Wioletta Krawiec CYKLĩYCIA PRODUKTU
W POLSKIEJ BANKOWOĝCI DETALICZNEJ
1. WPROWADZENIE
Prowadzenie skutecznej polityki produktu. w której ramach, zadaniem me-nedĪerów, jest przede wszystkim podejmowanie dziaáaĔ mających na celu utrzymanie, usprawnienie oraz ewentualnie wycofanie produktu z rynku, wydaje siĊ byü jednym z podstawowych elementów rozwoju banków. CzĊsto dziaáania te wspomagane są tzw. zintegrowanym cyklem Īycia produktu, w którego skáad wchodzą trzy podstawowe elementy: cykl obserwacji i badaĔ zjawisk rynko-wych, cykl tworzenia (powstawania i rozwoju) produktu, cykl Īycia produktu na rynku. Niewątpliwie ostatni z wymienionych elementów cyklu zintegrowanego, jest punktem wyjĞcia dla dwóch pierwszych elementów.
Celem autorki artykuáu jest przede wszystkim prezentacja sposobu postrze-gania koncepcji cyklu Īycia produktu w literaturze przedmiotu, jak równieĪ w praktyce polskich banków detalicznych. W artykule poruszono równieĪ rolĊ pracownika banku odpowiedzialnego za zarządzanie produktami oraz jego opinie na temat uĪytecznoĞci koncepcji cyklu Īycia produktu do dziaáaĔ w obszarze polityki produktu. Artykuá ten stanowi czĊĞü wiĊkszego projektu z zakresu badaĔ prowadzonych nad cyklem Īycia produktów bankowych na rynku polskiej bankowoĞci detalicznej. Badania byáy realizowane w Ka-tedrze Marketingu na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego w latach 2009–2010.
2. CHARAKTERYSTYKA CYKLU ĩYCIA PRODUKTU
Prowadzone badania nad tą koncepcją przyczyniáy siĊ do ewolucji definicji, które, wraz z rozwojem prowadzonych badaĔ, byáy rozszerzane na róĪne dziedziny Īycia i dziaáania firm. WiĊkszoĞü badaczy definiuje cykl Īycia produktu jako proces utrzymania w okreĞlonym czasie na rynku produktu,
który, przechodząc kolejno swoje fazy Īycia (wprowadzenie, wzrost, dojrzaáoĞü i spadek) wychodzi z rynku. KaĪda z faz charakteryzuje siĊ odmiennymi dziaáaniami i decyzjami menedĪerów, które mają na celu wprowadziü, utrzymaü i rozwijaü produkt na rynku. NaleĪy jednak podkreĞliü, Īe badania nad cyklem Īycia produktu byáy prowadzone przede wszystkim pod kątem produktów konsumpcyjnych i produkcyjnych1.
Koncepcja cyklu Īycia produktu wywoáywaáa i wywoáuje wiele kontrower-sji wĞród naukowców i praktyków. Badania empiryczne nad nią dawaáy w efek-cie nowe rozwiązania dotyczące przebiegu faz Īycia produktu na rynku. SpoĞród opracowanych modeli opisujących przebieg Īycia produktu, moĪemy wyodrĊb-niü modele, które nie powodują odrzucenia koncepcji cyklu Īycia produktu i te, które negują sáusznoĞü oraz uĪytecznoĞü jej stosowania w praktyce. Do rozwo-jowych koncepcji cyklu Īycia produktu zaliczyü moĪna m. in.: model dyfuzji innowacji, model ponownego cyklu Īycia produktu, model miĊdzynarodowego cyklu Īycia produktu. Natomiast do koncepcji negujących sáusznoĞü i uĪytecz-noĞü, moĪna zaliczyü model ekologiczny i model ewolucyjny produktu2.
Kontrowersyjną kwestią w przypadku cyklu Īycia produktu byáo m.in. wyodrĊb-nienie rodzaju produktu, który najlepiej daje siĊ zarządzaü w oparciu o tĊ koncepcjĊ.
1
M. in. pasty do zĊbów, samoloty, moda, leki, CD-ROM, gry video, radia. Zob. szerzej: M. T. Cunninghom, The Application of Life Cycles to Corporate Strategy: Some Research Findings, „British Journal of Marketing” 1969, vol. 33, Spring, s. 32–44; B. M. Enis, R. Grace, A. E. Prell, Extending the Product Life Cycle, „Business Horizons” 1977, June, s. 46–56; G. B. Sproles, Analizing fashion life cycles – principles and perspectives, „Journal of Marketing” 1981, vol. 45, Fall, s. 116–124; H. Blumer, Fashion: from class differentiation to Collective Selection, „Sociological Quarterly” 1969, vol. 10, Summer, s. 275–291; A. H. Daniels, Fashion Merchandis-ing, „Harvard Business Review” 1951, vol. 29, May, s. 51–60; D. E. Robinson, Fashion Theory and Product Design, „Harvard Business Review” 1958, vol. 36, November–December, s. 126– 138; C. R.Wasson, How Predictable Are Fashion and Other Product Life Cycles?, „Journal of Marketing” 1968, July, s. 36–43; W. H. Reynolds, Cars and Clothing, Understanding Fashion Trendy, „Journal of Marketing” 1968, July, s. 44–49; W. E. Cox, Product Life Cycle as Marketing Models, „Journal of Business” 1967, October, s. 375–384; P. N. Golder, G. J. Tellis, Growing, Growing, Done: Cascadaes, Diffusion, and Turning Points in the Product Life cycle, „Marketing Science” 2004, vol. 23, no. 2, s. 207–218.
2
Zob. m.in.: J. Bazarnik, T. GrabiĔski, E. Kąciak, S. Mynarski, Badania marketingowe. Me-tody i oprogramowanie komputerowe, Fogra, Warszawa–Kraków 1992, s. 105–109; V. Mahajan, E. Muller, Innovation Diffusion and New Product Growth Models in Marketing, „Journal of Marketing” 1979, Fall, s. 56–68; D. Tigert, B. Farivar, The bass new product growth model: a sensitivity analysis for a high technology product, „Journal of Marketing” 1981, vol. 45, Fall, s. 81–90; B. M. Enis, R. La Garce, A. E. Prell, Extending the Product Life Cycle, „Business Horizons” 1977, June, s. 46–56; E. Duliniec, Marketing miĊdzynarodowy, PWE, Warszawa 2004, s. 208–216; I. Ayal, International product life cycle: a reassessment and product policy implica-tions, „Journal of Marketing” 1981, vol. 45, Fall, s. 91–96; J. Freemam, W. Boeker, The Ecological Analysis of Business Strategy, „California Management Review”1984, vol. 26, Spring, s.73–86.
Cykl Īycia produktu byá przede wszystkim szeroko omawiany i analizowa-na w prasie branĪowej w latach 70. i 80. XX w. Badacze skupiali swoją uwagĊ na opracowaniu narzĊdzi wspomagających szeroko pojĊte procesy zarządzania. Zakres wykorzystania koncepcji cyklu Īycia produktu do dziaáaĔ zostaá zapre-zentowany w poniĪszej tabeli.
Tabela 1. Zastosowanie koncepcji cyklu Īycia jako narzĊdzia analizy dziaáaĔ menedĪerów w przykáadowych obszarach zarządzania
Zastosowanie koncepcji cyklu
Īycia produktu Zakres analiz Autorzy
1 2 3
Do zarządzania produktem prze-mysáowym
Wspóázawodnictwo w procesie produkcyj-nym, strategie dziaáania na etapie produkcji, strategie udziaáu w rynku, polityka produktu a strategia Buzzell,1966; Luck,1972; Catry i Chevalier, 1974; Wasson, 1974; Michael, 1977; Dodge i Rink, 1984 Do planowania strategicznego
OkreĞlanie „kluczy” strategicznego planowa-nia
Smallwood, 1973; Dhalla i Yuspeh, 1976, Rink i Fox, 1999
Do planowania i zarządzania finansami firmy
Proces zarządzania wzrostem elastycznoĞci ceny, proces okreĞlania kosztów, proces Īycia marki – wizerunku, proces finansowania przedsiĊwziĊü na rynku, miara zmieniającej siĊ kondycji finansowej firmy, wspomaganie menedĪerów w formowaniu i wprowadzaniu dziaáaĔ finansowych
Fox, Roden i Rink, 1999; White i Ostwald, 1976; Savich i Thompson, 1978; Simon, 1979; Gup i Agrrawal, 1995 Do adaptacji produktu w sprzedaĪy
Proces kupna, nabycia towaru poprzez adaptacjĊ produktu
Berenson,1967; Rink i Fox, 1999; Buzzell, 1966 Do dziaáaĔ w
handlu zagranicz-nym
Eksport produktów trwaáej konsumpcji, miĊdzynarodowy handel, polityka produktu na rynku miĊdzynarodowym Wells, 1969; Toyne i Walters, 1993; Jeannet i Hennessey, 1998; Onkvisit i Shaw, 1997; Ayal, 1981; Duliniec, 2004 Do dziaáaĔ w han-dlu detalicznym (retail life cycle)
OkreĞlanie dáugoĞci Īycia produktu w sprze-daĪy detalicznej, okreĞlanie Īycia magazy-nów (domów towarowych) przemysáowych, proces podejmowanych decyzji, wspomaga-nie menedĪerów w formowaniu i wprowa-dzaniu dziaáaĔ, tworzenie popytu na produkt
Davidson, Bates i Bass, 1976; Sun, Kay i Chew, 2009 Doáączenia procesu zarządza-na produkcją z dziaáaniami marketingowymi
Proces wspóázawodnictwa, podstawy dla áączenia produkcji z dziaáaniami marketin-gowymi, planowanie portfela produkcji w or-ganizacji, ocena pilnoĞci i kolejnoĞci zastĊ-powania produktów, ocena kosztów opraco-wania i wprowadzenia na rynek produktów – nastĊpców
Tabela 1 (cd.)
1 2 3
Do badania tech-nologii, gaáĊzi przemysáu
Technologie bazowe, technologie kluczowe, technologie eksperymentalne; projektowanie optymalnej strategii technologicznej, zapo-bieganie powstawania luki technologicznej oraz okreĞlanie inwestycji w nowe technolo-gie, dáugoĞü Īycia technologii
Little, 1960,1981
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie literatury.
3. CYKL ĩYCIA PRODUKTU BANKOWEGO W LITERATURZE PRZEDMIOTU Na podstawie analizy literatury z zakresu bankowoĞci moĪna dojĞü do wniosku, Īe definicja cyklu Īycia produktu bankowego jest „lustrzanym” odbiciem definicji przytaczanych w literaturze z zakresu marketingu dóbr konsumpcyjnych. Autorzy publikacji gáównie káadą nacisk na wymienienie liczby faz cyklu Īycia produktu bankowego oraz wykorzystanie tego narzĊdzia do dziaáaĔ związanych ze sprzedaĪą produktu danej marki na rynku3. NaleĪy podkreĞliü, Īe dostrzega siĊ brak badaĔ potwierdzających uĪytecznoĞü koncepcji cyklu Īycia produktu do dziaáaĔ związanych z polityką produktu bankowego. To skáoniáo autorkĊ artykuáu do zainteresowania siĊ tą problematyką i przeprowa-dzenia badaĔ, w których próbowano potwierdziü praktyczne zastosowanie cyklu Īycia produktu do dziaáaĔ banków w obszarze polityki produktu. Starano siĊ gáównie dowiedzieü, czy banki wprowadzają zmiany w produkcie lub kreują nowy produkt na podstawie tej koncepcji. W dalszej czĊĞci artykuáu umieszczo-no wyniki badaĔ przeprowadzonych na ten temat w grupie menedĪerów ds. produktu w bankowoĞci detalicznej w Polsce.
4. MENEDĩER PRODUKTU W POLSKIEJ BANKOWOĝCI DETALICZNEJ Istotne wydaje siĊ byü poruszenie kwestii wpáywu wiedzy menedĪera i jego doĞwiadczenia na podejmowane przez niego decyzje w zakresie polityki produktu (patrz rys. 1). MenedĪer produktu moĪe byü odpowiedzialny za czĊĞü
3 W którego ramach wyróĪnia siĊ równieĪ podstawowe fazy klasycznego cyklu Īycia
pro-duktu: wprowadzenie, wzrost, dojrzaáoĞü, spadek. Patrz szerzej: W. Grzegorczyk, Produkty bankowe. Rozwój i sprzedaĪ, Biblioteka MenedĪera i Bankowca, Warszawa 2001, s. 11; J. Mazur, Zarządzanie marketingiem usáug, Difin, Warszawa 2002, s. 127; B. i W. ĩurawik, Marketing usáug finansowych, PWN, Warszawa 1999, s. 175; L. Mazurkiewicz, Marketing bankowy, Difin, Warszawa 2002, s. 110; K. Opolski, ABC... bankowoĞci, Olympus CeiRB, Warszawa 1998, s. 202 i in.
dziaáaĔ w zakresie zarządzania ofertą produktową danego banku lub segmentem obsáugiwanego klienta, ale nie wystĊpuje ograniczenie zakresu wykorzystania swojej wiedzy do podejmowanych decyzji4.
Od menedĪera produktu oczekuje siĊ przede wszystkim znajomoĞci rynku i zdolnoĞci przekáadania danych na informacje przydatne w procesie zarządzania produktem, natomiast zdobyta informacja powinna poszerzaü zakres wiedzy menedĪera oraz mieü swoje przeáoĪenie na poziom trafnoĞci podjĊtych decyzji, które moĪna zmierzyü poprzez ich rezultaty.
Rysunek 1. Wiedza menedĪera a polityka produktu bankowego
ħródáo: opracowanie wáasne.
W polskiej bankowoĞci detalicznej decyzje w zakresie polityki produktu są podejmowane wewnątrz banku, najczĊĞciej w centrali (np. w obrĊbie dziaáaĔ operacyjnych banku, dziaáaĔ strategicznych itp.). Niekiedy oddziaáy banku mają uprawnienia do ingerowania w treĞü Ğwiadczonych usáug. NajczĊĞciej wynika to z lokalizacji banku i cech obsáugiwanego regionu5.
5. METODYKA PRZEPROWADZONYCH BADAē
Przy obecnie intensywnych zmianach na rynku bankowoĞci detalicznej ob-szar ten wydaá siĊ najbardziej odpowiednim do badaĔ w obszarze polityki produktu. Klient bankowoĞci detalicznej staá siĊ nie tylko waĪnym Ĩródáem 4 Zadania menedĪera produktu w polskich bankach detalicznych zazwyczaj przypisywane są
do danego rodzaju produktu bankowego (np. dla lokat, kredytów hipotecznych, kart páatniczych itp.) oraz dziaáaĔ związanych z danym rodzajem produktu bankowego (np. dla wsparcia sprzedaĪy produktów, zarządzania produktem, zarządzania innowacyjnymi produktowymi, zarządzania produktami gotówkowymi itp.). NaleĪy równieĪ pokreĞliü, Īe banki, zarządzając produktem, biorą pod uwagĊ grupĊ obsáugiwanych klientów. MenedĪer oprócz analizy produktu musi przeprowa-dziü takĪe analizĊ obsáugiwanego segmentu rynku (np. klient indywidualny, klient korporacyjny, klient z grupy private banking).
5
Np. w oddziaáach banku prowadzone są analizy stanu depozytowego klientów. Na ich pod-stawie niekiedy banki Ğwiadczą specjalne zasady i usáugi doradcze klientowi, który nie naleĪaá do grupy klientów otoczonych szczególną troską (VIP). Proponując mu na przykáad nowe produkty lub lepsze warunki oprocentowania lokat niĪ te, z których dotychczas korzystaá. Informacja pozyskana z oddziaáu Banku Pekao S.A. w dniu 15.12.2009.
DoĞwiadczenie MenedĪer
produktu
Wiedza Polityka produktu bankowego Informacja
Ğrodków finansowych dla banków, ale równieĪ staá siĊ Ĩródáem inspiracji do dziaáaĔ w obszarze polityki produktu. W związku z tym menedĪer do spraw produktu ma przede wszystkim na celu przyciągniĊcie i zatrzymanie klienta w banku.
Przeprowadzono zatem badania o charakterze jakoĞciowym wĞród mene-dĪerów produktu bankowoĞci detalicznej w Polsce. Badania te byáy prowadzone na przeáomie roku 2008/2009. W panelu menedĪerów uczestniczyáo ostatecznie 12 przedstawicieli kadry menedĪerskiej z 8 banków obsáugujących klienta indywidualnego6.
Celem badania byáo zebranie opinii dotyczącej uĪytecznoĞci cyklu Īycia produktu, jako czynnika wspomagającego dziaáania w obszarze polityki produk-tu bankowego. W badaniach posáuĪono siĊ kwestionariuszem wywiadu standa-ryzowanego, do którego opracowano listĊ pytaĔ wyjaĞniających badany pro-blem. Pytania podzielono na trzy zasadnicze grupy.
Pierwsza czĊĞü pytaĔ odnosiáa siĊ do gromadzonych przez banki informacji, bez których menedĪerowie nie są w stanie podejmowaü decyzji związanych z produktem bankowym. Pozyskano informacje dotyczące:
– ich gromadzenia przez banki dla potrzeb polityki produktu,
– ich uĪytecznoĞci w celu podejmowania trafnych decyzji w zakresie kre-owania produktu bankowego.
–Ĩródeá ich pozyskiwania w sytuacji, gdy zostanie zdiagnozowany ich brak w celu podejmowania decyzji związanych z dziaáaniami w obrĊbie polityki produktu.
Druga czĊĞü zebranej informacji pozwoliáa okreĞliü znaczenie cyklu Īycia produktu dla dziaáaĔ w obrĊbie polityki produktu bankowego. Z tej czĊĞci pytaĔ pozyskano informacjĊ na temat:
– czynników (kryteriów) mających istotny wpáyw na podejmowane przez banki decyzje odnoszące siĊ do kreowania „Īycia” produktu na rynku,
– wykorzystywania koncepcji cyklu Īycia produktu do dziaáaĔ w zakresie polityki produktu banku,
– wykorzystywanych przez banki metod (obiektywnych lub subiektywnych) sáuĪących do oceny polityki produktowej w bankach.
Trzecia grupa pytaĔ pozwoliáa przybliĪyü obraz polskiej organizacji banko-wej. Do badaĔ wyodrĊbniono ekspertów pracujących na stanowiskach mene-dĪerskich wyĪszego i Ğredniego szczebla zarządzania. Wszystkie osoby uczest-niczące w badaniu pracują w swoich bankach nad polityką produktu.
6
Dobór banków byá doborem o charakterze celowym, posáuĪono siĊ listą banków zamiesz-czonych w dodatku do miesiĊcznika „Bank”. (50 najwiĊkszych banków w Polsce, „Bank” 6/2007). W skáad próby weszáo 12 najwiĊkszych banków w Polsce (dane z 2007 r.) ze wzglĊdu na kwotĊ aktywów oraz liczbĊ obsáugiwanych klientów indywidualnych. Byáy to banki: Pekao S.A., PKO BP S.A., BRE Bank S.A., ING Bank ĝląski S.A., BZ WBK S.A., Bank Millennium S.A., BH (Citibank Handlowy) S.A., Kredyt Bank S.A., Bank BGĩ S.A., Bank BPH S.A., Bank Polskiej SpóádzielczoĞci S.A., Lukas Bank S.A. Ostatecznie 8 banków wyraziáo zgodĊ na badania.
6. OPINIA MENEDĩERÓW NA TEMAT CYKLU ĩYCIA PRODUKTU W POLSKIEJ BANKOWOĝCI DETALICZNEJ – WYNIKI BADAē
A. Czynniki wspomagające dziaáania w obszarze polityki produktu bankowego
Z badaĔ przeprowadzonych wĞród menedĪerów wynika, Īe w celu podej-mowania decyzji związanych z polityką produktu banki najczĊĞciej gromadzą informacje na temat: satysfakcji klientów z produktu, lojalnoĞci klientów wzglĊdem produktu, wartoĞci indywidualnego klienta, segmentacji klienta, udziaáu/pozycji w rynku wáasnego produktu, udziaáu/pozycji w rynku produktu obcego, efektywnoĞci kampanii reklamowej, prowadzonych badaĔ nad nowo wprowadzonym produktem na rynek, kosztów tworzenia produktu, postĊpu technologicznego, struktury podmiotów na rynku, wzrostu/spadku sprzedaĪy danego produktu na rynku bankowym, ĞwiadomoĞci marki, wysokoĞci kosztów poniesionych na inwestycje, koniunktury na rynku, sytuacji na rynku7.
Nie potwierdzono gromadzenia informacji na temat cyklu Īycia produktu (faz cyklu Īycia produktu), co nie znaczy, Īe uniemoĪliwia to podejmowanie skutecznych decyzji w zakresie polityki produktu. W oparciu o wymienioną powyĪej informacjĊ, menedĪerowie banków są w stanie podjąü: dziaáanie wzglĊdem konkurencji; dziaáanie wzglĊdem przyszáego rozwoju produktów bankowych; dziaáanie zwiĊkszające satysfakcjĊ klienta z posiadanego/-ych produkt/-ów; poprawĊ sáabych stron wáasnego produktu na rynku bankowym; skuteczną kampaniĊ reklamową; przyszáe badania nad produktem; okreĞlenie kosztów i zysków ze sprzedaĪy produktu/ów bankowego/owych.
Z opinii menedĪerów wynika, Īe informacja o przebiegu cyklu Īycia pro-duktu (fazy cyklu Īycia produktu) nie jest najwaĪniejsza przy podejmowaniu decyzji odnoĞnie do polityki produktu. Ich zdaniem najwaĪniejszymi informa-cjami w polityce produktu wydają siĊ byü informacje dotyczące: satysfakcji klienta z produktu, segmentu klienta, efektywnoĞci kompanii reklamowej, sprzedaĪy danego produktu na rynku, wysokoĞci kosztów poniesionych na inwestycje, koniunktury na rynku, zgodnoĞci ze strategią produktu banku, aktualnego stopnia realizacji celów biznesowych, wyników z analizy NPV8 w fazie tworzenia zaáoĪeĔ i podejmowania decyzji, co do ksztaátu produktu, zasadnoĞci wdraĪania, dochodowoĞci produktu po wdroĪeniu.
7
Lista z rodzajami informacji zostaáa zaprezentowana respondentowi, który miaá za zadanie wypowiedzieü siĊ na ten temat lub dodaü inne informacje potrzebne do prowadzenia skutecznych dziaáaĔ w obrĊbie polityki produktu. JednoczeĞnie menedĪer okreĞlaá istotĊ posiadanej informacji dla dziaáaĔ w obrĊbie polityki produktu.
8 NPV (Net Present Value), czyli „suma zdyskontowanych korzyĞci netto”. NPV sáuĪy do
oceny opáacalnoĞci inwestycji. JeĪeli przy danej stopie dyskontowej (np. stopa kosztu, kapitaá) wartoĞü NPV jest dodatnia, to dana inwestycja jest opáacalna. ħródáo: Megaedukacja, OĞrodek Wiedzy Naukowej w Poznaniu, http://www.megaedukacja.pl/npv.php (odczyt 12.04.2010).
B. UĪytecznoĞü koncepcji cyklu Īycia produktu w polskiej bankowoĞci detalicznej
Z przeprowadzonych wĞród menedĪerów badaĔ wynika, Īe cykl Īycia pro-duktu moĪe byü wykorzystywany w podejmowaniu decyzji dotyczących polityki produktu, ale banki nie prowadzą badaĔ w oparciu o tĊ koncepcjĊ. Dotyczy to badaĔ wáasnych produktów (marki produktu), jak i wszystkich produktów danego rodzaju na rynku. Badanie cyklu Īycia produktu jest, zdaniem menedĪe-rów, bardzo czasocháonne i wymaga zastosowania zbyt szerokiego zakresu analiz produktu bankowego. Zazwyczaj czas na decyzje związane z produktami bankowymi nie przekracza kilku tygodni.
Banki prowadzą natomiast badania odnoĞnie do sprzedaĪy na rynku i to najczĊĞciej w ujĊciu finansowym, nie zastanawiają siĊ przy tym, w której fazie cyklu Īycia znajduje siĊ produkt. Na podstawie danych ze sprzedaĪy, co najwyĪej okreĞlany jest trend rynkowy danego rodzaju produktu (tzn. czy jest on rosnący czy malejący). Jest to jednak tylko jedna z waĪnych informacji branych pod uwagĊ przy prowadzaniu dziaáaĔ w zakresie polityki produktu. Gáównymi wymienionymi przez menedĪerów czynnikami (kryteriami) wpáywającymi na politykĊ produktu danego banku są, przede wszystkim, informacje na temat: koniunktury gospodarczej kraju, satysfakcji klienta banku i dziaáaĔ konkurencji na rynku. Decyzje odnoĞnie do produktów bankowych podejmowane są w bankach w oparciu o informacje zaczerpniĊte z Ĩródeá wewnĊtrznych, gromadzonych systematycznie i zewnĊtrznych, opracowanych specjalnie dla banku przez podmioty badawcze (np. raporty z badaĔ marketingowych opracowa-ne na zlecenie banku). Wielu meopracowa-nedĪerów nie ukrywaáo znaczenia badaĔ marke-tingowych, które najczĊĞciej zlecane są zewnĊtrznym podmiotom badawczym.
Zdaniem badanych brak stosowania cyklu Īycia produktu w polityce pro-duktów banku wynika gáównie ze zbyt duĪego obszaru analiz niezbĊdnych do okreĞlenia przebiegu cyklu Īycia produktu oraz braku wiedzy o praktycznych moĪliwoĞciach przeáoĪenia przebiegu cyklu Īycia na politykĊ produktu banko-wego.
C. Postrzeganie koncepcji cyklu Īycia produktu przez menedĪerów ds. produktu
Opinia menedĪerów na temat koncepcji cyklu Īycia produktu jako czynnika polityki produktu jest zróĪnicowana. Niektórzy menedĪerowie twierdzili, Īe moĪe ona stanowiü „poĪyteczne narzĊdzie dające obraz wielu obszarów bieĪą-cych i przyszáych dziaáaĔ. Wiele elementów tej koncepcji daje informacjĊ godną uwagi i na pewno pomogáaby przy podejmowaniu decyzji odnoĞnie do kreowa-nia skutecznej polityki produktu bankowego”. Inni byli zdakreowa-nia odmiennego i nie widzieli sensu stosowania tej koncepcji w polityce produktu banków. UwaĪają oni, Īe „nie daje ona podstaw do wprowadzania zmian i podejmowania decyzji odnoĞnie polityki produktu na rynku”.
Gáównym argumentem przemawiającym za odrzuceniem cyklu Īycia pro-duktu jest fakt, Īe: „rynek bankowoĞci w Polsce jest zbyt maáo stabilny i progno-zowanie w dáuĪszej perspektywie nie ma sensu”.
MenedĪerowie w banku „raczej nie” lub nawet „zdecydowanie nie wyko-rzystują” do wáasnych dziaáaĔ w zakresie polityki produktu banku posiadaną wiedzĊ na temat cyklu Īycia produktu. W opinii menedĪerów, nie wyklucza to jednak, „Īe rynek, na którym dziaáają nie potrzebuje analiz produktów banko-wych w oparciu o koncepcjĊ cyklu Īycia produktu”.
Z badaĔ wynika, Īe banki stosują inne metody do okreĞlania pozycji pro-duktu na rynku. MenedĪerowie odnosili siĊ przewaĪnie do takich metod, jak BCG czy GE. Ich zdaniem, „choü te metody nie stanowią podstawy w procesie podejmowanych decyzji związanych z dziaáaniami w zakresie polityki produktu bankowego, to pozwalają przybliĪyü obraz badaĔ nad produktem, tworzeniem (powstawaniem i rozwojem) produktu oraz analizĊ przewagi konkurencyjnej”. Zdaniem menedĪerów, metody te mogą przyczyniü siĊ do okreĞlenia wstĊpnych „strategii” w wymienionych powyĪej obszarach dziaáalnoĞci.
MenedĪerowie podkreĞlają równieĪ wiĊksze znaczenie innych metod anali-zy, czĊsto dostosowywanych do wymagaĔ banku, do których zaliczamy: „jedno-dynamiczne analizy, analizĊ zmiany trendów (sprzedaĪy) na rynku, prognozo-wanie, analizĊ SWOT, analizy segmentu rynkowego, potencjaáu wzrostu, potencjaáu sprzedaĪy banku, a takĪe analizy podmiotów dziaáających wedáug modeli biznesowych”. MenedĪerowie w swoich wypowiedziach czĊsto podkre-Ğlali znaczenie badaĔ marketingowych prowadzonych najczĊĞciej na zlecenie banku. Wymienione metody, zadaniem menedĪerów „dają moĪliwoĞü okreĞlenia strategii sprzedaĪy, dziaáaĔ wzglĊdem konkurencji, pozwalają okreĞliü plan zatrzymania klienta, wpáynąü na poziom jego satysfakcji i zwiĊkszyü poziom lojalnoĞci klienta w dáuĪszym okresie”.
7. PODSUMOWANIE
Podobnie jak w odniesieniu do cyklu Īycia produktów konsumpcyjnych, takĪe dla produktów bankowych istnieją przeciwnicy i zwolennicy tej koncepcji. CzĊĞü menedĪerów ds. produktu zakwestionowaáa potrzebĊ uĪywania tej koncepcji. Ich zdaniem wymaga ona zbyt duĪej liczby analiz, aby na jej podsta-wie szybko gromadziü informacje i podejmowaü decyzje. Natomiast inni, choü przyznają, Īe nie korzystają z niej, przychylają siĊ do moĪliwoĞci jej stosowania. Jednak wiedza menedĪera o cyklu Īycia produktu bankowego jest wiedzą, której menedĪerowie obecnie nie są w stanie do koĔca wykorzystaü. Szybko zmienia-jące siĊ otoczenie zmusza menedĪerów w bankowoĞci detalicznej w Polsce do wprowadzania zmian w asortymencie banku na przestrzeni kilku tygodni, które czĊsto są obciąĪone duĪym ryzykiem niepowodzenia. Banki nie mają czasu na
szerokie analizy w oparciu o cykl Īycia produktu bankowego. Do najczĊĞciej branych pod uwagĊ informacji przy podejmowaniu decyzji związanych z produktem bankowym moĪemy zaliczyü: zachowanie siĊ klienta, koniunkturĊ gospodarczą oraz dziaáania konkurencji. Zdaniem menedĪerów wiedza w tym zakresie daje im moĪliwoĞü skutecznego dziaáania w obszarze polityki produktu.
BIBLIOGRAFIA
Ayal I., International Product Life Cycle: A Reassessment and Product Policy Implications, „Journal of Marketing” 1981, vol. 45.
50 najwiĊkszych banków w Polsce, „Bank” 6/2007 – dodatek do czasopisma.
Berenson C., The Purchasing Executive’s Adaptation to the Product Life Cycle, „Journal of Purchasing and Materials Management” 1967, May.
Buzzell R., Competitive Behavior and Product Life Cycle, [w:] J. Wright and J. Goldstucker, New Ideas for Successful Marketing, American Marketing Association, Chicago 1966.
Catry B., Chevalier M., Market share strategy and the product life cycle, „Journal of Marketing” 1974, vol. 38, October.
Davidson W. R., Bates A. D., Bass S. J., The Retail Life Cycle, „Harvard Business Review” 1976, vol. 54, November–December.
Dhalla N. K., Yuspeh S., Forget the Product Life Cycle Concept! „Harvard Business Review” 1976, January–February.
Dodge H. R., Rink D., Phasing Sales Strategies and Tactics in Accordance with the Product Life Cycle Dimension Rather than Calendar Periods, Research Frontiers, [w:] S. Jain (ed.), Mar-keting: Dialogs and Directions, American Marketing Association, Chicago 1984.
Duliniec E., Marketing miĊdzynarodowy, PWE, Warszawa 2004.
Fox H. W., Roden D. M., Rink D. R., Financial Management and Planning with the Product Life Cycle Concept, „Business Horizons” 1999, September–October.
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1996.
Gup B. E., Agrrawal P., The Product Life Cycle: A Paradigm for Understanding Financial Management, „Financial Practice and Education” 1995, Fall/Winter.
Jeannet J. P., Hennessey H. D., Global Marketing Strategies, Houghton Mifflin, Boston 1998. KoĨmiĔski A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996. Little A. D., Stategie et technologie, Document ADL, Davos 1981 za: Zarządzanie firmą.
Strategie. Struktury. Decyzje. ToĪsamoĞü, PWE, Warszawa 2001.
Luck D. J., Product Policy and Strategy, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ 1972. Megaedukacja, OĞrodek Wiedzy Naukowej w Poznaniu, http://www.megaedukacja.pl/ npv.php
(odczyt 12.04.2010).
Michael G. C., Product Prettification: A New Stage in the Life cycle Theory, „California Management Review” 1977, vol. 14, Fall.
Onkvisit S., Shaw J. J., International Marketing. Analysis and Strategy, Prentice Hall, Upper Saddle River 1997, s. 386.
Product Life Cycle Management Deliver for Life Sciences Firms, Gartner (G2), Report June 2004, www.gartner.com
Richards E. A., Rachman D., Market Information and Research in Fashion Management, Chicago: American Marketing Association, Chicago 1978.
Rink D. R., Fox H. W., Strategic Procurement Panning Across the Product’s Sales Cycle: A Conceptualization, „Journal of Marketing, Theory and Practice” 1999, Spring.
Savich R. S., Thompson L. A., Resource Allocation With in the Product Life Cycle, „MSU Business Topics” 1978, vol. 26, Fall.
Simon H., Dynamics of Price Elasticity and Brand Life Cycles: an empirical study, „Journal of Marketing Research” 1979, vol. 16, November.
Smallwood J. E., The Product Life Cycle: Key to Strategic Marketing Planning, „MSU Business Topics” 1973, vol. 21, Winter.
Sun L. N., Kay R., Chew M., Development of a Retail Life Cycle: The Case of Hong Kong`s Department Sore Industry, „Asia Pacific Business Review” 2009, vol. 15, January.
Toyne B.,. Walters P. G. P, Global Marketing Management. A Strategic Perspective, Prentice Hall, Englewood Cliffis 1993.
Wasson C. R., Dynamic Competitive Strategy and Product Life Cycles, Challenge Books, St Charles IL 1974.
Waters D., Zarządzanie operacyjne. Towary i usáugi, PWE, Warszawa 2001.
Wells L. T., Test of Product Cycle Model of International Trade: MD Exports of Consumer Durables, „Quarterly Journal of Economics” 1969, vol. 83, February.
Wheelright S. C., Hayes H., Competing through Manufacturing, „Harvard Business Review” 1985.
White G. E., Ostwald P.F., Life Cycle Costing, „Management Accounting” 1976, vol. 54, January.
Wioletta Krawiec
PRODUCT LIFE CYCLE IN THE RETAIL BANKING IN POLAND
The article shows the perception of the product life cycle concept in the literature and in the practice retail banking in Poland. This article also presents evolution of the product life cycle concept, a profile of product manager and the opinion of product managers towards usefulness of the product life cycle concept used in the area of bank product policy. This article is part of a larger research project conducted over the bank products life cycle on retail banking in Poland. The research was carried out in the Department of Marketing at the Faculty of Management, University of Lodz in 2009–2010.
