Odnowa kompetencji organizacyjnych na przykładzie polskich firm postsocjalistycznych w okresie transformacji gospodarczej

Renata Kaminska-Labbé, Catherine Thomas, Bill McKelvey

Odnowa kompetencji organizacyjnych na przykładzie polskich

firm postsocjalistycznych w okresie transformacji gospodarczej

Renata Kaminska-Labbé – CERAM Business School, renata.labbe@ceram.fr.

Catherine Thomas – University of Nice – Sophia Antipo- lis, e-mail: thomas@gredeg.cnrs.fr.

Bill McKelvey – The UCLA Anderson School of Mana-gement, mckelvey@anderson.ucla.edu.

Obalenie centralnie sterowanych systemów ekonomicznych w krajach Europy Wschodniej i Środkowej stanowi bezprecedensową sytuację, w której firmy, rynki oraz systemy społeczne i instytucjonalne znajdują się w trakcie całko-witej rekonstrukcji. Zmiana środowiska zmusza polskie firmy postsocjalistyczne do szukania strategii i zasad organi-zacyjnych dostosowanych to radykalnie innego kontekstu społecznoekonomicznego. Na podstawie badania opartego na długookresowym studium przypadku trzech firm przemysłowych, które przetrwały pierwsza dekadę procesu trans-formacji gospodarczej, w pracy tej analizujemy, jak polskie firmy postsocjalistyczne przystosowują się do nowych tur-bulentnych warunków gospodarki rynkowej, skupiając się w szczególności na tym, jak budują one nowe kompetencje. Zadajemy sobie również dwa dodatkowe pytania: jaka jest rola historii i ścieżki zależności i jak budowanie kompeten-cji współewoluuje wraz ze zmieniającym się otoczeniem. Analiza wynikowa badania, przeprowadzona zgodnie z me-todologią zaproponowaną przez Hubermana i Milesa (1991), obejmuje role aktorów w budowie kompetencji, procesy budowy kompetencji oraz siły napędowe budowania kompetencji. Niniejsze studium przypadku pokazuje, że zdolność regulacji stanowi podstawowy składnik dynamicznych zdolności i czynnik pośredniczący w tworzeniu nowych kom-petencji. Dlatego w kontekście poprzełomowej dekonstrukcji strategiczna odnowa wymaga pojawienia się nowych procesów regulacji opartych na głęboko zmodyfikowanych systemach znaczenia, dominacji i legitymizacji (Giddens 1987). Sugerujemy, że wnioski te można rozszerzyć na inne poprzełomowe sytuacje, odznaczające się gwałtowną zmia-ną środowiska.

Słowa kluczowe: transformacja gospodarcza, odnowa kompetencji organizacyjnych, procesy regulacji.

Jak polskie firmy postsocjalistyczne przysto-sowują się do nowych turbulentnych warunków gospodarki rynkowej? Upadek centralnie ste-rowanych systemów ekonomicznych w krajach Europy Wschodniej i Środkowej stworzył bez-precedensową sytuację, w której firmy, rynki oraz systemy społeczne i instytucjonalne znajdują się w trakcie całkowitej rekonstrukcji. Specyficzne zmiany instytucjonalne związane z transfor-macją zarówno umożliwiają, jak i ogranicza-ją strategiczne i organizacyjne możliwości firm (Lewin i in. 1999). Zmiana środowiska zmusza polskie niegdyś socjalistyczne firmy do szuka-nia strategii i zasad organizacyjnych

dostosowa-nych do zupełnie innego kontekstu społeczno-- ekonomicznego.

Wyjątkowość okresu transformacji wynika z faktu, że rynki produktów i zasobów wyłania-ją się stopniowo. W tych warunkach działania strategiczne zorientowane na rynek są wyso-ce niewłaściwe. Przeciwnie, firmy są zmuszo-ne do poszukiwania źródeł rozwoju i koncen-trowania się na swoich wewnętrznych zasobach. Jednak w tym miejscu pojawiają się pewne trud-ności, które wynikają z faktu, iż zasoby odziedzi-czone z przeszłości nie są w pełni przystosowane do wymogów powstającej gospodarki rynkowej. W tej pracy staramy się zbadać sposoby, dzię-ki którym byłe socjalistyczne firmy dostosowują się do nowych warunków socjoekonomicznych, w szczególności zaś analizujemy, jak budują one nowe kompetencje.

Problem związany z odnowieniem kompe-tencji rzadko jest uwzględniamy w rozważaniach teoretycznych. Aby w sposób pełniejszy

mieć działania związane z tworzeniem nowych kompetencji, należy postawić dwa dodatkowe pytania: po pierwsze – jaka jest rola ścieżki za-leżności (path dependency) i w jaki sposób wpły-wa ona na kształt procesu tworzenia nowych kompetencji? I po drugie – jak budowanie kom-petencji współewoluuje wraz ze zmieniającym się otoczeniem?

Pierwsze z pytań zwraca uwagę na zależność procesu adaptacji od zdarzeń i decyzji zaistnia-łych wcześniej (Penrose 1959; Teece i in. 1994; Sanchez i in. 1996; McKelvey 1997) a także na kwestię gotowości do zmiany. W perspektywie koewolucyjnej drugie pytanie koncentruje się na wpływie, jaki dokonuje się pomiędzy firma-mi i ich społecznym, politycznym i ekonofirma-micz- ekonomicz-nym środowiskiem (Lewin, Volberda 1999). Ta wzajemność jest szczególnie ważna w kontekście polskim, ponieważ zarówno firmy, jak ich oto-czenie znajdują się w procesie całkowitej rekon-strukcji.

Praca została podzielona na trzy części. W pierwszej z nich opisano propozycję ram konceptualnych dla analizy zjawiska budowa-nia kompetencji. Analizowane są intencje za-rządzających firmą w odniesieniu do koncepcji zdolności dynamicznych (dynamic capabilities), które odzwierciedlają zdolności firmy do odbu-dowy, rozwoju i dostosowania swoich kompeten-cji (Teece i in. 1997). W drugiej części zawarty jest krótki opis projektu badawczego. Opiera on się na studium przypadku trzech polskich firm postsocjalistycznych, którym udało się prze-trwać pierwszą dekadę zmian gospodarczych. W trzeciej części przedstawiono wyniki ba-dań empirycznych. Ich omówienie prowadzi do wniosków związanych z budowaniem kompe-tencji w szczególnym kontekście polskich prze-mian gospodarczych. Główna konkluzja pracy to stwierdzenie, że tworzenie nowych reguł organi-zacyjnych oraz zdolność do ich ciągłej ewolucji, nazwane regulacją społeczną (social regulation), stanowi zmienną pośredniczącą w procesie bu-dowania nowych kompetencji.

1. Rama konceptualna

Odnosząc się do teorii opartej na zasobach (resource-based theory), możemy uznać firmy za systemy konkretnych (tangible) i niekonkretnych

(intangible) zasobów (Penrose 1959; Wernerfelt 1984; Barney 1991 etc). Zasoby te są heteroge-nicznie rozproszone między firmami i stan ten utrzymuje się przez długi czas (Grant 1991). Efektywność jest zatem uważana za wynik spe-cyficznego, trudnego do naśladowania systemu zasobów firmy i jej zdolności do rozwijania, do-stępu i łączenia zasobów w celu tworzenia i pod-noszenia kompetencji (Hamel, Prahalad 1994; Sanchez i in. 1996). W tej perspektywie kompe-tencje są definiowane jako „zdolność do utrzy-mywania skoordynowanego rozmieszczenia środków w taki sposób, który umożliwia firmie osiąganie jej celów” (Sanchez i in. 1996, s. 8).

Nawet jeżeli historia odgrywa istotną rolę w ewolucji i akumulacji kompetencji (Penrose 1959; Nelson, Winter 1982; Sanchez i in. 1996), muszą być one postrzegane w kategoriach dyna-micznych i tym samym regulowane przez zdol-ności dynamiczne (dynamic capabilities) (Lewis, Gregory, 1996). Przyjmujemy zatem, że proces regulacji (social regulation) stanowi istotny skład-nik zdolności dynamicznych i odgrywa ważną rolę w tworzeniu kompetencji.

1.1. Historia i ścieżka zależności

Zdaniem Hamela (1994), kompetencje roz-lokowane są w trzech obszarach: systemów pro-dukcji, dostępu do nowych rynków i wyróżniają-cej się charakterystyki produktów. Kompetencje ewoluują wolno i rozwijają się przez wspólne uczenie się, szczególnie koordynowanie różnych zdolności produkcyjnych i integrowanie wie-lorakich strumieni technologii (Rumelt 1994). Akumulowanie kompetencji opiera się na szcze-gólnie istotnych zasobach, wiedzy i regułach or-ganizacyjnych i w znacznej mierze zależy od okoliczności historycznych oraz decyzji podję-tych w przeszłości (history and path-dependency) (Penrose 1959; Nelson, Winter 1982).

Zdaniem Coola (2000), wzmocnienie kom-petencji opiera się na akumulacji zasobów w ob-szarach wymienionych powyżej. W tej per-spektywie wiedza jest postrzegana jako dobro najważniejsze. Cool (2000) wyszczególnia dwa wzajemnie powiązane aspekty akumulacji: koszt i czas. Zauważa on również istnienie ekonomii skali (economies of scale) w procesie akumulacji.

Zgodnie z powyższym, możemy sformułować dwie propozycje:

Propozycja 1

W kontekście bezprecedensowo radykalnej zmia-ny (post-rupture), polskie byłe socjalistyczne fir-my mają w pierwszej kolejności tendencję do wy-korzystywania swych kompetencji odziedziczonych z przeszłości, a następnie do ich rozwijania w celu wdrożenia nowych strategii.

Dwie główne cechy charakterystyczne dla systemów scentralizowanych to dominacja pro-dukcji nad funkcjami komercyjnymi i wyso-ki stopień specjalizacji, w większości przypad-ków oparty na jednej technologii. Wyjaśnia to, dlaczego wiele firm w erze socjalistycznej roz-winęło znaczący technologiczny know-how wy-nikający z mobilizacji zasobów ludzkich i pro-dukcyjnych zasobów firmy. Jednak systemy produkcyjne firm socjalistycznych nigdy tak na-prawdę nie odnosiły się do jakości międzynaro-dowej i norm związanych ze środowiskiem, nie oferowały one również porównywalnych rezul-tatów w ramach produktywności.

W momencie gospodarczej zmiany część firm dysponowała quasi-nowoczesnymi systemami produkcji, ponieważ znajdowały się one na liście priorytetów inwestycyjnych w procesie negocjacji pomiędzy dyrektorem firmy i władzami central-nymi. Programy modernizacyjne zainicjowane w niektórych firmach przed 1989 r. mogły im dać pewne korzyści w walce z konkurencją w pierw-szych latach zachodzących zmian. Sugeruje to wyraźnie, że pewne firmy mogły być wcześniej przystosowane do warunków konkurencji w ra-mach nadchodzącej gospodarki rynkowej.

Propozycja 2

Firmy, które jako pierwsze stworzyły kompe-tencje niezbędne do rozwinięcia lokalnych rynków i następnie rynków byłych krajów socjalistycznych, mają przewagę konkurencyjną nad firmami za-chodnimi.

Przed zmianą systemu gospodarczego ryn-ki i sieci dystrybucji były zorganizowane przez odpowiednie ministerstwa. W związku z tym żadna z firm nie miała kompetencji związanych z dostępem do rynku. Jednak po zmianie

syste-mu lokalne firmy wyraźnie przeważały nad za-chodnimi firmami pod względem zrozumie-nia praktyk komercyjnych na rynkach dawnych krajów socjalistycznych. Zdolność do szybkiego tworzenia tych kompetencji wydaje się kluczowa dla zapewnienia firmie strategicznego rozwoju w przyszłości.

Zasoby firmy współewoluują zarówno z inny-mi firmainny-mi, jak i z różnyinny-mi siłainny-mi środowisko-wymi (McKelvey 1997). Skupiają się na szcze-gólnie ważnych zasobach, na wiedzy. Van den Bosch i in. (1999) zwracają uwagę na fakt, że zdolności firmy do uczenia się, nazywane rów-nież zdolnościami absorpcyjnymi (absorptive ca-pacity), koewoluują wraz z jej środowiskiem wie-dzy. Zrozumienie ewolucji kompetencji polskich firm musi zatem opierać się na wielopłaszczy-znowej analizie ewolucji rynków lokalnych i bar-dziej ogólnie – środowiska o charakterze socjo-ekonomicznym.

Ponadto okazuje się, że historia i ścieżka za-leżności hamują proces budowania kompetencji, zatem dynamiczne zdolności (dynamic capabili-ties), dzięki którym menedżerowie rekonfiguru-ją i tworzą kompetencje, wydarekonfiguru-ją się szczególnie istotne (Eisenhardt, Martin 2000).

1.2. Rola zdolności dynamicznych

(dynamic capabilites) w procesie akumulacji Zdolność firmy do organizowania swoich za-sobów determinuje ich wykorzystanie (Penrose 1959; Sanchez, Heene 1996). Nelson i Winter (1982) opisują zdolności (capabilities) jako dzia-łania rutynowe obniżające zarówno możliwość zmian, jak i rolę celowych działań kadry kierow-niczej. Ta deterministyczna wizja została wzbo-gacona i rozszerzona o koncepcję dynamicznych zdolności (dynamic capabilites), które odzwiercie-dlają zdolność firmy do nieustannego odnawia-nia kompetencji (Teece i in. 1997; Eisenhardt i Martin 2000).

1.3. Natura zdolności dynamicznych (dynamic capabilities)

Podobnie jak Teece i in. (1997) oraz Eisenhardt i Martin (2000) definiujemy dynamiczne zdol-ności (dynamic capabilites) jako „działania firmy,

które wykorzystują zasoby – szczególnie zaś pro-cesy mające na celu integrację, rekonfigurację, uzyskanie i uwolnienie zasobów – by dopasować się lub nawet wytworzyć zmianę rynku”.

Według Eisenhardta i Martin (2000) zdol-ności dynamiczne stanowią zbiór identyfikowal-nych procesów, takich jak:

• Procesy podejmowania decyzji strategicz-nych. Chiesa i Manzini (1997) podkreślają wagę zdolności „systemowego widzenia” (sys-tem view capability) firmy, której kierownic-two potrafi rozpoznać i zrozumieć kontekst. • Procesy przekonfigurowania zasobów. Chodzi

tu o mechanizmy koordynacji, dzięki którym menedżerowie dzielą i rekonfigurują dostęp-ne zasoby pomiędzy różnymi częściami firmy by wygenerować nowe i synergiczne połącze-nia zasobów.

• Procesy pozyskania nowych zasobów. Dotyczą one działań, które przynoszą zewnętrzne za-soby do firmy. Na przykład procesy zawiera-nia przymierzy pozwalają firmom pozyskać zewnętrzną wiedzę, tak, aby polepszyć ich ogólne wyniki (Powell i in. 1996; Capron i in. 1998). Pozyskiwanie zasobów zewnętrznych nie tylko wymaga istotnych środków finan-sowych, lecz także zależy od zdolności kadry zarządzającej do umacniania wiary w przyszły rozwój firmy (Penrose 1959).

Procesy zarządzania wiedzą odgrywają istotną rolę we wzmacnianiu dynamicznych zdolności, których ewolucja zależy od mechanizmów ucze-nia się firmy. W umiarkowanie zmieucze-niających się rynkach zdolności dynamiczne opierają się na istniejącej wiedzy i wcześniej sprawdzonych procesach, mają charakter kumulatywny, są prze-widywalne i stosunkowo stabilne (Cyert, March 1963; Nelson, Winter 1982). W przypadku ryn-ków rozwijających się z dużą prędkością zdol-ności dynamiczne zależą od wiedzy tworzonej naprędce i dostosowanej do specyficznych sytu-acji (Amit Schoemaker 1993; Conner, Prahalad 1996; Foss 1996; Grant 1996; Kogut, Zander 1996; Loasby 1998; Nahapiet, Ghoshal 1998; Ulrich, 1998).

Rozpoznanie konkretnych procesów jako zdol-ności dynamicznych podkreśla rolę kompeten-cji i celowych działań kadry kierowniczej. Zatem oczywiste jest, że „usługi kierownicze”, by użyć

Penrose’owskiej definicji, odgrywają determinu-jącą rolę w ewolucji zdolności dynamicznych.

1.4. Ewolucja zdolności dynamicznych

Eisenhardt i Martin (2000) dowodzą, że na rynkach rozwijających się z dużą prędkością skuteczne zdolności dynamiczne są prostymi w swym charakterze, empirycznymi i powtarza-jącymi się procesami. Składają się z kilku zasad, które określają warunki graniczne dla działań menedżerów lub wskazują priorytety.

Propozycja 3

W sytuacji transformacji gospodarczej, gdzie zmiana ma charakter nielinearny i nie da się jej prze-widzieć, rolą menedżerów jest ustanowienie prostych zasad, które pomogą określić priorytety, a także spo-sób działania procesów akumulacji wiedzy.

Mechanizmy uczenia się zależą od rodzaju środowiska zewnętrznego i mogą zależeć mniej lub bardziej od istniejącej wiedzy. Ponadto pew-ne aspekty uczenia się, nazywanie również „zdol-nością absorpcji” mają charakter organizacyj-ny (Cohen, Levinthal 1990; Van den Bosch i in. 1999). Zależą one od zakładanych celów firmy, interakcji międzyludzkich oraz jej kultury i stra-tegii (Durand, 2000). W następnej części wyja-śnimy te organizacyjne i społeczne aspekty za pomocą analizy procesów regulacyjnych (social regulation) firmy.

1.5. Zdolności dynamiczne i procesy regulacji firmy

Wielu autorów (Giddens 1987; Favereau 1997; Hatchuel 1997; Reynaud B. 1997, Reynaud J.D.1993) uznaje reguły za najważniejszy czyn-nik w tworzeniu się kolektywów. Z tej perspek-tywy reguły oznaczają konwencje oraz normy zachowania i wydają się czynnikiem pośredni-czącym pomiędzy działaniem i tworzeniem się praktyk, które konstytuują systemy społeczne.

1.6. Proces tworzenia się reguł w firmie

Nawet jeżeli różni autorzy odmiennie pojmują pojęcie reguł, to istnieje obszar wspólny odnoszą-cy się do niektórych ich aspektów i cech

charak-tercznych (Reynaud B. 1997). Reguły konstytu-ują zbiorowy mechanizm poznawczy (Favereau 1989). Są one niepełne, ponieważ nawet jeże-li mogą one przewodzić wspólnym działaniom, nigdy nie kierują nimi w zupełności. Wynika z tego, że reguły wymuszają konieczność inter-pretacji, która zależy od sposobu ich uszczegó-łowienia (Reynaud B. 1998). Oczywiście reguły mogą być bardziej lub mniej precyzyjne, sforma-lizowane i usankcjonowane. Ostatecznie są one wyniki negocjacji i ewoluują w procesie interak-cji społecznej (Giddens 1987).

Tworzenie reguł jest zatem procesem dyna-micznym i rekurencyjnym: reguły są tworzo-ne przez system i tym samym czasie go tworzą. W konsekwencji nie ma stabilnych reguł, mówić możemy jedynie o procesach regulacji (regula-tion process), które mogą być zdefiniowane jako tworzenie i utrzymywanie reguł.

W firmie istnieje wiele różnych źródeł i ob-szarów regulacji (Reynaud E., Reynaud J.D. 1994). Zazwyczaj przywołuje się dwa źródła: re-gulacja kontroli (zbiór oficjalnych reguł zdefi-niowanych przez hierarchię) i regulacja autono-miczna (reguły zdefiniowane przez samą grupę w czasie interakcji). Obszary regulacji są różno-rodne i mogą obejmować metody pracy, awan-su, systemy wynagrodzeń czy dostosowanie no-wych technik produkcji. Proces regulacji firmy jest zatem złożony. Łączy on różne źródła, po-ziomy hierarchiczne i obszary. Jego dynami-ka może zostać zrozumiana za pomocą analizy trzech konstytuujących go wymiarów: systemów znaczenia (signification), dominacji (power) i le-gitymizacji (legitimation) (Giddens 1987).

1.7. Procesy regulacji jako determinant zdolności dynamicznych

Reguły odgrywają dwojaką rolę w tworzeniu, akumulowaniu i ewolucji wiedzy: służą one jako podstawa do zapamiętywania wiedzy istnieją-cej i tworzenia mechanizmów koordynacji wie-dzy rozproszonej w firmie. Proces regulacji ma zatem zarówno właściwości stabilizacyjne, jak i ewolucyjne: umożliwia on reprodukcję praktyk społecznych i polega w dużej mierze na istnieją-cych zasadach i wiedzy, a także umożliwia two-rzenie nowych praktyk społecznych opartych

na tworzeniu nowej wiedzy prowadzącej do po-wstania nowych reguł.

W zależności od swojej natury proces regula-cji może faworyzować albo stabilność firmy, albo jej ewolucję. Na tę kwestię zwraca uwagę March (1991), opisując problem osiągnięcia kompromi-su pomiędzy eksploatacją (exploitation) i eksplo-racją (exploration). Stabilne struktury dominacji i legitymizacji faworyzują reprodukcję syste-mu. W tym przypadku proces regulacji pozo-staje spójny, jeśli system znaczenia (signification) ewoluuje w możliwym do przewidzenia kierun-ku. Można to sobie wyobrazić tylko w umiarko-wanie dynamicznych środowiskach. Inaczej wy-gląda to w przypadku rynków, które wymagają szybkiego tworzenia nowej wiedzy. W tej sytu-acji firma zobowiązana jest do przyśpieszenia procesu powstawania nowych reguł.

Propozycja 4

W okresie odnowy strategicznej dynamiczne pro -c esy regulacji stanowią czynnik pośredniczący w tworzeniu kompetencji.

W kontekście przemiany gospodarczej, suge-rujemy, że odnowa strategiczna wymaga ewolu-cji procesów regulaewolu-cji, które to procesy wspoma-gają symultaniczną zmianę struktur znaczenia (signification), dominacji (power) i legitymizacji (legitimacy).

1.8. Projekt badawczy

Istota pytań badawczych sugeruje wykorzy-stanie metody jakościowej. Ta praca badaw-cza opiera się na iteracji zachodzącej pomiędzy teorią i praktyką. Studium przypadku służy ja-ko punkt wyjścia do zebrania danych. Wybór te-go szczególnete-go podejścia empirycznete-go wyni-ka z trzech kryteriów zaproponowanych przez Yina (1989): pytania badawcze zdefiniowane w kategorii „jak”, nowatorski typ badanego ob-szaru i odkrywczy charakter badań, który spra-wia, że zbędne jest sprawowanie kontroli nad ak-torami.

2. Gromadzenie danych i proces analizy

Perspektywa badawcza ma charakter narra-cyjny i zorientowany na proces. Obserwacja

em piryczna nie ma charakteru uczestniczącego i do tyczy pierwszych 10 lat po upadku systemu gospodarki centralnie planowanej (1989–1999). Ten bezprecedensowy kontekst pozwala zbadać, jak firmy współewoluowały wraz ze swoimi śro-dowiskami w czasie zmian gospodarczych.

Jednostkę analizy stanowią trzy polskie post-socjalistyczne firmy przemysłowe. Miały one pewną ilość wspólnych cech: są przemysłowy-mi, postsocjalistycznymi firmaprzemysłowy-mi, w momencie upadku systemu socjalistycznego nie otrzymy-wały subsydiów, udało im się przetrwać przejście z jednego systemu gospodarczego do drugiego i są osadzone w środowisku miejskim.

Zbieranie danych odbywało się podczas regu-larnych wizyt w Polsce, pomiędzy rokiem 1996 a 1999. Zgodnie z zaleceniami Yina (1989), proces „tworzenia objaśnień” wymagał kon-frontacji propozycji teoretycznych z materiałem empirycznym. Zbieranie danych i analiza by-ły procesem iteratywnym. Pierwotne propozy-cje teoretyczne (theoretical propositions) zostały skonfrontowane z danymi zebranymi w pierw-szym przypadku. To umożliwiło nam wzbogace-nie propozycji, które zostały ponowwzbogace-nie skonfron-towane z danymi zgromadzonymi w pierwszym, drugim i trzecim przypadku.

Gromadzenie danych przebiegało w kilku eta-pach. Pierwszy zestaw wywiadów badaw czych pozwolił nam stworzyć wytyczne do prowadze-nia dalszych wywiadów. Drugi etap składał się z rozmów przeprowadzanych z dużą liczbą pra-cowników zajmujących stanowiska na różnych szczeblach. Celem końcowej fazy było

przedsta-wienie pierwszych rezultatów niewielkiej grupie wybranych uczestników.

Ogółem przeprowadzono wywiady z 45 pra-cownikami. Spędziłyśmy ok. 15 dni w każdej z firm. Informacja zgromadzona podczas wy-wiadów została uzupełniona danymi zebrany-mi w procesie bezpośredniej obserwacji i anali-zie oficjalnej dokumentacji. Wielorakość źródeł pozwoliła nam poprawić „pełność” i „nasycenie”, dwa kryteria wewnętrznej zasadności sformuło-wane przez Mucchielliego (1991).

2.1. Studium przypadku

Analiza przystosowania firm do pojawiających się warunków gospodarczych bierze pod uwagę zarówno makro-, jak i mikropoziomy ewolucji.

Analiza poziomu makro polskich przemian gospodarczych

Po 1989 r. pierwszy polski niekomunistyczny, demokratycznie wybrany rząd starał się wpro-wadzić program radykalnych reform, znany ja-ko „terapia szoja-kowa”. Program ten składał się z trzech głównych elementów: stabilizacji, li-beralizacji i prywatyzacji (Sachs 1992). Mówiąc ogólnie, pierwszą dekadę zmian gospodarczych można podzielić na trzy różniące się od siebie okresy (Sudoł 1996a), przedstawione w tabe-li poniżej.

W tym miejscu zaprezentujemy pokrótce stu-dium przypadku w kategorii trzech faz ewolucji makrośrodowiskowej.

Tab. 1. Trzy stadia zmian makroekonomicznych

Stadia Główne reformy i zmiany

1989–1990 uwolnienie cen, obcięcie subsydiów dla przemysłu i gospodarstw, zacieśnianie polityki monetarnej, obniżanie inflacji, otwarcie się na rynki międzynarodowe, dewaluacja złotego i uczynienie go przeliczalnym/zamiennym 1991–1995 reforma systemu bankowego, stworzenie rynków finansowych etc.

podniesienie jakości ochrona środowiska koniec recesji gospodarczej

ogólnokrajowa fala strajków (Sudoł 1996b) 1996–1999 restrukturyzacja długu firm państwowych

początek gospodarczego wzrostu

naciski polityczne na zwiększenie możliwości eksportowych firm Źródło: opracowanie własne.

Pierwszy przypadek stanowi była socjalistycz-na firma, będąca w posiadaniu państwa, utwo-rzona w 1951 r. Od 1958 r. była jedną z

naj-większych firm produkujących farby i lakiery na potrzeby przemysłu samochodowego i handlu detalicznego. W 1998 r. zatrudniała 1500

pra-Tab. 2. Podsumowanie trzech przypadków

Przypadek 1 Przypadek 2 Przypadek 3

W momencie zmiany gospodarczej

nowoczesny sprzęt

stosunkowo wysoka wewnętrzna stabilność

nowoczesne systemy produkcji duży zakres produktów zdolność eksportowa (10%)

nowoczesne i ekologiczne systemy produkcji

względna wewnętrzna stabilność profity

1989–1990 4 głównych lokalnych konkurentów i rosnąca międzynarodowa konkurencja decyzja prywatyzacji przez rynki finansowe konflikty wewnętrzne kompromis pomiędzy pracownikami i zarządem propozycja innowacyjnej prywatyzacji

unieważniony zarząd pracowniczy utworzenie rady nadzorczej wejście na warszawską giełdę

silna zagraniczna konkurencja 6 dyrektorów na przestrzeni pięciu lat

duże napięcia społeczne strukturalna inercja

integracja autonomicznej jednostki serwisowej

silna konkurencja na rynku wiskozy

międzynarodowa konkurencja na rynku parafarmaceutycznym decyzja o prywatyzacji

decyzja o zatrzymaniu masowych zwolnień

utrzymanie przywilejów socjalnych

1991–1995 skupianie się na centralnym przedsięwzięciu: racjonalizowanie zakresu produktów, poprawa jakości, modernizowanie sprzętu, ochrona środowiska, nabywanie nowych technologii.

nagrody za osiągnięcia. eksport do byłych rynków radzieckich.

promocja i reklama na rynku krajowym

rozwijanie sieci dystrybucji (hurt i detal)

tworzenie nowych departamentów: sprzedaży i marketingu, do spraw rozwoju, prawnego i eksportu

decyzja o połączeniu się z lokalną konkurencją

zagraniczna konkurencja zamknięcie przeniesionego obszaru produkcyjnego

sprzedaż usług gwarancyjnych nowe sieci dystrybucji

przyłączenie niezależnej jednostki badań i rozwoju

modernizacja produkcji

dyrektor do spraw rozwoju zostaje dyrektorem generalnym

zmiany organizacyjne i strategiczne partnerstwo z regionalnymi bankami

intensyfikacja wewnętrznej komunikacji

utworzenie Rady Nadzorczej

nowa misja i strategia stopniowe wycofywanie się z produkcji wiskozy

spółka z europejskim partnerem ekspansja w dziedzinie linii produkcyjnych i asortymentu pozyskanie nowych technologii modernizacja produkcji inwestowanie w ekologiczne technologie

zaangażowanie się program walki z zanieczyszczeniami

ulepszenie lokalnej dystrybucji rozwój rynków wschodnich certyfikaty ISO 9001 i ISO 14000 wzmocnienie jednostki zajmującej się badaniami i rozwojem

1996–1999 kontynuacja reform certyfikat ISO 9001 przygotowania do uzyskania certyfikatu

ISO 14000

wzmocnienie jednostki zajmującej się badaniem i rozwojem wprowadzenie specjalnego programu innowacyjnego w 1996 r. podjęcie decyzji o rozwijaniu rynków europejskich

zmiany w strukturze organizacyjnej, systemach produkcji i dostęp do nowych rynków

skoncentrowanie się na rozwijaniu rynków Europy Wschodniej i ekspansja na rynki zachodnie poszerzenie zakresu produktów wejście na giełdę

wejście na giełdę certyfikat ISO 9001

nagroda dla najlepszego polskiego produktu

rozwój rynków lokalnych (współpraca ośrodkami zdrowia) rozwój produktu

podnoszenie jakości

pierwsza nagroda państwowa za ekologiczną produkcję

cowników, jej udział w rynku krajowym wynosił 22%, z całego eksportu farb i lakierów 30% było udziałem tej firmy.

Drugi przypadek to również była socjalistycz-na firma utworzosocjalistycz-na 1952 r. W 1989 r. zajmo-wała się przede wszystkim produkcją lodówek i innych urządzeń AGD. W 1999 r. była naj-większym krajowym producentem tych urzą-dzeń, zatrudniała 5000 pracowników i miała 33% udziałów lokalnym rynku. Należy zazna-czyć w tym miejscu, że po upadku systemu ko-munistycznego jej produkcja nigdy nie osiągnęła utraconego poziomu.

Trzeci przypadek stanowi firma zatrudnia-jąca w 1999 r. nieco powyżej 500 pracowni-ków i będąca liderem na lokalnym rynku para-farmaceutycznym. Specjalizowała się od 1986 r. w produkcji i komercjalizacji samoprzylepnych plastrów i bandaży. W 1999 r. uzyskała znaczne przychody.

3. Wyniki i dyskusja

Na podstawie modelu procesu analizy stwo-rzonego przez Desreumaux (1986) badanie zo-stało zaprojektowane dla zebrania i analizy danych dotyczących: aktorów (nie zawsze świa-domych zachodzących procesów i posiadających ich częściowe zrozumienie); czasu (etapów i ryt-mu procesów budowania kompetencji); mechani-zmów napędowych (zrozumienia historii i ścież-ki zależności, nacisków środowiska i celowości w procesie budowania kompetencji). Analiza danych została przeprowadzona zgodnie z me-todologią zaproponowaną przez Hubermana i Milesa (1991). Zawierała ona kondensację da-nych, stworzenie matryc i na końcu, sformuło-wanie wniosków.

3.1. Rola aktorów

Analiza trzech przypadków odsłania rolę pro-cesu prywatyzacyjnego w odnowie strategicznej

Tab. 3. Matryca opisująca proces prywatyzacji

Etapy Firmy początek procesu prywatyzacji zmiana statusu jednoosobowy podmiot skarbu państwa) negocjowanie trybu prywatyzacji tworzenie Rady Nadzorczej pojawienie się na Giełdzie Papierów Wartościowych Firma 1 początek 1990 r.

koniec 1990 r. koniec 1990 r.: negocjacje ze związkami i bezpośrednio z pracownikami: zapewnienie o niestosowaniu zwolnień bez rekompensaty i utrzymanie polityki społecznej

informowanie o możliwościach strategicznych, które stwarza prywatyzacja. 1992 r.: projekt prywatyzacji przyjęty przez Ministerstwo Prywatyzacji 1992 r.: rozpad rady pracowniczej i stworzenie rady nadzorczej 1994 r. Firma 2 początek 1990 r.: dymisja kierownika i 5 kolejnych kierowników za sprawą rady pracowniczej 1995 r. od 1995 r., negocjacje z Radą Pracowniczą i związkami w sprawie sposobu prywatyzacji prywatyzacja przez rynki finansowe pod warunkiem wypłacania rekompensat, możliwości wcześniejszych emerytur, szkoleń itd.

1997 r.: utworzenie Rady Nadzorczej, bardzo symboliczne w tej firmie, zamyka okres postsocjalistyczny. 1998 r. Firma 3 1990 r. 1991 r. 1994 r.: przygotowywanie prywatyzacji i decyzja o wykorzystaniu Jedenastego Narodowego Funduszu Inwestycyjnego (1995) 1994 r.: utworzenie Rady Nadzorczej 1997 r.

polskich firm. W każdym przypadku decyzja o prywatyzacji firmy stanowiła pierwszą decyzję strategiczną podjętą przez zarząd. Sukces pry-watyzacji i notowanie na warszawskiej giełdzie oznaczały ważny etap w procesie przystosowy-wania się firmy do nowego środowiska. Jednak proces prywatyzacji doprowadził do wzrostu na-pięć pomiędzy głównymi aktorami i stopniowo zinstytucjonalizował nowe role dla każdej kate-gorii aktorów.

3.2. Proces prywatyzacji

Procesy prywatyzacji w trzech omawianych firmach przebiegały inaczej. Dane dotyczące trzech procesów prywatyzacyjnych podsumo-wuje tabela 3.

Nawet jeżeli proces prywatyzacji przechodzi przez te same fazy, ich rozwój jest jednak inny: szybki w firmie 1, długi i konfliktowy w firmie 2 i paradoksalny, długi, ale nie konfliktowy w fir-mie 3. By wyjaśnić te różnice, należy przeanali-zować role odgrywane przez różnych aktorów.

Dyrektorzy firm 1 i 3 stali na ich czele przez bardzo długi czas i uznawani byli za ekspertów w swych dziedzinach (ekspertyza techniczna w firmie 1, ekspertyza menedżerska w 3). Byli oni również charyzmatycznymi liderami. Oprócz te-go dyrektor trzeciej firmy miał prawdziwy talent do negocjacji ze związkami zawodowymi. Inaczej sprawa wyglądała w firmie 2. W momencie zmiany gospodarczej dyrektor był zaangażowany w otwarty konflikt z Radą Pracowniczą.

Ponadto w pierwszych latach dokonujących się zmian pracownicy i związki firmy 2 nie zda-wali sobie sprawy, że proces prywatyzacji był niezbędny. Opór mógł brać się stąd, że firma 2 była zawsze wspierana przez banki i swych part-nerów międzynarodowych, którzy przez pierw-szych kilka lat po 1989 r. zgodzili się przyjąć du-żą część produkcji. W konsekwencji pracownicy nie czuli się bezpośrednio zagrożeni ewolucją zachodzącą w środowisku zewnętrznym, skupili się zatem na walce o władzę wewnątrz firmy.

Jeśli konflikty pomiędzy kierownictwem naj-wyższego szczebla i Radą Pracowniczą mogą być wytłumaczeniem dla wolnego tempa prywatyza-cji w firmie 2, inny rodzaj wyjaśnienia jest ko-nieczny w przypadku firmy 3. Matryca

pokazu-je pewne podobieństwo w trzech przypadkach: każda z firm negocjowała warunki prywatyzacji przez rynki finansowe w zamian za gwarancję, że nie będzie zwolnień bez rekompensat. W chwili zmiany systemu firma 3 znajdowała się w trak-cie procesu restrukturyzacji. Planowała stop-niowo porzucić produkcję wiskozy i rozwinęła bardziej dochodową i mniej szkodliwą dla śro-dowiska działalność. Dzięki stopniowej reorien-tacji mógł powstać możliwy do zaakceptowania projekt prywatyzacji. Projekt wszedł w życie już w roku 1994, data ta zbiegła się również z elimi-nacją wiskozy. Jednak ta reorientacja musiała być przeprowadzana stopniowo, w ten sposób, by dotrzymać zobowiązań związanych z niezwal-nianiem pracowników.

3.3. Pojawienie się nowych procesów regulacyjnych

Proces prywatyzacji zmienia radykalnie struk-tury znaczenia (signification), dominacji (power) i legitymizacji (legitimacy). Po pierwsze, prywa-tyzacja daje autonomię firmom, które nigdy do-tąd nie musiały określać swojej przyszłości. Po drugie, struktura dominacji zmienia się, ponie-waż prywatyzacja daje menedżerom więcej wła-dzy w obszarze podejmowania decyzji i wpro-wadza nowych, wpływowych aktorów, takich jak udziałowcy. Po trzecie, prywatyzacja modyfiku-je struktury legitymizacji, wprowadzając nowe wartości, takie jak dochodowość czy wydajność. Wydaje się zatem, że proces prywatyzacji stano-wi początek nowych procesów regulacyjnych.

Kierownictwo wysokiego szczebla odgry-wa znaczącą rolę w procesie wdrażania tych no-wych reguł. W trzech omawianych firmach im-plementacja opierała się na dwóch prostych, acz istotnych zasadach (propozycja 3).

Prywatyzacja przez rynki finansowe – ten tryb odnosi się do myślenia strategicznego, by wypo-sażyć zespół menedżerski w prawdziwą zdol-ność do podejmowania decyzji i by zagwaran-tować firmie dostęp do kapitału inwestycyjnego, niezbędnego dla przyszłego rozwoju. Ponadto ten tryb prywatyzacji odnosi się do filozofii za-wartej w „terapii szokowej”.

Podjęcie się wprowadzenia zmian bez ucieka-nia się do masowych zwolnień pozbawionych re-kompensat – ta zasada sprawiła, że zachodzące

zmiany były łatwiejsze do przyjęcia dla pracow-ników.

W tym samym czasie kierownictwo tych firm musi przekonać pracowników o konieczności zmian. W firmie 3, poczynając od 1991 r., zarząd zdecydował się włączyć pracowników w proces transformacji i stworzył kilka komitetów robot-niczych zajmujących się różnymi kwestiami spo-łecznymi, również wynagrodzeniami. Negocjacje prowadzone z robotnikami i związkami umożli-wiły zachowanie społecznej jedności wewnątrz firmy. W firmach 1 i 2 związki i pracownicy by-li zdecydowanie przeciwni temu sposobowi prywatyzacji. Znajdujemy w tym pewną dwu-znaczność, typową dla polskich związków, które podczas całej dekady lat 80. walczyły o wyzwo-lenie się z systemu socjalistycznego, a po przeło-mie pozostały mocno przywiązane do wartości socjalistycznych, takich jak np. równość i soli-darność. W firmie 1 zarząd postanowił komuni-kować się bezpośrednio z pracownikami, tak aby ominąć przedstawicieli związków. Pomysłowość, z jaką przeprowadzono tę prywatyzację, co póź-niej miało posłużyć jako przykład dla innych firm, oraz pozytywne wyniki firmy stopniowo wzmocniły władze zespołu kierującego.

Wprowadzenie poprawy jakości i programów ochrony środowiska znalazło poparcie wśród pra-cowników wewnątrz trzech omawianych firm. Tym samym ukonstytuowało ono istotny czyn-nik zmiany – naświetlanie pozytywnych aspek-tów dochodowości, kluczowego aspektu gospo-darki rynkowej.

Te programy były szczególnie istotne dla fir-my 2, gdzie „jakość i ekologia miały oczyszcza-jące działanie” (kierownik produkcji). W firmie, w której wewnętrzny klimat był szczególnie na-pięty, programy te umożliwiły zapewnienie le-gitymizacji działań menedżerów, tym samym umacniając ich pozycję.

We wszystkich przypadkach rozwiązanie Rad Pra cowniczych i stworzenie Rady Nadzorczej, która instytucjonalizowała nowy podział wła-dzy, stanowiły elementy kluczowe dla zapo-czątkowania nowych procesów regulacyjnych. Stworzenie Rady Nadzorczej powodowało, że działania związków skupiały się wyłącznie na obszarze społecznym.

W 1999 r., co zbiegło się z zakończeniem na-szych badań, dwa inne aspekty zostały

ziden-tyfikowane, ale niewyjaśnione. Pierwszy dotyczy ewolucji systemów motywacji w kierunku zróż-nicowania wynagrodzeń w zależności od pozio-mu kompetencji pracowników, co spotkało się ze zdecydowanym sprzeciwem. Drugi dotyczy wpływu udziałowców na rozwój firmy. W trzech badanych firmach rola udziałowców w pierw-szych dziesięciu latach przemian nie była jesz-cze znacząca.

3.4. Procesy budowania kompetencji

Dane dotyczące procesu akumulacji kompe-tencji w trzech, kluczowych dla każdej firmy ob-szarach, przedstawia tabela 4.

W przypadku wszystkich firm da się zauwa-żyć, że podnoszenie i budowanie pewnego typu kompetencji zachodzi łatwiej, jeżeli takie kom-petencje już istnieją. To potwierdza istnienie ekonomii skali w procesie akumulacyjnym (Cool 2000). Wszystkie trzy firmy bardzo logicznie za-częły budować swe kompetencje stosownie do systemów produkcji i dokładnie na tym obsza-rze proces kapitalizacji miał największe znacze-nie, co tym samym potwierdza propozycję 1.

Biorąc pod uwagę dostęp do nowych rynków, żadna z firm nie posiadała znaczących kompe-tencji na tym polu w momencie przemiany. Były one zatem zmuszone do rozwijania ich przez przemieszczenie swoich wewnętrznych zasobów i/lub przez pozyskanie zasobów zewnętrznych. Ten proces budowania nowych kompetencji wy-daje się łatwiejszy, jeżeli dotyczy rynków lokal-nych. Jednak rozwinięte kompetencje odnoszą-ce się do rynku wewnętrznego prawdopodobnie nie są przydatne, jeżeli chodzi o rozwój innych nieznanych rynków. Firma 1 bardzo szybko roz-winęła kompetencje względem rynków Europy Wschodniej, co dało jej znaczną przewagę nad konkurencją.

Oczywiście w przypadku, kiedy te rynki oka-zują się trudne do zdobycia dla firm wschodnio-europejskich, tak jak mieliśmy okazję zauważyć w przypadku firmy 3, są one również trudne dla firm zachodnich. Rynki te są politycznie nie-stabilne i mają tendencje do zachowań opor-tunistycznych. Szybkość, z jaką te kompeten-cje są rozwijane, wydaje się odgrywać ważną rolę w wykorzystywaniu przewagi nad konkurencją, jak zaobserwowaliśmy na przykładzie firmy 1,

Tab. 4. Chronologiczna matryca gromadzenia kompetencji Etapy Kompetencje Etap 1 1989–1990 Etap 2 1991–1995 Etap 3 1996–1999 S ystemy pr odukcji

firma 1 ulepszanie przemysłowego

know-how

polepszenie systemów produkcji: jakości, ochrony środowiska, nowe technologie

certyfikat ISO 9001

Przygotowania do ISO 14000 nagrody

firma 2 ulepszanie przemysłowego

know-how

modernizacja produkcji lodówek, w 1995 r. uruchomienie procesu certyfikacyjnego ISO 9001

modernizacja całej linii produkcyjnej

certyfikat ISO 9001 i przygotowania do ISO 14000

firma 3 kontynuowanie rozpoczętej restrukturyzacji

ulepszanie systemu produkcji: jakości, ochrony środowiska, nowych technologii stopniowe zaprzestawanie produkcji wiskozy program modernizacji zakończony w 1998 r. certyfikat ISO 9001

nagroda państwowa dla „lidera w dziedzinie ochrony środowiska”

Dostęp do r

ynków

firma 1 rozwój działów promocji

i reklamy

rozwój kanałów dystrybucji w Polsce

rozwój byłych rynków radzieckich

wzmocnienie pozycji handlowej na rynkach Europy Wschodniej trudności z rozwijaniem rynków międzynarodowych innych niż Europy Wschodniej

firma 2 wsparcie ze strony partnerów europejskich jako rekompensata spadku zapotrzebowania na produkty w kraju

rozwijanie kanałów dystrybucji w Polsce

rozwój działów promocji i reklamy

trudności w rozwijaniu rynków Europy Wschodniej

firma 3 rozwijanie kanałów dystrybucji

w Polsce

nowe sieci dystrybucji: szpitale i ośrodki zdrowia

trudności w rozwijaniu rynków Europy Wschodniej Sz cz egółowa charakter ys tyka pr oduktu

firma 1 rozwój innowacji: produktów

i procesów

utworzenie interdyscyplinarnych zespołów, wzmocnienie działu badań i rozwoju

firma 2 poprawa technicznych

parametrów i wyglądu lodówek

poprawa parametrów technicznych pralek, nowe produkty, większy asortyment, lepszy wygląd

firma 3 współpraca z różnymi

organizacjami badawczymi wzmocnienie zespołu ds. badań i rozwoju

ulepszenie istniejących produktów (wytrzymałość, odporność na wodę etc.) wprowadzenie do produkcji nowego rodzaju plastra,VENAPLAST rozwój wyspecjalizowanych produktów medycznych Źródło: opracowanie własne.

która eksportuje ponad 30% swej całkowitej pro-dukcji (farby i lakiery). Wyniki trzech firm po-twierdzają propozycję 2.

Ponadto największe problemy polskim fir-mom stwarza prawdopodobnie rozwój rynków zachodnich, ponieważ firmy działające na tych rynkach zgromadziły już solidne kompetencje w obszarach: marketingu, nieustępliwości i sieci dystrybucyjnych. Dlatego brak kapitału wydaje się główną przeszkodą na drodze do budowania kompetencji tego rodzaju (Boehlke 1996). Jeśli uwzględnimy, że udział obcego kapitału w pro-cesie przemian gospodarczych był początko-wo znikomy, widać, iż przeszkoda ta ma jeszcze większe znaczenie (Boehlke 1996).

Trzy firmy rozpoczęły proces budowania zdolności do „wyróżniania swoich produktów” w ostatnim okresie rozwoju strategicznego. Dla-tego wydaje się, że rozwój tych kompetencji jest wspierany przez inne kompetencje, zgromadzo-ne w dwóch pozostałych obszarach.

Oczywiście rozwój kompetencji tworzy zapo-trzebowanie na zarówno mistrzowskie opano-wanie systemów produkcji, jak i doskonałą zna-jomość rynku. Haffer (1996) zwraca uwagę na fakt, że strategii innowacyjnych wprowadzanych przez byłe socjalistyczne firmy nie można sobie wyobrazić bez jasnej wizji komercyjnej. Jak wy-nika z ankiety przeprowadzonej w 73 polskich firmach przemysłowych, autor rozróżnia cztery strategie innowacyjne wprowadzane przez post-socjalistyczne firmy w okresie przemian gospo-darczych:

• modernizacyjna (ulepszenie istniejących pro-duktów),

• techniczna (zmiana technologii produkcyj-nych),

• imitacyjna (imitacja zachodnich produktów) • radykalna (rozwój zupełnie nowych

produk-tów).

Firmy 1 i 3, które szybciej zgromadziły kompe-tencje w dwóch pierwszych obszarach, są równie mocno zaangażowane, jeżeli chodzi o wprowa-dzanie innowacji. Oczywiście, zgodnie z typo-logią zaproponowaną przez Haffera (1996), fir-ma 2 rozwija innowacje istotnie modernizujące i techniczne, podczas gdy firmy 1 i 3 proponu-ją pewne radykalne rozwiązania: konkretne pro-dukty o ulepszonych parametrach (firma 1), no-we plastry (firma 3).

4. Mechanizmy budowania kompetencji

Aby zwrócić uwagę na dynamiczny aspekt budowania kompetencji, skoncentrujemy się te-raz na mechanizmach rządzących tym procesem. W naszej ramie pojęciowej zostały wyróżnione trzy takie mechanizmy: historia i zależność od wcześniejszych decyzji, możliwości dynamiczne i efekty makroewolucyjne.

4.1. Adaptacja kontra preadaptacja

Wcześniejsze wyniki dowodzą, że proces bu-dowania kompetencji ma charakter historyczny i zależny (propozycja 1). Od którego etapu mo-żemy zatem uznać, że firma posiada prawdziwą zdolność, by dostosować się do wymogów poja-wiającej się gospodarki rynkowej?

Pojawia się ważne pytanie: czy firmy, którym udało się stworzyć kompetencje niezbędne dla funkcjonowania w nowych warunkach ekono-mi rynkowej, w momencie przeekono-mian je już po-siadały? Innymi słowy, czy były one wcześniej przygotowane (preadaptowane) do tej radykal-nej zmiany środowiska?

Cechy charakterystyczne odnoszące się do możliwości adaptacyjnych w momencie zaczy-nających się przemian zostały przedstawione w tabeli 5.

W 1989 r. firma 2 posiadała kompetencje względem zarówno systemów produkcyjnych, jak i dostępu do rynków. Była to jedyna firma, której udało się utrzymać stosunki handlowe z partne-rami z Europy Zachodniej i Ameryki Północnej oraz uzyskać międzynarodowe nagrody.

Jednak była to również firma, która doświad-czyła największych trudności w procesie odna-wiania i rozwijania tych kompetencji. O ile pod koniec 1990 r. wyniki trzech firm były podob-ne, o tyle osiągnięcia firmy 2 odstają wyraźnie na niekorzyść od pozostałych w dziedzinie sie-ci handlowych i innowacyjnośsie-ci. Potwierdza to wyniki badań przeprowadzonych przez Haffera (1996), który pokazuje, że dobra sytuacja na po-czątku przemian miała negatywny wpływ na in-nowacyjność firmy. Wydaje się, że posiadanie tych centralnych kompetencji na początku prze-mian gospodarczych przyczyniało się do sztyw-ności zasobów, jak sugerują niektórzy autorzy (Lewin, Volberda 1999).

Tab. 5. Matryca porównawcza kompetencji i możliwości rozwiniętych przez omawiane firmy

Kompetencje Etapy Przed 1989 r W 1995 r. W 1999 r.

Systemy produkcji firma 1 przemysłowy know-how w dziedzinie produkcji farb i lakierów

modernizacja całego systemu produkcji

Innowacje techniczne

ISO 9001 (1996)

kontynuowanie wprowadzania innowacji technicznych firma 2 przemysłowy know-how

w dziedzinie produkcji lodówek i pralek krajowe i międzynarodowe nagrody modernizacja w dziedzinie produkcji lodówek ISO 9001 (1998)

modernizacja całego systemu produkcji

innowacje techniczne

firma 3 kontynuacja przemysłowej reorientacji (rozpoczęta w 1981). koniec przemysłowej reorientacji modernizacja systemu produkcyjnego innowacje techniczne ISO 9001 (1997)

modernizacja całego systemu produkcji

kontynuacja procesu wprowadzania innowacji

Dostęp do rynków firma 1 stworzenie sieci w Polsce

i byłym ZSRR

wzmocnienie pozycji rynków Europy Wschodniej trudności z eksportem na rynki zachodnie firma 2 eksport na rynki zachodnie rozwój lokalnych sieci ulepszanie sieci krajowej

trudności z rozwijaniem sieci na rynkach wschodnich

firma 3 rozwój lokalnych sieci nowe formy dystrybucji

trudności z rozwijaniem sieci na rynkach wschodnich Charakterystyka

produktów

firma 1 modernizacja i innowacje

techniczne

techniczne i radykalne innowacje

firma 2 częściowa modernizacja

i wprowadzanie innowacji

imitacyjne i techniczne innowacje (wygląd)

firma3 modernizacja i innowacje

techniczne

techniczne i radykalne innowacje

Źródło: opracowanie własne.

Inaczej sytuacja wygląda w przypadku fir-my 3, która wydawała się być najbardziej po-krzywdzona w pierwszym etapie przemian. Jej główna działalność przemysłowa przynosi-ła niewielkie dochody i dużo zanieczyszczeń. Próba podjęcia działań dywersyfikujących, zapo-czątkowana w 1981 r. i spowolniona w związku z trudnościami politycznymi tego okresu, zaczę-ła się dopiero w roku 1986. Jednak, począwszy od 1989 r., jej kompetencje w trzech głównych dziedzinach rosły gwałtownie.

Przykładem może być tu postęp, jaki udało się osiągnąć w dziedzinie ochrony środowiska. Znajdowała się na liście 80 najbardziej szkodli-wych firm, a w 1990 r. udało jej się zdobyć kra-jową nagrodę za wysiłki na drodze do stania się firmą „przyjazną środowisku” w 1999 r.

Tabela 5 pokazuje rolę dynamicznych moż-liwości w strategicznej odnowie tej firmy. Tak naprawdę, nawet przed przełomem roku 1989 niektóre firmy miały możliwości działań stra-tegicznych, organizacyjnych i pozyskiwania nowych zasobów. Dysponowanie tymi możli-wościami było rzadkością w socjalistycznych fir-mach i to częściowo może wyjaśniać dostoso-wywanie się tej firmy. Jej sytuacja na początku lat 80. miała stać się źródłem przyszłego sukce-su, umożliwiając jej bardzo szybki rozwój dyna-micznych możliwości.

Uzyskane rezultaty potwierdzają rolę zdol-ności dynamicznych w akumulacji i odnowie kompetencji. Jednak zdolności dynamiczne za-wierają wspólne cechy i nie mogą stanowić źró-dła stabilnego źróźró-dła przewagi konkurencyjnej

(Eisenhardt, Martin 2000). Firma 1, która w ro-ku 1989 nie miała prawdziwych zdolności dyna-micznych, rozwinęła je bardzo szybko, i zdolno-ści te przyczyniły się do stworzenia kluczowych kompetencji w trzech podstawowych obszarach. Zatem, ponieważ rola zdolności dynamicznych stanowi istotę ewolucji firmy, oczywiste jest, że możemy mówić o przystosowaniu się firmy do nowych warunków rynkowych. Preadaptacja nie ogrywa tu, jak się wydaje, znaczącej roli.

Pojawia się zatem ważne pytanie: dlacze-go pewne firmy (firma 1 i 3), rozwijają zdol-ności dynamiczne szybciej niż inne (firma 2)? Menedżerowie odgrywają ważną rolę tym roz-woju. Jednak efektywne zdolności dynamiczne wymagają również określonych działań, zasad i więzów społecznych. Przykład firmy 2 pokazu-je, że nie mogą być one wymuszone. Przeciwnie, są kształtowane w procesie tworzenia i powiela-nia praktyk społecznych.

4.2. Zdolność regulacji jako czynnik pośredniczący w tworzeniu

nowych kompetencji

Analiza trzech firm pokazuje, że rozwój zdol-ności dynamicznych osadzony jest w więzach siły społecznej. Widzieliśmy, że te relacje do-minacji zamanifestowały się w trakcie proce-su prywatyzacji. W firmie 2 związki sprzeciwi-ły się ewolucji struktury dominacji, co działałoby na korzyść zespołu kierowniczego. To nastawie-nie zatrzymało ewolucję firmy aż do roku 1995. Inaczej sytuacja wygląda w przypadku zdolności menedżerów firmy (firma 1) do zmiany proce-sów regulacji-systemu znaczenia (signification), dominacji (power) i legitymizacji (legitimation). Okazuje się, może ona stanowić decydujący czynnik w rozwoju firmy.

Pierwszy etap, łatwiejszy lub trudniejszy do zaobserwowania w zależności od firmy, składa się ze zrozumienia i zaakceptowania koniecz-ności radykalnych zmian wywołanych upad-kiem systemu komunistycznego. Oznacza to, że menedżerowie muszą być zdolni do ziden-tyfikowania i zrozumienia zmian zachodzących w środowisku i w wewnętrznym kontekście fir-my. Postrzeganie firmy jako skoordynowane-go i zintegrowaneskoordynowane-go zestawu zasobów i możli-wości oznacza równoczesne skoncentrowanie się

na zasadach organizacyjnych i naturze organi-zacji jako społeczności. Budowanie tego „syste-mowego widzenia” w pojęciu Chiesa i Manzini (1997) opiera się na dwóch zasadach: prywaty-zowanie firmy przez rynki finansowe i unikanie masowych zwolnień bez rekompensat.

Te dwie zasady, wspomagane przez wysiłki na rzecz komunikacji dotyczące możliwości rozwoju firmy po prywatyzacji, tworzą pierwszy poziom kompetencji w procesie, w którym kompetencje firmy zmieniają się i ewoluują (Chiesa i Manzi-ni 1997). Ten etap koncentruje się na pierwszym wymiarze regulacji społecznych: strukturze zna-czenia (signification).

Drugi etap składa się ze zmiany struktur do-minacji (power) i legitymizacji (legitimation). Pojawienie się nowych źródeł regulacji (powsta-nie nowych serwisów, nominowa(powsta-nie nowych me-nedżerów) oraz modyfikacja systemu wartości (opartym na wydajności, jakości, sił rynkowych, ekologii etc.) umożliwiają pojawienie się nowych praktyk i odnowienie kompetencji.

Trzeci etap jest bardzo różny w trzech fir-mach. Pod koniec badania nie został on jeszcze zainicjowany w firmie 2. Firma 3 usiłuje usta-bilizować proces nowych regulacji społecznych przez sformalizowanie zmian, zarówno na po-ziomie struktur dominacji (strukturalizowanie firmy), jak i na poziomie systemu wartości fir-my (kontrola kosztów, zintensyfikowanie pro-gramu ochrony środowiska). Celem tego okre-su jest umożliwienie wdrożenia nowych praktyk przez stabilizację nowych zasad i działań.

Firma 1 dąży zarówno do ustabilizowania po-jawiających się procesów regulacji i stara się jed-nocześnie nieustannie go dynamizować. Aby to osiągnąć, usiłuje ona ustabilizować struktu-ry znaczenia (signification) i legitymizacji (le-gitimacy) przez rozpowszechnianie koncepcji „wysokiej jakości” we wszystkich działaniach fir-my. Usiłuje ona również zdefiniować ponownie system motywacyjny, ulepszyć system kontroli kosztów etc. W tym samym czasie próbuje dy-namizować proces regulacji przez zwielokrotnie-nie źródeł regulacji i sposobów ich koordynacji (tworzenie spółek, zespoły poprzeczne, wzmoc-nienie poprzeczności, dodatkowe korzyści dla pracowników).

Ogólnie rzecz ujmując, wszystkie trzy firmy potwierdzają rolę odnowionych regulacji

spo-Tab. 6. Chronologiczna matryca zdolności pozwalających na ewolucje procesów regulacji społecznych Przed 1989 r. 1989–1990 r. 1991–1995 r. 1996–1999 r. Z dolności r egulac yj ne firma 1 zdolność do utrzymywania społecznej jedności (kompromis polegający na niepodejmowaniu decyzji o masowych zwolnieniach bez rekompensat) zdolność nadania znaczenia nowej rzeczywistości zdolność do wykorzystania równości i ekologii jako czynnika do uczenia się nowej rzeczywistości przemysłowej zdolność do zmiany struktury dominacji (utworzenie Rady Nadzorczej w 1992 r.) wysiłki, by ustabilizować regulacje, szczególnie na poziomie struktur prawnych i znaczenia wysiłki, by utrzymać proces dynamicznych regulacji: multiplikacja źródeł regulacji i ich trybów koordynacji

firma 2 niezdolność menadżerów

do negocjacji z Radą Pracowników zdolność kierownika ds. rozwoju do uzyskania wsparcia, najpierw robotników a potem Rady Pracowników zdolność do wykorzystania jakości i ekologii jako czynników w drodze do społecznej jedności i transformacji systemów wartości znaczenia zdolność do zmiany struktur dominacji (utworzenie Rady Nadzorczej w 1997 r.)

firma 3 zdolność do negocjowania ze związkami zdolność do nadawania nowych znaczeń zdolność do utrzymania społecznej jedności (kompromis w kwestii zwolnień) zdolność do włączania pracowników w proces transformacji firmy (utworzenie dwóch komitetów pracowniczych) zdolność do stopniowej zmiany struktury dominacji (utworzenie Rady Nadzorczej w 1994) zdolność do ustabilizowania nowych regulacji społecznych: stworzenie trzech dużych obszarów (finanse, marketing, produkcja), dochodowość, program ulepszeń przez lepszą kontrolę, intensyfikacja działań w ramach projektu ochrony środowiska etc. Źródło: opracowanie własne.

łecznych jako czynnika pośredniczącego w bu-dowaniu kompetencji, nawet jeśli sposób, w ja-ki przeprowadza się tę odnowę, różni się w po-szczególnych przypadkach (propozycja 4).

Rola zespołu kierowniczego była decydują-ca w firmie 1. Działał on bardzo szybko, z po-minięciem związków zawodowych. Nowe reguły zostały rozwinięte i zostały zaakceptowane dzię-ki uzyskanym wynikom (prywatyzacja, nagro-dy etc). Menedżerowie firmy 3 woleli osiągnąć konsensus i to wyjaśnia wolniejszy i bardziej stopniowy rozwój. Zasada legitymizacji przez wzajemne uznanie pozostała bardzo ważnym czynnikiem zmiany. Ten fakt łączy się z

kom-binacją kilku czynników: ewolucji firmy w sek-torze mikro, mocnych nacisków pochodzących ze środowiska ekonomicznego, które pomiędzy 1994 i 1995 r. zbliżało się do końca recesji eko-nomicznej, i przykład płynący z pierwszych po-zytywnych rezultatów uzyskanych przez czoło-we firmy. Tutaj legitymizacja działań ze względu na osiągane wyniki została narzucona przez śro-dowisko.

Zróżnicowane drogi rozwoju pokazują istnie-nie wielorakich przyczyn, istnie-nieustanistnie-nie splatają-cych się ze sobą. Ewolucja firmy 2 jasno ilustruje procesy interakcji zachodzące pomiędzy ewolu-cją firmy i środowiskiem, w którym funkcjonuje.

4.3. Budowanie kompetencji i skutki makroewolucyjne

Zdaniem McKelveya (1997), koewolucyjne efekty mają miejsce na różnych poziomach we-wnątrz firmy (mikroewolucja) i pomiędzy firmą a jej otoczeniem (makroewolucja).

Skutki mikroewolucyjne zostały przestudio-wane przez analizę procesu budowania kompe-tencji. Dwa podstawowe zagadnienia: rola histo-rii i zależności od decyzji wcześniejszych oraz kwestia preadaptacji firmy zostały już opisa-ne. Dlatego też proponujemy skupić się w tym miejscu na efektach makroekonomicznych.

Analiza trzech firm pozwala dostrzec trzy główne zagadnienia: rolę jakości i ekologii, in-terakcje pomiędzy firmami i pojawiającymi się rynkami finansowymi, a także interakcje pomię-dzy formowaniem strategii i ewolucją rynków konkurencyjnych.

Analiza procesu budowania kompetencji po-kazuje rolę jakości i programów ekologicznych w procesie ewolucji struktur legitymizacji (legi-timacy) i znaczenia (signification). Istotność tych programów łączy się częściowo ze sposobem, w jaki są one wartościowane przez środowisko. W przeszłości przemysł państwowy miał bardzo złą reputację. Wiązał się z produkcją zanieczysz-czeń i produkcją wyrobów niskiej jakości.

Dlatego, poczynając od roku 1991, rząd wprowadził system nagród, aby motywować fir-my do poprawy jakości swoich produktów i in-westowania w „czyste” technologie. Te nagrody były pierwszymi widocznymi pozytywnymi re-zultatami, jakie te firmy osiągnęły. „Rezultat” lub „zasada realności” stanowią kwestię podsta-wową, szczególnie dla organizacji komercyjnych (Reynaud J.D. 1999). Nagrody te, tym samym, umożliwiają menedżerom, legitymizację swych działań. Ponadto dołożono wszelkich starań, by nagłośnić fakt przyznania tych nagród w róż-nych lokalróż-nych i krajowych mediach. To pozwo-liło na stopniową zmianę, która dokonała się w polskim społeczeństwie w obszarze struktu-ry znaczenia (signification). Na końcu warto za-uważyć, że te nowe wyobrażenia powstały dzię-ki koncepcjom tadzię-kim jak: jakość i ekologia, które współgrały z założeniami filozoficznymi zmian zachodzących ku ekonomii rynkowej a także

ze wcześniejszymi wyobrażeniami wyrażanymi przez związki zawodowe i kościół katolicki.

Drugi rodzaj skutków makroekonomicznych odnosi do interakcji pomiędzy ewolucją firmy i pojawieniem się rynków finansowych. Jednym z celów „terapii szokowej” była rekonstrukcja całego systemu bankowego i utworzenie ryn-ków finansowych. Warszawską Giełdę Papierów Wartościowych otwarto w kwietniu 1991 r. Jed-nak reforma systemu bankowego początkowo doprowadziła do utworzenia wielu niedoświad-czonych, niedokapitalizowanych banków. Wielu autorów zwraca uwagę na brak zdolności insty-tucji finansowych do wspierania byłych socja-listycznych firm w ich rozwoju (Boehlke 1996, Meschi 1998). W początkowym okresie prze-mian przedsiębiorstwa same finansowały 99% swoich inwestycji (Karaszewski 1996) i, jak wi-dzieliśmy wcześniej, nieobecność zagranicznego kapitału doprowadziła do powstania znacznych przeszkód na drodze do rozwoju firm. Wyniki naszych badań pokazują, jak ważną rolę odgry-wała umiejętność uzyskania kredytów w celu pozyskania nowych zasobów. Zrozumienie roli pojawiających się rynków finansowych jest rów-nież bardzo pomocne (Karpinska-Mizielinska, Smuga 1997). W 1992 r. menedżerowie firmy 1 zaproponowali wprowadzenie firmy na war-szawską giełdę. Ten projekt został natychmiast zaakceptowany przez ministra prywatyzacji. To działanie, bardzo rzadko wtedy spotykane, wzmocniło legitymizację zespołu kierownicze-go w oczach przedstawicieli związków. Ponadto wybrany sposób prywatyzacji był bardzo inno-wacyjny: wypuszczenie akcji A i B (zob. ta b. 3). Ten rodzaj prywatyzacji został przyjęty przez pracowników i powielony przez wiele innych firm. Dlatego uznać możemy firmę 1 za lide-ra w negocjowaniu warunków zmian gospodar-czych. Czołowa pozycja wzmocniła pozycję za-rządu w całej firmie. Efektywne wykorzystanie instytucji finansowych zostało dalej potwierdzo-ne, kiedy firma postanowiła zainwestować swój kapitał w inne przedsiębiorstwa.

Trzeci rodzaj działań makroekonomicznych dotyczy wpływu środowiska zewnętrznego na proces tworzenia strategii. Rok 1994 oznaczał koniec recesji ekonomicznej. Przodujące firmy, które dokonały radykalnych zmian strategicz-nych od 1990 r., zaczęły uzyskiwać

pozytyw-ne rezultaty. Ewolucja środowiska konkurencji wpłynęła na Radę Pracowniczą firmy 2, która nie mogła dłużej pozwolić sobie na skupianiu się na wewnętrznych kłótniach. Tym samym stop-niowo pracownicy wykazywali więcej zaintere-sowania konkretnymi wynikami działań i decy-zji Rady Pracowniczej.

Stopniowa instytucjonalizacja gospodarki rynkowej wymusiła skoncentrowanie się na „re-zultatach”, czy jak inaczej możemy to określić, „zewnętrznej legitymizacji”. W tym przypad-ku żądanie Rady, by kierownik do spraw rozwo-ju został zatwierdzony na stanowisku dyrekto-ra genedyrekto-ralnego można tłumaczyć jako działanie o charakterze mimetycznym. Jednak, jak zaob-serwowaliśmy wcześniej, liderzy przemian za-początkowali wszystkie zmiany przez wprowa-dzenie strategii opartych na poprawie jakości produktów i programach ochrony środowiska, procesy te zostały wysoko docenione przez śro-dowisko zewnętrzne.

Poprawa wyników ekonomicznych została zaobserwowana po raz pierwszy w 1996 r. Mimo to rząd i media zarzucały polskiemu przemysło-wi słabą zdolność eksportową i próbowały za-chęcić firmy do działań w tym kierunku.

Pod wpływem tej zewnętrznej presji i aby utrzymać miejsce lidera w negocjacjach związa-nych z przemianami, firma 1 w 1996 r. postano-wiła rozwijać rynki Europy Zachodniej. Jednak kierownictwo najwyższego szczebla nie było w stanie dostrzec możliwości dla wykorzystania kompetencji firmy na tych rynkach.

Pod koniec roku 1999, oprócz utworzenia spółki z największą lokalnym konkurentem, nie można zauważyć żadnego strategicznego rozwoju w tym kierunku. Wygląda zatem na to, że decyzja strategiczna, by eksportować, wymuszona przez naciski zewnętrzne, nie mieściła się tak naprawdę w ramach „systemowego widzenia” firmy.

5. Wnioski

W niniejszej pracy zajęliśmy się empirycz-nymi odkryciami dotyczącymi wzorców zwią-zanych z odbudową kompetencji w trzech pol-skich firmach podczas pierwszych dziesięciu lat transformacji gospodarczej. Przyjęliśmy dyna-miczny punkt widzenia, skupiając się na anali-zie procesu tworzenia kompetencji. Ta

perspek-tywa spowodowała pojawienie się pewnej liczby kluczowych pytań, odnoszących się do celowo-ści tego procesu z uwzględnieniem wpływu hi-storii i zależności od wcześniej podjętych decyzji oraz wpływu środowiska społecznego, politycz-nego i ekonomiczpolitycz-nego.

Studium to pokazuje, że tworzenie nowych kompetencji stanowi proces złożony o wielora-kich związkach przyczynowych. Wpływ historii i zależność od podjętych w przeszłości decyzji daje się łatwo zauważyć, szczególnie w obec-ności ekonomii skali w procesie gromadzenia kompetencji. Jednak nie odkryliśmy istnienia warunków poprzedzających przełom, które mo-glibyśmy określić jako preadaptacyjne, w takim rozumieniu, że umożliwiły one przetrwanie fir-my i jej rozwój po 1989 r.. Interakcje ze środowi-skiem społecznym, politycznym są różnorodne i często rekursywne. Menedżerowie np. nierzad-ko wynierzad-korzystują ewolucję środowiska, by wytłu-maczyć swoje działania i wzmocnić swoją pozy-cję w firmie.

Mimo to często przejawiali oni zachowania o charakterze innowacyjnym i przyczyniali się do tego rodzaju ewolucji. Mówiąc ogólniej, nasze badania pokazały, jak ważną rolę w rozwoju fir-my odegrali menedżerowie. Budowanie nowych kompetencji częściowo zależy od tego, czy firmy potrafią rozwijać swe zdolności dynamiczne.

Zatem nasuwa się główny wniosek – zdol-ność regulacji stanowi kluczowy składnik dy-namicznych zdolności i czynnik pośredniczący w tworzeniu nowych kompetencji. Proces re-gulacji skutkuje lepszym zrozumieniem aspek-tu organizacyjnego zdolności dynamicznych, ta-kich jak reguły organizacyjne i istota organizacji jako społeczności. Te dwa aspekty rzadko oma-wia się w literaturze związanej z kompetencjami. O relacjach dominacji w ogóle się w niej nie wspo-mina. Proces regulacji przedstawia się w trzech wymiarach: znaczenia (signification), dominacji (power) i legitymizacji (legitimacy). Analiza tych trzech wymiarów może przyczynić się do lepsze-go zrozumienia zdolności dynamicznych, szcze-gólnie na rynkach szybko rozwijających się, które wymagają szybkiego tworzenia wiedzy dostoso-wanej do szczególnych okoliczności.

Niniejsze studium przypadku pokazuje, że podczas poprzełomowej dekonstrukcji odno-wa strategiczna wymaga pojawienia się nowych

procesów regulacji opartych na głęboko zmo-dyfikowanych kwestiach znaczenia, legalności i dominacji. Sugerujemy, że wnioski te można rozszerzyć na inne poprzełomowe sytuacje, od-znaczające się gwałtowną zmianą środowiska.

Bibliografia

Barney J.B. (1991). „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of management, t. 17, nr 1, s. 99–120.

Boehlke J. (1966). „Współpraca przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym a bariery rozwoju”, w: S. Sudoł, W. Karaszewski (red.), Proces transforma-cji rynkowej przedsiębiorstw. Toruń: Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, s. 206–208.

Burns T., Stalker G.M. (1961). The management of innovation. London: Tavistock.

Capron L., Dussauge P., Mitchell W. (1998). „Resource redeployment following horizontal acqui-sitions in Europe and North America, 1988–1992”, Strategic Management Journal, t. 19, nr 7, s. 631–661.

Chiesa V., Manzini R. (1997). „Competence Levels within firms. A Static and Dynamic Analysis”, w: R. Sanchez, A. Heene (red.), Competence-based strate-gic management. New York: Wiley, s. 195–214.

Clark K.B., Fujimoto T. (1991). Product Develop-ment Performance. Strategy, Organization, and Mana-gement in the World Auto Industry. Boston: Har vard Business School Press.

Cohen W.M., Levinthal D.A. (1990). „Absorptive capacity. A new perspective on learning and innova-tion”, Administrative Science Quarterly, t. 35, s. 128– –152.

Cool K. (2000). „La durabilité des ressources uniques”, w: Quélin B., Arrègle J.L., (red.), Le mana-gement stratégique des compétences, Paris: Ellipses, s. 127–154.

Desreumaux A. (1986). „Formation des structures d’entreprise. Revue des travaux et quelques hypothè-ses”, Economies et Sociétés, Séries Sciences de Gestion, t. XX, nr 6, czerwiec, s. 3–41.

Dougherty D. (1992). „Interpretative barriers to successful product innovation in large firms”, Organi-zation Science, t. 3, s. 179–202.

Durand T. (2000). „L’alchimie de la compétence”, Revue Française de Gestion, styczeń – luty, nr 127, s. 84–102.

Einsenhardt K.M., Martin J.A. (2000). „Dynamic Capabilities. What are they?”, Strategic Management Journal, t. 21, s. 1105–1121.

Favereau O. (1989). „Marchés interne, marchés ex-ternes”, Revue économique, nr 2, s. 278–328.

Favereau O. (1997). „L’incomplétude n’est pas le problème, c’est la solution”, w: B. Reynaud (red.), Les limites de la rationalité, t. 2 Les figures du collectif. Paris: Editions la découverte, s. 219–234.

Giddens A. (1987. La constitution de la société. Paris: PUF.

Grant R.M. (1991). „The Resource-Based Theory of Competitive Advantage. Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, t. 33, nr 3, s. 114–135.

Haffer M. (1996). „Innowacyjność produktowa przedsiębiorstw”, w: S. Sudoł, W. Karaszewski (red.), Proces transformacji rynkowej przedsiębiorstw. Toruń: Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, s. 96–125.

Hamel G. (1994). „The concept of core competen-cies”, w: G. Hamel, A. Heene (red.), Competence Based Competition. New York: Wiley.

Hamel G., Prahalad C. (1994). Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.

Hatchuel A. (1997). „Fondements des savoirs et légitimité des règles”, w: B. Reynaud (red.), Les lim-ites de la rationalité, t. 2 Les figures du collectif. Paris: Editions la découverte, s. 183–210.

Helfat C.E., Raubitschek R.S. (2000). „Product sequencing, co-evolution of knowledge, capabilities and products”, Strategic Management Journal, t. 21, s. 961–979.

Huberman M., Miles M. (1991). Analyse des don-nées qualitatives, Bruxelles: De Boeck-Wesmael.

Kaminska-Labbé R. (2001). Processus de formation des stratégies et émergence de nouvelles compétences or-ganisationnelles au sein des entreprises anciennement so-cialistes dans le contexte d’une économie de marché émer-gente. Le cas de la Pologne, praca doktorska obroniona na University of Nice-Sophia Antipolis.

Karaszewski W. (1996). „Inwestycje”, w: S. Sudoł, W. Karaszewski (red.), Proces transformacji rynkowej przedsiębiorstw. Toruń: Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, s. 173–192.

Karpinska-Mizielinska W., Smuga T. (1997). Zmiany relacji własnościowych i ich wpływ na poprawę efektywności gospodarowania w długim okresie. War-szawa: Instytut Rozwoju i Studiów Strategicz nych.

Lewin A.Y., Long C.P., Carroll T.N. (1999). „The Coevolution of New Organizationals Forms”, Organization Science, t. 10, nr 5, s. 535–550.

Lewin A.Y., Volberda H.W. (1999). „Prolegomena on Coevolution. A Framework for Research on