Restrukturyzacja firmy jako kierunek wzrostu jej wartości

(1)

Wiesław M. Grudzewski, Irena K.

Hejduk

Restrukturyzacja firmy jako kierunek

wzrostu jej wartości

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 34, 25-57

(2)

A N N A L E S

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A VOL. X XX IV SECTIO H 2000 K a te d r a System ów Z a rz ą d z an ia S zk o ła G łó w n a H a n d lo w a , W arszaw a W IESŁA W M . G R U D Z E W SK I, IR E N A K. H E JD U K

Restrukturyzacja firm y

jako kierunek wzrostu je j wartości

R estructuring o f a Firm as a Direction o f Value Based M anagem ent

W spółczesne przedsiębiorstwa nie działają w próżni, lecz w ciągle zmieniają cym się otoczeniu. Zm iany zachodzące w otoczeniu zmuszają je do ciągłego dostosow yw ania się do zmieniających się warunków. Zmiany m ogą wystąpić w organizacji z różną siłą, m ogą mieć różny kształt i zasięg. Generalnie biorąc, istnieją dwie zasadnicze kategorie zmian: zmiany radykalne, rewolucyjne i zmiany norm alne, stopniowe, ewolucyjne.

Zm iana stopniow a jest stałym elementem w działaniu przedsiębiorstwa, ponieważ nigdy poszczególne elementy organizacji, np. strategie, struktura, ludzie, procesy i kultura nie są wzajemnie dobrze dopasowane. Zmiany stopniowe m ają na celu korygowanie drobnych odchyleń i reagowanie na niewielkie zmiany w otoczeniu bliskim i dalszym.

R adykalna zm iana jest wywołana koniecznością reakcji na poważne zmiany zachodzące w otoczeniu lub wewnątrz organizacji, dla których stopniowe dostosow anie jest niewystarczające albo też wymaga ich wyprzedzania. P o d stawowym elementem radykalnej zmiany jest zmiana strategii działania firmy. Pociąga ona za sobą zmiany w strukturze, ludziach, kulturze i procesach dywersyfikacji zachodzących w organizacji. Zmiany w konsekwencji prow adzą do restrukturyzacji przedm iotowej i podmiotowej i m ają decydujący wpływ na wzrost lub spadek wartości firmy.

G E N E Z A , C H A R A K TE R I ISTOTA R EST R U K T U R Y ZA C JI

W spółczesne firmy (przedsiębiorstwa) działają w skomplikowanym i bardzo zmiennym otoczeniu. Skomplikowanie dotyczy zarówno skali nasilenia pow ią zań w otoczeniu, ja k i ich różnorodności:

(3)

26 W IESŁAW M . G R U D ZEW SK 1, IR EN A K. H EJD U K

- w zrasta liczba podm iotów gospodarczych, rośnie także liczba innych instytucji, spoza gospodarki, które coraz częściej m ają wpływ na działalność firmy,

- krąg powiązań organizacji z otoczeniem obejmuje nie tylko sferę technicz no-ekonom iczną, ale także sferę działań społecznych i politycznych. W m iarę wzrostu skom plikow ania otoczenia, słabnie siła oddziaływania firm na środow i sko, rośnie zaś ich uzależnienie od otoczenia,

- przyspieszenie zm ian w otoczeniu firm (przedsiębiorstw), jakie m a miejsce w ostatnim czasie, spowodow ane jest szybkim tempem rozwoju techniki i technologii, nasileniem przem ian społecznych i politycznych.

Wszystkie te zmiany m ają wpływ na działalność każdej organizacji.

D rugą sferą decydującą o sposobie działania organizacji są wewnętrzne procesy, które zachodzą w każdej organizacji. Są to zmiany w procesach przepływu inform acji, zasobów, podejm owania decyzji, m otyw owania itp. Obie te sfery, a więc związki z otoczeniem i wewnętrzne procesy, są głównym źródłem zmian zachodzących w organizacji. N adążając za zmianami zachodzącymi w otoczeniu i absorbując zmiany wewnętrzne, organizacja stara się zachować ciągłość i stabilność.

- Ciągłość przedsiębiorstw a jest związana z zachowaniem pewnych nie zmienionych cech w czasie. Pewne wzorce działania pozostają niezmienione, mimo głębokich zmian zachodzących w samej organizacji.

- W zględną stabilność należy rozumieć jako zdolność organizacji do przy stosow ania się do rozpoznawalnych zmian zachodzących w otoczeniu.

Zm iany w organizacji m ogą wystąpić z różną siłą, m ogą mieć różny kształt i zasięg. G eneralnie biorąc, istnieją dwie zasadnicze kategorie zmian: zmiany radykalne i zmiany norm alne, stopniowe.

Zm iana stopniow a jest stałym elementem w działaniu firm i przedsiębiorstw, ponieważ nigdy poszczególne elementy organizacji, np. strategie, struktura, ludzie, procesy i kultura nie są do siebie doskonale dopasowane. Zm iany stopniowe m ają na celu korygowanie drobnych odchyleń, a także reagowanie na niewielkie zmiany w otoczeniu.

R adykalna zm iana, zwana także w literaturze zmian łam iącą strukturę (fram ebreaking change), jest wywołana koniecznością reakcji na poważne zmiany zachodzące w otoczeniu, wewnątrz lub zewnątrz organizacji, dla których stopniowe dostosow anie jest niewystarczające, albo też chęci ich wyprzedzenia.

Podstawowym elementem radykalnej zmiany jest zmiana strategii działania firmy. Pociąga to za sobą także zmiany w strukturze, w zespole pracowniczym, kulturze i procesach zachodzących w organizacji. R adykalna zm iana obejmuje swym zasięgiem całą organizację bądź znaczną jej część. M a charakter rewolucyj ny, a więc prowadzi w pewnym stopniu do zerwania z przeszłością. Przeważnie są to skom plikowane, wielowymiarowe przedsięwzięcia wymagające podziału na podprogram y. Ich realizacja wymaga stałego kontrolow ania, to znaczy o d

(4)

R E S T R U K T U R Y Z A C JA F IR M Y JA K O K IE R U N E K W ZROSTU JEJ W ARTOŚCI 2 7

powiedzi na pytanie, czy rezultaty w ykonania podprogram ów przyczyniają się do realizacji podstaw owego kierunku projektowanej zmiany.

R ad ykalna zm iana zwykle obejmuje:

- przeform ułow anie misji, celów i podstawowych wartości firmy, - zmiany w obrębie struktury władzy,

- reorganizacje (zmiany struktury, systemów i procedur), - wprowadzenie „L ean M anagem ent Benchm arking” ,

- zm ianę pow iązań (w procesach, sieci informacyjnej, systemie podej m ow ania decyzji), wym aga w prowadzenia „continus im proowm ent m anage m en t” ,

- wymianę części kadry (nowa misja, procedury i nowoczesne struktury wym agają zaangażow ania części nowej kadry).

R ady kalna zm iana pow inna być w prow adzona względnie szybko. Powolne i stopniow e w prow adzanie spowoduje podporządkow anie jej rozgrywkom politycznym , wyzwoli indywidualne opory przeciwko zmianom i nasili or ganizacyjną inercję. Im dłużej trw a wdrażanie, tym bardziej wzrasta ryzyko niepow odzenia, poniew aż przedłuża się bowiem czas braku stabilizacji w działa niu organizacji.

W niektórych typach organizacji, działających w sprzyjającym otoczeniu, zmiany stopniow e m ogą zapewnić niezakłócony rozwój organizacji w długim czasie, bez konieczności dokonyw ania radykalnych zmian. T ak się jednak dzieje

Ryc. 1. Typowe fazy zmian w organizacji TypicaJ phases o f changes within an organization

(5)

28 W IESŁAW M . G R U D Z E W S K I, IR E N A K. H E JD U K

niezbyt często. Zwłaszcza w ostatnich latach, gdy otoczenie przedsiębiorstw staje się coraz bardziej skom plikowane, a tempo zmian wzrasta, stopniowe d o stosowanie organizacji do w arunków panujących w otoczeniu przeważnie nie wystarcza dla zapewnienia perspektyw w przyszłości. M imo ciągłego d o stosowywania firm lub przedsiębiorstw - oddala się od otoczenia. W otoczeniu m ogą zaistnieć poważne i gwałtowne zmiany, a wtedy nawet elastyczna organizacja nie jest w stanie, w krótkim okresie, dostosować się do tych zmian. W takiej sytuacji konieczne jest dokonanie skokowej zmiany, która doprowadzi firmę lub przedsiębiorstwo ponownie do stanu równowagi z otoczeniem. Od tego m om entu proces dostosow ania będzie znowu mógł odbywać się poprzez zmiany stopniowe. Proces ten ilustruje ryc. 1

Rycina 1 ukazuje fazę zmian płynnych między zmianami stopniowymi a zmianam i radykalnym i. Jest to okres nasilania się symptomów niedo stosow ania w arunków istniejących wewnątrz organizacji do warunków panują cych w otoczeniu. R adykalną zmianę poprzedza okres swoistego zamieszania. Długość fazy zmian stopniowych, przebieg zmiany radykalnej i jej zakres oraz to, czy jest ona w ogóle konieczna, zależy od poziomu zmiennych, charak teryzujących organizację i cechy otoczenia.

R E S T R U K T U R Y Z A C JA JA K O PROCES STR A TEG IC ZN Y

R estrukturyzacja, jak o zm iana radykalna, z definicji ingeruje w sferę strategii przedsiębiorstwa. K onieczność restrukturyzacji może wystąpić w dwóch sytuac jach. Po pierwsze, gdy wyniki działania przedsiębiorstwa pogarszają się, proces ten m a ch arakter utrw alony, a doraźne zabiegi nie dają rezultatu. Po drugie zaś, gdy kad ra zarządzająca zamierza poprawić znacznie warunki rozwoju firmy.

Bez względu na bezpośrednią przyczynę restrukturyzacji proces ten musi w efekcie doprow adzić do zmiany kształtu przedsiębiorstwa tak, aby odpow iadał nakreślonej wcześniej wizji pożądanego stanu, czyli stanu odpowiadającego w arunkom otoczenia.

Co więcej, w trakcie procesu restrukturyzacji powinny nastąpić w przedsię biorstwie takie przekształcenia, które zapewnią możliwości rozwoju zgodnie z tendencjami zmian zachodzących w otoczeniu w odległym horyzoncie czasu.

Proces restrukturyzacji m a do spełnienia dwa podstawowe cele:

- wprowadzenie przedsiębiorstwa na to r rozwoju zbliżony do kierunku zmian zachodzących w otoczeniu poprzez przekształcenia własnościowe,

- wyposażenie przedsiębiorstwa w mechanizmy pozwalające utrzym ać się na tym torze, czyli tak ukształtow ać organizację, aby była elastyczna w działaniu, a ewentualne odchylenia m ogą być korygowane za pom ocą zmian stopniowych,

a) wprowadzenie nowych lub m odernizacje wytwarzanych produktów , b) zastosowanie nowoczesnych i efektywnych technologii.

(6)

R EST R U K T U R Y Z A C JA F IR M Y JA K O K IE R U N E K W ZROSTU JEJ W ARTOŚCI 29

Proces restrukturyzacji więc, najogólniej rzecz ujmując, powinien polegać na sform ułowaniu (zweryfikowaniu) celów działania organizacji (a nawet misji), określeniu sposobów ich realizacji. Proces restrukturyzacji obejmuje ponadto wdrożenie zaprojektow anych strategii i kontrolowanie prawidłowości realizacji procesu. T ak określona ogólna struktura problemu zostanie wypełniona, w konkretnym przypadku, treścią wynikającą z zakresu restrukturyzacji. Zakres ten będzie wyznaczony przez wymiary, w jakich będzie przebiegała restruk turyzacja.

Bez względu jed n ak na konkretne rozwiązania, centralnym obszarem każdego procesu restrukturyzacji jest opracowanie strategii dla przedsiębiorstwa i program u ich realizacji. Biorąc pod uwagę warunki, jakim musi odpowiadać proces restrukturyzacji, najbardziej użyteczną koncepcją m etodologiczną przy opracowywaniu i w drażaniu tego procesu będzie zarządzanie strategiczne i towarzyszący tem u zbiór narzędzi i zadań. Wypełnienie tych zadań wymaga wielu skom plikowanych badań i analiz, a także decyzji i działań.

Pierwszą fazą w procesie zarządzania strategicznego są analizy i diagnozy, na które składają się analiza otoczenia i analiza przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia jest zorientow ana na określenie możliwości okazji i zagrożeń, analiza przedsię

biorstwa zaś na poszukiwanie słabych i m ocnych stron organizacji.

D rugą fazą procesu jest faza wyboru. Obejmuje ona opracowanie d o puszczalnych opcji działania i wybór zbioru strategii, które będą realizowane przez przedsiębiorstwo. Opcje pow stają w wyniku zestawienia możliwości i zagrożeń, tkwiących w otoczeniu, ze słabymi i mocnymi stronami organizacji. Spośród wszystkich dopuszczalnych opcji do realizacji wybierane są te, które odpow iadają celom organizacji, kluczowym czynnikom sukcesu oraz dążeniom i aspiracjom kadry zarządzającej. D la wyboru strategii m ożna się posłużyć m etodą SWOT, P ortera lub m etodam i portfelowymi jak BCG, A D Z itp.

Ostatnią, trzecią fazą tego procesu jest wdrożenie. Obejmuje ono zestawienie strategii z politykam i działania w zakresie poszczególnych funkcji, zasobam i, strukturam i i stylami działania i zbudowanie na tej podstawie planów, a następ nie przekazanie ich do wykonania. W fazie tej następuje także kontrola realizacji strategii, czy ocena, w jakim stopniu opracow ane plany realizują strategie, te zaś przyczyniają się do realizacji celów przedsiębiorstwa. Stwierdzone nieprawid łowości w działaniu są korygowane przez pow rót do fazy, gdzie znajduje się ich przyczyna i usunięcie jej. Cykl opracow ania strategii, jej wdrożenia oraz kontroli jej realizacji przedstaw ia ryc. 2.

(7)

30 W rESŁA W M. GRUDZEW SJCI, IR EN A K. H E JD U K

Źródło: Wheelen T . L., H unger J. D ., Strategie M anagement..., jw. Ryc. 2. M odel zarządzania strategicznego

(8)

R E S T R U K T U R Y Z A C JA F IR M Y JA K O K IE R U N E K W ZROSTU JEJ W ARTOŚCI 31

P R O C E D U R A P R Z E B IE G U PRO CESU R EST R U K T U R Y ZA C JI

P rocedura przebiegu procesu powinna wskazywać sekwencję faz (kroków), które należy w ykonać, aby zrealizować proces.

R estrukturyzacja w sensie czynnościowym, jak każde działanie w przedsię biorstwie, m usi zostać zaplanow ana, zorganizowana, wykonana i skontrolow a na. Tow arzyszyć tem u pow inna m otyw acja do działania. Ponieważ jest to szczególny rodzaj działania, wywołany przez sytuację kryzysową lub też konieczność / chęć zmiany w arunków rozwoju organizacji, powinien nosić znam iona procesu rozw iązania problem u.

P rocedura przebiegu procesu restrukturyzacji powinna więc obejmować: - zgrom adzenie informacji na tem at sytuacji obiektu,

- na tej podstaw ie opracow anie zbioru dopuszczalnych możliwości roz w iązania problem u,

- w ybór właściwej, z p unktu widzenia przyjętych kryteriów, opcji, - o raz jej wdrożenie.

Obie propozycje podejścia do procedury są jednak zbyt ogólne, aby wyróżnić ten proces spośród innych, jakie zachodzą w organizacji.

K ażdy proces restrukturyzacji jest jedyny w swoim rodzaju i jego przebieg szczególny dla każdego przypadku. Jednakże logika postępow ania powinna mniej lub bardziej wiernie odpow iadać przedstawionemu schematowi (ryc. 3).

PO JĘ C IE I O BSZA RY R EST R U K T U R Y ZA C JI

Jak w ynika z uprzednio przedstawionych rozwiązań, restrukturyzacja jest radykalną zm ianą w niektórych lub wszystkich obszarach działania przedsię biorstw a, tzn. w zakresie działań, strukturze kapitałowej w kierunkach dywer syfikacji lub organizacji wewnętrznej firmy, podejmowanej przez przedsiębiorst wo w celu dostosow ania się do zmiennych warunków otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo.

U podłoża wiedzy o restrukturyzacji przedsiębiorstwa leży praca A. D. C handlera Strategy and Structure, której główną tezą jest stwierdzenie, że strategia określa kształt struktury organizacyjnej systemu zarządzania, zaś obie zmienne są zdeterm inow ane stanem otoczenia.

S truk tura nadąża za strategią nie dlatego, że jest to jedyna właściwa prakty k a, ale dlatego, że tylko to pozwoli firmie osiągnąć sukces.

Podstaw ow ym i przyczynami podejm owania restrukturyzacji są: 1) zmiany zachodzące w otoczeniu,

2) podniesienie stopnia konkurencyjności, 3) potrzeb a dywersyfikacji,

4) zagrożenie przejęcia firmy przez konkurentów , 5) chęć popraw y kondycji przedsiębiorstwa.

(9)

3 2 W IESŁAW M. G R U D Z E W S K I, IR EN A K. H EJD U K

Ryc. 3. P rocedura przebiegu procesu restrukturyzacji A procedure the cause o f a restructuring process

(10)

R estrukturyzacja m oże dotyczyć trzech obszarów organizacji: - aktywów - restrukturyzacja zakresu działania, dywersyfikacja, - struktury kapitałow ej - restrukturyzacja finansowa,

- zarządzania - restrukturyzacja organizacyjna.

Celem restrukturyzacji zakresu działania jest popraw a efektywności działa nia firmy poprzez zmianę konfiguracji dziedzin działalności produkcyjnej i usługowej w całej skali przedsiębiorstwa. Innymi słowy poprzez nabycie i wprowadzenie tych dziedzin działalności, w których firma może mieć przewagę konkurencyjną i pozbycie się tych obszarów, w których nie jest możliwe uzyskanie wyższych rezultatów niż osiągają konkurenci. Celem tej zmiany jest przywrócenie przedsiębiorstwu równowagi wewnętrznej i/lub równowagi z oto czeniem. R estrukturyzacja obejmuje wiele transakcji powodujących zmiany zakresu i/lub zasięgu działania organizacji (sprzedaż części firmy, pozyskanie nowych dziedzin, ekspansja, ograniczenie działania), zmianę struktury kapitało wej, np. poprzez zwiększenie poziom u zadłużenia, prywatyzację czy wreszcie zmianę organizacji wewnętrznej firmy.

Projektow anie i realizacja tych zmian wymaga ingerencji przede wszystkim w sferę strategii działania organizacji, bardzo często wymaga także zmiany celów, a nawet misji organizacji, jak również zmian w systemie zarządzania.

Taki typ restrukturyzacji jest bowiem zmianą rewolucyjną (zrywającą do pewnego stopnia z przeszłością). Przedsięwzięcie to składa się z szeregu skoordynow anych w czasie zmian stopniowych, m a więc charakter złożony i wymaga silnej koordynacji. Żadne działanie podejmowane podczas restruk turyzacji nie m oże występować w izolacji od pozostałych. Wzajemne powiązania systemowe działań wewnątrz wymiarów, ale także między wymiarami, jest warunkiem koniecznym powodzenia w realizacji takiego przedsięwzięcia.

N ABYCIE FIR M Y

Nabycie i przyłączenie firmy to term in ogólny, pod którym kryje się kilka różnych transakcji. Samo pojęcie przyłączenia oznacza stworzenie z dwóch lub więcej drobnych części jednej całości. Nabycie firmy polega na zakupie i włączeniu do przedsiębiorstwa innej firmy lub wyodrębnionej części innego przedsiębiorstwa. W śród m otywów, którym i kieruje się przedsiębiorstwo podej m ując decyzję o nabyciu firmy, m ożna wymienić:

- obniżenie kosztów finansowych,

- zdywersyfikowanie działalności i zredukowanie ryzyka, - wykorzystanie nadwyżek funduszy,

- wykorzystanie okazji kupna firmy poniżej jej wartości,

- zwiększenie rozm iaru firmy, aby uzyskać korzyści z ekonomii skali, - wejście na nowe rynki,

(11)

34 W IESŁAW M . G R U D Z E W S K I, IR E N A K. H EJD U K

W ybór firmy lub jej części, któ ra może być nabyta przez przedsiębiorstwo, odbywa się według różnych kryteriów. M ożna więc kupić firmę, której działalność jest pow iązana z działalnością przedsiębiorstwa lub też nie. Związki firmy kupującej i kupowanej m ogą być różne. Obie firmy m ogą produkow ać takie same lub podobne produkty, m ogą działać na tych samych rynkach lub stosować te same technologie. Zarów no w przypadku gdy przedsiębiorstwo kupuje firmę, z k tó rą jest w jakiś sposób powiązana, jak i wtedy gdy tego związku brak, rodzi się pytanie o korzyści, jakie towarzyszą tym transakcjom . W literatu rze wymienia się następujące rodzaje korzyści.

Efekt synergiczny. Obie firmy działając oddzielnie nie są w stanie stworzyć tego, co m ogą wykreować działając jako jedno przedsiębiorstwo.

Zwiększenie rozmiaru firmy. Firm a nabywająca m ogłaby zwiększyć swój rozm iar poprzez wewnętrzne wykorzystanie rezerw i inwestycje, lecz budow a nowej części przedsiębiorstwa, instalacja maszyn i urządzeń, szkolenie per sonelu, wymaga czasu a nabycie to najszybszy sposób zwiększenia rozm iaru firmy, podniesienia jej wartości. W przypadku połączenia firm, które są powiązane, korzyści z nabycia m ogą polegać m. in. na przeniesieniu silnej pozycji rynkowej n a sąsiedni rynek, na którym działa kupiona firma itp. G dy firmy posiadają kom plem entarne zasoby, wtedy korzyścią może być to, że wspólne działanie pozwoli im w pełni, ekonomicznie je wykorzystać. K upno firm stw arza możliwości kreow ania silnych zgrupow ań kapitałowych, np. holdingów itp.

W zrost zysków przypadających na jedną akcję (dla spółek akcyjnych). T a korzyść jest często podw ażana, gdyż - jak sądzą niektórzy autorzy - wynika ona przeważnie z zastosow ania szczególnych procedur rachunkowych. Efekty jakich może spodziewać się przedsiębiorstwo po nabyciu i przyłączeniu innej firmy lub wydzielonej części firmy są następujące:

- wzrost sprawności działania, wynikający z poprawy działania kadry zarządzającej na skutek wyrównania różnych poziomów sprawności lub zmiany nadzoru,

- efekt inform acyjny, który sprowadza się do skutków zmian decyzji i zachowań uczestników rynku, wywołanych przekazem informacji zapow iada jącej przeprowadzenie transakcji. Badania transakcji wykazały, że pozycja na giełdzie firmy kupow anej popraw ia się po ogłoszeniu nabycia, natom iast zmiany pozycji firmy kupującej są małe lub nieznaczne,

- efekt synergiczny, synergia operacyjna i finansowa,

- zm iana systemu m otywacji kadry kierowniczej, na skutek zmiany umów dotyczących kom pensacji zarządzania,

(12)

SP R Z E D A Ż W Y D ZIELO N Y C H CZĘŚCI F IR M Y

Pozbywanie się części firm polega na wydzieleniu z firmy pewnych całości i ich sprzedaż innym przedsiębiorstwom lub osobom tak, iż przestają one stanowić całość z firm ą m acierzystą. Sprzedaż części firmy jest form ą normalnych zachow ań przedsiębiorstw a, w odpowiedzi na zmiany zachodzące w otoczeniu, ale znacznie częściej występuje jako odpowiedź na nadm ierną ekspansję i/lub dywersyfikację firmy, wyzbycia się m ajątku nieefektywnego. Najbardziej n a ra żone na sprzedaż są te części firmy, które odznaczają się niską zyskownością i słabymi wynikami w stosunku do celów całego przedsiębiorstwa.

W ażnym m otywem sprzedaży części firmy jest przywrócenie możliwości sprawnego zarządzania nią. „K andydatam i” do sprzedaży w tej sytuacji są przede wszystkim części nie powiązane z działalnością podstaw ową firmy lub zgrupow ania kapitałow ego. Innym motywem sprzedaży może być chęć zmiany struktury „p o rtfela” dziedzin działalności, zgodnie ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu.

Sprzedaż części firmy m oże przybierać różne formy. Podstawową form ą pozbycia się części przedsiębiorstwa jest norm alna sprzedaż. Dotyczy to bardziej pewnych w yodrębnionych części firmy, niż obszarów związanych z produkcją wyrobów czy usług. D rugą z form pozbycia się części przedsiębiorstwa, związaną głównie z produkcją wyrobów czy usług, jest sprzedaż kontraktow a. W tym przypadku sprzedaży części przedsiębiorstwa towarzyszy zawarcie umowy, na mocy której now a firm a będzie produkow ała na potrzeby przedsiębiorstwa macierzystego.

In n ą form ą sprzedaży części firmy jest franchising, czyli sprzedaż części przedsiębiorstw a (związanej z działalnością handlową), której towarzyszy nadanie nowym właścicielom licencji, dzięki której będą mogli sprzedawać produkty firm y macierzystej, pod jej znakiem firmowym - będąc jednocześnie w yodrębnioną, sam odzielną jednostką. Część przedsiębiorstwa może być także sprzedana grupie inwestorów lub kierownictwu firmy, ale pod warunkiem, że sprzedana część zostanie wydzielona z przedsiębiorstwa i będzie działać jako sam odzielna firma. W przeciwnym bowiem razie będzie to tylko restrukturyzacja finansowa, nie zaś restrukturyzacja zakresu działalności. Przedsiębiorstwa lub jego części m ożn a pozbyć się poprzez oddzielenie jej w sensie prawnym od firmy, ale pozostawienie jak o własności tej samej grupy akcjonariuszy, co przedsiębior stwo m acierzyste.

W om awianej grupie transakcji znajduje się także wymiana aktywów między przedsiębiorstwam i. W ybór formy zależy od okoliczności i motywów, jakimi kierują się władze przedsiębiorstwa, podejmując decyzje o zredukowaniu zakresu działania firmy i od wyniku analizy opłacalności. W każdym jednak przypadku sprzedaży czy też kupna firmy, ważnym param etrem staje się jej wartość.

(13)

36 W IESŁAW M . G R U D Z E W S K I, IR EN A K. H EJD U K

D Y W E R SY FIK A C JA I JEJ C H A R A K TER Y STY K A

Dywersyfikacja oznacza wchodzenie firmy do nowych sektorów gospodarki i przez to rozszerzenie zakresu branżowego działalności. Pojęcie to jest zarezer wowane dla zjawiska branżowego rozszerzenia działalności, nie obejmuje natom iast wchodzenia na nowe geograficzne rynki z tą samą grupą produktów , ani zwiększania gamy wyrobów w ram ach tego samego sektora. Rozróżniam y kilka stopni dywersyfikacji. Najprostszym sposobem oceny stopnia dywer syfikacji jest zbadanie struktury przychodów według sektorów. Jeżeli dom inują ca część przychodów pochodzi z jednego sektora, mówimy, że przedsiębiorstwo jest skoncentrow ane, jeżeli przychody pochodzą z wielu sektorów mówimy o przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym. Przedsiębiorstwa bardziej precyzyjne z punktu widzenia stopnia zdywersyfikowania m ożna podzielić n a cztery kategorie:

* przedsiębiorstwo działające tylko w jednym sektorze (single business companies),

* przedsiębiorstwa o dom inującym udziale w jednym sektorze, gdzie udział jednej grupy wyrobów wynosi 70% produkcji globalnej (dom inat business companies),

* przedsiębiorstwa o względnej dywersyfikacji, które produkują kilka grup wyrobów z różnych sektorów powiązanych ze sobą technologicznie lub m ar ketingowo (related diversyfication),

* konglom eraty czyli przedsiębiorstwa w pełni zdywersyfikowane, działające w różnych branżach czasami całkowicie ze sobą niezwiązanych (conglomerate).

Istnieją co najmniej trzy ważne powody, dla których warto rozważać możliwości dywersyfikacji:

- Po pierwsze dywersyfikacja zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej poprzez jej rozproszenie. Firm a działająca tylko w jednym sektorze jest skazana na ponoszenie skutków zmian koniunktury tego sektora. Szczególnie w okresie kryzysu czy gorszej koniunktury gospodarczej, firmy mające tylko jedną grupę produktów są narażone n a kryzys, a nawet bankructwo. Utrzym ująca się od wielu lat d ekoniunktura w polskim budownictwie spowodowała upadek wielu firm budow lanych i kryzys innych. Firm y budowlane, które prowadziły równolegle inne rodzaje działalności, np. handel czy usługi rem ontowe prze trwały kryzys z mniejszymi stratam i.

- Po drugie dywersyfikowanie działalności pozwala uzyskać efekt synergiczny działania. Efekt synergiczny, zwany efektem „2 + 2 = 5” , polega na osiąganiu nadzwyczajnego efektu wynikającego z połączenia różnych zasobów i umiejęt ności. N a przykład firm a prow adząca równocześnie handel m ateriałam i budow lanymi i usługi rem ontow e osiąga efekt synergiczny polegający na wzajemnym stym ulowaniu się popytu w obu dziedzinach i wykorzystaniu tego samego lokalu, kierownictwa, części kosztów stałych. Koszty prowadzenia działalności

(14)

w ram ach jednej firmy są znacznie niższe niż gdyby były prowadzone w dwu oddzielnych przedsiębiorstwach, a efekt prowadzonej działalności jest widocznie większy.

- Po trzecie dywersyfikacja działalności pozwala firmie na uniknięcie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym działa dotychczas. Różne fazy życia sektora stw arzają odm ienne warunki funkcjonowania i rozwoju dla działających w nich przedsiębiorstw. Relatywnie najgorsze perspektywy roz wojowe stw arza działanie w sektorze schyłkowym. Firm a działająca tylko w jednym sektorze starzeje się wraz z nim i kończy życie wraz z likwidacją sektora. D la uniknięcia takiego losu przedsiębiorstwa działające w dojrzałych i schyłkowych sektorach część zysku inwestują w nowo powstające lub rozwijające się sektory.

Cele staw iane w polityce dywersyfikacji bywają różne, zależne od sytuacji przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo dominujące w dziedzinie, która dopiero wchodzi w fazę dojrzałości i daje szansę wygenerowania nadwyżek finansowych um ożliwiających nowe inwestycje, w sposób naturalny będzie dążyło do angażow ania się w takie dziedziny, które zapewnią najwyższą rentowność inwestowanego kapitału. N atom iast przedsiębiorstwa mające m arginalną pozy cję w swojej dotychczasowej dziedzinie są skazane na start od zera. W takim przypadku wszystkie środki powinny być przeznaczone na nową działalność, poprzednią zaś należy możliwie jak najszybciej porzucić.

W ybór strategii dywersyfikacji zależy więc od dwóch czynników:

- atrakcyjności systemu strategicznego, w ram ach którego przedsiębiorstwo prowadzi swoją podstaw ow ą działalność,

- pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w jego podstawowej dziedzinie działalności.

W yjściowa pozycja konkurencyjna w danym segmencie strategicznym

Silna Średnia Słaba

Wysoka

Niska

DYWERSYFIKACJA UDZIAŁOWA

Ryc. 4. Cztery typy dywersyfikacji F our types o f diversification

DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA POSZERZAJĄCA WZMACNIAJĄCA DYWER SYFIKACJA DLA PRZETRWANIA

(15)

38 W IESŁAW M . G R U D Z E W S K I, IR E N A K. H EJD U K

Rycina 4 przedstaw ia typologię dywersyfikacji opartą na tych dwóch kryteriach. Łącząc je otrzym ujemy cztery różne typy dywersyfikacji: udziałową, poszerzającą, dla przetrw ania, wzmacniającą.

Dywersyfikacja udziałowa. Stosują je przedsiębiorstwa korzystnie usytuow a ne w segmencie strategicznym o dobrych perspektywach rozwojowych utrzym u jące nadwyżki finansowe ze swojej działalności podstawowej.

Form am i dywersyfikacji udziałowej są: nabywanie udziałów m niejszoś ciowych lub większościowych, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć inwes tycyjnych z innymi firmami, nawiązywanie współpracy typu jo o n t ventures. Prawne form y dywersyfikacji udziałowej są różne i m ogą prowadzić do dwóch form zaangażow ania, jak:

- finansowe, udział traktuje się jako prosty związek kapitałowy, z którego przy pierwszym kryzysie finansowym przedsiębiorstwo się wycofuje,

- produkcyjne, pełne i nieodwracalne zaangażowanie się w jakiś projekt inwestycyjny.

D Y W E R SY FIK A C JA PO SZER ZA JĄ C A m a z reguły charakter p ro d u k cyjny. Jeśli przedsiębiorstwo zajmuje silną pozycję konkurencyjną w starzejącym się segmencie strategicznym , to dywersyfikacja staje się dla niego sposobem przeciwdziałania skutkom spowolnienia wzrostu chylącej się ku upadkowi podstawowej dziedziny jego działalności. Decydując się na dywersyfikację poszerzającą działalność, przedsiębiorstwo powinno mieć pewność, że nowa dziedzina m a perspektywy wzrostu i pozwoli osiągnąć rentowność wyższą, niż dziedzina dotychczasowa. Jeśli procesy zarządzania nową i poprzednią dziedziną będą prow adzone oddzielnie, to ich integrację powinien zapewnić strategiczny plan przedsiębiorstwa.

D Y W E R SY FIK A C JA D L A PR ZETR W A N IA . N a pierwszy rzut oka jest podo b na do poszerzającej. W tym przypadku jednak horyzont czasowy jest zdecydowanie krótszy. Dywersyfikacja dla przetrw ania jest koniecznością dla przedsiębiorstwa niekorzystnie usytuowanego w strukturze konkurencji, jej celem zaś jest znalezienie takiej nowej dziedziny działalności, która umożliwi m u przetrwanie. Ponieważ przedsiębiorstwo znajdujące się w niekorzystnej sytuacji z reguły dysponuje ograniczonym i zasobam i, przeto jego nowa działalność będzie również ograniczona. W ybór nowej dziedziny działalności będzie jednak uw arunkow any głównie koniecznością osiągania rentowności krótkookresow ej i perspektywą wzrostu tej dziedziny.

D Y W E R SY FIK A C JA W ZM A C N IA JĄ C A odpowiada przedsiębiorstwom zajmującym średnią pozycję konkurencyjną i mającym trudności z jej p o prawieniem za pom ocą dotychczasowych sposobów. Angażując się w działal ność kom plem entarną wobec ju ż prowadzonej, przedsiębiorstwo będzie dążyło do m odyfikacji na własną korzyść istniejącej hierarchii kluczowych czynników sukcesu w danej dziedzinie i do rewolucyjnej zmiany niekorzystnych dla niego reguł gry. Dywersyfikacja wzmacniająca oznacza najczęściej przyjęcie strategii

(16)

dywersyfikacji. Dołączenie do działalności tymczasowej jakiejś dziedziny p o krewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy pozwala na przełamanie niekorzy stnej dla niego logiki wolumenu.

Wejście firmy do nowego sektora m a sens tylko wtedy, kiedy m ożna spodziewać się, że zyski z nowej działalności przewyższą poniesione koszty wejścia i funkcjonow ania w sektorze. Szczególnie korzystna sytuacja występuje wtedy, kiedy koszty wejścia firmy są niższe niż innych nowo wchodzących inwestorów oraz gdy wejście do nowej dziedziny działa pozytywnie na inne sfery działalności firmy.

Istnieją trzy możliwości wejścia przedsiębiorstwa do nowego sektora: - założenie filii przedsiębiorstw a czyli przez rozwój wewnętrzny, - nabycie firmy działającej w interesującym sektorze,

- zawarcie aliansu strategicznego z przedsiębiorstwem działającym w doce lowym sektorze.

Rozwój wewnętrzny - jest to sposób wejścia polegający na wybudowaniu filii własnego przedsiębiorstwa. T ak a form a wejścia wymaga pokonania wszystkich barier wejścia do sektora w postaci nakładów inwestycyjnych na stworzenie opłacalnej skali produkcji, sieci dystrybucji, m arketingu, koniecznych zezwoleń, atestów licencji oraz kosztów odparcia działań odwetowych ze strony przedsię biorstw już działających w sektorze.

W zamian za to przedsiębiorstwo buduje tak ą filię, k tóra najlepiej odpow iada sytuacji w sektorze i w najlepszym stopniu jest zsynchronizowana z pozostałymi częściami firmy. Jest to najdroższy ze sposobów wejścia, ale efekty wejścia tą drogą są przewidywalne i w długim okresie korzystne dla firmy. A lternatyw ą dla budowy własnej filii jest wykupienie jednej lub kilku firm z interesującego nas sektora. Jest to szybka droga wejścia do nowego sektora, trw a tyle, ile wynegocjowanie i podpisanie umowy zakupu. Zakup firmy już działającej pozwala uniknąć wielu kosztów i kłopotów związanych z uzyskaniem rządowych zezwoleń, znalezieniem dostawców i klientów, pokonaniem działań odwetowych konkurentów . Z m iana właściciela firmy z punktu widzenia konkurenta niczego nie zmienia, podczas gdy powstanie nowej firmy zakłóca równowagę na rynku i zaostrza konkurencję.

Szczególnie chętnie rozwój poprzez nabycie przedsiębiorstw stosują firmy dysponujące nadwyżkam i kapitałowymi. Nabycie firmy jest przez nie tra k towane jak o lok ata kapitału. Łatwość nabycia przedsiębiorstwa powoduje wiele lekkomyślnych decyzji i doprow adza do niesynergicznych portfeli działalności. Z drugiej jednak strony spekulacje nabycia i sprzedaży przedsiębiorstw przyno szą w krótkim okresie duże zyski.

Alianse strategiczne polegają na wejściu do nowego sektora i na zawarciu umowy o w spółpracy z firm ą już działającą w sektorze lub zawiązaniu z nią spółki. Taki sposób wejścia nie pozwala osiągnąć pełnych korzyści w kilku kluczowych i związanych ze sobą sektorach ilustruje historia francuskiej firmy

(17)

40 W IESŁAW M . G R U D ZEW SK 1, IR E N A K. H EJD U K

Thom pson. Rycina 1 prezentująca strukturę przychodów firmy w roku 1992 i 1988 pokazuje wyraźnie efekty koncentrow ania się na kluczowych sektorach: elektroniki użytkowej i produkcji dla sektora obronnego, działalności w danym sektorze, tak ja k pozostałe dwa sposoby, ale znacznie obniża koszty wejścia i ryzyko działania w nim.

Dywersyfikacja działalności poprzez zawiązywanie aliansów jest szczególnie zalecana w przypadku wchodzenia do sektorów bardzo ryzykownych oraz gdy możliwości finansowe firmy są ograniczone. W ykupując część udziałów w firmie zadowalam y się proporcjonalną częścią zysków, ale koszty wejścia m ogą być bardzo niewielkie. W razie niepowodzenia czy zmian koniunktury w sektorze, nasze straty również będą mniejsze. D la uzyskania korzyści dywersyfikacyjnych w postaci rozproszenia ryzyka i efektu synergicznego nie jest konieczne posiadanie przedsiębiorstw a w całości. W przypadku aliansu, jeszcze w więk szym stopniu niż przy wykupie firmy nie możemy w pełni realizować własnej koncepcji zarządzania firm ą i idealnie dopasować nowy oddział do istniejącego organizmu.

Badania wykazały, że właściwie wszystkie duże firmy, działające w wymiarze m iędzynarodowym są silnie zdywersyfikowane. Przykładem m oże być pięć wielkich korporacji:

U N IL E V E R - holendersko-brytyjska firm a zatrudniająca ponad 300 tys. ludzi, o obrocie rocznym ponad 40 mld. dolarów, m a 340 filii w ponad 30 krajach i działa w następujących sektorach: produkty wazelinowe, środki czystości osobistej, detergenty, m rożona żywność, m argaryna, herbaty, koncentraty spożywcze, agrobiznes i chemikalia.

SIEM EN S - niemiecka firma o sprzedaży rocznej prawie 40 mld. dolarów, zatrudniająca ponad 379 tys. pracowników, działa w 28 krajach w sektorze: sprzętu oświetleniowego, elektroniki użytkowej, osprzętu elektronicznego, sys temów alarm ow ych, inżynierii medycznej i telekomunikacji.

PH ILIPS - holenderski koncern o sprzedaży rocznej ponad 30 mld dolarów, zatrudniający ponad 270 tys. pracow ników w 60 krajach w sektorach: sprzętu oświetleniowego, elektrycznego sprzętu gospodarstwa domowego, elektroniki użytkowej, telekom unikacji i systemów informacyjnych.

N ISSA N M O T O R CO. - japoński koncern o obrotach rocznych prze kraczających 40 m ld dolarów w 15 krajach działa w sektorach: samochodów osobowych, sam ochodów ciężarowych, wózków widłowych, łodzi, maszyn dla przemysłu tekstylnego.

TO Y O TA M O T O R C O R P - japoński koncern o obrotach prawie 65 mld dolarów w 21 krajach zatrudnia prawie 100 tys. pracowników i działa w sektorach: sam ochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów , wózków widłowych, konstrukcji budowlanych i handlowych.

K oncentrując się na tej strategii Thom pson pod koniec lat osiemdziesiątych stał się jednym z liderów elektroniki użytkowej.

(18)

M asowy pęd do dywersyfikacji został w ostatnich latach zastąpiony zróżnico waniem strategii rozwojowych w zależności od potencjału firmy, zakresu geograficznego działania, zachow ania konkurentów i innych racjonalnych przesłanek. Przejęcia i fuzje m ają teraz nie tyle finansowy, co technologiczny charakter i wiążą się z dążeniem przedsiębiorstw do obniżenia kosztów rozwoju i uzupełnienia portfela produkcji i technologii o potrzebne elementy. Za mniej ryzykowne uznaje się łączenie przedsiębiorstw z tego samego kręgu kulturowego i geograficznego. W miejsce dywersyfikacji osiąganej przez wrogie przyjęcia i przypadkow e wykupy m am y teraz do czynienia z falą fuzji i akwizycji o charakterze strategicznym będącym sposobem realizacji przemyślanych kon cepcji rozwojowych firm.

Wciąż jedn ak w grupie wielkich międzynarodowych koncernów dom inują konglom eraty i firmy silnie zdywersyfikowane w granicach pokrewnych sek torów. Firm y działające tylko w jednym sektorze stanowią w tej grupie przedsiębiorstw rzadkość.

SZANSE I B A R IE R Y R E ST R U K T U R Y ZA C JI FIR M (PRZED SIĘBIO RSTW ) Przebieg procesu restrukturyzacji oraz jego wpływ na wartość firmy, a zwłaszcza jego powodzenie, będzie zależał od uw arunkow ań zewnętrznych, uw arunkow ań wewnętrznych, poprawności metodologicznej przygotowania program u zm ian, umiejętności zarządzania wartością firmy oraz od tego na ile przedsiębiorstwo zdoła wykorzystać związane z tym procesem szanse, a także złagodzić lub usunąć bariery i zagrożenia, które m ogą wystąpić w tym procesie.

Proces restrukturyzacji a tym samym podniesienie wartości konkretnego przedsiębiorstwa lub firm, jest zjawiskiem wyjątkowym, osadzonym w okreś lonej konfiguracji zjawisk istniejących w otoczeniu, jego przebieg zależy od kondycji przedsiębiorstwa i talentów kadry zarządzającej.

S Z A N S E W Y N IK A JĄ C E Z R E S T R U K T U R Y Z A C J I F IR M (P R Z E D S IĘ B IO R S T W )

R estrukturyzacja firmy m ająca na celu podnieienie jej wartości.

* umożliwia całościowe i systemowe spojrzenie na problemy w przedsiębiors twie,

* zapewnia dokładne zbadanie bieżącej pozycji firmy i postawienie diagnozy, * skupia zainteresowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla wokół form ułow ania misji, celów i strategii działania przedsiębiorstwa,

* aktywizuje znaczną część załogi wokół wspólnego celu - poprawy kondycji firmy, a w szczególności kondycji marketingowej i finansowej,

* przyczynia się do stworzenia nowej kultury organizacyjnej,

* przyczynia się do zmiany orientacji przedsiębiorstwa z produkcyjnej na rynkow ą (poprzez podwyższenie rangi działalności marketingowej oraz w pro

(19)

42 W IESŁAW M . G R U D ZEW SK 1, IR EN A K. H EJD U K

wadzenie zasad rynkowych nie tylko w kontaktach z klientami, ale i wewnątrz przedsiębiorstwa),

* przyczynia się do zwiększenia elastyczności poprzez: - decentralizację,

- oddzielenie decyzji strategicznych od pozostałych, - podwyższenie rangi działalności marketingowej,

- wprowadzenie komercyjnych zasad zachowania zarówno wewnątrz o r ganizacji, jak i w k o n tak tach z otoczeniem,

* umożliwia rozwinięcie działalności marketingowej, a w rezultacie: - dostosow anie produkcji do potrzeb rynku,

- popraw ę wizerunku produktu,

- podwyższenie jakości, atrakcyjności i nowoczesności wyrobu, - przygotowanie nowych produktów ,

- rozszerzenie zakresu działań marketingowych, - rozbudow anie systemu dystrybucji,

- popraw ę poziom u obsługi klientów,

* przyczynia się do popraw y kondycji finansowej przedsiębiorstwa poprzez: - popraw ę gospodarow ania zasobami,

- skrócenie okresu odzyskiwania należności, - bieżące regulowanie zobowiązań,

- odzyskanie płynności finansowej,

* zapewnia uporządkow anie stanu prawnego przedsiębiorstwa, * przyczynia się do ograniczenia niewykorzystanego mienia, * stwarza w arunki do modernizacji parku maszynowego, * zwiększa zastosowanie innowacji.

Bariery wewnętrzne związane z procesami i zjawiskami zachodzącymi wewnątrz przedsiębiorstwa, to:

Bariery psychospołeczne. M entalność osób przyzwyczajonych do działania w dawnych w arunkach, zwłaszcza kadry kierowniczej, to:

- brak samodzielności w działaniu, w podejmowaniu decyzji - samodzielnie i zbiorowo,

- brak dbałości o jakość pracy,

- brak poczucia odpowiedzialności za decyzje i działania, - niechęć do zachow ań aktywnych,

- opór przeciwko zmianom, - brak m otywacji do lepszej pracy,

- brak kreatywnej postawy kadry kierowniczej wobec problem ów firmy, oczekiwanie na rozwiązanie kryzysowej sytuacji z zewnątrz,

- brak poczucia stabilizacji i kontynuacji, wynikający ze złej kondycji firmy i obawy przed jej upadkiem , a w konsekwencji - utratę pracy; związany z brakiem celów długofalowych w firmach, co powoduje, że działania są niespójne, m ają ch arakter doraźny - wynikający z poczucia braku pewności co do przyszłości,

(20)

R E S T R U K T U R Y Z A C JA F IR M Y JA K O K IE R U N E K W ZROSTU JEJ W A RTO ŚCI 43

- zła atm osfera w przedsiębiorstwie, złe warunki psychospołeczne wśród pracow ników , apatia, niechęć do pracy.

Bariery organizacyjno-formalne:

* niewłaściwie sform ułowany cel restrukturyzacji,

* brak celów długofalowych, który prowadzi do chaosu w przedsiębiorst wie,

* częste zmiany na szczycie hierarchii organizacyjnej,

* dążenie do utrzym ania przez sferę produkcji dominującej pozycji nad m arketingiem .

* postaw a związków zawodowych.

Bariery ekonomiczno-finansowe:

* brak środków finansowych na komputeryzację,

* przestarzały park m aszynowy, uniemożliwiający produkow anie nowoczes nych wyrobów i obciążający znacznie koszty,

* bariery zewnętrzne związane z procesami i zjawiskami, które zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Bariery formalno-prawne:

* niespójność i zawiłość przepisów, przede wszystkim finansowych, * polityka w zakresie ceł i podatków ,

* brak polityki proeksportow ej,

* b rak zainteresow ania losem przedsiębiorstw ze strony ich właścicieli (ministerstwa).

Bariery rynkowe:

* nierówne warunki konkurow ania, * zachowawcza postaw a handlu, * wzrost cen,

* brak dostępu do informacji o rynku.

Bariery finansowe:

* ograniczony dostęp do kredytów, * zła kondycja odbiorców,

* niejednakow e obciążenia firm państwowych i prywatnych.

Skuteczność procesu restrukturyzacji zależy od zawartości program u zmian, od czynników i uw arunkow ań tkwiących wewnątrz organizacji, takich jak: klim at organizacyjny, umiejętność zarządzania zmianami, bieżąca sytuacja przedsiębiorstwa itp. oraz od stym ulatorów i ograniczeń tkwiących w otoczeniu, a związanych z charakterem gospodarki, polityką przemysłową państwa, rozstrzygnięciami praw nym i, postawami i zachowaniami klientów i konkuren tów oraz poziom u kultury zarządzania obowiązującej w gospodarce. Innymi słowy, skuteczność procesu restrukturyzacji zależy od:

- popraw ności metodologicznej projektu zmian, - tem pa przem ian, skali i uw arunkow ań procesu,

- stopnia w ykorzystania tych elementów organizacji, które sprzyjają pow o dzeniu procesu,

(21)

- możliwości pokonania barier istniejących wewnątrz organizacji, - wykorzystania możliwości tkwiących w otoczeniu,

- umiejętności ominięcia lub przeciwdziałania zagrożeniom.

Proces restrukturyzacji konkretnego przedsiębiorstwa jest procesem wyjąt kowym, silnie osadzonym w kontekście działania. Nie m a więc jednego uniwersalnego m odelu restrukturyzacji przedsiębiorstw. Podczas przygotowa nia i realizacji procesu stosuje się jedynie podobne reguły postępowania, natom iast szczegółowe rozw iązania będą zależały od specyficznych uw arun kowań konkretnego przedsiębiorstwa.

Bezpośrednią przyczyną przystąpienia do restrukturyzacji są głównie: kryzys firmy, wyraźne pogorszenie kondycji finansowej, którem u towarzyszą kłopoty rynkowe lub też w ym agania form alne związane ze zmianą formuły zarządzania oraz objawy pogorszenia się systuacji w organizacji. Zdaniem wielu autorów, przedsiębiorstwa przystępują do procesu restrukturyzacji głównie dlatego, że brak im umiejętności reagow ania na stale zmieniające się warunki panujące w otoczeniu. Przyczyn braku elastyczności jest wiele. W ynikają one głównie z cech organizacji, nabytych w okresie funkcjonowania w gospodarce centralnie planowanej.

Badania przeprow adzone przez wielu specjalistów wśród polskich firm wykazały, że cechami, które najsilniej ograniczają procesy dostosowawcze przedsiębiorstw, są:

- produkcyjna orientacja firmy,

- brak umiejętności radzenia sobie z konkurencją,

- postawy i nawyki ludzi działających w gospodarce niedoborów (brak dbałości o jakość, o klienta, brak dyscypliny i chęci w ponoszeniu odpowiedzial ności za działania i decyzje itp.),

- scentralizowany system podejm owania decyzji, uniemożliwiający szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu,

- brak zarów no istotnych informacji potrzebnych do podejm owania decyzji, związanych z procesami zachodzącymi wewnątrz organizacji, jak i dotyczących otoczenia, np. informacji o rynku),

- stała orientacja innowacyjna,

- brak umiejętności korzystania ze swobody, jak ą niosą nowe reguły gry w otoczeniu (możliwości ustalania cen, dostosowywania struktury produkcji do potrzeb rynku, do boru dostawców i odbiorców),

- brak opanow ania działalności inwestycyjnej i sposobów jej finansowania, - przestarzały park maszynowy,

- brak opanow ania finansów a w szczególności płynności finansowej (cash flow),

- niedostatecznie rozwinięta działalność marketingowa.

W śród innych przyczyn, wpływających na pogorszenie się kondycji, a w efek cie na konieczność podjęcia restrukturyzacji, występują także:

(22)

* nadm ierna liczba budynków i wielość gruntów w stosunku do potrzeb wynikających z zakresu działalności,

* wysoki poziom zadłużenia i trudności z jego obsługą, * pogorszenie się wypłacalności firmy,

* pogorszenie się wypłacalności dłużników, * poważny wzrost konkurencji na rynku, * spadek popytu,

* u tra ta rynku,

* brak dostępu do kredytów, * błędne decyzje inwestycyjne, * błędy w zarządzaniu.

Zm iany dokonyw ane w jednym z obszarów restrukturyzacji przeważnie pociągają za sobą zmiany w pozostałych. Odnosi się to przede wszystkim do zmian w zakresie działania i strukturze kapitałowej. Zmiany w obu tych wym iarach wywołują zmiany w organizacji wewnętrznej firmy. Odw rotna zależność nie musi mieć miejsca. Stosunkowo rzadko restrukturyzacja or ganizacji firmy występuje jako zjawisko samodzielne, przeważnie towarzyszy ono zmianom w strukturze kapitałowej czy zakresie działania przedsiębiorstwa.

To, jaki zakres będzie m iała restrukturyzacja, a więc jakich wymiarów będzie dotyczyła, zależy od rodzaju i siły oddziaływania czynników wywołujących ten proces oraz od celu, jakiem u m a on służyć.

PO JĘ C IE PO D STA W O W E W A RTO ŚCI F IR M Y I JEJ R O D ZA JE

W artość (sens ogólny) to cecha lub zespół cech właściwych osobie lub rzeczy, stanowiących o jej walorach (np. m oralnych, artystycznych itp.) cennych dla ludzi, m ogących zaspokoić ich potrzeby. Przedstawiając wartość zazwyczaj dodaje się do tego określony przym iotnik, jak: m ajątkow a, ekonomiczna, techniczna, artystyczna, użytkowa, rynkowa, naukowa, intelektualna.

W edług innej definicji (tzw. rynkowej), wartość firmy to cena,jaką rynek jest gotów zapłacić za dany biznes w danej chwili. W ystępują różne definicje wartości firmy. Klasyczna definicja wartości firmy o parta jest na sumie wartości m aterialnych i niem aterialnych. W artości materialne, to posiadany przez przed siębiorstwo m ajątek a więc wszystkie aktyw a ewidencjonowane w bilansach (rzeczowe i finansowe) pomniejszone o zobowiązania. W artości niematerialne (ang. goodwill), to nadwyżka wartości rynkowej składników firmy wynikająca z faktu jej funkcjonow ania w sposób dotąd zorganizowany. Za tą wartość potencjalny nabywca firmy gotów jest zapłacić więcej niż stanowią wartości m ajątkow e. Jest to efekt nabywania zdolności do przynoszenia zysku.

Instytucja wartości niem aterialnych i prawnych doczekała się w Polsce dwóch ustawowych definicji. Pierwsza została sform ułowana w ustawie o ra

(23)

chunkowości w art. 3 ust. 1 pkt. 13. D ruga zaś - przez m inistra finansów w rozporządzeniu z dnia 20.01.1995 r. w sprawie amortyzacji środków trwałych oraz wartości niem aterialnych i prawnych, a także aktualizacji wyceny środków oraz wartości niem aterialnych i prawnych. Rozporządzenie w 2 ust. 2 reguluje problemy naliczania amortyzacji na potrzeby obliczania podatku dochodo wego.1

W artości niem aterialne i praw ne m ożna podzielić na dwie grupy. Są to: - nabyte praw a m ajątkow e,

- rozliczenia m iędzyokresowe szczególnego rodzaju.

Do nabytych praw m ajątkow ych zalicza się praw a nadające się do gospodar czego w ykorzystania w przewidywanym okresie używania dłuższym niż rok, przeznaczone na potrzeby własne jednostki lub do oddania do używania na podstawie umowy najm u. Są to przede wszystkim nabyte:

- praw o wieczystego użytkow ania gruntu, zakupione lub uzyskane jako wkład rzeczowy (w tym również nadwyżka pierwszej opłaty nad opłatą roczną);

- spółdzielcze własnościowe praw o do lokalu, np. zapłacona z góry cena najm u lokalu lub wniesiona w postaci aportu, również praw a uzyskane za środki w ydatkowane n a w spólną inwestycję, a także skapitalizowane równowartości najmu lub dzierżawy postaw ionych do dyspozycji jednostki środków;

- praw a do użytkow ania praw autorskich: praw a autorskie prezentują w zmaterializowanej formie kapitał intelektualny; kapitał intelektualny jest źródłem innowacji i odnowy, pozwala na zmniejszenie kinem atograficznych taśm, zatrudnienia oraz wymusza uzupełnianie wiedzy według potrzeb, zasoby intelektualne firmy są zwykle trzy lub cztery razy wyższe od jej wartości księgowej, ale ich wykorzystanie nie przekracza na ogół 20%; fakt ten jest niedoceniany przez m enedżerów, choć niepokoi ich niewykorzystanie nawet niewielkich zasobów finansowych;

- praw a do projektów , wynalazków, patentów , znaków towarowych, wzo rów zdobniczych, licencji, modeli, użytkow ania praw do filmów filmowych lub m agnetofonow ych dla telewizji i radia oraz tajnych formuł i procesów p ro du k cyjnych;

- program y kom puterowe;

- praw a do wykorzystania doświadczeń przemysłowych, handlowych lub naukowych (know-how);

- koncesja n a dopuszczenie sam ochodu do międzynarodowego transportu drogowego.

W artości niem aterialne w grupie szczególnego rodzaju rozliczeń m iędzy okresowych kosztów uwzględniają:

1 R ap o rt wstępny o możliwościach wyceny wartości niem aterialnych i praw nych T P S.A. pod red. J. Pieńkosa, W arszaw a 1997. W artościom niematerialnym i prawnym poświęcone są w ustawie o rachunkow ości art. 28 ust. 1 pkt. 3; art. 29 ust. 1 oraz art. 33.

(24)

R EST R U K T U R Y Z A C JA F IR M Y JA K O K IE R U N E K W ZROSTU JEJ W ARTOŚCI 4 7

- koszty organizacji poniesione przy założeniu lub późniejszym rozszerzeniu działalności spółki akcyjnej,

- koszty prac rozwojowych prowadzonych przez jednostkę na własne potrzeby,

- w artość firmy.

D o wartości niem aterialnych zalicza się także tzw. goodwil czyli reputację firmy. R eputacja rozum iana jako zdolność przedsiębiorstwa do produkcji zysku zależy od jakości zorganizow ania środków i czynników produkcji i uzyskanej dzięki tem u wydajności. W gospodarce rynkowej miernikiem wydajności jest sprzedaż i płynący z niej dochód.

Goodwil określa się jak o skapitalizow aną wielkość zysku w określonym czasie, a zatem jest to zysk, który powstaje z dobrej reputacji firmy. Z księgowego punktu widzenia goodwil stanowi nadwyżkę ceny ponad wartość m ajątku firmy. Oznacza to, że zalicza się go do wartości niematerialnych i prawnych w kwocie równej różnicy między ceną zapłaconą sprzedającemu za podm iot gospodarczy a jego w artością bilansową.

R eputacja firmy związana jest z liczbą stałych klientów, znakiem firmowym, zdolnością do w drażania innowacji, posiadaniem licencji, know-how i patentów, wysoką spraw nością zarządzania, wysokimi kwalifikacjami kadry itp.

Pojęcie wartości niem aterialnych i prawnych nie obejmuje w Polsce istotnych dla sprzedaży takich składników m ajątkow ych, jak: znak firmowy, pozycja na rynku krajowym i zagranicznym. W krajach zachodnich składniki te przybierają postać oszacowanych często bardzo wysoko składników bilansowych.

Obszary wartości niem aterialnych firmy prezentuje ryc. 5. - tożsamość firmy - doświadczenie - znajomości - zdrowie

- pełna ochrona środowiska - energooszczędność

- nowoczesność produktu

- znak firmowy

- aktywne public relations - ilość lat działalności firmy - znaczący kontrahenci - personel

FIRMA

Ryc. 5. O bszary wartości niem aterialnych firmy Areas of non-m aterial values of a company know-how techniczne

(25)

Przykładowy wykaz elementów dotyczących wyceny posiadanych wartości niem aterialnych i prawnych zawiera:

- patenty, znaki firmowe (towarowe), znaki użytkowe, koncesje, licencje, praw a wydawnicze,

* firma, znak firmowy,

* praw a do użytkow ania (know-how),

* reputacja (wartość reputacji) firmy, goodwil, * pozycja na rynku krajowym i zagranicznym,

* oryginalny system organizacji i zarządzania, stopień zorganizowania przedsiębiorstw,

* koszty organizacji firmy poniesione przy założeniu lub rozszerzeniu spółki akcyjnej,

* koszty prac rozwojowych i badań,

* opłaty z tytułu użytkow ania gruntów i terenów w okresie budowy inwestycji oraz z tytułu uzyskanych lokalizacji pod budowę,

* odsetki od kredytów i pożyczek za okres realizacji inwestycji,

* różnice kursow e z tytułu kredytów i pożyczek inwestycyjnych zaciągniętej w walucie obcej oraz różnice między ceną nabycia a ustalonym przez Prezesa NBP kursem walut obcych zakupionych w celu spłaty tych kredytów i pożyczek,

* zaliczki na poczet wartości niematerialnych i prawnych, * praw a do użytkow ania gruntów,

* umowy, porozum ienia lub tradycja współpracy gospodarczej z odbiorcami usług,

* innowacje techniczne,

* przedsiębiorstwo to organizacja, która wykorzystuje zasoby czynników wytwórczych (ponosi nakłady i koszty) w celu wytwarzania lub świadczenia usług i sprzedania dóbr i usług,

* przedsiębiorstwo to organizacja, wytwarzająca i sprzedająca na rachunek i ryzyko właściciela określone dob ra i usługi w celu osiągania zysku,

* podejście m ajątkow e - oszacowaniu podlega tzw. wartość m ajątkow a rozum iana jak o sum a nakładów pracy, pieniędzy i środków rzeczowych na utworzenie przedsiębiorstwa,

* podejście dochodow e - oszacowaniu podlega tzw. wartość dochodow a rozum iana jak o sum a dochodów , jakie m ożna uzyskać z eksploatacji przedsię biorstwa w danym okresie,

* podejście rynkowe - oszacowaniu podlega tzw. wartość rynkowa rozum ia na jak o hipotetyczna cena transakcyjna możliwa do uzyskania przez właściciela w procesie sprzedaży przedsiębiorstwa,

* podejście m ieszane - oszacowaniu podlega tzw. wartość mieszana rozu m iana jak o w ypadkow a czy też średnia arytm etyczna (zwykła ważona) wartości m ajątkow ej, dochodowej i rynkowej.

(26)

R EST R U K T U R Y Z A C JA F IR M Y JA K O K IE R U N E K W ZROSTU JEJ W ARTOŚCI 4 9

W ycena wartości niem aterialnych i prawnych powinna, zdaniem autorów dokonyw ać się w zasadzie m etodą dochodow ą z uwzględnieniem poniesionych kosztów ich nabycia. Przykładowy model wyceny wartości firmy przedstawia ryc. 6.

W A R TO ŚĆ FIR M Y

SK ŁA D N IK I M A JĄ T K O W E aktyw a - zobow iązania

SK ŁA D N IK I N IE M A JĄ T K O W E sum a w artości

reputacja firm y

know -how techniczne know -how handlow e

zdolność do przynoszenia zysku

Źródło: K unert O ., M etody kreowania zachowań rynkowych przedsiębiorstw. Ryc. 6. M odel wyceny wartości majątkowych i niemajątkowych firmy A model o f estim ating the property and non-property values o f a company

TY PO W E C Z Y N N IK I T E C H N IC Z N E , O R G A N IZ A C Y JN E I ZA R ZĄ D ZA N IA W PŁY W A JĄ CE NA W A RTO ŚĆ PRZED SIĘBIORSTW A

N a w artość przedsiębiorstwa m ają wpływ następujące czynniki: 1. Sytuacja techniczna:

- baza m aterialna (wielkość, zużycie fizyczne, zużycie moralne), - dokum entacja technologiczna (technologia, licencje, patenty), - zanieczyszczenie środowiska.

2. Sytuacja organizacyjna: - stru k tu ra organizacyjna, - system zarządzania, - system inform acyjny 3. Sytuacja kadrow a:

- stru k tu ra zatrudnienia, - kadra,

(27)

50 W IESŁAW M. G R U D Z E W S K I, IR EN A K. H EJD U K

4. Sytuacja prawna:

- status praw ny m ajątku,

- stosunki um owne z otoczeniem, - sprawy sądowe i sporne,

- specjalne praw a (koncesje, ulgi, preferencje). 5. Sytuacja finansowa:

- wielkość i stru k tura m ajątku, - wielkość i stru k tu ra kapitałów , - wyniki finansowe.

6. Sytuacja m arketingow a i dywersyfikacja działalności: - produkt (usługa) - rodzaj, cykl życia produktów i usług, - konkurencyjność (cenowa, jakościowa, wzornicza itp.), - sieć dystrybucji,

- znak towarowy.

Peter D rucker twierdzi, że M A R K E T IN G posiada tak fundam entalne znaczenie, że nie m oże być rozpatryw any jako oddzielna funkcja. Jest to cały biznes widziany z punktu widzenia jego ostatecznego wyniku, to jest z punktu widzenia K L IE N T A . Powodzenie biznesu zależy nie od producenta, lecz od K L IE N T A .

D la wyceny wartości firmy istotne znaczenie posiada orientacja m arketin gowa i jej determ inanty. D eterm inanty m arketingu przyszłości stanowią:

- produkt zorientow any na środowisko naturalne, - cena dostosow ana do aktualnych warunków, - jakościow a dystrybucja,

- heterogeniczny konsum ent, - interaktyw na kom unikacja.

Trendy wiodące współczesnego m arketingu przedstawia ryc. 7. Trendy te uw arunkow ane są głównie przez rynkowe czynniki globalizacji i strategie m arketingowe, jak unifikacja i doskonalenie środków transportu, spraw na sieć przepływu ludzi, tow aru i informacji, krótszy czas i mniejszy koszt oraz ujednolicenie się m iędzynarodowego popytu.

Niezbędne dla przedsiębiorstw, które zamierzają globalizować działalność w formie specjalizowania swoich jednostek produkcyjnych na potrzeby wielu rynków są innowacyjność, wyścig technologiczny - skracanie cyklu życia, korzyści skali oraz zdolności konkurencyjne polskich przedsiębiorstw.

Podstaw owe rodzaje strategii m arketingowych tworzą:

* Strategia penetracji rynku - oznacza intensyfikację sprzedaży dotychczas sprzedawanego p roduktu na tym samym rynku. Jest to możliwe tylko wówczas, gdy rynek nie jest jeszcze nasycony i jest możliwe dotarcie do nabywców na tym samym rynku.

* Strategia rozwoju rynku oznacza wychodzenie ze sprzedażą tego samego p roduktu na nowe rynki. W przypadku ITE oznacza to poszukiwanie nowych

(28)

Ryc. 7. Trendy wiodące - mające wpływ n a wycenę firmy Leading tendencies affecting the assessment o f a company

odbiorców dla oferowanych produktów i rozwiązań naukowych głównie poza granicami kraju.

* Strategia rozwoju p roduktu polega na zmianach w towarze w celu zwiększenia sprzedaży na rynku dotychczasowego działania firmy.

* Strategia innowacji produkcyjno-rynkowej. Najbardziej kosztowna ze wszystkich nowoczesnych strategii, zakłada równoczesne poszukiwanie nowych rynków zbytu i nowych rozwiązań produktowo-technologicznych, które m ogą być sprzedawane na wybranych rynkach. Prowadzi to w konsekwencji do rozwoju dywersyfikacji produktów i rynek.

W zajemne pow iązania między relacjami strategii przedstawia ryc. 8. W celu opracow ania strategii m arketingowej m ożna posłużyć się procedurą, którą obrazuje ryc. 8.

Z A R Z Ą D Z A N IE W A RTO ŚCIĄ FIR M Y

Zarządzanie w artością firmy definiuje się jako zespół działań zorientowanych na korzystną zmianę czynników podwyższających aktywa firmy oraz kreujących program y restrukturyzacji zwiększające efektywność zużycia zasobów i speł nienie oczekiwań klientów, a tym samym uzyskanie wysokiej pozycji rynkowej dzięki osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Zdefiniowanie ceny nabycia przed siębiorstwa umożliwia określenie wartości firmy jako elementu m ajątku zaku pionego przedsiębiorstwa. Ustawa o rachunkowości z 1994 r. określa wartość firmy jak o różnicę między ceną nabycia określonej jednostki lub zorganizowanej

(29)

5 2 W IESŁAW M . G R U D Z E W S K I, IR E N A K . H E JD U K

M arketing strategiczny

Sprecyzowanie problem ów i systemu celów

Otoczenie polityczne Analiza konkurencji Analiza atrakcyj ności branży Portfel zamówień K onkurenci Inwestorzy Substytuty

A naliza i prognoza rynku Określenie obszarów i segmentów rynku - wielkość rynku - stopień nasycenia - segmenty rynku - prom ocja sprzedaży - trendy rynkowe - serwis i doradztw o - innowacje

Analiza zasobów firmy - finanse - badania i rozwój - sprzedaż - kadry

- produkcja - organizacja - zaopatrzenie - zarządzanie mocne i słabe strony

analiza SWOT

B adania synergii w układzie: otoczenie, firm a, sytuacja m arketingowa: zagrożenia, trudności, możliwości, szanse

Określenie ważnych segmentów rynku Wyszukiwanie luk strategicznych Rezygnacja z luk nieatrakcyjnych Konsumenci D ostawcy Standardy i norm y Poszukiwanie alternatyw

O pracow anie w ariantów scenariuszowych Pomoc ekspertów Opracowanie strategii m arketingu

Strategia penetracji rynku

Ocena i w ybór przedsięwzięć strategicznych

W ybór i realizacja strategii Rozwinięcie systemu wczesnego ostrze

gania i kontroli Ryc. 8. Procedura budowy strategii marketingowej

A procedure o f building the m arketing strategy Otoczenie ekonomiczne Otoczenie technologiczne Otoczenie społeczne

misja cele wizja strategia Strategia rozwoju produktu Strategia rozwoju rynku Strategia innowacji segment rynku program y i instrum enty przedsięwzięcia strategiczne