. Podsystem oceny efektywności ekonomicznej procesów biznesowych Przeprowadzając ocenę efektywności, w pierwszej kolejności sięga się z reguły po wskaźniki odnoszące się do wielkości finansowych, wywodzące się z klasycznej analizy ekonomicznej. W wypadku organizacji gospodarczych poprzestaje się często na wykorzystaniu tylko tych wskaźników. Na analizę ekonomiczną składają się: – analiza finansowa, – analiza zewnętrzna, – analiza techniczno-ekonomiczna [Borowiecki 1991, s. 14]. Głównym celem analizy finansowej jest ocena kondycji ekonomiczno-finansowej oraz zdolności tworzenia zysków. Obejmuje ona ocenę płynności finansowej, stopnia wspomagania działalności kredytami oraz poziomu rentowności i zyskowności [Analiza i diagnostyka… 1995, s. 30]. Stosowane w analizie finansowej wskaźniki można podzielić na następujące grupy: 1) wskaźniki rentowności (zyskowności), 2) wskaźniki sprawności działania, 3) wskaźniki płynności, 4) wskaźniki zadłużenia, 5) wskaźniki rynku kapitałowego [Podstawy nauki… 1995, s. 170]. W odniesieniu do oceny efektywności procesów zastosowanie mają w zasadzie tylko dwie pierwsze grupy wskaźników: rentowności i sprawności działania. Wskaźniki rentowności określają ogólną zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia zysku. W wypadku analizy procesów, jeśli znana jest wielkość narzutu kosztu ogólnego, wskaźniki te mogą być wykorzystywane do oceny rentowności poszcze-.

(9) System oceny efektywności…. 57. gólnych procesów lub ich części. Znacznie większe możliwości wykorzystania w analizie procesów biznesowych mają wskaźniki sprawności działania, którą ocenia się, biorąc pod uwagę rotację majątku informującą o częstości obrotu oraz długości cyklu obrotowego całego majątku (aktywów), a także jego poszczególnych składników. Dzięki tym wskaźnikom można ustalać sprawność wykorzystania poszczególnych aktywów niezbędnych do realizacji procesów. Kolejne grupy wskaźników mają zastosowanie do całej organizacji i ich zawężanie do jednego procesu lub jego części w większości nie jest możliwe. Celem oceny płynności jest ustalenie zdolności przedsiębiorstwa do bieżącego regulowania zobowiązań. Wskaźniki zadłużenia określają natomiast stopień zadłużenia oraz zdolność przedsiębiorstwa do obsługi długu. Mierniki rynku kapitałowego stanowią w wypadku przedsiębiorstw notowanych na giełdzie uzupełnienie oceny opłacalności inwestowania w akcje, jak również oceny zyskowności posiadanych przez akcjonariusza akcji. W ramach analizy zewnętrznej poddaje się ocenie następujące aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa: wielkość i strukturę przedsiębiorstwa, pozycję na rynku i w branży, powiązania z innymi podmiotami oraz relacje z lokalnym otoczeniem, w którym prowadzi działalność. Podobnie jak wskaźniki płynności, zadłużenia i rynku kapitałowego, analiza zewnętrzna odnosi się do przedsiębiorstwa jako całości i jej ograniczanie do procesu mogłoby zniekształcić rezultat analityczny. Zdecydowanie bardziej przydatna w ocenie efektywności procesów jest natomiast analiza techniczno-ekonomiczna. Polega ona na ocenie stanu oraz efektywności rzeczowych i osobowych składników procesu produkcyjnego i obejmuje ocenę struktury majątku, stanu i wykorzystania czynników produkcji oraz efektywności wykorzystania czynników produkcji [Analiza i diagnostyka… 1995, s. 13]. Przedstawioną opinię na temat przydatności typowych wskaźników wywodzących się z analizy ekonomicznej w ocenie efektywności procesów potwierdzają w swojej książce pt. Podnoszenie efektywności organizacji A.P. Brache i G.A. Rummler. Ich zdaniem, ocenę efektywności procesów biznesowych ograniczyć można do dwóch wskaźników: rentowności aktywów netto (return of net assets – RONA) i ekonomicznej wartości dodanej (economic value added – EVA) [Brache, Rummler 2000, s. 199]. Wyznaczenie wymienionych wskaźników wymaga przeprowadzenia wielu analiz cząstkowych obejmujących: koszty, sprawność wykorzystania zasobów, zyskowność. Podsystem oceny efektywności organizacyjnej procesów biznesowych Przeprowadzanie oceny efektywności procesów biznesowych jedynie z uwzględnieniem wymienionych powyżej kryteriów analizy ekonomicznej może być wystarczające dla sprawozdawczości zewnętrznej zgodnej z wymogami ustawy o rachun-.

(10) Bernard Ziębicki. 58. kowości oraz przepisami prawa podatkowego. Jeśli jednak chodzi o diagnozę organizacyjną mającą na celu wykrycie wszystkich przyczyn wpływających na obniżanie efektywności, ograniczenie się do wskaźników czysto ekonomicznych jest niewystarczające. Zdaniem S. Kasiewicza, tradycyjne wskaźniki oceny pracy przedsiębiorstwa stają się coraz mniej przydatne, gdyż: „występuje dominacja wskaźników finansowych; nie są one związane z nowym modelem konkurowania, akcentują krótki horyzont decyzyjny; reagują zbyt późno na zagrożenia przedsiębiorstw” [1999, s. 6]. W rezultacie nie pozwalają one na dokonywanie kompleksowej oceny organizacji, wyjaśniającej wszystkie przyczyny ewentualnych nieprawidłowości. Przedstawiona opinia nie ma na celu pomniejszania znaczenia mierników ekonomicznych w ocenie działalności przedsiębiorstwa, ale jedynie wskazanie konieczności uwzględniania innych poza finansowymi aspektów funkcjonowania organizacji i realizowanych w niej procesów. Rozwiązaniem wydaje się rozróżnienie pomiędzy efektywnością ekonomiczną a efektywnością organizacyjną. O ile jednak mierniki efektywności ekonomicznej są dobrze zdefiniowane, o tyle w wypadku efektywności organizacyjnej liczba propozycji z tego zakresu jest w dalszym ciągu bardzo mała. Tabela 2. Wymiary i kryteria oceny efektywności organizacyjnej według M. Bielskiego Wymiary efektywności. Rzeczowy. Ekonomiczny Systemowy. Kryteria efektywności produkcja globalna, dostawy rynkowe, sprzedaż, realizacja planu produkcji globalnej, realizacja dostaw rynkowych, realizacja planu sprzedaży produkcja dodana, wydajność na jednego zatrudnionego, produktywność pracy, produktywność środków trwałych, zysk brutto, zysk netto. innowatyczność, wartość wydatków na badania i rozwój, wartość zastosowanych wniosków racjonalizatorskich, istnienie organizacji, wartość inwestycji, liczba pracowników podnoszących kwalifikacje, dynamika produkcji i sprzedaży. Relacji z otoczeniem wielkość dotacji i subwencji, obniżanie taryf celnych i podatków, udział w rynku, autonomia względem otoczenia i jego uczestników, warunki pracy i płacy w porównaniu z innymi organizacjami. Polityczny. Kulturowy Behawioralny. stopień realizacji interesów politycznych grupy (klasy) rządzącej lub dążącej do władzy, utrwalanie bądź naruszanie istniejącego ładu społeczno-politycznego. zgodność norm organizacji z normami kulturowymi, innowatyczność kulturowa poczucie bezpieczeństwa, wydajność pracy, fluktuacja, absencja, stopień integracji pracowniczej, stosunki międzyludzkie. Źródło: [Bielski 1997, s. 116–117]..

(11) System oceny efektywności…. 59. Ciekawym rozwiązaniem w zakresie mierników oceny efektywności organizacyjnej jest model M. Bielskiego, opierający się na wspomnianej już koncepcji Katedry Organizacji i Kierowania Uniwersytetu Łódzkiego. W ramach wspomnianego modelu dla każdego z siedmiu wymiarów efektywności organizacyjnej wyróżniono od 1 do 3 kryteriów oceny, a do każdego kryterium od 1 do 3 mierników lub wskaźników. Jak pisze autor, model ten ma jednak charakter otwarty; przedstawiona lista mierników nie tworzy zamkniętego zbioru, wskazuje jedynie główne [Bielski 1997, s. 114]. W modelu wyróżniono łącznie 31 mierników oceny organizacji, mających charakter zarówno ilościowy, jak i jakościowy. Część przedstawionych w tabeli 2 wskaźników zaczerpnięta została z analizy finansowej oraz klasycznych ocen efektywnościowych (np. zysk, wydajność, produktywność, dynamika produkcji, realizacja planów rozwojowych, fluktuacja, absencja). W modelu zaprezentowane zostały także niestosowane powszechnie miary, wśród których wymienić można np. zgodność norm organizacyjnych z normami kulturowymi, innowatyczność kulturową, poczucie bezpieczeństwa pracowników, stopień integracji pracowniczej czy też wartość zastosowanych wniosków racjonalizatorskich. W wypadku oceny efektywności organizacyjnej, podobnie jak wcześniej, jedynie część płaszczyzn oceny i wynikających z nich kryteriów ma zastosowanie w odniesieniu do procesów biznesowych. Największą użyteczność w tym względzie wykazują wskaźniki dotyczące wymiaru rzeczowego i ekonomicznego (w ujęciu M. Bielskiego). W wymiarze rzeczowym przedmiotem oceny jest stopień osiągania założonych celów, pominięty zostaje natomiast koszt osiągania celu. Miernikiem oceniającym stopień realizacji założonych celów jest wielkość produkcji i sprzedaży. Drugi z wymiarów – ekonomiczny, obejmuje klasyczne miary efektywności, takie jak: zysk, produktywność, wydajność. Pozostałe wymiary i ich wskaźniki tylko w ograniczonym stopniu mogą mieć zastosowanie do procesów biznesowych. W wymiarze systemowym ocena dotyczy zdolności do utrzymania pozycji i rozwoju danej organizacji. Wyrażona jest ona przez wartość inwestycji, podnoszenie kwalifikacji personelu, wartość wydatków na badania i rozwój, dynamikę produkcji i sprzedaży. W wymiarze dotyczącym relacji z otoczeniem miernikami oceny są: udział w rynku, wielkość subwencji, obniżenie podatków i taryf celnych, warunki pracy i płacy w stosunku do innych organizacji. Kolejny z wymiarów – polityczny, wiąże się z oceną efektywności organizacji z punktu widzenia rządzącego ugrupowania politycznego i jego interesów. Wymiar ten miał istotne znaczenie w okresie gospodarki centralnie planowanej. W systemach demokratycznych z wolnorynkową gospodarką wymiar ten nie powinien mieć wpływu nawet na organizacje w pełni zależne od ośrodków władzy. Efektywność kulturowa w ujęciu M. Bielskiego odnosi się do zdolności organizacji do utrwalania wartości i norm, które pozwalają zachować tożsamość.

(12) Bernard Ziębicki. 60. kulturową społeczeństwa, a także do ich wkładu w rozwój kultury i jej adaptacji do zmian w kulturze w skali światowej. Miarami omawianego wymiaru są zgodność norm organizacyjnych z normami kulturowymi i innowatyczność kulturowa. Ostatni z wymiarów – behawioralny, ma na celu ocenę stopnia realizowania interesów pracowników. Jak pisze autor, efektywność organizacji w tym wymiarze może podnosić efektywność w innych wymiarach: rzeczowym, ekonomicznym i systemowym. Obejmuje on takie kryteria, jak: satysfakcja z pracy, nasilenie konfliktów wewnętrznych i morale pracowników. Miernikami satysfakcji pracowników są: poczucie bezpieczeństwa, wydajność pracy, fluktuacja, absencja, stopień integracji pracowniczej i stosunki międzyludzkie. Bardziej rozbudowany układ mierników oceny efektywności organizacyjnej stosowany jest z reguły w ramach zrównoważonej karty wyników. W tabeli 3 przedstawiono przykładowe zestawienie mierników, które można wykorzystać w ramach poszczególnych płaszczyzn oceny w zrównoważonej karcie wyników. Tabela 3. Przykładowe mierniki oceny efektowności w zrównoważonej karcie wyników Perspektywa klienta. Reklamacje / klienci. Reklamacje / zlecenia. Sprzedaż eksportowa / sprzedaż ogółem. Wydatki marketingowe / sprzedaż ogółem Nowi klienci / klienci ogółem. Zlecenia niezrealizowane w terminie / zlecenia ogółem Koszty sprzedaży / sprzedaż ogółem Nowa sprzedaż / sprzedaż ogółem Płynność. Perspektywa finansowa. Środki pieniężne i inne aktywa pieniężne / sprzedaż ogółem Rotacja zobowiązań (liczba dni) Rotacja należności (liczba dni) Struktura kapitału. Dynamika rentowności sprzedaży (% wzrostu). Pokrycie odsetek (zysk lub strata brutto / odsetki zapłacone). Rentowność sprzedaży (zysk lub strata brutto / sprzedaż ogółem) Zysk lub strata / liczba pracowników. ROE (return on equity – zwrot z kapitału) zysk / kapitał własny Dynamika ROE zysk / kapitał własny.

(13) System oceny efektywności…. 61. cd. tabeli 3 Perspektywa finansowa. Rentowność aktywów ogółem – ROTA (return on total assets) Dynamika rentowności aktywów ogółem – ROTA. Płynność bieżąca (aktywa obrotowe / zobowiązania bieżące) Dynamika sprzedaży ogółem. Sprzedaż ogółem na pracownika. Perspektywa procesów wewnętrznych. Koszty sprzedanych produktów i materiałów / liczba dostawców potrzebnych do dostarczania głównych produktów i usług Pracownicy produkcyjni / pracownicy nieprodukcyjni Czas wprowadzania produktu na rynek. Wydatki na technologie związane z e-biznesem / sprzedaż ogółem. Wydatki na technologie informacyjne i komunikacyjne na pracownika Sprzedaż ogółem / liczba zleceń. Sprzedaż ogółem / kapitał pracujący Dynamika inwestycji. Perspektywa uczenia się i rozwoju. Inwestycje (zwiększenie środków trwałych / sprzedaż ogółem). Pracownicy odchodzący w pierwszych sześciu miesiącach / pracownicy Pracownicy posiadający formalne kwalifikacje / pracownicy Pracownicy z wyższym wykształceniem / pracownicy Nowi pracownicy / pracownicy Pracownicy / menedżerowie. Wydatki na badania i rozwój / sprzedaż ogółem Wydatki na szkolenia / sprzedaż ogółem. Sprzedaż nowych produktów i usług / sprzedaż ogółem Źródło: [Kaplan, Norton 2001; Wyciąg z raportu Benchmark Index 2006, s. 13–16].. Przedstawiony wyżej wykaz mierników stosowanych w ramach zrównoważonej karty wyników ma charakter przykładowy. Zależnie od potrzeb można wykorzystywać również inne mierniki, które odnosiłyby się do analizowanych płaszczyzn oceny i pozwalały na ukazanie zależności pomiędzy przyjętą strategią i osiąganymi efektami. Interesujące ujęcie mierników oceny efektywności organizacyjnej procesów biznesowych przedstawia w swej książce pt. Zarządzanie operacyjne w dobie globalizacji S. Kasiewicz. Podaje on następujące kryteria oceny efektywności procesów biznesowych w ujęciu organizacyjnym:.

(14) 62. Bernard Ziębicki. 1) koszty procesu, 2) czas realizacji procesu, 3) elastyczność procesu (zdolność procesu do jego całkowitej zmiany, doskonalenia, przestawienia kolejności wykonania czynności, łączenia operacji itd.), 4) jakość procesu (jej podstawową miarą jest poziom satysfakcji klienta, uwzględnia ona jednak także liczbę błędów i związaną z tym powtórnie wykonaną pracę [Kasiewicz 2002, s. 159–160]. Kryteria te, jako podsystem oceny efektywności zarówno ekonomicznej, jak i organizacyjnej, stanowią propozycję miar pozwalających wielopłaszczyznowo oceniać realizowane procesy biznesowe. W praktyce często konieczne jest również tworzenie dodatkowych kryteriów oceny, wykraczających poza zbiór gotowych rozwiązań. 4. Etapy projektowania systemów oceny efektywności procesów biznesowych Ocena efektywności procesów biznesowych wymaga wykorzystania mierników efektywności zarówno ekonomicznej, jak i organizacyjnej. Każdorazowo należy zatem dobrać odrębne kryteria oceny właściwe danej organizacji, tak aby możliwe było dokonanie wieloaspektowej oceny z uwzględnieniem zarówno specyfiki procesów biznesowych, jak i realizujących je organizacji. Aby ułatwić identyfikowanie miar dla potrzeb konkretnej analizy, podjęto próbę wskazania etapów doboru kryteriów oceny efektywności procesów biznesowych. W literaturze przedmiotu znaleźć można różne przykłady dotyczące tego, jak postępować podczas tworzenia indywidualnych systemów oceny. Proponowana procedura doboru kryteriów i oceny efektywności została opracowana na podstawie koncepcji H. Piekarz i A. Stabryły [1991, s. 85]. W procesie tworzenia indywidualnego systemu oceny efektywności organizacyjnej autorzy ci wyróżnili następujące fazy: 1) klasyfikację systemu, 2) parametryzację systemu, 3) kwantyfikację wybranych wielkości charakterystycznych, 4) przeprowadzenie obliczeń i opracowanie wyników opisu operacyjnego, 5) ocenę systemu. Koncepcja zakłada jednak indywidualne tworzenie wszystkich kryteriów oceny, a także prowadzenie pogłębionej analizy usprawniającej na podstawie uzyskanych wyników. Kryteria dobierane w ramach projektowanego systemu mają w większości charakter uniwersalny; należy je odpowiednio skompletować. Proces tworzenia indywidualnego systemu i ocena efektywności organizacyjnej procesów biznesowych będzie się zatem składał z następujących etapów:.

(15) System oceny efektywności…. 63. 1) identyfikacji procesu biznesowego, 2) tworzenia indywidualnego systemu oceny (doboru kryteriów oceny), 3) przeprowadzenia oceny, 4) wzbogacenia systemu o dodatkowe, niezbędne kryteria, 5) wstępnego rozpoznania, jakie są przyczyny uzyskanych wyników diagnozy. Pierwszy etap sprowadza się do dokładnego określenia, co ma być przedmiotem oceny efektywności organizacyjnej. Chodzi o wyznaczenie granic procesu biznesowego i ustalenie zależności, w jakich pozostaje do innych procesów i całej organizacji. Wymaga to zdefiniowania celu badanego procesu oraz powiązania go z celem głównym całej organizacji, a także zidentyfikowania wszystkich czynników wpływających na osiągane w tym obszarze rezultaty. Zidentyfikowane determinanty powinny zostać przełożone na kryteria oceny efektywności. Aby tak się stało, trzeba jednak przedstawić wyróżnione czynniki w postaci parametrów efektywności dla badanego procesu. W podejściu operacyjnym prezentowanym przez H. Piekarz i A. Stabryłę zadanie to realizowane jest w odrębnej fazie. Ustalone parametry efektywności badanego obszaru są podstawą projektowania indywidualnego systemu oceny. W pierwszej kolejności należy skorzystać z typowych miar oceny efektywności, które będą przydatne w opisie analizowanej działalności. Następnie muszą zostać określone kryteria niestandardowe, pozwalające na ocenę specyficznych właściwości podejmowanych działań. Zadanie to w praktyce okazuje się bardzo trudne. Tworzenie nowych kryteriów oceny wymaga zespołowego zaangażowania osób dobrze znających obszar będący przedmiotem oceny. Bardzo dobre efekty można uzyskać dzięki zastosowaniu metod twórczego myślenia, przede wszystkim „burzy mózgów”. Konieczne jest spełnienie następujących warunków: – wskaźniki powinny przede wszystkim opisywać podstawowe cele danego ogniwa, nie zaś zadania drugorzędne o małym znaczeniu dla rezultatów działalności organizacji, – pomiędzy wskaźnikami powinna istnieć logiczna współzależność, – należy wystrzegać się stosowania pseudorelacji ekonomicznych, gdyż są one wynikiem dzielenia przez siebie wielkości, między którymi nie ma logicznej przyczynowej zależności, – trzeba zapewnić kompletność wskaźników umożliwiającą uzyskanie pełnego obrazu badanego obiektu; liczba wskaźników powinna być możliwie niewielka; przy ich doborze należy brać pod uwagę pracochłonność (koszty) ich obliczenia i istotność otrzymanych dzięki nim informacji [Wersty 1994, s. 10–11]. Kryteria oceny składające się na indywidualny system mogą przyjmować różne postacie typologiczne jako: jednostki naturalne, wskaźniki, wagi zakresu występowania parametru [Piekarz, Stabryła 1991, s. 92]..

(16) Bernard Ziębicki. 64. Nie. Etapy. Rezultaty. I. Określenie zakresu badania. Określenie granic badania; ustalenie czynników wpływających na poziom osiąganej efektywności. II. Tworzenie indywidualnego systemu oceny (dobór kryteriów oceny). System oceny efektywności dostosowany do specyfiki badanej organizacji. III. Przeprowadzenie oceny. Zebranie danych całościowo charakteryzujących badany obszar. Czy zebrane dane w pełni opisują badany obszar? Tak. IV. Benchmarking wyników. Porównanie otrzymanych wyników z wynikami innych organizacji, średnimi charakterystykami w branży. V. Wstępne rozpoznanie, jakie są przyczyny uzyskanych wyników diagnozy. Ustalenie głównych przyczyn uzyskiwania określonego poziomu efektywności. Rys. 3. Etapy tworzenia systemu oceny efektywności procesów biznesowych Źródło: opracowanie wasne.. Przeprowadzenie oceny za pomocą przygotowanego indywidualnego systemu wymaga skorzystania z różnych źródeł informacji analitycznych. Źródła te mogą mieć charakter ewidencyjny lub pozaewidencyjny. Źródłem ewidencyjnych informacji liczbowych jest: księgowość, kalkulacja i ewidencja, sprawozdawczość finansowa i rzeczowa, dokumentacja konstrukcyjno-technologiczna oraz inna dokumentacja dotycząca działalności przedsiębiorstwa [Sierpińska, Jachna 1998, s. 39]. Źródła pozaewidencyjne obejmują przede wszystkim specjalnie zlecone.

(17) System oceny efektywności…. 65. analizy i badania, wywiady z pracownikami, bezpośrednie obserwacje oraz inne celowe działania analityczne. Zebrany w ten sposób materiał analityczny powinien w sposób wyczerpujący opisywać badany obszar. Podstawową oznaką pominięcia pewnych istotnych elementów oceny są trudności interpretacyjne i niemożność zrozumienia występujących zależności. Z tego względu przeprowadzenie oceny powinno również obejmować próbę interpretacji otrzymanych wyników. Jeśli okaże się, że dobrane kryteria nie dostarczają pełnej informacji analitycznej, konieczne jest określenie występujących braków i – stosownie do nich – uzupełnienie opracowanego systemu. Następnie przeprowadzana jest uzupełniająca ocena na podstawie dodatkowo wyróżnionych kryteriów. Próba ustalenia przyczyn kształtowania się poszczególnych elementów efektywności organizacyjnej może być podjęta dopiero wtedy, gdy mamy pewność, że użyte kryteria i wskaźniki zostały właściwie dobrane. W proponowanym przez H. Piekarz i A. Stabryłę podejściu operacyjnym ocena systemu odgrywa ważną rolę – na jej podstawie formułowane są postulaty zmian organizacyjnych [1991, s. 94]. Zdaniem autora artykułu, po przeprowadzeniu oceny, jeszcze przed podjęciem działań usprawniających, konieczne jest porównanie otrzymanych wyników z wynikami innych organizacji (średnimi wskaźnikami dla branży), czyli przeprowadzenie tzw. benchmarkingu wyników. Dopiero wtedy można świadomie podjąć działania usprawniające. Literatura Analiza i diagnostyka ekonomiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem [1995], red. R. Borowiecki, AE w Krakowie, Kraków. Bielski M. [1986], Efektywność organizacji – pojęcie wielowymiarowe, „Prakseologia”, nr 1–2(97–98). Bielski M. [1997], Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Bielski M. [2002], Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Borowiecki R. [1991], Ocena prywatyzowanego przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 2. Brache A.P., Rummler G.A. [2000], Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa. Grajewski P. [2000], Procesowa restrukturyzacja organizacji jako czynnik wzrostu konkurencyjności firmy [w:] Strategie wzrostu produktywności firmy, red. A. Stabryła, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Grajewski P. [2003], Koncepcja struktury procesowej, TNOiK, Toruń. Hitt M.A., Middlemist R.D. [1979], A Methodology to Develop the Criteria and Criteria Weightings for Assessing Subunit Effectiveness in Organizations, „Academy of Management Journal”, nr 2..

(18) 66. Bernard Ziębicki. Holstein-Beck M. [1987], Szkice o pracy, KiW, Warszawa. Kaplan R.S., Norton D.P. [2001], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa. Kasiewicz S. [1999], Nowe wskaźniki oceny zarządzania przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 6. Kasiewicz S. [2002], Zarządzanie operacyjne w dobie globalizacji, Difin, Warszawa. Kraft L.K., Jauch R.L., Boatwright E.W. [1996], Assessing Organizational Effectiveness in the Service Sector, „Journal of Professional Services Marketing”, nr 14(1). Krzyżanowski L. [1999], O podstawach kierowania inaczej, PWE, Warszawa. Nalewajko E. [1983], Niektóre teoretyczne ujęcia efektywności organizacyjnej (studium literatury), „Organizacja i Kierowanie”, nr 1(31). Pfohl H. [1998], Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań. Piekarz H., Stabryła A. [1991], Parametryzacja i kwantyfikacja w analizie efektywności organizacyjnej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 345. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie [1995], red. J. Lichtarski, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Sierpińska M., Jachna T. [1998], Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa. Skrzypek E. [2000], Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin. Steers R.M. [1975], Problems in the Measurement of Organizational Effectiveness, „Administrative Science Quarterly”, nr 20. Wersty B. [1994], Analiza decyzyjna w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Wyciąg z raportu Benchmark Index [2006], „TUV NORD Jakość” , wydanie specjalne „Benchmark Index”. A System for Assessing the Effectiveness of Business Processes In the first part of this article, the author presents the essence and concept of assessing the effectiveness of business processes. Next, he describes the criteria that constitute a subsystem for assessing the economic and organisational effectiveness of business processes. The article closes with a proposal for stages in the design of systems for assessing the effectiveness of business processes..

(19)