Zarządzanie jakością w banku a satysfakcja jego klientów

Adam Nosowski

Zarządzanie jakością w banku a

satysfakcja jego klientów

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 45/2,

247-256

A N N A L E S

U N I V E R S I TA T IS M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

V O L . XLV, 2 S E C T IO H 2011

Katedra Bankowości, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

ADAM NOSOWSKI

Zarządzanie jakością w banku a satysfakcja jego klientów

Wstęp

Zasadność zapewnienia i utrzym ania jakości usług świadczonych przez instytucje finansow e jest bezdyskusyjna, ale ju ż sposób realizacji tego postulatu spełniany był i jest w sposób bardzo zróżnicowany. Zarządzanie jakością w bankach to temat, który w realiach polskich m iał swój „gorący” okres kilka lat temu. N a fali zm ian, jakim podlegał polski sektor bankowy, zaczęły pojawiać się również inicjatyw y z zakresu zarządzania jakością, którym na polu badań akademickich najwięcej uwagi poświęcił prof. K. Opolski. Interesującym pytaniem pozostaje to, czy banki wciąż rozwijają rozw iązania organizacyjne w zakresie jakości i n a ile stan osiągnięty przez banki polskie i europejskie przekłada się na faktycznie postrzeganą przez klientów jakość. Dość symptomatyczne jest również i to, że we współczesnej literaturze przedm iotu znaczącą rolę odgryw ają autorzy spoza Europy i Am eryki, głównie z krajów azjaty­ ckich i arabskich, co sugeruje, iż fala zarządzania jakością usług finansowych dotarła do nich. Nie oznacza jednak, iż w krajach zachodnich ju ż wszystko zostało zrobione. W ciąż przecież jakość świadczonych usług przez banki detaliczne jest główną przy­ czyną zm iany banku przez klienta. W przeprowadzonych badaniach czynnik ten w yprzedza takie przyczyny, jak poziom cen, zakres oferty produktowej, dostępność oddziałów, a nawet utratę zaufania (co ciekawe w Polsce wciąż cena jest częstszą przyczyną zm iany banku niż jakość świadczonych usług)1. Niniejszy artykuł jest

1 B adanie przeprow adzone przez firm ę k o nsultingow ą E rn st & Young pod koniec 2010 roku, obejm u­ ją c e p o nad 20 tys. klientów banków detalicznych z całego św iata (w ty m sześć krajów europejskich razem

próbą zidentyfikow ania tego, na ile banki starają się zarządzać jakością i czy są to działania zgodne z doktryną ciągłego doskonalenia oraz w jakim stopniu przekładają się na zadowolenie i satysfakcję klientów.

1. W ybrane rozw iązania systemowe w zakresie zarząd zania jakością w bankach W praktyce bankow ej zarząd zanie jak o ścią je s t zbiorem m etodyk znanych i okrzepłych aplikacyjnie, szczególnie jeśli chodzi o banki europejskie czy am ery­ kańskie. N a przestrzeni lat banki zdołały zdefiniować swoje polityki jakościowe, zbudować funkcjonujące systemy zarządzania jakością, czy też wdrożyć konkretne rozw iązania metodyczne. W stosowanych rozwiązaniach w oczywisty sposób m usia­ no respektować specyfikę banków, głównie w zakresie ich usługowego charakteru. Stąd zainteresowanie zarówno praktyków bankowych, jak i badaczy akademickich takim i m etodam i, jak SERVQUAL (model luk), SERVPERF i inne, które powstały z m yślą o uwzględnieniu specyfiki usługowej2. Zasadniczym fundam entem wszel­ kich działań i inicjatyw projakościow ych je st przyjęcie podejścia procesowego i zbudowanie infrastruktury procesowej pozwalającej na implementacje tego typu projektów. Dotyczy to zarówno program ów doskonalenia jakości wykorzystujących np. metodykę Six Sigma, jak i budowania bankowych systemów zarządzania jakością i to zarówno tych tworzonych według własnych metodyk, jak i odnoszących się do ram norm alizacyjnych, np. norm ISO.

Six Sigma je st m etodyką zarządzania opartą n a założeniu, iż podstaw ą jest dążenie do zapewnienia najwyższej jakości działań przez wyelim inowanie błędów oraz optym alizację procesów biznesowych obejmujących całą organizację. Powinno to skutkować świadczeniem usług w sposób na tyle bezbłędny, że na każdy milion realizacji tylko trzy mogą być wadliwe w obrębie ich określonej cechy. Osiągnięte to zostaje poprzez analizę statystyczną przebiegu procesów umożliwiającą identyfikację krytycznych obszarów oraz podjęcie działania w celu elim inacji błędów. M imo iż metodyka Six Sigma pierwotnie używ ana była przez przedsiębiorstwa produkcyjne, to coraz częściej znajduje zastosowanie w instytucjach finansowych. Odzwierciedlenie tego można znaleźć w badaniach obszaru zarządzania jakością przeprowadzanych wśród instytucji finansow ych pochodzących z różnych krajów (W ielka B rytania, Niemcy, Austria, Szwajcaria), które potwierdzają, iż inicjatywy doskonalenia procesów, a tym samym jakości, są dla nich ważne lub bardzo ważne i że w znaczącej części z nich kadra kierow nicza jest zaznajom iona z narzędziam i zw iązanym i z Six Sigma (np. m etoda DM AIC - Definiowanie, Pomiar, A naliza, Doskonalenie, Kontrola; m etoda

z Polską). W yniki b a d a n ia dostępne w raporcie E rn st & Y oung G lobal C onsum er B a n k in g S urvey - A new era o f custom er expectation, EYGM L im ited 2011.

2 W ięcej n a te m a t m eto d b a d a n ia jak o ści usłu g , [w:] J. K udła, K. O polski (red), Ja k o ść a w zro st efek­ tyw n o ści o d działów bankow ych, CeDeW u, W arszaw a 2006.

ZARZĄ D ZAN IE JAKOŚCIĄ W BANKU A SATYSFAKCJA JEGO KLIENTÓW ₂₄₉

DMADV - Definiowanie, Pomiar, A naliza, Projektowanie, Weryfikacja). Główne wnioski płynące z tego badania to3:

- m etodyka Six Sigma zyskuje na popularności wśród instytucji finansow ych (około 25% miało wdrożone lub wdrażało projekty z nią związane), niemniej widać zróżnicowanie geograficzne i w krajach anglosaskich cieszy się zdecy­ dowanie większą popularnością niż w pozostałych;

- zdecydowana większość (około 90%) z tych instytucji, które wdrożyły metodykę Six Sigma, w ykorzystyw ała podejście DMAIC, co pokazuje, że skupiały się one przede wszystkim na poprawie ju ż istniejących procesów lub produktów. Podejście DM ADV jest stosowane, gdy nowy produkt lub proces musi być opracowany w celu spełnienia w ym agań klientów. DM ADV je st rów nież używ any w przypadku, gdy produkt lub proces został zoptym alizowany za pom ocą DMAIC, ale nadal nie do końca zaspokaja potrzeby klientów lub nie spełnia oczekiwanych poziomów jakości w metodyce Six Sigma;

- banki, firm y ubezpieczeniowe oraz dostawcy innych usług finansow ych za podstawowy cel projektów Six Sigma uznają poprawę jakości obsługi (97% wskazań) i to zarówno obecnie, ja k i w przyszłości. Ponadto, dziewięć na dziesięć firm dzięki tym projektom zam ierza dążyć do zw iększenia efektyw ­ ności (90,9%), w zrostu satysfakcji klientów (87,9%) oraz obniżenia kosztów procesów (87,9%);

- za kluczowe problemy zidentyfikowane przez instytucje finansowe podczas realizacji projektów Six Sigma uznano: brak dostępu do niezbędnych danych, głównie dotyczących realizacji procesów, co w ynika m.in. z wyższego niż w przemyśle zaangażowania czynnika ludzkiego, a to generuje pewne problemy w zakresie pom iaru, brak odpowiednich zasobów kadrowych kompetentnych w zakresie analizy i pom iaru procesów, niezgodność kultury organizacyjnej danej instytucji z filozofią (sposobem myślenia) Six Sigma.

Innym przejawem systemowego podejścia do kwestii zapewnienia jakości jest certyfikacja rozw iązań jakościow ych, przede w szystkim system ów zarządzania. C erty fik acja system u za rządzania jak o ścią w ban ku w ym usza jego stw orzenie i przyjęcie znormalizowanego podejścia do kwestii jakości, a tym samym w pływ a na rozwój satysfakcji jego klientów i to w jak i sposób postrzegają jakość. Nie mniej interesującą kwestią jest to, na ile certyfikacja w pływ a na postrzeganie danego banku przez klientów, czyli na jego wizerunek. Uzyskanie efektu wzm ocnienia w izerunku banku jako organizacji projakościowej jest z perspektywy marketingowej nie do prze­ cenienia. Badania prowadzone w tym zakresie raczej potwierdzają zasadność takiego podejścia, a i same banki, jeśli tylko dysponują odpowiednim i faktam i, starają się je

3 O pracow anie w łasne n a podst. D. H eckl, J. M oorm ann, M. R osem ann, U ptake a n d su ccess fa c to rs o f S ix S ig m a in the fin a n c ia l se rvices industry, „B usiness P rocess M anagem ent Jo u rn al” 2010, Vol. 16 No. 3, s. 436-472

w ykorzystać4. W ręcz podręcznikowym przykładem może być w itryna dedykowana zarządzaniu jakością (ciągłemu doskonaleniu satysfakcji klienta) prowadzona przez bank BNP Paribas, jeden z największych i najbardziej dynam icznie rozwijających się banków europejskich. N a stronie tej bank grupuje i przedstawia swoje dokonania w ramach trzech sekcji5:

- certyfikacje - dział poświęcony wyjaśnieniu, czym są poszczególne certyfikaty i jakie potencjalne korzyści daje ich uzyskanie (oprócz certyfikatów jakościo­ wych ISO 9001 czy ISO 10002 bank odnosi się do certyfikatu zarządzania środowiskowego ISO 14001 oraz modelu dojrzałości CM M I6). Udostępniono rów nież w yszukiw arkę poszczególnych rodzajów certyfikatów , jak ie u zy ­ skały jedno stki biznesow e w chodzące w skład grupy bankowej (około 70 certyfikatów ISO 9001, 11 certyfikatów ISO 14001, 1 certyfikat ISO 10002,

16 certyfikatów CMMI);

- innowacje - dział poświęcony podejściu banku do innowacji, przedstawienie podejmowanych w tym obszarze inicjatyw typu „Spirit o f Innovations” (fi­ lozofia banku w zakresie innowacji) czy „Innovation and Technology Days” (coroczne spotkania w ramach grupy służące prezentacji osiągnięć projekto­ wych w poszczególnych obszarach i ich potencjalnemu transferowi do innych jednostek);

- relacje - dział poświęcony inicjatywom poprawiającym relacje z klientam i, w tym programowi transform acji oddziałów BNP Paribas - „Accueil & Ser­ vices” zorientowanego na poprawienie i ujednolicenie postrzeganej jakości realizowanych transakcji, zapewnienie bardziej funkcjonalnych i przyjaznych stref sam oobsługowych (w tym w prow adzenie bankom atów ze wsparciem głosowym dla osób niewidomych i niedowidzących) oraz udoskonalenia kon­ taktu z doradcami.

Tego typu inicjatywy oprócz tego, że wpływają na jakość obsługi klientów dotych­ czasowych, to dodatkowo mogą być atrakcyjne dla klientów potencjalnych. Niemniej w polskich bankach sytuacja w zakresie certyfikacji w ygląda dość specyficznie. W końcówce lat 90. X X w ieku certyfikaty zdobyły trzy banki, później dołączył jeszcze jeden. Przez pewien okres banki te przedłużały certyfikację, ale obecnie ża­ den z nich jej nie posiada. Z badań przeprowadzonych w roku 2010 wśród prawie 50 banków działających w Polsce wynika, że tylko trzy banki obecnie mają certyfikowane wybrane obszary swojej działalności (norma ISO 9001:2008). Oczywiście oznacza to tylko tyle, iż w tych bankach systemy zarządzania jakością są znormalizowane, natom iast w pozostałych bankach m ogą istnieć inne, również skuteczne rozw iązania

4 Zob. L. M artinez Caro, J. A. M artinez G arcia, D o e s ISO 9 0 0 0 certifica tio n affect co n su m er p ercep tio n s o f the se rvice provider?, „M an ag in g Service Q u ality ” 2009, Vol. 19 No. 2, s. 140-161.

5 O pracow anie w łasne n a postaw ie strony: http://qualite.bnpparibas.com

6 We w szystkich ty ch certyfikatach, m im o iż dotyczą one różnych obszarów funkcjonow ania organizacji, w y k o rzy sty w an a je s t d o k try n a ciągłego doskonalenia oraz podejście procesow e.

ZARZĄ D ZAN IE JAKOŚCIĄ W BANKU A SATYSFAKCJA JEGO KLIENTÓW ₂₅₁

w tym zakresie (np. w 2004 roku CitiBank uzyskał Nagrodę EFQM - „N agroda za doskonalenie”). Jak pokazują zgromadzone w ram ach badań inform acje w ponad połowie badanych banków (56%) istnieje w ich strukturach jednostka organizacyjna odpow iedzialna za jakość, a to oznacza, że banki są zainteresowane jakością, ale niekoniecznie jej normalizowaniem. Powodów nikłego zainteresowania certyfikacją m ożna upatryw ać w 7:

- szybkiej ewolucji oferty bankowej - co potencjalnie generuje problemy z utrzy­ maniem ciągłości certyfikacji, ale banki, które decydują się na certyfikacje zwykle robią to w obszarach, które nie są bezpośrednio zw iązane z konkret­ nym produktem bankow ym , a bardziej z procesam i go obsługującym i (np. obsługa zapleczowa produktów na poziomie centrali) lub procesam i wsparcia (np. zarządzanie gotówką i siecią bankomatów);

- nadmiernej biurokracji - w kontekście tw orzenia znormalizowanego systemu zarządzania jakością banki potencjalnie m ogą obawiać się konieczności tw o­ rzenia dodatkowej dokum entacji jakościowej;

- kosztach w drożenia - banki m ogą być zaniepokojone w ysokim i kosztam i wdrożenia, certyfikacji oraz utrzym ania znormalizowanego systemu zarzą­ dzania jakością.

Systemowe projekty projakościowe to nie tylko przedsięw zięcia realizow ane indywidualnie przez poszczególne podm ioty sektora bankowego. Podejmowane są rów nież inicjatywy środowiskowe, czego przykładem jest utworzenie w 2010 roku Komitetu ds. Jakości Usług Finansowych, powołanego Uchwałą Zarządu Związku Banków Polskich. Ciało to m a działać n a rzecz zapewnienia najwyższego poziomu jakości obsługi klientom sektora usług finansow ych oraz skupić się na propagowaniu skutecznych metod realizacji strategii jakościowych wśród instytucji z sektora usług finansow ych przez ułatw ianie dostępu do wiedzy na tem at zarządzania procesam i i jakością. Obecnie w inicjatyw ie tej bierze udział 21 banków zainteresowanych w spółpracą w zakresie badań rynku, szkoleń i wym iany doświadczeń związanych z zapewnieniem jakości usług, a prace m erytoryczne będą prowadzone w ramach grup roboczych powoływanych przez Komitet.

Kwestia zarządzania jakością jest oczywiście istotnym elementem kreowanego w izerunku i budowanej kultury organizacyjnej, ale podstawową sprawą i tak pozostaje uzyskiwany efekt w postaci satysfakcji czy też zadowolenia klienta i przełożenia tego na sprzedaż a także lojalność, czyli faktycznych rezultatów podejmowanych przez banki działań. W dalszej części artykułu uwaga zostanie skupiona na uw arunkow a­ niach owej satysfakcji, jej zmianach i próbach określenia przez banki i inne instytucje, jak i jej jest poziom.

7 Zob. A. S w iderska, Z. Z ym onik, Z a rzą d za n ie ja k o ś c ią w p o lsk ic h b ankach kom ercyjnych, „Problem y Jakości”, m arzec 2011, s. 36-41.

2. Satysfakcja k lienta banku jako efekt zarząd zania jakością

Sposób świadczenia usług bankowych zm ienił się na przestrzeni ostatnich 10 lat i były to zm iany bardzo charakterystyczne. Z jednej strony okrzepły kanały elektroniczne i w ypracow ano dla nich pewien kanon funkcjonalności, ergonomii i bezpieczeństwa, z drugiej natom iast strony ewoluowały kanały tradycyjne, które odciążone przez mechanizmy samoobsługowe zaczęły pełnić funkcje doradcze i kon­ sultacyjne. Już ten dualizm pokazuje, iż zakres oczekiwań i sposób ich realizacji, a tym samym jakość postrzegana w obu w ypadkach w arunkow ana jest innym i czyn­ nikami. W przypadku kanałów elektronicznych prem iowana jest przede wszystkich sprawność (niezawodność) i wygoda, zbudowana na zaufaniu i poczuciu bezpieczeń­ stwa. W przypadku sieci oddziałowych i kontaktu osobistego dołączają czynniki interpersonalne (np. kom unikatywność, przyjazna atmosfera) i kompetencyjne (np. fachowość). Co interesujące poziom satysfakcji z poszczególnych kanałów dostępu jest zróżnicowany. Jak pokazuje w spom niane badanie, najwyższy poziom satysfakcji klienci banków przypisują kanałowi internetowemu, a zaraz potem sieci oddziałowej i sieci bankomatowej. Natom iast zdecydowanie niżej oceniane są rozw iązania typu

call center oraz bankowość m obilna8.

Warto też zwrócić uwagę na zmiany społeczno-kulturowe, generujące nowe rodzaje uwarunkowań i w yzw ań dla współczesnych banków. Z jednej strony klienci stają się coraz bardziej wyedukowani w zakresie ekonomiczno-finansowym, z drugiej natomiast coraz częściej są świadomi swoich praw. U trzym ują relacje z różnym i podm iotam i finansow ym i, coraz częściej z różnych obszarów geograficznych i kulturow ych, co w pływ a n a ich świadomość, buduje ich doświadczenie i podnosi oczekiwania. Największe zmiany zaszły w sferze kom unikacji i wym iany informacyjnej oraz ich oddziaływ aniu na zachowania klientów. Dostępność informacji istotnych z punktu widzenia decyzji podejmowanych przez klienta, głównie w zakresie oferty handlowej, uległa zdecydowanej poprawie. Klient zaczyna wiedzieć coraz więcej i to w tych ob­ szarach, które w erze „przedinternetowej” były mocno ograniczone. Chodzi głównie o informacje na tem at faktycznej jakości produktów i usług, której doświadczyli inni klienci i podzielili się spostrzeżeniam i na forum publicznym. M echanizmy typu fora, blogi czy portale społecznościowe zarówno ogólne, jak i branżowe, stworzyły zupełnie nowe środowisko do rozpowszechniania informacji, stając się efektywnym wsparciem chociażby dla m arketingu szeptanego, ale też i krytycznej wym iany opinii na tem at jakości czy rzetelności świadczonych usług (np. szereg inicjatyw typu „nabici w .. ”, w ramach których klienci podejmowali wspólne działania przeciwko określonemu bankowi, którego działania uznawano za nieuczciwe). Zarówno jednostkow y klient, jak i grupa klientów zyskała tym samym nowe możliwości w zakresie artykułowania

8 Zob. E rn st & Y oung G lobal C onsum er B a n k in g S urvey - A new era o f custom er expectation, EYGM L im ited 2011, s. 27

ZARZĄ D ZAN IE JAKOŚCIĄ W BANKU A SATYSFAKCJA JEGO KLIENTÓW ₂₅₃

swoich potrzeb, oczekiwań, ale też i zadowolenia czy wspomnianej krytyki9. Również banki uzyskały możliwość rozszerzenia zakresu interakcji z własnymi i potencjalnymi klientam i, szczególnie że „w irtualizacja” społeczeństwa będzie postępować.

N a tego typu możliwościach zbudowano społecznościowy portal badania opini konsumentów - JakoscObslugi.pl, który na podstawie zebranych informacji przyznaje swoje nagrody jakościowe w różnych branżach, w tym również finansowych. W roku 2010 ogólny w skaźnik zadowolenia konsumentów z obsługi banków w yniósł 44% (wskaźnik pozytywnych opinii). W rozbiciu na poszczególne obszary, które są brane pod uwagę, zadowolenie klientów banków kształtowało się tak jak na rys. 1.

zachowanie i wygląd personelu wiedza i kompetencja

personelu wygląd miejsca obsługi

oferta, cena i asortyment organizacja i czas

obsługi

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Rys. 1. Zadow olenie klientów banków w Polsce, w ed łu g obszarów oceny

Źródło: Top 100 Jakości Obsługi 2010, dodatek specjalny, „Rzeczpospolita”, 23 września 2010, s. 8.

Liderem tego rankingu został M ultiBank. W skaźnik jakości obsługi dla tego banku w yniósł 84 proc., a najwyższe oceny uzyskał w kategoriach „Oferta, cena, asortym ent” oraz „O rganizacja i czas obsługi” (odpowiednio 76 proc. i 79 proc.). Na drugie miejsce uplasował się BZ W BK z w ynikiem 47 proc. Spośród pięciu głów­ nych obszarów definiujących jakość obsługi BZ W BK został liderem obszaru oceny „Wiedza i kompetencje personelu” z w ynikiem 81 proc., dwukrotnie przekraczając średni w ynik tej kategorii w sektorze bankowym. Trzecie miejsce z w ynikiem 46 proc. uzyskał ING Bank Śląski10. Oczywiście tego typu badania nie spełniają wszyst­ kich wymogów badań naukowych, ale m ogą stanowić - szczególnie n a poziomie zbioru jednostkow ych opinii - inspirujący zasób inform acyjny o oczekiwaniach, priorytetach czy punktach w idzenia klientów. Mają też bardzo konkretny wydźwięk

9 W irtu aliz acja tego ty p u fo rm a k ty w n o ści k lientow skiej m a jeszcze je d e n dodatkow y w ym iar, ja k im je s t dłu g o o k reso w e p o zo staw an ie śladów po określonych reakcjach. To pow oduje, iż m o żn a stosunkow o łatw o odnaleźć dow ody incydentów , k tó ry ch p rzy czy n y i skutki m o g ły być później skutecznie popraw ione czy zniw elow ane, ale ślad po pierw otnej reakcji pozostał.

marketingowo-wizerunkowy, gdyż ich nośność m edialna jest zdecydowanie w yższa niż badań akademickich.

Interesujące b adanie jak o ści obsługi k lien ta przeprow adzono w 2009 roku w bankach wrocławskich, wykorzystując metodykę typu „tajemniczy klient”11. Tego typu badania są oczywiście ukierunkow ane przede wszystkim n a bezpośredni kon­ takt i uwzględniają te aspekty działalności banku, na podstawie których przeciętny klient w yrabia sobie opinie o instytucji finansowej. Oczywiście to, jak dany bank funkcjonuje w istotnych dla klienta aspektach, jest pochodną tego, jakie rozw iązania wewnętrzne z zakresu organizacji i zarządzania szeroko pojętą jakością stosuje. Dzięki 73 obserwacjom przebadano placówki bankowe pod kątem następujących cech (przy każdej podano przypisaną do niej wagę)12:

- wygląd placówki (czystość w bezpośrednim otoczeniu oddziału i wewnątrz, dostępność i estetyka m ateriałów reklamowych) - 16%,

- prezencja pracowników i ich stanowiska pracy (ubiór, porządek stanowiska pracy, dostępność wizytówek) - 14%,

- bezpieczeństwo (np. brak sytuacji zagrażających poufności danych, pozosta­ wionych bez opieki dokumentów) - 6%,

- wejście klienta (zauważenie i nawiązanie pierwszego kontaktu, czas oczeki­ w ania na obsługę) - 12%,

- naw iązanie rozm ow y (powitanie, uśm iech, zaproszenie do zajęcia m iejsca siedzącego) - 9%,

- rozmowa (inicjatywa, zbadanie potrzeb, proponowanie produktów dodatkowych, stworzenie i wydrukow anie symulacji) - 14%,

- ocena sprzedawcy (kompetencje i uprzejmość) - 19%,

- zakończenie rozmowy (pożegnanie, zachęcenie do ponownej wizyty) - 10%. W przypadku kontaktu osobistego kompetencja i uprzejmość personelu obsługujące­ go jest podstawowym czynnikiem kształtującym wrażenie i relacje klienta z bankiem, stąd ten czynnik m a najwyższą wagę. W tym obszarze audytorzy brali pod uwagę to, czy używ ano języka zrozum iałego dla klienta, czy odpowiedzi n a pytania były rzeczowe oraz czy doradca rzetelnie prezentował korzyści płynące z proponowanej oferty. W badaniu tym pierw sza trójka banków o najwyższych notach w zakresie obsługi klienta to: Alior Bank, ING Bank Śląski oraz M illenium. Badanie tego typu m iało charakter diagnostyczno-porów naw czy, w ram ach ograniczonego obszaru geograficznego, które pozw ala zorientować się, jakie elem enty z zakresu jakości obsługi m ogą być przyczyną rezygnacji klientów czy ich specyficznych zastrzeżeń.

Przedstawione badania dotyczące Polski, choć nieporównywalne, pokazują, iż jakość usług postrzegana przez klientów banków jest na akceptowalnym poziomie

11 B adanie przeprow adzone w sierpniu i w rześn iu 2009 roku przez firm ę Perspecto.

12 O pracow anie w łasne n a podst. Ja k o ść o b słu g w b ankach w rocław skich. S kró co n y ra p o rt z badania typ u T ajem niczy Klient, P erspecto, W rocław 2009, s. 3.

ZARZĄ D ZAN IE JAKOŚCIĄ W BANKU A SATYSFAKCJA JEGO KLIENTÓW ₂₅₅

i odbierana jest raczej pozytywnie. Znajduje to potwierdzenie również w badaniach międzynarodowych, gdzie klienci banków polskich są najbardziej usatysfakcjonowani, w porównaniu z innym i krajam i (odsetek w skazań ocen 4-5 w pięciostopniowej skali poziomu satysfakcji). W yniki tego badania zaprezentowano na rys. 2.

□ 1-2 □ 3 ■ 4-5 Wielka Brytania Hiszpania Skandynawia Polska Holandia Włochy Węgry Niemcy Francja Belgia 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Rys. 2. Poziom y satysfakcji klientów banków w Europie

Źródło: Ernst & Young Global Consumer Banking Survey - A new era of customer expectation, EYGM Limited 2011, s. 25.

Uzyskane poziomy satysfakcji klientów pokazują, iż wciąż jest to kw estia w y­ m agająca podejm owania określonych działań, a dotychczasowe w ysiłki bez ciągłego po dtrzym ania i doskonalenia w zasadzie nie gw arantują stałych rezultatów. Jak przedstawiono wcześniej, oczekiwania klientów się zm ieniają i to, co było satysfak­ cjonujące jeszcze jakiś czas tem u, obecnie może być uznawane za niewystarczające. Trzeba też brać pod uwagę uwarunkow ania społeczne oraz kulturowe i wynikające z tego różnice w percepcji i postrzeganiu jakości. Niemcy, których poziom satysfakcji jest zastanawiająco niski, nie są zadowoleni ze swoich banków, nie ufają im, a p o ­

ziom personalizacji usług finansow ych uznają za niewystarczający. Połowa z nich uw aża przy tym , że banki nie poświęcają im uwagi lub kontakty są okazjonalne. Za najbardziej niesatysfakcjonujący uznają samoobsługowy kanał dostępu (bankomaty). Polacy natomiast, których poziom satysfakcji jest jednym z najwyższych, właściwie nie przeżyli załam ania zaufania do banków, a poziom personalizacji usług uznają za dobry lub bardzo dobry. Za najmniej satysfakcjonujący uznają dostęp poprzez call

center oraz bankowość mobilną. To pokazuje, że badając tego typu zjaw iska w skali

ponadnarodowej, trzeba brać pod uwagę uwarunkowania społeczno-kultowe i odnieść je do uzyskanych rezultatów i wyciąganych wniosków. Dla banków natom iast jest to sygnał, iż przenoszenie zdobytych doświadczeń z kraju do kraju musi być rzetelnie zw eryfikowane i uwzględniające lokalny profil zachowań i oczekiwań klientów13.

Zakończenie

N a przestrzeni ostatnich kilkunastu lat banki i inne instytucje finansow e zre­ alizowały wiele projektów i inicjatyw projakościowych o bardzo zróżnicowanym charakterze i zakresie. Trudno jednak traktow ać te działania jako etap zamknięty. Fundam enty w postaci zbudowania architektury procesowej czy stworzenia komplek­ sowych systemów zarządzania jakością zostały w znacznej m ierze ju ż zrealizowane. O tw artą kwestią natomiast wciąż pozostaje sposób ich skutecznego w ykorzystywania i udoskonalania. Oczekiwania klientów wciąż się zmieniają, ich poziom satysfakcji również, a warunkowane są dynam icznie zm ieniającym i się czynnikam i nie tylko rynkowymi, ale również społeczno-kulturowymi. Oznacza to, iż konieczność klasycz­ nej iteracyjności procesu zarządzania jakością jest tym bardziej aktualna, a wręcz się nasila. Bo, jak stwierdziła M aria Wolińska, dyrektor Departamentu Jakości w Citibank Handlowy, jakość jest podróżą, a nie punktem docelowym.

Q uality m anagem ent in bank and the custom ers satisfaction

T h e a rtic le p re se n ts c u r re n t sta tu s o f q u a lity m a n a g e m e n t in P o lish a n d fo re ig n b a n k s . T h e m a in a tte n tio n h a s b e e n p a id to th e b a s ic sy s te m ic so lu tio n s su c h a s q u a lity sy s te m s c e r tific a tio n . T h e q u a lity m a n a g e m e n t a c tiv itie s c a rrie d o u t b y b a n k s h av e b e e n c o m p a re d to th e re su lts o f c u s to m e rs s a tis fa c tio n e v a lu a tio n s . In a d d itio n , th e p a p e r p o in ts o u t som e n e w r e q u ire m e n ts d e a lin g w ith b a n k s c u s to m e rs e x p e c ta tio n s , a s w ell a s th e ir u n d e rs ta n d in g o f th e q u a lity re la te d p ro b lem s. T h e re se a rc h e s r e su lts p re s e n te d in th e p a p e r sh o w th a t th e q u a lity h a s to b e se en a s a d y n a m ic issu e an d it r e q u ire s p e rm a n e n t a d ju stm e n ts .

13 K w estia w p ły w u czynników kultu ro w o -sp o łeczn y ch n a p o strzeg an ie jak o ści je s t obszarem a k a d e ­ m ickich, np. N. M alhotra, F. U lgado, J. A garw al, G. Shanesh and L. W u, D im en sio n s o f S ervice Q u a lity in D eve lo p e d a n d D eveloping E conom ies: M u lti-C o u n try C ross-C ultural Com parisons, „International M arketing