Kontroling marketingowy w programach lojalnościowych

P io tr K w ia te k * , M a re k Z ieliński*

KONTROLING MARKETINGOWY W PROGRAMACH LOJALNOŚCIOWYCH

1. Wstęp

W praktyce m arketingu dość boleśnie odczuć m ożna maksymę: Je śli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać” . Brak przejrzystych i kwantyfikowalnych powiązań pomiędzy w ydatkam i n a działania a ich efektami stanowił główny obszar krytyki m arketingu w przedsiębiorstwie. W raz ze wzrostem konkurencyjności na praktycznie wszystkich rynkach, a co za tym idzie z koniecznością uważnego planow ania i prowadzenia działalności gospodarczej, coraz większą uwagę zaczęto zwracać na efektywność działań marketingowych.

2. Marketing relacji i programy lojalnościowe

Prawdziwą burzę w m arketingu schyłku X X w. wywołały takie term iny, jak: m arketing relacji, m arketing więzi, m arketing partnerski. Jako

urzeczywis-tnienie koncepcji rozwijanej od ponad 20 lat - działalności opartej na szeroko rozum ianych relacjach przedsiębiorstwa z różnymi podm iotam i - znaczną popularność zdobyły informatyczne narzędzia wspierające za-rządzanie k o n taktam i z klientam i w skali masowej. Po latach euforii w literaturze zaczęły pojaw iać się pytania, czy rzeczywiście realizacja postulatów partnerstw a m oże przynieść przedsiębiorstwu realne korzyści, czy też oznacza wyłącznie wydatki.

Niezależnie od tego, ja k autorzy definiują pojęcie m arketingu p a r-tnerskiego, zawsze k ład ą nacisk na budow anie trw ałych, partnerskich

relacji z indywidualnymi klientami oraz na utrzymywanie więzi lojalności pomiędzy firm ą a nabywcą.

W praktyce m arketingu pojęcie lojalności oznacza przede wszystkim wierność wyrażoną charakterem relacji pomiędzy sprzedawcą a nabywcą. Lojalność konsum enta (klienta) to jego określony stosunek o charakterze długoterm inow ym do przedsiębiorstw a oferującego m u p rodukty bądź usługi, polegający na akceptacji działań podejmowanych przez przedsiębior-stwo, szczególnie w odniesieniu do jego oferty (portfolio)1.

Stan nasycenia rynku ofertą różnych producentów sprawia, że klasyczne kam panie reklamowe nie wystarczają i producenci coraz częściej korzystają z narzędzi m arketingu bezpośredniego, w tym z program ów lojalnościowych. D zięki nim m ożna zaproponow ać konsum entom nadzw yczajną w artość dodaną, która sprawi, że poczują się wyróżnieni. Po latach troskliwych zabiegów tacy klienci staną się nie tylko lojalnymi użytkow nikam i, ale i adw okatam i ulubionej m arki2.

Program lojalnościowy opiera się na wielokrotnym, długotrwałym , inter-aktywnym i konsekwentnym kom unikow aniu się firmy z najcenniejszymi klientam i, przy czym najczęstszym warunkiem uczestnictwa w program ie ze strony klienta jest wielokrotny, regularny zakup3.

K onsum enckie program y lojalnościowe pojawiły się w prostej formie na początku lat 70. Jednym z pierwszych był „Sweetheart stam p” , wprowadzony przez linie lotnicze Southwest Airlines - program , który umożliwiał klientom biznesowym wymienianie zbieranych „pożytków ” na bezpłatny bilet. Za pierwowzór współczesnych program ów lojalnościowych uważa się natom iast „A dvantage Program m e” uruchom iony przez Am erican Airlines w 1981 r. Te linie lotnicze wprowadziły program , poszukując efektywnej kosztowo propozycji m arketingu, k tó ra jednocześnie zapewniłaby realizację celów w zakresie promocji lojalności konsum entów i zapewniania ciągłości popytu4.

Program y lojalnościowe rozwijały się bardzo dynamicznie, ponieważ wydawały się stosunkowo łatwe do wprowadzenia, a jednocześnie przekładały się na wzrost sprzedaży. W literaturze od połowy lat 80. znaleźć m ożna opisy wielu pozytywnych aspektów budow ania program ów lojalnościowych, opartych na wymiernych wynikach badań. W edług nich, wierni klienci zaczynają nabywać wyłącznie produkt danej firmy (oprócz zysku p o d -stawowego pojaw ia się zysk ze zwiększonej częstotliwości zakupu), co

1 S. Sm yczek, Lojalność konsum entów na rynku - wybrane zagadnienia, A k ad em ia E k o n o m icz-n a w K a to w ica ch , K ato w ice 2001, s. 39.

2 D . Stryczek, Lojalność wciąż do zdobycia, „ M a rk e tin g Serw is” 2000, n r 3, s. 20. 3 M . T esław ski, K . Ziewiec, P rogram y lojalnościowe - za le ty i zagrożenia, „ M a rk e tin g w P ra k ty c e ” 2000, n r 8, s. 17.

4 L. O ’M alley, Can loyalty schemes really build loyalty, „ M a rk e tin g Intelligence & P la n n in g ” 1998, V ol. 16, N o . 1, s. 47-48.

zmniejsza koszty operacyjne przypadające na jednostkę produktu. Lojalny konsum ent poleca firmę innym, w wyniku czego pojaw ia się zysk związany z nowym nabywcą. D odatkow o, im konsum ent bardziej utożsam ia się z produktem , tym mniejszą rolę odgrywa cenas. Badania przeprow adzone przez Instytut Planow ania Strategicznego przy M assachusetts Institute of Technology wykazały, iż stali klienci łatwiej akceptują podwyżki cen niż nowi. Praw ie wcale nie zdarza się, by stały klient odchodził w skutek 5-procentowej różnicy w cenie, jeśli poza tym zadowolony jest z otrzym y-wanych wyrobów lub usług6. Przy wystarczającym poziomie lojalności przez podwyżkę ceny m ożna wygenerować większy zysk. Przez podsycanie i p od-trzymywanie silnych więzi z konsum entam i stają się oni dla firmy coraz bardziej opłacalni. P onad 80% zysku większości firm na rozwiniętych rynkach generowane jest przez konsum entów na stałe związanych z m arką.

W ymienione tu zalety budow ania i podtrzym ywania więzi z klientami stały się główną przyczyną burzliwego rozwoju program ów lojalnościowych. Już w połowie lat 90. coraz częściej zaczęto jednak zwracać uwagę na brak wyraźnego związku pom iędzy lojalnością klientów a ich zyskownością. Ponieważ program y lojalnościowe różnych przedsiębiorstw były podobne, a możliwe do uzyskania nagrody praktycznie takie same, program y lojal-nościowe nie mogły decydować o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a jednocześnie przekładały się na znaczny wzrost kosztów nie tylko utrzymania obecnych, ale również zdobycia nowych klientów7. Oprócz wątpliwości związanych z rentow nością działań adresow anych do stałych klientów pojawiły się również wyraźne symptomy trudności w zakresie zarządzania, ponieważ firmy oferujące swoim klientom możliwość uczestniczenia w pro -gramie lojalnościowym same stały się niejako ich zakładnikam i. Rezygnacja z wprowadzonego już program u powodow ała bowiem pogorszenie sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz niechęć klientów8. Koniec X X i początek XXI w. zaowocowały wieloma interesującymi publikacjam i, które postawiły ważne pytania dotyczące program ów lojalnościowych. W śród przełomowych wniosków w arto wymienić stwierdzenie, że lojalność jest negatywnie skore-lowana z zyskownością przedsiębiorstw produkcyjnych, a dodatnio w przypad-ku firm usługowych9. Zależność ta nie obejmuje jednak spożywczych sieci handlow ych, w przypadku których najważniejsze są inne niż lojalność

5 M . T esław ski, K . Ziewiec, op. cit., s. 17.

6 J. O tto , Dlaczego odchodzą klienci?, „ M a rk e tin g w P rak ty ce” 2001, n r 1, s. 28.

7 D . G ilb ert, Airlines, [w:] F. B u ttle (ed.), R elationship M arketing: Theory and Practice, P a u l C h a p m a n P ublish in g L td , L o n d o n 1996, s. 138.

8 Ibidem , s. 144.

5 B. E d v ard sso n , M . D . Jo h n s o n , A. G u sta fsso n , T . S tran d v ik , The effe cts o f satisfaction a n d lo ya lty on p ro fits and grow th: Products versus services, „ T o ta l Q u ality M a n a g e m e n t” 2000, V ol. 11, N o . 7, s. 917-927.

czynniki, np. możliwość dokonyw ania zakupów pod jednym dachem czy ceny, a o powrocie klienta do danego sklepu decyduje przede wszystkim do b ra obsługa klienta, dostępność toalet i kaw iarni10. Wyniki badań opub-likowanych w „H arvard Business Review” , dostarczają dowodów , które przeczą podstawowym tezom o korzyściach płynących z utrzym ania stałych klientów. Nie przynoszą oni bowiem większych zysków niż klienci transakcyjni, są bardziej wrażliwi na zmianę cen i wreszcie w bardzo ograniczonym zakresie polecają korzystanie z oferty przedsiębiorstwa innym klientom .11

Przedstawione tu wyniki badań im plikują pytania zarów no o elementy warunkujące skuteczność programów lojalnościowych, jak i o zakres informacji niezbędnych do zarządzania program am i. D latego też należy postaw ić tezę, iż program lojalnościowy powinien być umieszczony w systemie kontrolingu m arketingow ego przedsiębiorstwa.

3. Kontroling marketingowy

K ontroling m arketingowy, to szczególny system koordynacji określonych działań w sferze zarządzania, przede wszystkim w zakresie planow ania i kontroli oraz grom adzenia i przetwarzania informacji. Spełnia on w przed-siębiorstwie rolę narzędzia koordynującego przepływ danych pom iędzy obszaram i planow ania i kontroli w przedsiębiorstwie. K ontroling pozwala na sterowanie firm ą poprzez informację, umożliwiając redukcję niepewności, ocenę ryzyka planowanych działań strategicznych oraz zapewniając możliwość rozwoju przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia potrzeb firmy najbardziej użyteczna inform acja jest:12 - aktualna, czyli dostępna w czasie umożliwiającym podjęcie właściwego działania,

- wyczerpująca i dokładna, czyli dostarczająca wiarygodnego odzwier-ciedlenia rzeczywistości,

- konkretna, czyli dostarczająca wszelkich potrzebnych szczegółów i fa-któw,

- odpowiednia, czyli przydatna dla menedżerów w określonych warunkach i w stosunku do szczególnych potrzeb.

Zapewnienie informacji spełniającej powyższe w arunki wymaga opraco-wania przez przedsiębiorstwo odpowiednich m etod jej pozyskiopraco-wania,

prze-10 The pow er o f loyalty. C reating winning lo ya lty program s, r a p o r t „ M cK in sey on R e ta il” , M cK in sey 2000.

11 W. R e in a rtz, V. K u m a r, The m ism anagem ent o f custom er loyalty, „ H a rv a rd Business R eview ” 2002, lipiec, s. 5-8.

tw arzania, analizowania i dystrybuow ania pomiędzy poszczególnymi kom ór-kami organizacyjnymi. Zbiór takich m etod tworzy system informacji eko-nomicznej (gospodarczej) przedsiębiorstwa, który stanowi podstaw ę pode-jmowania przez menedżerów decyzji. Przedmiotem zainteresowania kontrolingu m arketingowego jest dążenie do osiągnięcia zysku poprzez jak najlepsze zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów przedsiębiorstw a. W arunek konieczny stanowi tutaj zapewnienie właściwej oferty, k tó ra najbardziej odpow iada zapotrzebow aniu rynkowemu, a jednocześnie przynosi najwyższy zysk. Zapotrzebowanie rynkowe rozpatryw ane powinno być zarów no pod kątem zakresu przedm iotowego oferty i jej jakości, jak i oczekiwanego przez nabywców systemu dystrybucji i poziom u cen.

T a b e l a 1

C echy i in stru m e n ty system u k o n tro lin g u

O rie n ta cja n a cele O rien tacja n a w ąskie g a rd ła O rie n ta cja n a przyszłość O rie n ta c ja n a k lie n ta P lan o w an ie w yników Ilościow e i w a rtościow e o k re -ślenie celów, k o n tro la w y -k o n a n ia celów (przychody) R ozdzielenie śro d k ó w n a obszary dające w ysokie zyski A n aliza w artości p lan o w an y ch i rzeczyw istych - p o p ra w a zy-skow ności A n a liz a w sk aźn ik a u trzy m an ia k lien tów , p ro g n o z o -w anie p o p y tu i sp rzed aży wg aso rty m e n tu P lan o w an ie finansow e P lan o w an ie r a m ow ych w a ru n k ó w fin an so -w ych (-wpły-wy i w ydatki)

W ąskie g ard ła w płynności

A n aliza w arto ści p lan o w an y ch i rzeczyw istych p o p ra w a p ły n -ności A n aliza k o sztó w o bsługi k lientów w p rz ek ro jac h , p rz y ch o d y z p o szczególnych p r o -d u k tó w R ach u n e k k o sztó w p o stu lo w an y ch P lan o w an ie ren to w n o ści O kreślenie w ąskich gardeł A n a liz a odchyleń, p ro d u k ty w n o ść stanow isk R e n to w n o ść w edług g ru p klien -tów , re jo n ó w sp rzed aży i p r o -d u k tó w

M a rk e tin g mix Ilościow e i w a rto -ściowe określe-nie celów, k o n tro la w y k o -n a -n ia celów m ark etin g o w y ch W eryfikacja: d y stry b u cji, syste-m u kosyste-m u n ik acji rynkow ej, p la n o -w ania no-w ych p ro d u k tó w

A n aliza m ożliw ości p o p ra w y fu n k c jo n o w a n ia in s tru m en tó w m a rk e tin gow ych, p la n o w a nie pozycji ry n k o -wej, b e n ch m ar-king D o p a so w an ie d z ia łań d o w y m a-gań k lientów

Ź r ó d ł o : o p raco w an ie w łasne n a podstaw ie: R . K ru p s k i (red.), Z a rządzanie strategiczne, A k a d e m ia E k o n o m ic zn a we W rocław iu, W rocław 1998, s. 358.

K ontroling m arketingowy koordynuje przepływ informacji m arketingowej w przedsiębiorstw ie po to, by firm a m ogła skoncentrow ać się przede wszystkim na korzyściach, jakie może zapewnić swoimi klientom i odróżnić się tym samym od konkurencji. Wszelkie działania marketingowe podejmowane są i realizowane przy uwzględnieniu13:

- orientacji na klienta i rynek (koncentracja na realizacji potrzeb klientów), - orientacji na cele (rozpatrywana z punktu widzenia skuteczność działań), - orientacji na wąskie gardła (zapewnienie efektywności działań),

- orientacji na przyszłość (planowanie przyszłej pozycji rynkowej przed-siębiorstwa).

Postulaty te są natom iast realizowane poprzez następujące grupy in-strum entów:

- planow anie wyników (np. plan m arketingowy), - planow anie finansowe (np. budżetowanie), - rachunek kosztów postulowanych,

- instrum enty m arketingu mix.

W tab. 1 zamieszczono zestawienie cech kontrolingu m arketingowego z instrum entam i, które umożliwiają funkcjonowanie tego systemu.

Najważniejszym zadaniem system u kontrolingu m arketingow ego jest zapewnienie decydentom dostępu do niezbędnych danych płynących zarówno z otoczenia przedsiębiorstwa, jak i z jego wnętrza.

4. Zakończenie: Programy lojalnościowc a kontroling

Jak już w spom niano, głównym aspektem działań związanych z prow a-dzeniem m arketingu partnerskiego jest zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiednich wskaźników zyskowności oraz długoterminowej przewagi k o n -kurencyjnej.

Realizacja tych postulatów wymaga ciągłej wielowymiarowej analizy informacji opisujących konsum entów, obserwacji trendów konsum enckich i działań konkurencji w obszarze kształtow ania relacji z klientami oraz odpowiedniego dopasowywania zasobów przedsiębiorstwa.

Program y lojalnościowe, jako nowoczesne narzędzie m arketingu bezpo-średniego powinny zostać wpisane w obręb kontrolingu m arketingowego. Budowanie lojalności zakłada osiąganie efektów zarów no ekonomicznych jak i komunikacyjnych. Badania pokazują jednak, iż klient lojalny

niekoniecz11 B. P ilarczyk, P. K w iatek , Zastosow anie kontrolingu w działalności m a rketingow ej p rzed -siębiorstw a, [w:] B. R . K u c (red.), Kontrola i kontroling w za rządzaniu, W y d aw n ictw o W yższej Szkoły Z arz ąd z an ia i M a rk etin g u w W arszaw ie, W arszaw a 2002.

nie jest klientem tańszym. Ciągła kontrola działań pozwoli na uniknięcie zbędnych kosztów, mogących powstać w związku z nieefektywnym programem lojalności owym. D okładna obserwacja realizacji celów zakładanych w związku z budowaniem lojalności przyczynia się do zmniejszenia ryzyka oraz niepew-ności wynikających z prowadzonych działań.

P io tr K w iatek, M a re k Z ie liń sk i

M A R K E T IN G C O N T R O L L IN G IN L O Y A L T Y P R O G R A M M E S

M a rk e tin g c o n tro llin g is a specific system o f c o o rd in a tin g certain activities in m an a g em e n t th a t deals w ith g a th e rin g an d processing d a ta . In a co m p an y it plays th e ro le o f a to o l th a t c o o rd in a te s d a ta flow s betw een the a re a o f p lan n in g a n d c o n tro l. T h e key c o n ce rn is to p ro fit fro m satisfying the cu sto m e rs’ needs and ex p ectatio n s. T h e p rereq u isite is to p ro v id e th e ofTer th a t suits b est the d e m a n d and sim ultaneously p ro v id es the h ighest m arg in . T h e d em an d should be considered fro m d ifferen t views th a t include th e offer and its q u a lity , expected d istrib u tio n an d prices.

L o y alty p ro g ra m s (L P s) h av e flo u rish ed as they w ere easy to im p le m e n t a n d gave im m ediate sales b o o st. F ro m early eighties the lite ra tu re has b ro u g h t to light m an y positiv e cases o f ru n n in g LPs. D u e to research, loyal co n su m ers ten d to b u y only th e p ro d u c ts fro m one firm an d give positive w o rd -o f m o u th to o th er custom ers.

In m id-nineties how ever, research ers discovered th a t th ere is n o sim ple link betw een c u sto m e r’s lo y alty an d h is/h er p ro fita b ility . F o reig n p u b licatio n s p ro v e th a t basic benefits fro m m a in ta in in g c u sto m e rs m ay b e false, as loyal cu sto m e rs are n o t m o re p ro fita b le th a t tran s ac tio n a l, they are m o re sensitive to price and rarely are a source for reco m m e n d a tio n .

T h e arg u m e n ts m en tio n ed above, im plicate the q u estio n a b o u t L P s’ efficacy and calls for a scope o n in fo rm a tio n essential to p la n and develop p ro -lo y alty activities. T h is sh o u ld be included in c o m p a n y ’s m ark etin g -co n tro llin g system .