Charakterystyka zastosowań zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem klasy MRP, MRPII, ERP

Pełen tekst

(1)2002. Krzysztof Woźniak Katedra Procesu XarIqdzanla. Charaktery~tyka zastosowań. zintegrowanych systemów. zarządzania przedsiębiorstwem. klasy MRP, MRP II, ERP 1.. Wstęp. Wymogi konkurencji oraz potrzeba dostosowania do szybko zmieniających watunków otoczenia powodują, że konieczne staje się zastosowanie w przedsiębiorstwach nowoczesnych technologii informatycznych wspomagających się. zarządzanie.. Obecna technologia komputerowa, możliwości komunikacyjne, rozwój oprogramowania dają firmom szansę realizacji złożonych celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Trzeba jednak pamiętać, że zmiany technologiczne stanowią nie tylko szansę rozwoju, ale mogą także stwarzać potencjalne zagrożenie, gdy konkurenci umiejętnie je wykorzystując, uzyskają przewagę rynkową. Wykorzystywanie w przedsiębiorstwie nowoczesnych rozwiązali informatycznych usprawniających zarządzanie stanowi podstawowy czynnik sukcesu i warunek przetrwania przedsiębiorstwa we współczesnym świecie. Przykła dem tego typu technologii, powszechnie wykorzystywanych w wielu krajach rozwijających się w sposób dynamiczny,jak również w Polsce, są zintegrowane systemy informatyczne klasy MRP II i ERP. W artykule zaprezentowano syntetyczną charakterystykę możliwości wykorzystania nowoczesnych systemów informatycznych w praktyce zarzą dzania polskich przedsiębiorstw. Szczególnie uwagę skupiono na strategicznych aspektach wdrażania rozwiązań informatycznych i scharakteryzowano potencjalne zagrożenia wiążące się z wdrażaniem kompleksowych zmian organizacyjnych powiązanych z usprawnieniem przepływu informacji..

(2) W skazano również praktyczne elementy wyboru systemu MRP spośród wielu istniejących na rynku możliwości oraz dokonano oceny tendencji rozwojowych tego typu systemów Polsce.. 2. Struktura zintegrowanego systemu Informatycznego klasy MRP Poszukiwanie bardziej efektywnych metod sterowania produkcją zaowocow latach sześćdziesiątych stworzeniem standardów MRP, w ramach których zastosowanie systemów informatycznych sprzężone było ze zmianami organizacji zarządzania, a zwłaszcza organizacji produkcji. W drugiej połowie lat siedemdziesiątych i początku osiemdziesiątych opracowano standard Closed Loop MRP, w którym wdrożenie systemu w jeszcze wyższym stopniu uzależ nione było od zastosowania odpowiednich rozwiązątl organizacji produkcji. Wprowadzony w latach osiemdziesiątych standard MRP II stanowi rozwiązanie, które w ostatnich latach jest wprowadzane również w polskich przedsiębior stwach. W ramach opracowanego przez APICS (American Production and [nventory Control Society) standardu MRP II wymienia się następujące zasadnicze założenia [Krupa 1997, s. 48]: - planowanie sprzedaży i produkcji w różnych terminach, włącznie z planowaniem kroczącym, tzn. opracowanie harmonogramu produkcji wszystkich detali koniecznych do wykonania planu produkcji w danym czasie, przy zachowaniu minimum zapasów, a nawet produkcji z elementami zarządzania Just in Time oraz przyjmowania zamówień, nadzorowanie ich realizacji i spedycji, w tym szczególnie wspomaganie logistyki oraz EDI (Electronic Data lnte/'change - Elektroniczna Wymiana Danych), - prowadzenie kontroli zasiletl materiałowo-technicznych, w tym przyjmowanie dostaw wraz z elementami kontroli jakości, - zarządzanie zapasami i produkcją w toku w celu uzyskania minimalizacji kosztów (zarządzanie kosztami), - zarządzanie finansami przez efektywne dostarczanie - w trybie on-line informacji o jednostkowych kosztach produkcji (koszty w układzie rodzajowym). Koncepcja MRP II polega na logicznej procedurze określania planów produkcji na podstawie oszacowania przyszłych potrzeb rynku oraz obliczania zapotrzebowania na składniki i zdolności produkcyjne do wytworzenia tych wyrobów na podstawie ich struktury. Założenia systemu MRP II można ująć następująco: - system ma umożliwiać kierownictwu sprawne i szybkie reagowanie na potrzeby klientów, - powinien doprowadzić do redukcji zapasów dzięki planowaniu określo nych wyrobów i ich składników dokładnie w wymaganej ilości oraz na czas ich zapotrzebowania. wało już.

(3) Charakterystyka zastosowari zintegrowanych systemów zarządzania .... I. Opierając się na statystycznych metodach analizy informacji i prognozowania, system MRP pozwala opracowywać następujące rodzaje planów: - plany działalności gospodarczej, przychodów i sprzedaży, - plany produkcji i sprzedaży (SOP - Sales Operation Planning), - plany podstawowych wyrobów lub zespołów - zestawione w główny harmonogram produkcji (MPS - Master Production Scheduling), - plany zapotrzebowania na materiały (MRP - Material Requirements Planning), - plany sterujące produkcją (SFC - Shop Floor Gon/l·ol). Warunkiem efektywnego wykorzystania systemu klasy MRP II w przedsię biorstwie jest opracowanie procedur logistycznych od fazy dostawy surowców do dystrybucji gotowych wyrobów. Procedury te dotyczyć będą zarówno fizycznego przemieszczania materialów i surowców, jak również przepływu informacji dotyczących każdej fazy procesu dystrybucji i produkcji. Dopóki istniejące w przedsiębiorstwie rozwiązanie informatyczne nie obejmie wszystkich faz i nie zamknie pętli sterujących sprzężeń zwrotnych, to nie można mówić o systemie MRP II. Podstawowy potencjał tego typu systemu opiera się na [Adamczewski 1998, s. 26]: - wewnętrznej integracji wokół standardów struktur produktów, operacji technologicznych i logistycznych oraz przydzialu odpowiednich zasobów do operacji, - funkcjach sterujących sprzężeniem zwrotnym w planowaniu potrzeb materiałowych, zdolności produkcyjnych oraz innych koniecznych zasobów. System informatyczny oparty na standardach MRP II jest ekonomicznie uzasadniony w produkcji wyrobów powtarzalnych o wysokim stopniu złożo ności, wytwarzanych w wielu odmianach na podstawie wspólnego zbioru surowców i półfabrykatów. Zakłada on ponadto, że ekonomiczne efekty jego wdrożenia przejawiają się w wyniku redukcji zapasów (surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych). Strukturę klasycznego systemu MRP przedstawiono na rys. 1, natomiast powiązania systemu MRP II z systemem zarządzania w przedsiębiorstwie produkcyjnym przedstawia rys. 2. Obecnie obserwować można tendencję wzbogacania systemów informatycznych typu MRP o dodatkowe funkcje rozwijające ich możliwości analityczne i rozszerzające zastosowanie procedur MRP na inne dziedziny działalno ści przedsiębiorstwa, takie jak: zarządzanie finansami, zarządzanie dystrybucją. Kolejne generacje systemów informatycznych, które dostępne są obecnie na rynku, oznaczane są następującymi nazwami [Maciejec 1999, s. 34]: - MRP (Material Requireme/lts Planning) - planowanie potrzeb materiałowych na podstawie danych o strukturze wyrobu, informacji o stanach magazynowych, stanu zamówień w toku i planu produkcji. Umożliwia kontrolę rodzajów, ilości i terminów produkcji, a także sterowanie zapasami i ich uzupełnianiem ;.

(4) I. Krzysztof WOŹlliak. - MRP Clased Laap - zamknięta pętla MRP - realizuje funkcje MRP oraz naliczanie i korygowanie działalności zależnie od sytuacji bieżącej, biorąc pod uwagę zdolność produkcyjną w poszczególnych okresach oraz stan realizacji prac w stosunku do wartości planowanych, pozwala na sterowanie sekwencjami operacji na stanowiskach i kontrolę realizacji dostaw, umożliwiając reagowanie na zaburzenia w procesie produkcji;. II. Prognozy. Zamówienia. przedsiębiorstw. ! I. Transakcje magazynowe. I. ł. Główny. harmon01gfam produkcji (MP ). Terminy dostaw i zamawiane ilości. Czas realizacji. Zmiany konstrukcyjno -technologiczne w. t Zbiór struktury. Główny. zbiór zapasów. wyrobu. Zapasy w magazynie,. Elementy. dostawy w drodze,. składowe i ilości. czasy realizacji zamówicll itp.. System MRP Agregacja elementów, potrzeby. rozwinięcie, ilości,. H. Harmonogramy produkcji Zamówienia. f+-. uzupełniające. (do dostawców). Rys. l. Struktura przepływów informacyjnych w klasycznym systemie MRP [Sarjusz-Wolski 1997, s. 61]..

(5) ~. I. ". Strategiczny biznesplan. ~. przedsiębiorstwa. t .1 Kroczący plan sprzectaży,l Rejestr należności. wyrobów gotowych, dane planistyczne. rachunkowości. - -- - - -- -- ~-- --- --- --- ---- - - - --- -----. I-. zestawienie zasobów produkcyjnych. Hrumonogram spływ u produkcji. i mansowej. gotowej. i zarządczej cykl produkcyjny, pann, ewidencja zapasu. I I. 1-. Rachunek. kosztów. i3. zarządzanie. taktyczne. plan wykorzystania. f-. zdolnośc i. i półfabrykatów. ~. f+... ". wydziały. "". ~. centra robocze. 1<:. produkycjnych. 5.. Produkcja. }I. -- -- - - --- - ----- - ---- -- -- - Zaopatrzenie materiał o we. zadania dla produkcji. l. ~. Rys . 2. Powiązania systemu MRP II Z systeme m źródło: [Adamczewski 1998,S. 28].. l Pomiar. I~. jakości ~. zarządzania. w. ". I>. -- - -- --_. -- -. J\. Kontrola realizacji zadan produkcji. 5'. ~. '\. / .\. N. Cl. struktury. Szczegółowy. Plan potrzeb materiałowych. g, ~. wyrobów. Rejestr zobowiązań. zdolności. produkcyjnych. ł. wielkość. ewidencja potrzeb. f-. ~ ir I>..... q. C;. planistyczne produkcji. -- - ---- -- - --. Zgrubny plan wykorzystania. strategiczne. Zestawienie. I Kroczący płan produkcji l. 1-+. elementów.. Baz. danych. t. materiałów . półproduktów,. Rachunkowość przedsiębiorstwa księga główna. zamówienia, prognozy. Indeks elementów.. T. zarządzanie. przedsiębiorstwie według. marszruty technologiczne. normatywy. kosztowe elementów APICS. zarzqdzanie operacyjne. wykonanie. ł'". ?'. harnwnogramów warsztatowych i z aopatrzeniowych. ~.

(6) I. Krzysztof Woiniak. - MRP II (Manufacturing Resource Planning) - planowanie zasobów produkcyjnych, obejmuje sterowanie wszystkimi zasobami i produktami przedsiębiorstwa oraz zarządzanie działalnością firmy także w aspekcie finansowym, uzupelnione o moduły planowania sprzedaży, zarządzania kadrami, stanowiskami roboczymi, gotówką itp., umożliwiają wszechstronne planowanie działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego i dystrybucyjnego (handlowego); - ERP (Enterprise Resoul'ce PIallning) - to systemy wspomagania zarzą dzania wszystkimi procesami przedsiębiorstwa. Pozwalają na zarządzanie przedsiębiorstwem głównie przez jego finanse z uwzględnieniem warunków na rynku i występujących ograniczeń w dzialalno ści. Realizują zarówno wyspecjalizowane funkcje produkcyjne, np. zarządzanie zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi, jak i zarządzanie jakością, remontami, serwisem czy tworzeniem raportów dla kierownictwa, wbudowana jest w nie obsługa wyszukanych analiz finansowych na potrzeby naczelnego kierownictwa .. 3. Strategiczne aspekty wdraianla rozwlqzanla Informatycznego w przedsiębiorstwie Pojęcie strategii w znaczeniu ogólnym można zdefiniować jako naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną i in., która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu (podmiotu gospodarczego, państwa, wojska) w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i produkcyjno-technicznego. Należy przy tym podkreślić, że strategia zawsze ma znaczenie kompleksowe, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowapia systemu [Stabryła 1995, s. II). Szczególnym rodzajem strategii jest strategia zarządzania firmą, której cechy charakterystyczne są następujące [Stabryła 1995, s. 12): - przedstawia cele generalne i podstawowe , zwane strategicznymi , a więc te , które rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości, - jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej przedsiębiorstwa, - podlega ocenie przez zastosowanie określonych wskaźników jakości, - uwzględnia poziom organizacyjno-techniczny i zasoby konkurencji, - jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne, - jest określona w bliskim i perspektywicznym terminie działania gospodar-. czego. Strategia przedsiębiorstwa jest [Greniewski 1997, s. 47):. odpowiedzią. na. pięć. podstawowych. pytań.

(7) I. Charakterystyka zastosowań zintegrowanych systemów zarządzania .... - jaką przedsiębiorstwo dzialalność gospodarczą powinno prowadzić? - jak każda z tych działalności gospodarczych ma być finansowana? - jaki poziom inwestycji jest niezbędny dla każdej z prowadzonych dzialalności gospodarczych przedsiębiorstwa? - na jakich rynkach (również w sensie geograficznym) przedsiębiorstwo ma prowadzić dzialalność gospodarczą?. - jaką strategię prowadzenia każdej z dzialalności gospodarczych przedsię biorstwa należy przyjąć. Bardzo ważne dla przedsiębiorstw dzialających w dynamicznym otoczeniu gospodarczym stają się zmiany organizacji zarządzania. Zmiany te zwykle nie są dostatecznie wspierane przez rozwój technik informacyjnych. Dotyczy to przede wszystkim, będących w różnych stadiach zaawansowania procesów restrukturyzacyjnych, przedsiębiorstw państwowych, w których bariery rozwoju dotyczą konieczności wdrożenia nowych technik zarządzania i odpowiadają cych im rozwiązań informatycznych. Wprowadzanie nowych technologii wymaga podejmowania decyzji o kierunkach alokacji nakladów inwestycyjnych, które to decyzje muszą być powiązane ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Strategiczne uwarunkowania wdrażania systemu MRP II w restrukturyzowanych polskich przedsiębiorstwach obrazuje rys. 3.. Finansowanie nakładów. I. Brak możliwości zapewnienia zasileń realizacji programu wdrożeń. budżet ow ych. I. QgraniczenL finansowe. J Eliminacja ograniczeń organi zacyjnej sprawności systemu zarządzania i organizacji produkcji Opracowanie procesów i procedur zmian organizacji zarządzania. I. Etapowa modernizacja technik informacyjnych. ~. I. Niezbędna skala modernizacji slosowanych technik i technologii wytwarzania. I. I. Rys. 3. Uwarunkowania wdrażania systemu MRP II w przedsiębiorstwach Żródto: [Drelichowski, Januszewski 1997, s. 91J.. Nowoczesne zarządzanie informacją w przedsiębiorstwie powinno uwzględ niać strategiczną ich rolę. Wzrost konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami i konieczność stosowania skutecznych metod. zarządzania ujawniają. nie tylko.

(8) I. Krzysztof Woźniak. potrzebę nowego podejścia do procesów informacyjnych, ale także nie zawsze dostrzegane i w pełni uświadamiane przez menedżerów zależności pomiędzy strategią firmy, metodyką jej tworzenia bądź doskonalenia a funkcją informacyjną. Jeśli bowiem przyjąć, że zasoby informacyjne są czynnikiem strategicznym, to zarządzanie nimi staje się elementem tworzenia i realizacji strategii przedsiębiorstwa. Oznacza to zarazem potrzebę wprowadzenia zarządzania strategicznego informacją, postrzeganego z jednej strony jako instrument wspomagający budowanie strategii danej organizacji, z drugiej strony zaś jako element z tą strategią zintegrowany i podporządkowany. Koncepcję tę obrazuje rys. 4. Strategia zarządzania informacją w przedsiębiorstwie powinna prowadzić do [Martyniak 1997, s. 17]: - zapewnienia zewnętrznych i wewnętrznych potrzeb informacyjnych, - kształtowania i wykorzystania efektów synergii w systemie informacyjnym, - wzrostu elastyczności procesów informacyjnych, - skrócenia czasu przepływu informacji zewnętrznych i wewnętrznych, - poprawy jakości wewnętrznych i zewnętrznych procesów informacyjnych, - obniżenia kosztów realizacji funkcji informacyjnej, - rozszerzenia obszaru oraz stopnia autonomii komórek i stanowisk organizacyjnych.. Dysponowany potencjał techniczno.organizacyjny systemu informacyjnego. indukcja zmian. determinanty Zastosowania systemu informacyjnego. Strategia przedsiębiorstwa. w przedsiębiorstwie. t. wspomaganie. I. wytyczne strategiczne. Rys. 4. Podstawowe zależności biorstwa Źródło:. między strategią. a systemem infonnacyjnym przedsię. [Martyniak 1997, s. 161.. Formułowanie strategii wdrażania nowych generacji technik informacyjnych jako elementu restrukturyzacji zarządzania przedsiębiorstwem może być rozpatrywane w aspektach czynników ryzyka zamierzeń informatycznych wymagających stosowania odpowiednich metod sterowania ryzykiem projektu. Wdrażanie nowych standardów technologii i organizacji przetwarzania w przed-.

(9) Charakterystyka zastosowati zimegrowanych systemów zarządzania .... I. siębiorstwie. staje się często modelem gry ze ściśle określonym zespolowym przeciwnikiem, który najczęściej maskuje swe rzeczywiste intencje Gest trudny do identyfikacji), co wymaga przeciwstawienia im wpływowych w skali firmy zdeklarowanych zwolenników zmian. Niezależnie od psychospołecznych uwarunkowań wdrażania nowoczesnych technik informacyjnych do zarządzania przedsiębiorstwem uwzględnić należy ograniczenie wynikające z finansowych możliwości ponoszenia nakładów na proces restrukturyzacji przedsiębiorstw, w których muszą się zawrzeć możliwości rekonstrukcji stosowanych technik i technologii przetwarzania [Drelichowski , Januszewski 1997, s. 87]. Skuteczna działalność przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej związana jest ściśle z dostępem do aktualnych i dokladnych informacji, które pochodzić mogą z różnych źródeł. Ze względu na miejsce powstawania informacje podzielić można na zewnętrzne i wewnętrzne. Informacje zewnętrzne są niezbędne podczas badań diagnostycznych. Ich źródłem jest zarówno otoczenie firmy bliższe, jak i dalsze. Bliższe otoczenie firmy to: - klienci (liczba, struktura demograficzna, struktura społeczna, zamożność itp.), - konkurencyjne firmy (ilość, udzial w rynku, pozycja na rynku, cechy produktów itp.), - dostawcy (siła przetargowa, ilość,jakość produktów, cena produktów itp.), - instytucje (urzędy skarbowe, ZUS, urzędy celne, banki itp.). Dalsze otoczenie firmy: - polityczne, - prawne,. - przyrodnicze, - społeczne, - demograficzne. Przedsiębiorstwa dzialające na rynku charakteryzują się dużym zróżnico waniem struktury organizacyjnej. Jest to uzależnione od branży przedsiębior stwa, wielkości, rynku na którym działa, dlatego trudno jest ustalić jednolitą listę jednostek organizacyjnych bądź też obszarów działania, która mogłaby być uniwersalna dla wszystkich firm. Jednakże można wyróżnić kilka elementów, które często występują w różnych przedsiębiorstwach, np.: finanse i księ gowość, ewidencja środków trwałych, sprzedaż, obrót materialowy, zakupy, dystrybucja, produkcja, planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP), zarządzanie operacyjne, bilansowanie obciążeń, koszty, sterowanie jakością, gospodarka narzędziowa, gospodarka remontowa, kadry i płace, administracja, obsluga biurowa, marketing i badanie rynku. Wykonywanie działań związanych z realizacją misji firmy związane jest z realizacją funkcji znajdujących się w przedstawionych obszarach problemowych. Jednostki organizacyjne wykonujące dane dzialanie muszą pozyskiwać informację niezbędną do efektywnej pracy, a także generować informacje niezbędne do wlaściwej kooperacji z innymi jednostkami działającymi w przedsiębiorstwie..

(10) I. Krzysztof Woźniak. Wdrażanie zintegrowanego systemu informatycznego w przedsiębiorstwie musi współgrać z działaniami realizacji celów strategicznych firmy. Na poziomie strategicznym kierownictwo przedsiębiorstwa musi [Adamczewski 1998, s. 92]: - zdefiniować cele przedsięwzięcia, - ustalić zakres koniecznej restrukturyzacji przedsiębiorstwa, - określić zapotrzebowanie na niezbędne zasoby, - ustalić zasady planowania, organizacji i kontroli prac. Metody wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych to: l) metoda krokowa - (step-by-step) - polega na wdrażaniu kolejnych modułów systemu w zależności od ich ustalonego priorytetu. Najczęściej w przedsiębiorstwach wprowadzane są moduły funkcjonalne w działach finansowo-księgowych, następnie poprzez sprzedaż, transport, dystrybucję, moduły planowania i sterowania produkcją. Korzyści tej metody to: możliwość rozło żenia w czasie kosztów przedsięwzięcia, brak konieczności angażowania wszystkich działów w prace wdrożeniowe. Wady metody to: wydłużony okres wdrożenia, niepełne korzyści wynikające z początkowego braku integracji wszystkich współdziałających ze sobą modułów; 2) metoda wdrażania wszystkich modułów jednocześnie (big-bang) - wariant ten wymaga pełnego zaangażowania naczelnego kierownictwa oraz wszystkich użytkowników. Jednocześnie wdraża się do eksploatacji wszystkie moduły systemu informatycznego. Korzyści tej metody to: krótki okres wdrożenia, gwarancja integracji modułów funkcjonalnych, szybkie wystąpienie efektów realizacyjnych dla wszystkich działów przedsiębiorstwa. Wady metody to: wyż sze wymagania dla osób zarządzających przedsięwzięciem, konieczność zaangażowania stosunkowo dużych zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich; 3) metoda wdrożenia jednoczesnego głównych modułów (midd/e-size big-hang) - moduły systemu informatycznego, które zostały uznane za podstawowe dla funkcjonowania przedsiębiorstwa wdraża się jednocześnie. Korzyści tej metody to: możliwość uzyskania szybkich efektów wdrożeniowych w głównych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem gwarantują szybki dostęp do dokładnej informacji niezbędnej do podejmowania właściwych decyzji. Z tego też względu wdrożenia zintegrowanych systemów zarządzania są największymi inwestycjami informatycznymi przedsiębiorstwa zarówno z punktu widzenia kosztów, stopnia złożoności, trudności i czasu realizacji. Wdrożenie systemu informatycznego wiąże się z koniecznością wprowadzenia w przedsiębiorstwie zmian zwiększających efektywność jego wykorzystania. Dlatego też wdrażanie systemu informatycznego powinno być przeprowadzane równocześnie z reengineringiem i restrukturyzacją przedsiębiorstwa, gdyż wymusza ono nieraz uporządkowanie niektórych spraw, jednoznaczne zdefiniowanie procedur i zasad funkcjonowania. Jakość i efektywność zmian w przedsiębiorstwie zależy głównie od:.

(11) Charakterystyka zastosowati zintegrowanych Jystemów zarządzania .... I. - gotowości kadry zarządzającej przedsiębiorstwa do zmian, - doświadczenia i umiejętności pracowników wdrażających system, - konstrukcji systemu. System typu MRP II pozwala nie tylko na bardzi ej efektywne działanie przedsiębiorstwa, ale także przygotowuje do wdrażania nOrm jakości serii ISO 9000, ponieważ procedury wdrażania systemów tej klasy są zbieżne z procedurami wprowadzania rozwiązań zarządzania przez jakość. Etapy wdrażania systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy MRP II [Berendt 1999, s. 80]: - przygotowanie kierownictwa firmy do zarządzania w warunkach stosowania systemu komputerowego oraz planowania procesu wdrożen iowego, - okreśłenie zamierzeń oraz wyznaczenie celów komputeryzacji przedsię biOl'stwa i wdrażanie poszczególnych modułów systemu, - szkolenie zespołu wdrożeniowego w zakresie zasad MRP II, - inwentaryzacja obecnego otoczenia organizacyjnego, wybór użytkowników, zaprojektowanie przyszlego otoczenia systemu , - projektowanie Systemu Informowania Kierownictwa w powiązaniu z modułami MRP II, projektowanie konfiguracji sprzętowej i programowej, - instalowanie komputerów, sieci, stacji roboczych lub terminali, systemu operacyjnego, oprogramowania MRP II, - stworzenie tzw. pilota systemu i szkolenie pracowników z wykorzystaniem pilota, - sukcesywne dostosowanie modułów systemu do codziennej działalności przedsiębiorstwa i zastąpienie dotychczasowego systemu, - przeprowadzenie konwersji zasobów danych i sukcesywne wdrażanie Closed Loop MRP II, - rozszerzenie stopnia przetwarzania do pełnego zakresu MRP II , - przegląd rozwiąza6 po wdrożeniu i przeprowadzenie ewentualnych zmian.. 4. Procedura wyboru oprogramowania zarzqdzanle. wspomagalącego. Strategicznym celem informatyzacji przedsiębiorstw jest takie wykorzystanie systemów informatycznych, aby zapewnić prawidłowe i efektywne funkcjonowanie określonych obszarów działalności i jednostek organizacyjnych przedsię biorstwa. Od sprawności tego działania zależy bowiem poziom uzyskiwanych efektów ekonomicznych, decydujących o pozycji rynkowej firmy. Decyzja o wdrożeniu do eksploatacji danego systemu informatycznego inicjuje proces komputeryzacji wybranego obszaru działalności przedsiębiorstwa. Podstawowym elementem tego procesu, wplywającym na przyszłą efektywność funkcjonowania systemu informatycznego są działania organizacyjne mające na celu:.

(12) I. Krzysztof Woźniak. - zaspokojenie określonych potrzeb informacyjnych firmy za pomocą technologii informatycznej, - przygotowanie systemu dedykowanego lub zakup systemu typowego, realizującego użytkowe wymagania informacyjne przedsiębiorstwa. W praktyce stosowane są dwa warianty przygotowania systemu do potrzeb działalności przedsiębiorstwa [Niedzielska 1998, s. 125] . Użycie gotowych pakietów oprogramowania narzędziowego. To rozwiązanie wybiera się w sytuacji, gdy informacyjne potrzeby firmy nie są nadmiernie rozbudowane albo gdy nowy system ma być jedynie częściowym uzupełnieniem bądź udoskonaleniem rozwiązań już funkcjonujących. Jako jeden z naj prostszych przykładów można wymienić żądanie dodatkowych zestawień analitycznych. Załety u życia pakietu gotowego: - dostępność pełnej oferty rynkowej produktów informatycznych, - korzystanie z rozwiązań sprawdzonych w wielu firmach i zweryfikowanych przez wielu użytkowników, - przejmowanie standardów organizacyjnych, informacyjnych i proceduralnych, - możliwość uzyskania oczekiwanych wyników wdrożenia w krótkim czasie, - niższe koszty pozyskania system u i prac wdrożeniowych, - gwarancje przyszlego rozwoju systemu w pożądanym kierunku. Wady zaś to przede wszystkim: - brak możliwości pelnego dostosowania gotowego sy stemu do wymagań określonego użytkownika,. - nadmierny uniwersalizm poszczególnych rozwiązań może stanowić w praktyce raczej utrudnienie niż pomoc wykonawczą . Opracowallie systemu w pełnym cyklu wykonawczym . Jeżeli zadanie to dotyczy rozwiązania o dużej złożoności, to konieczne jest powołanie zespołu specjalistów i przeprowadzenie całego ciągu czynności związanych z tworzeniem systemu. Budowa systemu dedykowanego jest w praktyce uzasadniona, gdy nieopłacalna jest modyfikacja pakietu standardowego lub gdy potrzeby przedsiębiorstwa są wyjątkowo nietypowe. Działania, które firma musi podjąć w procesie wyboru systemu informatycznego, można podzielić na dwie główne grupy: l) działania wewnątrz przedsiębiorstwa: - ustalenie decyzyjne - określenie celów przedsięwzięcia, - analiza i identyfikacja potrzeb użytkowników, - ocena informacyjna bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa, - opracowanie założeń informatyzacji na podstawie wyników analizy informacyjnej i analizy ekonomicznej przedsiębiorstwa; 2) działania w otoczeniu przedsiębiorstwa: - sformułowanie zapytania ofertowego, ogłoszenie przetargu na realizację przedsięwzięcia ,. - analiza systemów przedstawionych przez poszczegółnych oferentów,.

(13) Charakterystyka zastosowGli zintegrowallych system6w zarządzania .... I. - wstępna selekcja ofert, - prezentacje produktów wybranych wstępnie podczas selekcji, - wizyty referencyjne - obserwacja działającego systemu w innych firmach , - wybór produktu - podpisanie kontraktu z wykonawcą zlecenia. Właściwe przeprowadzenie procesu wyboru systemu informatycznego nie gwarantuje powodzenia wdrożenia systemu, ale zmniejsza niepewność decyzyjną związaną z alokacją znacznych środków na realizację tego typu inwestycj i.. 5.. Zakończenie. Większość wość, wdraża. liderów spośród 500 największych firm w Polsce rozważa możli lub zakończyła instalację pakietów klasy MRP. W firmie Thomson Poleolor prowadzone jest wdrożenie zintegrowanego systemu MRP II o nazwie BPCS firmy SSA. Rozpoczęto je od planowania procesu produkcyjnego w ujęciu kompleksowym. Równocześnie instaluje się aplikacje integrujące system BPCS z istniejącymi systemami. Docelowo będzie realizowane zasilanie baz danych w trybie on-line, w tym głównie bazy indeksów materiałowych, odbiorców, dostawców, kursów walut, z jednego pakietu do drugiego. Movex szwedzkiej firmy Intentia AB pracuje w kilku fabrykach m.in. w Hucie Violetta, Fabrykach Mebli Swedwood w Lubawie, a w najbliższym czasie w AGB Gaz Polska, Fabryce Łożysk Tocznych w Kraśniku. Firma "Próchnik" zdecydowała się na system klasy MRP brytyjskiej firmy JBA Holding PLC o nazwie System 21, który wdroży JBA Polska. System ten - jako pakiet zintegrowany - jest elementem wspomagania realizacji strategii firmy. Strategia "Próchnika" zmierza do utrzymania pozycji na rynku oraz zwiększenia efektywności działalności. System będzie wspomagal zarządzanie firmą w czasie rzeczywistym, tzn. pozwoli śledzić, co się w niej dzieje i natychmiast reagować. Instalując ten system, firma zyska także precyzyjne narzędzie do planowania oraz monitorowania realizacji planów i przewidywania skutków, gdy określony fragment procesu wytwórczego ulegnie zmianie. Triton firmy Baan pracuje w Telmel Wrocław i ABB Elbląg. Wybór tego systemu w ABB Polska jest podporządkowany strategii korporacji. Standaryzacja ma na celu uzyskanie korzyści: - wynikających z ekonomii skali, - synergii i wykorzystania wspólnych doświadczeń, - komunikowania się w systemie, tzn. między innymi wymiana danych, przepływ pracowników. Obecnie ocenia się, że ponad 60 firm z branży: chemicznej, metalowej i spożywczej jest zainteresowanych systemami tej klasy, głównie dlatego że ulllożliwiają one zwiększenie zysku nawet o 50%. Wymaga to jednak czasu i znacznego wysiłku, gdyż szkolenie w warunkach polskich trwa co najmniej.

(14) I 12 miesięcy, natomiast wdrażanie od 2-3 lat, pomimo ulatwiających instalację i wdrożenie , np. Implex 2 firmy. Krzysztof Woźniak. zastosowania narzędzi Intentia AB, Enterprise. Modeller i Orgware w Baan IV [Krupa 1997, s. 171). Badania APICS (American Production and Inventory Control Society) wykazaly następujący wpływ wdrożenia systemu MRP na wyniki średniej firmy: - zwiększenie sprzedaży 16-28%, - zwiększenie wydajności 10-16%, - zmniejszenie kosztów zakupy 7-11 %, - zmniejszenie zapasów 17-75%, - usprawnienie kontroli jakości, - skrócenie czasu produkcji, - wyeliminowanie zbędnych części i materialów. Obserwując dane odnośnie do efektywności zastosowań zaawansowanych systemów planowania, można stwierdzić, że systemy klasy MRP stanowią strategiczny czynnik sukcesu, decydujący o przetrwaniu przedsiębiorstwa na obecnych rynkach i rozwoju w przyszlości. Wdrażanie tego rodzaju systemów w Polsce obserwowane jest obecnie jedynie w dużych przedsiębiorstwach (tylko takie stać na poniesienie wysokich kosztów realizacji tego typu przedsięwzięć), jednak dla polskich średnich i maIych firm w najbliższym czasie również konieczne stanie się zastosowanie tych systemów, aby sprostać wymogom konkurencji firm europejskich. Literatura Adamczewski P. [1998]. Zintegrowane systemy informatyczne, Wydawnictwo MIKOM, Warsznwa. Berendt B. [1999]. MRP w zarysie, "PC Kurier", t .04. Drelichowski L., Januszewski A. [19971, Strategia i zalożellia /lielOdyczne tworzenia polskich rOZlI'iązwf systemów MRP 11 (w:] HUIIla/1 COmpl,ł1er /lIleractioll, pod red. B.F. Kubiaka, A. Korowiekiego, Fundacja Rozwoju UG, Gdallsk. Elementy zarządzania informacjq i kOlllunikacjq w przedsiębiorstwie, pod red. Z. Martyniaka, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1997. Oreniewski MJ. [19971, MRP /I a plallowallie strategicZlle [w:] Hllmall Complller lllteractioll, pod red. B.F. Kubiaka, A. Korowiekiego, Fundacja Rozwoju UG, OdmIsk. lIIformatyka ekollomicZlla [1998], pod red. E. Niedzielskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Krupa K. [t 997]. Wdraiallie systemów illformatycZllych klasy MRP II, a zmially sl/'llktur argali izacyjll)'ch , BIS'97, Poznań. Krupa K. [1997], Wspólczeslle lIarzędzia zarządzallia produkcją oraz wykorzystallie pakiellI EasyCASE w budowie strukWr orgallizac)~lIycllfirm [w:] filII/lali Complller llltemclioll, pod red. B.F. Kubiaka, A. Korowiekiego, Fundacja Rozwoju UG, Gdańsk. Maciejce L. [1999], Abecadło systemów MRP IlIERP część l, "Computerworld", nr 14. Sarjusz-Wolski Z. [1997]. Systeill planowallia potrzeb materialawych, "Gospodarka Materialowa i Logistyka", nr 3. Stabryla A. [1995]. Podstaw)' zarządzalliafirmą, Wydnwnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków..

(15) Charakterystyka zastosowali zintegrowanych systemów zarządzania .. ,. I. A Descrlptlon ot the ApplicatJons ot Integrated Enterprlse Management Systems: Classes MRP, MRPII, and ERP. In this aI'ticle, the author discusses the problem of integrated enterprise management systems, classes MRP, MRP II and ERP, The author pays partieular aUention to the strategie aspects or using such systems and their role in improving the effectiveness of enlerprise operations in different branches. The authol' also Iooks at selected methods for implementing information systems in organisations. By deseribing the strengths and weakness of these methods, he selects the optimal method depending on a firm's interna! and extemal environment.. By way of eonclusion, the authar provides examples of finns whieh use ERP-cJass integrated systems designed by variolIs producers, The nuthor concludes his artiele by assessing the impact or implemented informntion systems on the efficiency or enlerprises..

(16)