Diagnoza potrzeb szkoleniowych - wybrane aspekty teoretyczne i praktyczne

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 853. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Anna Dolot Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Diagnoza potrzeb szkoleniowych – wybrane aspekty teoretyczne i praktyczne 1. Wstęp Współcześnie wiele firm i organizacji korzysta z różnych szkoleń – zarówno rozwijających konkretne i mierzalne umiejętności (tzw. szkolenia twarde), jak i doskonalących obszary, które trudno zmierzyć konkretną miarą (tzw. szkolenia miękkie). Ich zakres tematyczny wydaje się nieograniczony. Pytanie, skąd i jak uzyskać informacje o tym, w jakim obszarze i z jakiego tematu dana firma czy grupa pracowników powinna się doskonalić i rozwijać, jest zasadnicze, zanim zostaną podjęte jakiekolwiek działania szkoleniowe. Odpowiedzią na nie jest proces nazywany diagnozą potrzeb szkoleniowych (zwany także identyfikacją, analizą lub rozpoznaniem potrzeb szkoleniowych). Można powiedzieć, że diagnoza potrzeb szkoleniowych (zwana dalej DPS) jest nierozłącznym elementem każdego szkolenia, a mówiąc jeszcze inaczej – trudno o dopasowane, dobrze przygotowane i efektywne szkolenie bez DPS. Celem pracy jest zdefiniowanie diagnozy potrzeb szkoleniowych, określenie cech osób, które powinny uczestniczyć w tym procesie oraz przedstawienie czterech wybranych metod prowadzenia diagnozy potrzeb szkoleniowych. Autorka skupia się również na trudnych sytuacjach, jakie mogą zaistnieć podczas DPS, oraz na sposobach radzenia sobie z nimi. 2. Pojęcie diagnozy potrzeb szkoleniowych Uznany ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi M. Armstrong w prosty sposób definiuje pojęcie diagnozy potrzeb szkoleniowych. Uważa on, że.

(2) 88. Anna Dolot. analiza potrzeb szkoleniowych polega na określeniu rozbieżności między tym, co dzieje się w firmie, a tym, co powinno się w niej dziać [Armstrong 2005, s. 501]. Rozbieżności te, czyli różnice między tym co pracownicy wiedzą i potrafią wykonać, a tym, co muszą wiedzieć i potrafić wykonać, powinny zostać wyeliminowane przez szkolenie. Inny znawca tematyki – J. Gold identyfikację potrzeb szkoleniowych uważa za pierwszy krok w czterostopniowym modelu szkoleń, a samą analizę uznaje za istotny czynnik ekonomiczny, ograniczający niepotrzebne koszty ponoszone przez organizacje na rzecz rozwoju pracowników [Bratton i Gold 2003, s. 332–333]. Dodatkowo podkreśla, że analiza potrzeb szkoleniowych polega na określeniu luki pomiędzy wynikami pracy a standardami pracy. L. Rae z kolei odróżnia rozpoznanie i analizowanie potrzeb szkoleniowych [Rae 2004, s. 14–15]. Pod pojęciem rozpoznania potrzeb szkoleniowych rozumie on ustalenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych zarówno poszczególnych pracowników, jak i firmy jako całości. Natomiast analiza potrzeb szkoleniowych następuje po rozpoznaniu i polega na określeniu najbardziej odpowiednich i efektywnych sposobów zaspokajania potrzeb. Autor tych definicji podkreśla, że po zakończeniu rozpoznania i analizy potrzeb może okazać się, że szkolenie nie jest konieczne (pod tym względem jego podejście różni się od podejścia M. Armstronga). Przyczyną takiej sytuacji może być fakt, że dana organizacja nie ma jasno i precyzyjnie określonych planów rozwojowych, jej potrzeby szkoleniowe są niewielkie, a koszt samych szkoleń zbyt wysoki. W takiej sytuacji lepszym działaniem może być wprowadzenie zmian strukturalnych lub rekrutacja (pojedynczego pracownika na konkretne stanowisko lub całego zespołu), a więc działanie inne niż szkolenie. Może też się okazać, że samo szkolenie to za mało i (lub) potrzebne są działania indywidualne (np. coaching indywidualny). Należy bowiem zwrócić uwagę, że szkolenia pracowników powinny przynieść określoną korzyść zarówno pracownikom, jak i całej firmie, organizacji. Ten wniosek podkreśla wagę i zasadność diagnozowania potrzeb szkoleniowych. Każdy bowiem proces szkoleniowy rozpoczyna się od rozpoznania i analizy potrzeb. Samo pojęcie potrzeb szkoleniowych można diagnozować w trzech obszarach: potrzeb organizacyjnych, grupowych oraz indywidualnych [Boydell i Malcolm 2001, s. 24–27]. Potrzeby organizacyjne dotyczą efektywności firmy, organizacji jako całości, grupowe – określonej grupy pracowników (np. zespołu, działu), indywidualne – poszczególnych pracowników. Innymi słowy, informacje na temat efektywności firmy, grupy czy jednostki (np. uzyskane na podstawie różnych twardych wskaźników ekonomiczno-finansowych) mogą pozwolić na diagnozowanie potrzeb szkoleniowych; stanowiąc sygnał, że pojawiły się obszary wymagające doskonalenia czy rozwoju..

(3) Diagnoza potrzeb szkoleniowych – wybrane aspekty…. 89. W dalszej części opracowania pojęcie diagnozy potrzeb szkoleniowych będzie rozumiane jako nierozłączny z całym procesem szkoleniowym etap, w którym na poziomie organizacji, działów oraz poszczególnych pracowników określa się obszary, w których rozwijanie i doskonalenie umiejętności pracowników zwiększy efektywność ich pracy zgodnie z oczekiwanymi założeniami. Efektywność może być rozwijana zarówno przez nabywanie i (lub) doskonalenie nowych umiejętności, jak i zmianę postaw i przekonań. Dodatkowo DPS będzie rozumiane jako ten etap, w którym zbierane są dane służące do przygotowania zarówno planu szkolenia, jak i poszczególnych ćwiczeń, zadań, testów, gier czy symulacji realizowanych podczas szkolenia. W praktyce DPS ma na celu: – określenie pewnego optimum (to do czego organizacja i jej zarząd dąży; jakie są cele i aspiracje w danym obszarze), inaczej mówiąc – stanu oczekiwanego, – zapoznanie się z misją, wizją i strategią organizacji, – poznanie specyfiki pracy w danej organizacji (z uwzględnieniem zakresu działalności, produkowanych dóbr czy świadczonych usług), – poznanie specyfiki branży, w której organizacja funkcjonuje, – określenie tych obszarów, w których szkolenie ma pomóc (inaczej mówiąc – określenie zarówno trudnych sytuacji, z którymi uczestnicy szkolenia na co dzień się spotykają, jak i rozmiaru trudności), – określenie zasięgu trudności (często problemy w organizacji dotyczą nie tylko jednego działu, ale pewnej jej części, np. w wypadku obsługi klienta wypracowywane są rozwiązania konfliktów pomiędzy takimi działami, jak produkcja, sprzedaż, serwis), – zebranie danych niezbędnych do przygotowania i przeprowadzenia efektywnego i dopasowanego do potrzeb uczestników szkolenia (to na podstawie DPS przygotowywany jest zakres tematyczny szkolenia, jak też poszczególne ćwiczenia, gry, a szczególnie symulacje, o czym będzie jeszcze mowa w dalszej części pracy), – wskazanie rozwiązań (już na etapie DPS zauważa się pewne obszary, nierzadko uznawane za trudne z perspektywy kilku stron – przełożonego, pracownika, klienta, i często już na tym etapie widoczne są rozwiązania sytuacji, które wypracowywane są na szkoleniu). Dodatkowo DPS umożliwia właściwe zainwestowanie środków pieniężnych oraz zaplanowanie szkoleń (należy pamiętać, że szkolenia wyłączają z pracy określoną grupę osób, która w tym czasie nie może realizować swoich zadań, co nierzadko oznacza konieczność organizowania zastępstw bądź większe obciążenie pracą innych pracowników). Podczas podejmowania decyzji o przeprowadzeniu szkolenia należy kierować się zasadą, że wydatki poniesione na przeprowadzenie szkoleń powinny przynieść określoną korzyść (choć nie zawsze wymierną). Wynika to bowiem z rachunku ekonomicznego, jaki powinien towarzyszyć każdej inwestycji, a taką są szkolenia..

(4) Anna Dolot. 90. 3. Uczestnicy diagnozy potrzeb szkoleniowych Aby proces diagnozy potrzeb szkoleniowych przyniósł najwięcej korzyści, musi być w niego zaangażowanych wiele osób, zarówno z organizacji (i to na różnych poziomach), jak i z zewnątrz (w wypadku prowadzenia DPS przez specjalizujące się w tej dziedzinie firmy1). Optymalny zespół osób, które powinny być zaangażowane w DPS, obejmuje (rys. 1): 1) wyższą kadrę kierowniczą. Osoby te odpowiadają w firmie za tworzenie strategii oraz ich wdrażanie, mają pewną wizję, koncepcje oraz plany. Dodatkowo decydują o przydzielaniu środków finansowych na tego typu działania. Na ogół też to one ostatecznie podejmują decyzje dotyczące rozwoju pracowników i są za ten rozwój odpowiedzialne; 2) osobę odpowiedzialną za politykę szkoleniową. Jeżeli taka polityka jest prowadzona w organizacji, to powinna wspomagać proces rozwoju pracowników, w tym także szkoleń (od samego ich początku), przez koordynację całego procesu DPS (głównie od strony organizacyjnej). Powinna być swego rodzaju łącznikiem pomiędzy wszystkimi uczestnikami szkolenia, dzielić się swoimi obserwacjami i spostrzeżeniami, przedstawić wyniki procesu DPS kadrze kierowniczej. W praktyce osoba na tego typu stanowisku może posiadać informacje od samych pracowników (o ich problemach w pracy, w relacjach interpersonalnych); 3) bezpośredniego przełożonego osoby szkolonej. Często to on najlepiej i najtrafniej może dokonać wstępnego rozpoznania problemu, którego rozwiązaniem może być szkolenie. Wynika to z faktu, że bezpośredni przełożony ma możliwość obserwacji pracownika na stanowisku pracy, analizowania i obserwowania zarówno wyników jego pracy, jak i sposobów jej wykonywania, a także relacji pracownika z pozostałymi pracownikami. Trudność pojawia się jednak, kiedy bezpośredni przełożeni nie interesują się aspektami związanymi ze szkoleniami (zasłaniając się np. brakiem czasu lub stwierdzeniem, że pracownicy nie potrzebują szkoleń). Problem ten można wyeliminować, przedstawiając konkretne korzyści, jakie szkolenie przyniesie zarówno samemu przełożonemu, jak i jego pracownikom (np. nabycie przez pracownika w drodze szkolenia konkretnych umiejętności, dzięki którym przełożony będzie mógł delegować zadania do tej pory wykonywane przez siebie na przeszkolonego pracownika). Dobrym rozwiązaniem jest również włączanie bezpośredniego przełożonego nie tylko w proces DPS, ale także w planowanie i projektowanie treści szkolenia. Czyni to bowiem przełożonego współtwórcą szkolenia i w ten sposób zwiększa jego zaangażowanie i odpowiedzialność za efektywność całego procesu; Mówiąc precyzyjniej, w przypadku prowadzenia samego szkolenia przez specjalizującą się w tym zakresie firmę zewnętrzną. W praktyce na rynku działają zarówno firmy rzetelnie podchodzące do DPS, jak i takie, które stosują pewien szablon szkolenia z danego tematu. Trudno jednak w takim wypadku mówić o szkoleniu dopasowanym do potrzeb i oczekiwań uczestników. 1.

(5) Diagnoza potrzeb szkoleniowych – wybrane aspekty…. 91. 4) szkolonych. Ich rola polega na aktywnym uczestnictwie w DPS (np. na udzielaniu szczerych odpowiedzi na pytania zadawane podczas wywiadu). Ważnym aspektem jest jednak fakt, że szkoleni powinni wiedzieć, w jakim celu biorą udział w DPS, jak, przez kogo i do czego udzielone odpowiedzi będą wykorzystane. Innymi słowy, powinni być świadomymi uczestnikami tego procesu [Nowacka-Sahin 2007, s. 153]. W trakcie DPS często chodzi o zsobycie informacji dotyczących np. trudnych sytuacji w pracy, trudnych relacji ze współpracownikami czy przełożonymi, konfliktów, emocji. Dlatego też osoba prowadząca DPS musi dołożyć wszelkich starań, by zapewnić szkolonemu poczucie bezpieczeństwa, jasność i celowość sytuacji; 5) trenera. Rozpoczyna on cały proces szkoleniowy, a wykorzystując swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenia, bierze w nim aktywny udział i koordynuje go od strony merytorycznej. Określa rolę pozostałych uczestników procesu, angażuje ich, ustala źródła i metody pozyskania informacji, przygotowuje odpowiednie narzędzia (np. procedury, arkusze obserwacji, pytania do wywiadu), pozyskuje potrzebne informacje, rejestruje je, analizuje, wyciąga wnioski, wspiera uczestników, opracowuje program szkoleniowy oraz raport z DPS. Dodatkowo, jeśli jest taka potrzeba, doradza inne (dodatkowe) formy działań rozwojowych (np. coaching indywidualny).. Wyższa kadra kierownicza. Trener. Uczestnicy DPS. Osoba odpowiedzialna za politykę szkoleniową. Uczestnicy DPS. Bezpośredni przełożony szkolonego. Rys. 1. Uczestnicy diagnozy potrzeb szkoleniowych Źródło: opracowanie własne..

(6) 92. Anna Dolot. 4. Metody diagnozowania potrzeb szkoleniowych Istnieje wiele metod DPS, należą do nich m.in.: różnego rodzaju ankiety, testy, analiza wewnętrznych dokumentów firmy, wywiady, grupy focusowe, obserwacja na stanowisku pracy, analiza ocen okresowych pracowników, development center [Needs Analysis… 2009]. W niniejszym artykule zostaną scharakteryzowane cztery wybrane metody diagnozowania potrzeb szkoleniowych: – analiza wewnętrznych dokumentów firmy, – wywiad, – analiza ocen okresowych, – obserwacja na stanowisku pracy. Istotnymi źródłami informacji w DPS są misja firmy oraz jej strategia. Zarówno misja, jak i strategia wyznaczają ogólny kierunek działań firmy czy organizacji, wskazując te obszary, na których należy się skupiać najbardziej. Kolejnymi przydatnymi dokumentami mogą być różnego rodzaju wskaźniki finansowo-ekonomiczne. Dla przykładu spadek wielkości sprzedaży w stosunku do zakładanej może oznaczać potrzebę rozwoju w obszarach sprzedażowych, obsługi klienta czy negocjacji. Można jednak powiedzieć, że analiza dokumentów finansowo-ekonomicznych jest dalece niewystarczająca, gdyż przyczyny spadku określonych wskaźników mogą być zdiagnozowane dopiero po wykorzystaniu innych dokumentów wewnętrznych oraz innych metod diagnostycznych (np. obserwacja na stanowisku pracy, wywiad). Bardzo cennymi dokumentami wewnętrznymi są opisy stanowisk pracy oraz określenie standardów kwalifikacji [Bukowska 2002, s. 56]. Analizując je, należy wziąć pod uwagę zakres obowiązków wykonywanych na danym stanowisku pracy. Adekwatnie do tych obowiązków określane są kwalifikacje, które decydują o możliwości sprawnego, skutecznego i efektywnego wykonywania zadań. W sytuacji kiedy pracownik nie posiada określonych umiejętności lub nie są one na zadowalającym poziomie, to właściwe szkolenia umożliwią wypełnienie luki rozwojowej. Metoda wywiadu polega na prowadzeniu rozmów (a precyzyjniej mówiąc, na zadawaniu określonych pytań) ukierunkowanych na określenie potrzeb i oczekiwań zarówno szkolonych, ich bezpośrednich przełożonych, osoby odpowiedzialnej za politykę szkoleniową oraz wyższej kadry kierowniczej. W praktyce często różne obszary, trudne sytuacje są w różny, odmienny sposób postrzegane przez wyżej wymienione grupy. Dla przykładu, w przypadku szkoleń z zakresu komunikacji i rozwiązywania konfliktów trudnym sytuacjom w pracy winni są z perspektywy pracowników przełożeni, a z perspektywy przełożonych – pracownicy. Trudno zatem zdiagnozować sytuację bez zapoznania się ze stnowiskiem jednej i drugiej strony. Na ten sam problem jeszcze inne spojrzenie będzie miała najwyższa kadra menedżerska. Podobnie może być w przypadku szkoleń doskonalących.

(7) Diagnoza potrzeb szkoleniowych – wybrane aspekty…. 93. umiejętności w obszarze sprzedaży czy obsługi klienta: pracownicy twierdzą, że brakuje pewnych narzędzi bądź przyczyna spadku sprzedaży tkwi w trudnościach organizacyjnych, technicznych czy logistycznych, tymczasem przełożeni uważają, że pracownikom brakuje określonych umiejętności i kompetencji. Tylko po zapoznaniu się opinią kilku stron zaangażowanych w daną sprawę można diagnozować przyczyny trudności i szukać rozwiązań. Osoba odpowiedzialna za politykę szkoleniową ma z kolei wiedzę na temat już przeprowadzonych szkoleń, ich efektów, przydatności, stąd też jej doświadczenie jest cenne i potrzebne. W praktyce metoda wywiadu polega na bezpośrednim spotkaniu lub rozmowie telefonicznej, w czasie której zadawane są określone pytania. Sama rozmowa powinna mieć pewną strukturę. Trudno DPS zacząć od kierowania licznych pytań. W początkowym etapie rozmowy osoba prowadząca DPS powinna przedstawić się, określić, czemu rozmowa ma służyć, do czego zostaną wykorzystane uzyskane informacje, zapewnić o ich poufności. Innymi słowy, powinna pomóc zbudować relacje, nawiązać partnerskie stosunki, nierzadko po prostu zjednać sobie sympatię i zaufanie rozmówcy. Pierwsze pytania DPS powinny dotyczyć stanowiska, zakresu obowiązków, stażu pracy osoby szkolonej. Kolejne pytania powinny skłonić ją do przekazania jak największej ilości informacji. Szkolonego można zapytać o oczekiwania, o obszary, w których szkolenie ma ułatwić mu pracę. Bezpośredniego przełożonego można zapytać o cele szkolenia, dziedziny w których szkolenie ma pomóc pracownikom realizować wyznaczone cele, a wyższą kadrę kierowniczą – o kierunki i plany działań firmy czy organizacji. Dopiero w następnym etapie rozmowy można diagnozować trudności i problemy, z jakimi borykają się zarówno uczestnicy, ich przełożeni, jak i wyższa kadra kierownicza. Warto wówczas pytać o konkretne sytuacje i zdarzenia, okoliczności, przyczyny. Tematyka trudności i problemów jest na tyle delikatna, że efektywne jej diagnozowanie może nastąpić dopiero na pewnym etapie rozmowy, kiedy osoba, z którą prowadzone jest DPS, widzi i rozumie zasadność zadawanych pytań oraz czuje, że o trudnych sytuacjach może swobodnie porozmawiać. Często pojawia się również kwestia dotycząca liczby szkolonych, z którymi powinno się przeprowadzić wywiady. Różne źródła podają rozbieżne wartości (np. przedziały procentowe 30–70 wszystkich szkolonych). Liczba uzależniona jest też od wielkości grupy, która ma być szkolona. Według autora artykułu optymalna liczba szkolonych biorących udział w DPS to taka, która daje trenerowi poczucie pewności, że dysponuje on wystarczającą ilością danych niezbędnych do przygotowania i przeprowadzenia efektywnego szkolenia (w tym również przygotowania poszczególnych ćwiczeń, zadań, gier czy symulacji). W szkoleniach powinny być przewidziane ćwiczenia i symulacje odzwierciedlające realne i rzeczywiste sytuacje, z jakimi uczestnicy szkoleń spotykają się na co dzień. Do przygotowania takich materiałów potrzebne są nierzadko określone dane techniczne, poznanie.

(8) 94. Anna Dolot. specyfiki pracy, produkowanych dóbr czy świadczonych usług danej firmy, poznanie klientów, ich specyficznych oczekiwań. A. Ludwiczyński podkreśla możliwość wykorzystania ocen okresowych pracowników do identyfikowania potrzeb szkoleniowych oraz zebrania informacji niezbędnych do budowy planu szkoleń [Ludwiczyński 2006, s. 312]. Oceny okresowe pracowników stanowią dobre źródło informacji do DPS po pierwsze dlatego, że dobrze przygotowane oceny okresowe pracowników zawierają opis kompetencji, jakie powinien posiadać pracownik na danym stanowisku pracy, oraz opis konkretnych zachowań i działań, jakie powinien podejmować, aby efektywnie realizować wyznaczone cele. Po drugie, oceny okresowe zakładają przytoczenie przez oceniających konkretnych przykładów (działań, zachowań) potwierdzających i odzwierciedlających ocenę, jaką pracownik otrzymał. Można zatem powiedzieć, że opisują lukę rozwojową (kompetencyjną) oraz przykłady konkretnych sytuacji, w których kompetencje były na niewystarczającym poziomie i powinny być rozwijane. Tego rodzaju opisy stanowią doskonały materiał do przygotowania konkretnych ćwiczeń, gier czy symulacji na szkolenie. Ostatnią z wybranych metod diagnozy potrzeb szkoleniowych jest obserwacja pracownika na jego stanowisku pracy. Jest to również dobre źródło pozyskiwania informacji, ponieważ ukazuje w praktyce, w jaki sposób pracownik realizuje swoje obowiązki, w jakich obszarach jest efektywny, a jakie umiejętności i kompetencje powinien rozwijać, doskonalić lub nabyć. Obserwacje można prowadzić w odniesieniu do pracowników działających w obszarze produkcji, usług czy handlu. Mogą one być prowadzone w sposób jawny (np. wizyty wspólnie z przedstawicielami handlowymi u ich klientów) lub niejawny (np. badania poziomu jakości obsługi klienta typu „tajemniczy klient”2). Metody zaprezentowane powyżej warto stosować łącznie. Trudno bowiem przeprowadzić efektywny i skuteczny DPS jedynie przez analizę wewnętrznych dokumentów. Zawsze powinien pojawić się element dialogu pomiędzy poszczególnymi uczestnikami DPS a trenerem. Dopiero mieszana forma DPS ukazuje rzeczywisty obraz sytuacji w firmie czy organizacji, wewnętrzne i zewnętrzne trudności oraz obszary wymagające rozwoju u pracowników.. 2 Badanie „tajemniczy klient” (ang. mystery shopping) polega na sprawdzeniu poziomu jakości obsługi klienta w firmie, w której badanie jest prowadzone (często przez zewnętrzne, wyspecjalizowane firmy). Czas badania oraz osoba tajemniczego klienta pozostają nieznane dla pracowników badanego miejsca, by nie mieli oni motywacji do zachowania innego niż zwykle. Zadanie tajemniczego klienta polega na odwiedzeniu placówki danej firmy, zachowywaniu się jak zwykły klient, według określonych wcześniej instrukcji (scenariuszy). Swoje spostrzeżenia, wrażenia i odczucia osoba przeprowadzająca badanie przekazuje spisane we wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacji i oceny. Metoda ta zrodziła się w Stanach Zjednoczonych [Majka 2009]..

(9) Diagnoza potrzeb szkoleniowych – wybrane aspekty…. 95. 5. Trudne sytuacje podczas diagnozowania potrzeb szkoleniowych Proces diagnozowania potrzeb może powodować pewne trudności, których warto być świadomym przed przystąpieniem do kluczowego dla rozwoju pracowników działania. Po pierwsze, każdorazowo należy zastanowić się, które metody wybrać i w jaki sposób według nich działać, aby w najefektywniejszy sposób uzyskać niezbędne informacje. Należy bowiem pamiętać, że proces DPS angażuje czas wielu osób: zarówno pracowników danej firmy czy organizacji, którzy mają do realizacji określone zadania, jak i trenera odpowiedzialnego za jego przeprowadzenie. Chodzi zatem o znalezienie złotego środka pomiędzy czasem, nakładami finansowymi a efektem, jaki powinien zostać uzyskany. Należy również unikać sytuacji, w której rezygnuje się z bardziej czasochłonnych metod DPS (jak np. wywiady) albo gdy do wywiadów angażuje się ograniczoną liczbę uczestników (np. tylko przełożonych). Istnieje bowiem obawa, że zaniedbanie DPS spowoduje stworzenie programu szkoleniowego, który nie będzie odpowiadał potrzebom szkolonych, a wówczas o wiele większe nakłady niż te na DPS zostaną nieefektywnie zagospodarowane. Po drugie, istotne jest, aby rozróżnić potrzebę szkoleniową od zachcianki. W obszarze szkoleń pojawiają się czasem pewne trendy i moda na szkolenie pracowników w określonym zakresie. Zdarza się wówczas, że zakres realizowanego szkolenia nie jest podyktowany rzeczywistymi potrzebami pracowników, lecz ich zachciankami albo podążaniem wyższej kadry menedżerskiej czy osoby odpowiedzialnej za politykę szkoleniową za trendami rynku szkoleniowego. Najgorszym skutkiem tego może być sytuacja, w której okaże się, że na rzeczywiście potrzebne szkolenia nie ma środków pieniężnych albo czasu, albo jednego i drugiego. Tu też odpowiedzialność leży po stronie trenera, który powinien wykorzystać swoją wiedzę, doświadczenie i uczciwość do otwartego określenia, jakie szkolenie (lub wręcz inne działanie) danej grupie na podstawie DPS jest rzeczywiście potrzebne. Po trzecie, bardzo ważnym elementem, zwłaszcza w wypadku prowadzenia wywiadów z uczestnikami, jest umiejętność dotarcia do istotnych obszarów wymagających rozwoju. Podczas wywiadów nieprawidłowo przygotowanych i błędnie rozpoczętych nierzadko zdarza się, że trener od poszczególnych osób słyszy: „Mnie szkolenie nie jest potrzebne”, „Ja nie mam żadnych trudnych sytuacji w pracy”, „Moi pracownicy są świetni i nie potrzebują szkoleń; lepiej, żeby w tym czasie pracowali”. Nie ma on wówczas możliwości, aby określić rzeczywiste obszary rozwojowe, nie mówiąc już o przygotowaniu planu szkolenia, ćwiczeń, gier czy symulacji. Jeżeli mimo dobrego przygotowania, podejmowania prób i działań zmierzających do budowania partnerskich i opartych za zaufaniu relacji pomiędzy trenerem a szkolonymi poprzez wywiad nie udało się uzyskać.

(10) 96. Anna Dolot. wystarczających informacji, wówczas należy sięgnąć po inne narzędzia DPS, takie jak np. obserwacja na stanowisku czy oceny okresowe pracowników. Należy jednak pamiętać, że takie trudności w DPS też są pewną informacją dla trenera – przed szkoleniem musi on przygotować się na trudne sytuacje w czasie szkolenia (np. brak zaangażowania, bierność). Również po to przeprowadza się DPS. Na zakończenie warto podkreślić, że DPS poza wspomnianymi celami ma również za zadanie budowanie pozytywnego wizerunku firmy i polepszenie panujących w niej relacji. To taki etap rozwijania pracowników, w którym przez nawiązywanie partnerskich relacji pomiędzy szkolonymi a trenerem przełamywany jest opór, jaki nierzadko w praktyce towarzyszy początkowi szkolenia [Kaczmarczyk 2008, s. 65]. Chodzi w nim o pokonanie strachu przed rozwojem i nauką, która nie zawsze jest ulubionym zajęciem dorosłych. 6. Podsumowanie Diagnoza potrzeb szkoleniowych jest kluczowym etapem całego procesu szkoleniowego pracowników w firmie. To ona jest podstawą dalszych działań – podjęcia decyzji, czy szkolenie w ogóle będzie najlepszą drogą rozwoju dla pracowników, a jeśli tak, to w jakich obszarach. DPS służy następnie do przygotowania całego programu szkolenia, łącznie z zakresem merytorycznym, poszczególnymi metodami oraz narzędziami. Umożliwia też samemu trenerowi rzetelne przygotowanie się do szkolenia. Proces diagnozowania potrzeb szkoleniowych angażuje wiele osób – nie tylko samych szkolonych oraz trenera, ale również osobę odpowiedzialną w firmie za politykę szkoleniową, kadrę menedżerską oraz bezpośrednich przełożonych szkolonych. Ich wiedza, zaangażowanie oraz poświęcony czas przynoszą korzyści w postaci szkoleń dobrze dopasowanych do potrzeb i oczekiwań. Istotnym aspektem DPS jest pierwszy kontakt trenera z poszczególnymi szkolonymi – jest to czas, w którym trener poznaje ich codzienną pracę, trudne sytuacje, z jakimi spotykają się w życiu zawodowym, przełamuje opory i obawy, które często pojawiają się przed szkoleniem ze strony samych szkolonych. Dobrze przeprowadzony DPS daje trenerowi poczucie pewności w prowadzeniu szkolenia, szkolonemu – nabycie i (lub) pogłębienie potrzebnych umiejętności, natomiast firmie (w odpowiedniej perspektywie czasowej) – korzyści zarówno mierzalne (np. finansowe, wzrost sprzedaży), jak i niemierzalne (np. wzrost satysfakcji z pracy pracowników). Literatura Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Boydell T., Malcolm L. [2001], Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków..

(11) Diagnoza potrzeb szkoleniowych – wybrane aspekty…. 97. Bratton J., Gold J. [2003], Human Resources Management Theory and Practice, 3rd ed., Palgrave Macmillan. Bukowska U. [2002], Rozwój kompetencji [w:] Rozwój Personelu, red. A. Szałkowski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Kaczmarczyk P. [2008], Przezwyciężyć impas, „Personel i Zarządzanie”, nr 7. Ludwiczyński A. [2006], Ocenianie pracowników [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Majka D. [2009], Tajemniczy Klient: kupuje i bezlitośnie ocenia, www.gospodarka.gazeta. pl/gospodarka, 1.07.2009. Needs Analysis, How to Determine Training Needs [2009], www.hr-guide.com, 3.03.2009. Nowacka-Sahin M. [2007], Identyfikacja potrzeb szkoleniowych [w:] Inwestycja w kadry. Perspektywa instytucji szkoleniowych, red. O. Konieczny, R. Schmidtke, WYG International, Katowice. Rae L. [2004], Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Diagnosing Training Needs – Selected Theoretical and Practical Aspects The article presents definitions chosen from the literature on diagnosing training needs and its significance for further processes aimed at employee development. This is followed by an attempt to create a definition by the author based on her experience while emphasising detailed aims of the process. The next part of the article describes those involved in the process of diagnosing training needs, especially their role and importance. This is followed by an analysis of chosen methods of diagnosing training needs, with the method of the interview given special attention. The final part of the article presents difficult situations which may occur while diagnosing training needs..

(12)