Monitorowanie przebiegu procesu restrukturyzacji ZUS przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników

Joanna Świerk

Monitorowanie przebiegu procesu

restrukturyzacji ZUS przy

wykorzystaniu strategicznej karty

wyników

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 46/4,

815-825

L U B L I N - P O L O N I A

VOL. XLVI, 4 SECTIO H 2012

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Zakład Finansów Podmiotów Gospodarczych

JOA NNA ŚW IERK

Monitorowanie przebiegu procesu restrukturyzacji ZUS

p rzy wykorzystaniu strategicznej karty wyników

Monitoring the progress of the restructuring process in ZUS by using Balanced Scorecard

Słowa kluczowe: restrukturyzacja, strategiczna karta wyników (SKW) Key words: restructuring process, Balanced Scorecard

W st ęp

Kryzys gospodarczy oraz stale zm ieniające się otoczenie w ym uszają na organi­ zacjach szybkie reagowanie na pojawiające się zmiany. W łaściwa ich analiza, a także odpowiednie dokonywanie przekształceń w przedsiębiorstwie zapewniają utrzymanie stabilnej pozycji konkurencyjnej oraz gwarantują dalszy rozwój. Opracowywane przez przedsiębiorstwa strategie restrukturyzacji powinny być dopasowywane do zmian warunków gospodarczych. Doskonałym narzędziem pozwalającym na monitorowanie przebiegu w drażania strategii przekształceń oraz jej ciągłego aktualizow ania jest strategiczna k arta wyników. Stanowi ona koncepcję całościowego, holistycznego spojrzenia na przedsiębiorstwo. D zięki uw zględnianiu p erspektyw y finansow ej, klienta, procesów w ew nętrznych oraz rozwoju możliwe staje się diagnozow anie i ustalanie celów do osiągnięcia w każdym obszarze działalności. Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie teoretycznej możliwości w ykorzystania strategicznej karty wyników do procesu restrukturyzacji organizacji oraz analiza zastosowania jej w praktyce Zakładu Ubezpieczeń Społecznych.

1. Proces re stru k tu ry zacji z zastosowaniem strategicznej k a rty wyników

R estrukturyzacja w literaturze zachodniej i polskiej jest definiowana w różny sposób. Według Bickslera i Chena jest to strategia wzrostu wartości przedsiębiorstwa rozum iana jako wartość aktywów lub wartość możliwości stworzonych przez te ak­ tyw a1. Z kolei A. N alepka określa restrukturyzację jako zm iany radykalne będące odpowiedzią kierow nictwa przedsiębiorstwa na poważne zm iany w jego otoczeniu i/lub w nętrzu2.

D ziałania restrukturyzacyjne i przekształcenia w przedsiębiorstwach m ogą obej­ mować wiele aspektów i obszarów funkcjonow ania organizacji. Do najistotniejszych należą3:

• zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego produktów przez zbu­ dowanie przewagi konkurencyjnej w odniesieniu do wybranych elementów jego funkcjonowania,

• doprowadzenie do popraw y wyników, zw łaszcza do ograniczenia kosztów i w ypracowania zysku na poziomie pozwalającym na rozwój przedsiębiorstwa, • zwiększenie rynkowej wartości przedsiębiorstwa, a tym samym poszerzenie

kręgu potencjalnych inwestorów zainteresowanych udziałem w dalszym jego rozwoju,

• utrzym anie stabilności, adaptacyjności i innowacyjności na poziomie um oż­ liw iającym osiągnięcie bieżących celów, właściw e reagow anie n a zm iany zachodzące w otoczeniu i zm iany warunków wewnętrznych organizacji oraz w yprzedzenie zm ian (inicjowanie zmian), gdy jest to pożądane,

• wzrost sprawności organizacyjnej firm y i jej konkurencyjności na rynku dzięki przebudowie jej systemu w kierunku nadania cech nowoczesności, elastycz­ ności, innowacyjności i adaptacyjności,

• utrzym anie przewagi konkurencyjnej oraz przyw rócenie lub utrzym anie rów­ nowagi wewnętrznej poprzez zgodność produktów z potrzebam i rynku, lepsze w arunki zaopatrzenia, sprzedaży, finansow ania, w yższą produktyw ność oraz lepsze reagowanie na zm iany wewnętrzne i zewnętrzne,

• uelastycznienie przedsiębiorstw a zm ierzające do stw orzenia efektyw nego podm iotu gospodarczego, dostosowanego do reguł współczesnej gospodarki, mającego silną pozycję rynkową,

• podniesienie poziomu rentowności do stanu typowego dla rozwiniętych krajów o gospodarce rynkowej.

1 A. Bitkowska (red.), Procesy restrukturyzacji warunkiem poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2010, s. 41.

2 A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki, [w:] M. Porada-Rochoń (red.),

Restrukturyzacja przedsiębiorstw w procesie adaptacji do współczesnego otoczenia. Perspektywa między­ narodowa, Difin, Warszawa 2009, s. 69.

3 T. Waściński, Finansowa diagnoza procesów restrukturyzacji przedsiębiorstwa w aspektach ekono­

Proces restrukturyzacji charakteryzuje się pew nym i cecham i specyficznym i takim i jak4:

- ciągły i niejednorodny proces o charakterze naprawczym , a zarazem rozw o­ jowym ,

- nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem do celu,

- w ym aga nowego spojrzenia na przedsiębiorstwo z punktu uwarunkowań jego rozwoju,

- jest ukierunkow any na reorientację celów organizacji i dostosowanie do nich jej ekonomiki, organizacji, zarządzania i polityki personalnej, jest prowadzony na wielu płaszczyznach i w różnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa równolegle, w różnym tempie, z wykorzystaniem wielu metod zarządzania. Uwzględniając powyższe charakterystyki, można stwierdzić, że doskonałym narzę­ dziem do przeprowadzenia restrukturyzacji w przedsiębiorstwie okazuje się strategiczna karta wyników (SKW). Program restrukturyzacji, czyli transformacja organizacji, jest szczególnym przypadkiem realizacji strategii, bowiem dotyczy fundamentalnych zmian, zazwyczaj długiego okresu i m a znaczący w pływ n a w yniki finansowe i przyszłość przedsiębiorstwa. Strategiczna karta wyników może posłużyć za metodologię opraco­ wania programu restrukturyzacji. Monitorując w artości poszczególnych wskaźników w czterech obszarach SKW (finansowym , klienta, procesów w ew nętrznych oraz rozwoju), m ożna ocenić przebieg procesu restrukturyzacji. W łączenie strategicznej karty wyników do opracowywania programu restrukturyzacji przedstawia rysunek

1

.

Miary Osoby

Zadanie

Cele Motywacja

C

3. O cena (SKW ) ^ ) R estru k tu ryzacja , f 2. M onitorow anie realizacji (SKW ) ^ 4J

Cenne doświadczenie Koszty Komunikowanie postępów Obszary Podsumowanie Liderzy

Rysunek 1. Mapa restrukturyzacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Grybalow, Monitorowanie restrukturyzacji przedsiębiorstwa przy pomocy

strategicznej karty wyników, SAS Polska, 15.12.2003, s. 5.

4 A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2001.

Proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa powinien być dokonany w trzech etapach. Pierwszy z nich obejmuje opracowanie programu restrukturyzacji przy zastosowaniu strategicznej karty wyników. W ramach SKW następuje ustalenie celów głównych i szczegółowych, m ierników ich realizacji oraz osób odpowiedzialnych za ich osiąg­ nięcie. Ponadto ustala się budżet dla poszczególnych zadań.

W etapie drugim je s t dokonyw any proces m onitorow ania realizacji założeń program owych za pom ocą SKW. A nalizow ane są poszczególne obszary działalności przedsiębiorstwa i komunikuje się osiągane postępy w realizacji celów.

Końcowy etap polega n a przeprowadzeniu oceny restrukturyzacji. Rozważa się koszty procesu restrukturyzacji, doświadczenie oraz sugestie i wnioski na przyszłość.

Strategiczna k arta w yników we wszystkich trzech etapach znajduje zastosowa­ nie podczas opracowywania, m onitorowania oraz oceny program u restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

2. S trategia transform acji ZUS przy w ykorzystaniu strategicznej k a rty wyników

Zakład Ubezpieczeń Społecznych to państwowa jednostka organizacyjna posiada­ jąca osobowość prawną, której zadaniem jest grom adzenie składek n a ubezpieczenia

społeczne i zdrowotne obywateli oraz dystrybucja świadczeń w wysokości i n a w a­ runkach ustalonych w przepisach prawnych. ZUS funkcjonuje od 77 lat i aktualnie obsługuje około 24 m ln klientów. Ponadto je st dysponentem środków Funduszu Ubezpieczeń Społecznych, które stanowią prawie 50% zasobów pieniężnych państwa. Dla realizacji przypisanych zadań ZUS zatrudnia ponad 47 tys. pracowników w 43 oddziałach, 214 inspektoratach i

68

biurach terenowych w m iastach w całym kraju5. Usługi świadczone przez ZUS mają charakter obsługowy n a rzecz łatwo identy- fikowalnego klienta, jakim jest ubezpieczony, płatnik czy świadczeniobiorca. Takie działania wymuszają stworzenie instytucji zorientowanej na klienta, a także podejście rynkowe, czyli budowanie i zarządzanie relacjam i z odbiorcami usług. W tym celu rozpoczęto proces transform acji Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Strategia prze­ kształceń na lata

2010-2012

zakłada w drażanie nowoczesnych rozw iązań sprzyjają­ cych poprawie efektywności pracy oraz jakości obsługi klientów. W prowadzenie tej strategii stanowi odpowiedź ZUS na zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu społeczno- gospodarczym związane z rozwojem społeczeństwa informacyjnego i coraz większą świadomością kosztową społeczeństwa6.

Opracowanie strategii przekształceń ZUS zostało dokonane przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników. M etoda ta z jednej strony umożliwia formułowanie i de­

5 www.zus.pl.

6 Strategia przekształceń Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na łata , Warszawa październik 2010, s. 1.

finiowanie celów, a z drugiej ułatw ia monitorowanie stopnia ich osiągania w czerech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Dzięki spójnemu systemowi m ierników finansow ych i pozafinansowych możliwa staje się ocena bieżącej i przyszłej działalności organizacji. Dla specyfiki organizacji pub­ licznych, ja k ą jest, ZUS konieczne stało się dostosowanie SKW. W takiej sytuacji stosowany jest model dla organizacji non-profit, w którym głównym celem staje się realizacja misji i wizji

7

(świadczenie usług dla klienta), a finanse są narzędziem kontroli efektywności.

Funkcjonow anie i realizacja zadań przez Z akład U bezpieczeń Społecznych w ynika z przepisów prawa i jest ograniczona przyznanym i na ten cel funduszami. W kontekście strategicznej karty w yników stanowi to zewnętrzne ramy dla perspek­ tyw y klienta i perspektyw y finansowej. Perspektyw a klienta obejmuje wyłącznie zdefiniowanych przez ustawodawcę klientów i usługobiorców oraz ustalony dla nich katalog zadań. ZUS jest odpowiedzialny w tym zakresie za jakość i sposób reali­ zacji określonych zadań. Natom iast perspektyw a finansow a m a zadanie kontrolne, nakłada obowiązek gospodarow ania w granicach przyznanego budżetu. W iększą swobodę w decydowaniu m a ZUS w kwestii procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Perspektyw a procesów wewnętrznych dotyczy planowania i projektowania działań w taki sposób, aby gwarantować sprawność, jakość i efektywność finansow ą rea­ lizowanych zadań. Z kolei perspektyw a w iedzy i rozwoju dostarcza optymalnych zasobów potrzebnych do ich realizacji, obejmując tworzenie optymalnej struktury organizacyjnej, a także zarządzanie zasobami ludzkim i i rzeczowym i8. Zależności te dla ZUS-u przedstaw ia rysunek 2.

PROCESY

FINANSE _ZUS

<=l

KLIENT

ROZWÓJ

Rysunek 2. Zależności pomiędzy perspektywami dla ZUS

Źródło: Z. Derdziuk, A. Niedzielski, Nowa jakość zarządzania w administracji publicznej — Zakład Ubezpieczeń

Społecznych, www.infor.pl.

7 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, GWP, Sopot 2011, s. 475.

Prace nad strategią transform acji ZUS rozpoczęto od przeprow adzenia analizy strategicznej organizacji. Zdiagnozowano i zdefiniowano katalog usług dla szerokiego grona klientów oraz funkcje, jakie pełni Zakład9. ZUS jako instytucja wykonawcza w zakresie ubezpieczenia społecznego realizuje zadania ściśle w yznaczone przez ustawodawstwo, dysponując ustalonym zewnętrznie budżetem.

Następnie przeprowadzono analizę SWOT w podziale na cztery perspektywy, którą przedstaw ia tabela

1

.

W kolejnym etapie zdefiniowano cel nadrzędny przekształceń, który jednocześnie stanowi misję i w izję dla organizacji jako całości: zwiększenie satysfakcji klientów poprzez projektowanie procesów i organizację zasobów przy zachowaniu przejrzy­ stości i efektywności gospodarowania środkam i publicznymi.

Cel ten orientuje organizację na klienta, ukierunkowując optymalizację procesów i zasobów pod kątem świadczonych usług (produktów). W ym usza to koncentrację systemu zarządzania na finalnym efekcie realizowanych zadań, co z kolei narzuca podejście procesowe, tj. optym alizację przebiegu czynności przy zadanym kryterium w postaci klienckiej optyki postrzegania produktu. Jest to punkt w yjścia do definio­ w ania głównych celów strategii transform acji, a jego realizacja będzie monitorowana przez cykliczne ankietowe badanie satysfakcji klientów10.

Tabela 1. Analiza SWOT dla Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Element

\ s w o t

P erspek\ tywa

MOCNE STRONY SZANSE SŁABE

STRONY ZAGROŻENIA

KL

IEN

TA

• wydzielona funkcja front

office realizowana w ra­

mach gęstej sieci sal obsłu­ gi klienta, wykorzystywa­ nie elektronicznych form kontaktu z płatnikiem • wypracowany standard obsługi klientów • upowszechnienie elektronicznych form kontaktu zapewniających całodobowy dostęp do świad­ czonych usług • niewykorzy­ stany potencjał elektroniza- cji kontaktu z klientem

• brak potrzeby zabiega­ nia o klienta • przywiązanie klienta do obsługi w formie tradycyjnej P ROCESÓW

• działalność oparta na pro­ cedurach i wytycznych • doświadczenie w realizacji projektów • optymaliza­ cja procesów w wymiarze ich przebiegu i wzajemnych relacji • niewykorzy­ stany potencjał optymalizacji procesów przejawiają­ cy się m.in. skłonnościami do nadmiernej biurokracji

• częste zmiany prawne o krótkim vacatio legis • niska świadomość wśród pracowników niższego szczebla korzyści wynikających z zarządzania proce­ sowego

9 Z uwagi na ograniczoną objętość artykułu katalog zadań oraz pełnione funkcje nie zostały w nim zamieszczone. Szerzej na ten temat zob. Strategia przekształceń Zakładu..., s. 2-3.

ROZ

WO

JU

• rozbudowana baza lokalo­ wa na terenie całego kraju • kompleksowy system informatyczny (KSI), wspomagający różnorod­ ne rodzaje działalności Zakładu • wykwalifikowana kadra • model organi­ zacji pozwala­ jący podnieść efektywność działania dzięki wykorzystaniu efektów skali i specjalizacji • pełnozakreso- wość jednostek terenowych, skutkująca usztywnieniem struktury orga­ nizacyjnej

• duża skala działalno­ ści w wymiarze roz­ proszenia terytorial- nego,różnorodności realizowanych zadań oraz liczby i rodzaju obsługiwanych pod­ miotów • fluktuacja kadry FI N A N S O W A • rozwinięty system informacji finansowej, umożliwiający centralne raportowanie w przekro­ ju zindywidualizowanej

listy miejsc powstawania kosztów • możliwość włą­ czenia wymiaru procesowego obrazującego realizację zadań do informacji finansowej • brak powiązań między infor­ macją finanso­ wą a informacją o realizacji zadań • brak dostrzegania potrzeby prowadzenia efektywnej gospodarki przy realizacji zadań

Źródło: Strategia przekształceń Zakładu..., s. 9.

Według architektury SKW cel główny rozpisano na cele szczegółowe dla p o ­ szczególnych perspektyw, co zobrazowano na rysunku 3.

Model dla ZUS

Perspektywa Zwiększenie stopnia elektronizacji

klienta kontaktu z klientem (e-ZUS)

A

tï

Perspektywa procesów wewnętrznych

Zwiększenie skuteczności realizacji procesów

A

tr

Perspektywa wiedzy i rozwoju Zwiększenie efektywności organizacyjnej

G

£T

Perspektywa finansowa Kontrola efektywności finansowej Rysunek 3. Główne cele strategiczne dla poszczególnych perspektyw ZUS Źródło: opracowanie własne.

Następnie każdy cel główny w poszczególnych perspektywach za pomocą polityk przekrojowych został rozpisany na cele szczegółowe; opracowano harmonogram y działań. Dla każdego celu ustalono m ierniki realizacji (Key Performance Indicator). poziom bazowy oraz pożądaną tendencję. Tak opracowaną strategię przekształceń ZUS na bazie m etodologii SKW przedstaw ia tabela 2.

Skuteczność wdrożenia strategii przekształceń m ierzy się m.in. poprzez proces jej kaskadowania. Dla ZUS kaskadowanie strategii na całą organizację odbywa się

poprzez osiem polityk obszarowych obejmujących obszary działalności. Są to11:

1

) zarz ądzanie obsługą klienta,

2

) zarządzanie systemem poboru dochodów oraz zarządzanie płynnością, 3) zarz ądzanie systemem realizacji świadczeń,

4) zarządzanie informatyką, 5) zarządzanie zasobami ludzkimi,

6

) zarządzanie strukturą organizacyjną,

7) zarządzanie zasobami rzeczowym i (bez infrastruktury informatycznej),

8

) zarządzanie inform acją i wiedzą.

T abela 2. Strategiczna k a rta w y ników d la Z ak ład u U b ezp iec zeń S połecznych

C ele stra te g ic z n e M ie rn ik i P o zio m b a z o w y P o ż ą d a n a te n d e n c ja P e r s p e k ty w a k lie n ta

1. Z w iększenie dostępności serw isów internetow ych

L iczba u słu g dostępnych w k anałach

internetow ych 3* w zrost 2. Z apew nienie ciągłości

u słu g św iadczonych w k a ­ nale elektronicznym

W sk aźn ik dostępności: • serw isów internetow ych • serw isów telefonicznych d la klientów ZUS

100% - 24 godz utrzy m an ie

3. S tan d ary zacja p unktów obsługi k lien ta

L iczba sal o bsługi k lien ta sp e łn ia ją­ cych sta n d ard y (p o tw ierd zo n a w ra ­ m ach nadzoru)

0 w zrost P e r s p e k ty w a p ro cesó w w e w n ę trz n y c h

1. Id e n ty fik a c ja i opis p ro ­ cesów

L iczba opisanych procesów do liczby

zidentyfikow anych procesów 7,4% w zrost 2. O p ty m alizacja procesów L iczba zoptym alizow anych procesów

do liczby opisanych procesów

0*** w zrost 3. M onitoring z o p ty m alizo ­

w anych procesów

L iczba procesów zw ym iarow anych do liczby zoptym alizow anych procesów

0*** _{w zrost} P e rs p e k ty w a w ie d z y i ro z w o ju

1. Tw orzenie centrów us łu g w zakresie realizacji zadań kom órek biznesow ych

L iczba procesów realizow anych przez c entra u słu g w zak resie realizacji zad ań k o m órek biznesow ych

0** w zrost

2. Tw orzenie centrów us łu g w zak resie realizacji zadań kom órek w sparcia

L iczba procesów realizow anych przez c entra u słu g w zak resie realizacji zad ań k o m órek w sp arcia

0** _{w zrost} P e rs p e k ty w a fin a n so w a

1. O p ty m alizacja k o sz tu je d ­ nostkow ego św iadczonych u słu g dla ubezpieczonego

W skaźnik zm ien n o ści jednostkow ego

ko sztu o bsługi ubezpieczonego 20,4% spadek 2. O p ty m alizacja ko sztu je d ­

nostkow ego św iadczonych u słu g d la płatników

W skaźnik zm ien n o ści jednostkow ego

ko sztu o bsługi p ła tn ik a 11,7% spadek 3. O p ty m alizacja kosztu

jednostkow ego św ia d czo ­ nych u słu g dla św iadcze- niobiorców

W skaźnik zm ien n o ści jednostkow ego

ko sztu o bsługi św iadczeniobiorcy 8,7% spadek • Program Płatnik, serwisy internetowe ZUS, serwis Elektronicznego Urzędu Podawczego.

** W I półroczu 2010 r. w ZUS były zidentyfikowane 623 procesy. *** Oczekiwana wartość miernika 100%.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Strategia przekształceń Zakładu..., s. 13-15.

Trzy pierwsze polityki obszarowe stanowią główne procesy biznesowe w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych, natom iast kolejnych pięć polityk obszarowych to procesy wspierające realizację podstawowych działań ZUS.

W yszczególnione polityki obszarowe w procesie kaskadow ania strategii będą zawierały12:

• cele szczegółowe, dezagregujące cele polityk przekrojowych na w yżej w y­

mienione obszary,

• rejestr ryzyk identyfikujący podstawowe zagrożenia w realizacji celów,

• m ierniki zw iązane z realizacją celów szczegółowych,

• harm onogram działań stanowiący ścieżkę dojścia do założonych celów wraz

z przypisaniem odpowiedzialności na poszczególnych jej etapach.

Do procesu pom iaru efektów w drażania strategii przekształceń będzie służył specjalnie opracowany system kompleksowego pom iaru działalności ZUS (tabela 3).

T abela 3. System kom pleksow ego p o m iaru działalności ZUS C h a ra k te r a n a liz y S tra te g ic z n y O p e ra c y jn y

P odm iot po m iaru Z U S (całość) je d n o s tk i organizacyjne ZUS N arzędzie strateg iczn a k a rta w yników system oceny pracy

oddziałów

system oceny re a liz a ­ cji za d a ń dodatkow ych 12 S tra teg ia p rz e k s zta łc e ń ..., s. 16.

C h a ra k te r a n a liz y S tra te g ic z n y O p e ra c y jn y

C ykliczność rocznie k w artaln ie kw artaln ie Cele m o n ito rin g realizacji strateg ii

ran k in g oddziałów (kaskadow anie celów

strategicznych)

ra n k in g centrów u słu g

R ezultat rekom endacje dotyczące działań dostosow aw czych

rekom endacje dla poszczególnych od­

d ziałów

rekom endacje d la p o ­ szczególnych centrów

u słu g Źródło: opracowanie własne na podstawie Wdrażanie zarządzania..., s. 11.

Ocena poszczególnych jednostek organizacyjnych ZUS (oddziałów) będzie do­ konywana na podstawie badania trzech płaszczyzn rozumianych jako:

• sprawność - stopień realizacji zadań,

• jakość - stopień doskonałości w wymiarze czasu realizacji zadań oraz skali odchyleń lub błędów pojawiających się przy ich realizacji,

• efektywność finansowa - analizowana w odniesieniu do poziomu kosztu jednostkowego i wydajności.

Zakończenie

Zastosowanie strategicznej karty wyników do wdrażania strategii przekształceń przynosi organizacji wiele korzyści. Najważniejszą z nich jest możliwość monito­ rowania stopnia wdrażanych zmian i ocena jej efektów zarówno finansowych, jak

i niefinansowych. Ponadto SKW ułatwia ustalenie celów do realizacji oraz przypisuje odpowiedzialność za ich wykonanie. Strategiczna karta wyników pozwala także ocenić

koszty przeprowadzonej restrukturyzacji i zaproponować rozwiązania na przyszłość. Zaprezentowany proces wdrażania strategii transformacji ZUS przy zastosowaniu strategicznej karty wyników ukierunkowuje organizację na cel, j akim jest satysfakcj a klienta poprzez świadczenie usług na wysokim poziomie. Implementacja poszcze­ gólnych działań, a także zastosowanie podejścia procesowego powinno przyczynić się do stworzenia skutecznego systemu zarządzania strategicznego w ZUS. Ponadto monitorowanie procesu wdrażania strategii przekształceń poprzez analizę poziomu uzyskanych mierników pozwoli diagnozować pojawiające się jeszcze w organizacji problemy do rozwiązania.

B ib lio g ra fia

1. B itk o w sk a A . (red.), P r o c e s y r e s tr u k tu r y z a c ji w a r u n k ie m p o p r a w y k o n k u r e n c y jn o ś c i p r z e d s ię ­

2. C z e rm iń s k i A ., C z e rs k a M ., N o g a ls k i B., R u tk a R ., A p a n o w ic z J., Zarządzanie organizacjami,

T N O iK D o m O rg a n iz a to ra , T o ru ń 2001.

3. D e rd z iu k Z ., N ie d z ie ls k i A ., Nowa jakość zarządzania w administracji publicznej - Zakład Ubez­ pieczeń Społecznych, w w w .in fo r.p l.

4. G ry b a lo w M ., Monitorowanie restrukturyzacji przedsiębiorstwa przy pomocy strategicznej karty wyników, SA S P o lsk a, 15.12.2003.

5. K a p la n R .S ., N o rto n D.P., Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki,

G W P, S o p o t 2011.

6. P o ra d a -R o c h o ń M . (red.), Restrukturyzacja przedsiębiorstw w procesie adaptacji do współczesnego otoczenia. Perspektywa międzynarodowa, D ifin , W a rsz a w a 2009.

7. Strategia przekształceń Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata 2010-2012, W a rsz a w a 2010.

8. W a ś c iń s k i T., Finansowa diagnoza procesów restrukturyzacji przedsiębiorstwa w aspektach ekonomicznej wartości wiedzy, D o m W y d a w n ic z y E lip sa , W a rsz a w a 2010.

9. Wdrażanie zarządzania procesowego w ZUS, Z U S.

M onitoring the progress o f the restructuring process in ZUS* by using B alanced Scorecard

T he p a p e r p re se n ts th e ap p licatio n o f th e B a la n c e d S c o recard to im p le m e n t th e re s tru c tu rin g strategy. B S C c a n be u se d a s a p ro g ra m o f r e s tr u c tu rin g a n o rg a n iz a tio n . B y m o n ito rin g th e v a lu e s o f in d iv id u a l in d ic a to rs in fo u r p e rs p e c tiv e s o f th e B S C (fin a n c ia l, c u sto m e r, in te rn a l p ro c e sse s, a n d d ev e lo p m e n t) it is p o ssib le to e v a lu a te th e p ro c e ss o f re s tru c tu rin g .