Ocena efektywności systemów motywacji małych i średnich przedsiębiorstw województwa małopolskiego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 747. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Marek Makowiec Katedra Zachowań Organizacyjnych. Ocena efektywności systemów motywacji małych i średnich przedsiębiorstw województwa małopolskiego 1. Wprowadzenie Współcześnie w każdej dobrze funkcjonującej organizacji niezmiernie ważne są zasoby ludzkie oraz ich wewnętrzna siła motoryczna. Wraz z całym swoim potencjałem są to podstawowe czynniki sukcesu każdej organizacji, przekształcające jej zasoby w kierunku zgodnym z wytyczonymi celami. Czynniki te posiadają określone przymioty wskazujące na ich aktywność, są to m.in. twórczość, inicjatywa, odpowiedzialność, wiedza oraz doświadczenie [10, s. 90]. Zarządzający organizacjami powinni umieć wykorzystywać odpowiednie techniki stymulacji, celem jak najlepszego wydobycia tych wewnętrznych atrybutów swoich pracowników. Dla pracowników każdej organizacji ważne są aspekty finansowe zatrudnienia, choć niejednokrotnie na pierwszy plan wysuwa się możliwość zaspokojenia potrzeb określonych przez A.H. Maslowa najwyżej w hierarchii: potrzeby przynależności, uznania oraz samorealizacji. W związku z powyższym szefowie i przełożeni powinni zdawać sobie sprawę, że poprawa warunków pracy ich podwładnych przełoży się w ostatecznym rozrachunku na wysoką wydajność i efektywność funkcjonowania organizacji. 2. Motywacja i system motywacyjny Motywacja jest procesem, zachodzącym w psychice, pobudzającym go do celowego działania, inicjuje i organizuje ludzkie zachowanie oraz ukierunkowuje je na. K_747.indb 117. 1/16/08 2:42:20 PM.

(2) Marek Makowiec. 118. osiągnięcie określonego celu [4, s. 35–36]. Każdy człowiek mając poczucie sensu i celu tego, co robi, jest zdolny do wykonywania niejednokrotnie bardzo skomplikowanych zadań. Motywowanie jest procesem kierowniczym, polegającym na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka [12, s. 426]. Pojęcie systemu motywowania (motywacyjnego) może być rozumiane na wiele sposobów. W najszerszym rozumieniu jest to ogół czynników motywujących pracownika do pracy. W literaturze przedmiotu poprzez system motywacyjny rozumie się najczęściej system bodźców stosowanych do ukształtowania określonych zachowań pracowniczych. W tabeli 1 zostały przedstawione wybrane definicje systemu motywacyjnego organizacji. Tabela 1. Wybrane definicje systemu motywacyjnego organizacji Autor. L. Kozioł. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski J. Penc. A. Stabryła B. Mikuła A. Pocztowski A. Szałkowski. Definicja systemu motywacyjnego. Uporządkowany zbiór narzędzi motywowania i czynników �� motywacyjnych�� powiązanych wzajemnie ze sobą i tworzących całość, mającą na celu stwarzanie warunków i skłanianie pracowników do zachowań orga�� nizacyjnych�� funkcjonalnych względem firmy. System oddziaływania organizacji na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikanie zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. Celowo tworzony układ, będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania. Stanowi on zespół bodźców, środków i warunków, które mają zachęcić pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im satysfakcję osobistą Narzędzie zarządzania, które spełnia rolę wspomagającą procesy decyzyjne, planistyczne i kontrolne. Układ czynników, działań i zasad tworzących bodźce kształtujące zachowania pracowników Szereg warunków i czynników, mających zapewnić odpowiednio wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu Zwarta, funkcjonalna całość, zdolna do uruchomienia i podtrzymania przez przedsiębiorstwo aktywności zawodowej pracownika. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [5, s. 29–30; 6, s. 261; 8, s. 50; 11, s. 187; 7, s. 179; 9, s. 121; 13, s. 52].. System motywacyjny wpływa na tworzenie bodźców kształtujących zachowania pracowników. Bodźce te wywoływane są przez czynniki i działania, w skład których wchodzą [7, s. 179 – 180]:. K_747.indb 118. 1/16/08 2:42:21 PM.

(3) Ocena efektywności systemów…. 119. – bodźce materialne: płace, premie, nagrody pieniężne, dodatki, dopłaty, partycypacja w wynikach finansowych firmy, opłaty o charakterze socjalnym (np. ubezpieczenia, wczasy, przedszkola, opieka zdrowotna) [2, s. 18], akcje, mieszkania i ich wyposażenie, przywileje (np. deputaty paliwowe, samochody służbowe, telefon komórkowy), szkolenia, konferencje, – bodźce niematerialne: awans poziomy i pionowy, władza, dostęp do informacji, większa samodzielność podczas wykonywania pracy, pochwały, wyróżnienia, system więzi społecznych, przynależność do atrakcyjnej grupy społecznej, samorealizacja, pewność zatrudnienia, wspomaganie najnowocześniejszą aparaturą komputerową. Efektywność funkcjonowania całego systemu motywacji jest uzależniona od odpowiedniego wykorzystania poszczególnych bodźców przez przełożonych. Duży wpływ mają tu oczekiwania pracownicze, kształtowane przez ich poglądy, normy i uznawane wartości, potrzeby, jak również wewnętrzne motywy postępowania [7, s. 179–180]. Każdy pracownik ma subiektywną ocenę na temat funkcjonowania danego systemu motywacji w zatrudniającej go organizacji. Oczekiwania pracowników związane z warunkami, jakie towarzyszą wykonywaniu pracy ulegają szybkim zmianom, co spowodowane jest przez najbliższe otoczenie, zasłyszane opinie z zewnątrz, media, postępowanie przełożonych. Dlatego też nawet bardzo dobrze skonstruowany system motywacji w organizacji ulec może po pewnym czasie dezaktualizacji i przyczynić się do braku motywacji do pracy zatrudnionych. Zapobiegając podobnym sytuacjom, powinno się przeprowadzać okresowe oceny efektywności systemów motywacji, polegające na badaniu poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników. 3. Cele badania, metoda badawcza i analiza grupy respondentów Celem przeprowadzonych badań ankietowych było zidentyfikowanie istniejącego stanu systemów motywacji małych i średnich przedsiębiorstw województwa małopolskiego, określenie poziomu efektywności ich funkcjonowania oraz wytyczenie ewentualnych kierunków działania. Jako technikę badawczą przyjęto zmodyfikowaną metodę badania efektywności systemu motywacyjnego D.A. Nadlera i E.E. Lawlera. Procedura badawcza tej metody opiera się na trzech krokach postępowania: 1) przygotowanie badania, 2) przeprowadzenie badania, 3) obliczenie wyników, ich analiza, ocena oraz wyciągnięcie wniosków [7, s. 180].. K_747.indb 119. 1/16/08 2:42:21 PM.

(4) 120. Marek Makowiec. Arkusz służący do zbierania informacji składa się z trzech części: A, B i C. Część A, zawiera kwestionariusz identyfikujący sytuacje, jakich może spodziewać się pracownik w przypadku bardzo dobrego wywiązywania się ze swoich obowiązków. W części B zawarty jest kwestionariusz, który służy do badania poziomu indywidualnych oczekiwań pracowników, które pragną zrealizować poprzez pracę. Część C dotyczy sytuacji organizacji pracy w przedsiębiorstwie, która ukazywana jest poprzez percepcję wartości rezultatu ze względu na jego związek z wydatkowanym wysiłkiem. Po uzyskaniu informacji od pracowników objętych badaniem następuje analiza uzyskanych informacji. Dane z części A i B pozwolą uzyskać informacje o ogólnym poziomie zaspokojenia oczekiwań pracowników, poprzez zastosowanie odpowiednich wskaźników liczbowych. Część C wskaże możliwość uzyskania pozytywnych efektów pracy w danych warunkach organizacyjnych poprzez wyliczenie średniej arytmetycznej dla poszczególnych pytań oraz łącznie. Skala, według której badano nasilenie badanych zjawisk zawierała się w przedziale od 1 do 7 (szerzej: [7, s. 180–185]). W ankiecie zawartych było 19 elementów systemu motywacyjnego, które umieszczone były w części A i B kwestionariusza: 1. Wynagrodzenie zasadnicze. 2. Premia. 3. Możliwość podnoszenia kwalifikacji i zdolności. 4. Poczucie wartości swojej osoby. 5. Pewność zatrudnienia. 6. Możliwość nauki i rozszerzania wiedzy w miejscu pracy. 7. Otrzymanie lepszej pracy (awans poziomy). 8. Awans. 9. Możliwość osiągnięcia czegoś opłacalnego. 10. Swoboda (autonomia) w pracy. 11. Szacunek wśród współpracowników. 12. Pochwała od przełożonego. 13. Życzliwość współpracowników. 14. Wysoka nota w systemie ocen pracowniczych. 15. Oficjalne wyróżnienie od dyrekcji. 16. Komfortowe (fizyczne) warunki pracy. 17. Spełnienie i zrealizowanie się. 18. Bardzo dobre wywiązywanie się z obowiązków. 19. Zazdrość współpracowników. Respondenci wypełniali ankiety anonimowo. W badaniu udział wzięło: 109 kobiet (60,5%) oraz 71 mężczyzn (39,5%). Najliczniejszą grupą ankietowanych były osoby w wieku: 18–25 lat – 93 osoby (51,7%) oraz 26–35 lat – 51 osób (28,3%).. K_747.indb 120. 1/16/08 2:42:21 PM.

(5) Ocena efektywności systemów…. 121. Wśród ankietowanych były osoby zajmujące stanowiska: robotnicze – 38 osób (21,1%), umysłowe – 115 osób (63,9%), kierownicze – 21 osób (11,7%) i dyrektorskie – 6 osób (3,3%). Ankietowani legitymowali się wykształceniem: średnim – 130 osób (72,2%) i wyższym-licencjackim – 49 osób (27,2%). Dominujący charakter działalności przedsiębiorstw, w których zatrudnieni byli ankietowani, to przedsiębiorstwa: produkcyjne – 43 osoby (23,9%), handlowe – 46 osób (25,6%), usługowe – 63 osoby (35,0%). Dominowały organizacje zatrudniające: 20–50 osób – 38 ankietowanych (21,1%), 50–100 osób – 30 ankietowanych (16,7%) oraz 100–200 osób – 58 ankietowanych (32,2%). Dominującą formą organizacji była: spółka jawna – 29 osób (16,1%), spółka akcyjna – 58 osób (32,2%) oraz spółka z o.o. – 73 osoby (40,6%). 4. Analiza wyników badania W pytaniu o zadowolenie z wykonywanej pracy ankietowani wskazywali najczęściej, iż praca nie jest satysfakcjonująca, lecz muszą ją wykonywać z powodu braku innej (56 osób – 31,2%), w razie znalezienia alternatywnej, nowej pracy, bez zastanowienia zmienią dotychczasowe miejsce zatrudnienia – 34 osoby (18,9%). Wśród innych odczuć związanych z wykonywaną pracą badani wskazywali najczęściej, że praca jest satysfakcjonująca, lecz z finansowego punktu widzenia nie pozwala na zaspokojenie najbardziej podstawowych potrzeb. Oprócz tego wskazywali na złe traktowanie w pracy przez swoich przełożonych, częste praktyki pracy w godzinach nadliczbowych oraz konieczność pełnego zaangażowania się i oddania organizacji kosztem swojego życia osobistego. Z przeprowadzonej analizy odpowiedzi wynika, że poziom efektywności systemu motywacji w ocenie wszystkich ankietowanych jest niski (PZO=–1,72). Biorąc pod uwagę możliwe do otrzymania wartości PZO <–6;6> otrzymany wynik oznacza, że efektywność systemu motywacyjnego w małych i średnich przedsiębiorstwach z województwa małopolskiego jest raczej słaba i cały system motywacyjny występujący w tych organizacjach należy usprawnić. Na rys. 1 podano wartości obliczonych wskaźników PZOi dla kolejnych czynników motywacyjnych. Z wykresu można odczytać, iż największy rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami pracowników a oceną stanu rzeczywistego dotyczy poziomu otrzymywanych wynagrodzeń (PZO1=–3,16). W ocenie badanych awans pionowy i poziomy jest praktycznie niemożliwy do osiągnięcia (PZO8=–2,57 i PZO7=–2,54). Zazdrość ze strony współpracowników została oceniona przez ankietowanych najwyżej (PZO19=0,58). Można sądzić, że jest to czynnik skłaniający do efektywnego działania pracownika, celem wywołania określonego zachowania w najbliższym oto-. K_747.indb 121. 1/16/08 2:42:21 PM.

(6) Marek Makowiec. 122. czeniu, pokazania swojej osoby w dobrym świetle. Porównując jednak wartość PZO19 dla tego oczekiwania z wagą ocen, jaką ankietowani przypisywali poszczególnym oczekiwaniom, należy wnioskować, że zaspokojenie tego oczekiwania wynika z faktu, że dla badanych to oczekiwanie jest najmniej ważne. Waga ocen ankietowanych dla zazdrości ze strony współpracowników wynosi (3,00), przy rozpiętości skali od 1 do 7.. Poziom zaspokojenia danego oczekiwania. 1,00 0,50 0,00. 0,58. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13 14 15 16 17 18. –0,50. –0,89. –1,00. –1,09. –1,50 –2,00. –2,02. –2,50 –3,00 –3,50. 19. –2,22. –1,94. –2,01. –1,55. –1,79. –1,16. –1,33 –1,72. –1,48. –1,59 –2,06. –2,17. –2,54 –2,57 –3,16. Poszczególne oczekiwania. Rys. 1. Poziomy zaspokojenia poszczególnych oczekiwań. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.. Analiza zebranych danych polegała również na porównaniu wskaźnika poziomu zaspokojenia oczekiwań z wagami ocen poszczególnych oczekiwań pracowników. Ankietowani największą wagę przykładają do pewności zatrudnienia (6,08), kolejne jest poczucie wartości swojej osoby (5,98), wysokość wynagrodzenia zasadniczego (5,88) oraz samorealizacja w wykonywanej pracy (5,82). Stosunkowo niską wagę ankietowani przypisali, oprócz zazdrości współpracowników, również oficjalnemu wyróżnieniu od dyrekcji (4,35), wysokiej nocie w przyjętym w organizacji systemie ocen pracowniczych (4,76) oraz otrzymaniu pochwały od przełożonego (4,83). Można przypuszczać, że wynika to z przeświadczenia, że ankietowani otrzymując taką nagrodę za dobrze wykonaną pracę są wręcz pewni, że za takimi wyróżnieniami nic nie przemawia, oprócz słownego czy pisemnego zapewnienia o dobrze wykonanej pracy, czyli stwierdzenia faktu. Jeśli wraz z tymi. K_747.indb 122. 1/16/08 2:42:22 PM.

(7) Ocena efektywności systemów…. 123. elementami pracownicy mogliby otrzymać jakąkolwiek nagrodę materialną (pieniężną lub pozapieniężną, chociażby możliwość uczestnictwa w szkoleniach), którym przypisana jest jedna z najwyższych wag ocen, wówczas zdecydowanie przyczyniłoby się to do wzrostu ich motywacji do bardziej efektywnej pracy. Również pewność zatrudnienia oraz poczucie wartości swojej osoby jest bardzo pożądane pośród pracowników. Mając jednak na względzie wysokie bezrobocie oraz coraz częściej spotykany brak szacunku przełożonych w stosunku do swoich podwładnych, jak również traktowanie pracowników bardzo przedmiotowo należy się spodziewać, że długo jeszcze pracodawcy będą wykorzystywać te elementy jako swoje atuty świadczące o ich przewadze. Część trzecia kwestionariusza służyła określeniu ogólnej sytuacji organizacji pracy. W tej części ankietowani odpowiadali jak często jest prawdą, że pierwszy czynnik (ciężka praca) doprowadza w ich pracy do wystąpienia drugiego (kolejno: wysokiej wydajności, wysokiej jakości uzyskiwanych efektów, przekonania o dobrym wykonaniu swojej pracy, zadowolenia klienta, wysokiego wynagrodzenia, możliwości rozwoju i realizacji swoich zainteresowań, pracy „po godzinach”, wyrzeczeń związanych z brakiem czasu dla rodziny, zmniejszenia puli wolnego czasu dla siebie). Skala nasilenia badanych zjawisk wynosiła od 1 do 7. Średnia arytmetyczna uzyskanych odpowiedzi wskazywała, że ciężka praca w opinii ankietowanych najczęściej prowadzi do zadowolenia klienta: (4,60), przekonania o dobrym wykonaniu swojej pracy: (4,55) oraz mniejszej ilości wolnego czasu dla siebie: (4,53). Średnia arytmetyczna dla pary czynników: ciężka praca – wysokie wynagrodzenie osiągnęła wartość najniższą: (3,77), co świadczy że w opinii ankietowanych sytuacja taka występuje sporadycznie. Badając wartości poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników dla poszczególnych zmiennych niezależnych płci oraz zajmowanego stanowiska ankietowanych stwierdzono, iż średni poziom zaspokojenia oczekiwań dla kobiet był niższy niż dla mężczyzn, wynosił odpowiednio: (–1,88) oraz (–1,48). Zarówno w przypadku kobiet, jak i mężczyzn najgorzej oceniony jest poziom otrzymywanych wynagrodzeń, z tym, że kobiety bardziej negatywnie oceniają jego wartość, odpowiednio: (–3,40) oraz (–2,89), co wynika z faktu otrzymywania niższych pensji w porównaniu z mężczyznami. Kobiety nie są pewne zatrudnienia (wartości wskaźnika: (–2,28) w stosunku do (–1,59) dla mężczyzn). Kobiety bardziej czują się niezrealizowane w pracy (–1,54) porównaniu z mężczyznami: do (–1,38). Jeśli chodzi o średnią arytmetyczną dla części trzeciej ankiety, w przypadku kobiet ciężka praca oznacza częściej pracę „po godzinach” (bez zapłaty nadgodzin): (4,16) i (3,34) dla mężczyzn. Podobnie jeśli chodzi o wyrzeczenia dla rodziny (4,39) i (3,78) oraz mniej wolnego czasu dla siebie (4,65) i (4,36), ankietowane kobiety częściej odczuwają niekorzystne oddziaływanie tych czynników niż mężczyźni. Mężczyźni w większej ilości przypadków niż kobiety uważają, iż ciężka praca oznacza dla nich wyso-. K_747.indb 123. 1/16/08 2:42:23 PM.

(8) 124. Marek Makowiec. kie wynagrodzenie: 3,88 i 3,77. Można z przekonaniem stwierdzić, że dowodzi to, iż kobiety w dalszym ciągu są dyskryminowane, a ich praca jest mniej doceniana przez przełożonych. Ankietowani na stanowiskach dyrektorskich odczuwają najwyższy poziom zaspokojenia oczekiwań: (–0,75). Dla stanowisk kierowniczych wskaźnik ten wynosi (–1,28), stanowisk umysłowych (–1,75), a stanowisk robotniczych aż (–2,03). Wartość tego wskaźnika obniżają w każdej kategorii poziomy zaspokojenia oczekiwań związane z wynagrodzeniem zasadniczym. Wynoszą one odpowiednio dla stanowisk robotniczych aż (–3,74); umysłowych (–3,10); kierowniczych (–2,62) oraz dyrektorskich (–2,67). Wnioski są oczywiste, pracownicy na stanowiskach robotniczych mając zdecydowanie niższe wynagrodzenia od swoich przełożonych, czują się znacznie gorzej, gdyż nie pozwala im to na pełne zaspokojenie nawet najbardziej elementarnych potrzeb. Dyrektorzy oceniają, iż ich oczekiwania w odniesieniu do awansu są zaspokojone na dość wysokim poziomie (0,33), podobnie jak i ich oczekiwania w stosunku do większej swobody przy wykonywaniu zadań (0,33). Ankietowani na stanowiskach kierowniczych są wręcz pewni braku możliwości awansu (–2,33). Źle oceniają również możliwość podniesienia swoich kwalifikacji i umiejętności (–2,00). Według nich najlepiej zaspokojone jest oczekiwanie związane z poczuciem ze strony współpracowników zazdrości z osiągniętego przez nich sukcesu (1,24) oraz oczekiwanie związane z potrzebą wykonywania swojej pracy jeszcze lepiej (–0,43). Pracownicy na stanowiskach umysłowych są pewni braku możliwości awansu (–2,58), możliwości podniesienia swoich kwalifikacji i umiejętności (–2,20) oraz otrzymania lepszych, bardziej komfortowych warunków pracy (–2,19). Osoby ankietowane zatrudnione na stanowiskach robotniczych są utwierdzone w przekonaniu o braku możliwości awansu (–3,37), pewności zatrudnienia na stanowisku (–2,90) oraz otrzymaniu wyróżnienia od dyrekcji, najwyższych władz (–2,71). Pracownicy na stanowiskach robotniczych odczuwają, iż mogą otrzymać jedynie pochwałę od przełożonych, zresztą bardzo rzadko (–0,76). Uważają że mogą liczyć jeszcze na zazdrość ze strony współpracowników (0,26), która wynika najprawdopodobniej z otrzymania pochwały od przełożonego. Wskazuje to, iż ci pracownicy są traktowani zapewne najgorzej z każdej grupy ankietowanych, co potwierdzają ich stwierdzenia, którym odpowiadają ujemne wartości wskaźników PZOi. Wartości średniej arytmetycznej dla części trzeciej ankiety, w przypadku stanowisk dyrektorskich, dla czynników ciężka praca – mniej wolnego czasu dla siebie wynoszą (6,17) oraz wyrzeczenia z niekorzyścią dla rodziny (5,83). Ta grupa ankietowanych może jedynie uskarżać się na takie niedogodności związane z wykonywaną pracą. Dla stanowisk kierowniczych ciężka praca oznacza z reguły wysoką wydajność (5,00). Pracownicy umysłowi przekonani są, że ciężka praca w ich przypadku najczęściej doprowadza do wysokiej jakości uzyskiwanych efektów (4,37). W ich przekonaniu najgorzej wypada zestawienie ciężka praca – wyso-. K_747.indb 124. 1/16/08 2:42:23 PM.

(9) Ocena efektywności systemów…. 125. kie wynagrodzenie (3,55), zresztą należy zauważyć, że każdą z grup cechuje jeden z najniższych wskaźników, co oznacza, że nawet na stanowiskach dyrektorskich nie ma bezpośredniego przełożenia ciężkiej i wydajnej pracy na efekty finansowe. Osoby na stanowiskach robotniczych wskazały, że w ich wypadku ciężka praca z reguły oznacza zadowolenie klienta (4,79). Najgorzej według nich wypadło zestawienie ciężka praca i możliwość rozwoju i realizacji swoich zainteresowań: (3,53). Wnioski z tej części ankiety są następujące. Pracownicy na stanowiskach robotniczych są grupą, wśród której występuje największy rozdźwięk pomiędzy ich oczekiwaniami, a oceną stanu rzeczywistego, ciężka praca oznacza satysfakcję jedynie dla nich samych, gdyż nie przekłada się bezpośrednio na ich sytuację materialną. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w przypadku kierowników i dyrektorów, którzy jako negatywne efekty pracy wymieniają jedynie mniej wolnego czasu dla siebie, czy też wyrzeczenia z niekorzyścią dla rodziny. Analizując poszczególnych badanych, najniższy negatywny poziom zaspokojenia oczekiwań (PZO = –4,95) przypadł mężczyźnie zajmującemu stanowisko robotnicze. Co ciekawe praca dla ankietowanego nie jest korzystna, ale z finansowego punktu widzenia pozwala mu na zrealizowanie wszystkich potrzeb. Wynikać to może z bardzo niewielkich oczekiwań co do warunków pracy i płacy młodego człowieka, który jednak dostrzegł, iż nie są stosowane w zatrudniającej go firmie elementy skutecznego systemu motywacyjnego. Najwyższy poziom zaspokojenia oczekiwań (PZO = 0,79) uzyskał mężczyzna zajmujący stanowisko dyrektorskie. Praca dla ankietowanego spełnia w 100% jego ambicje życiowe i zawodowe. 5. Statystyczna analiza porównawcza ocen stwierdzeń ankietowanych Analiza jakościowa zebranych danych wykazała, że można zaobserwować pewne prawidłowości występujące w opiniach ankietowanych. Między opiniami ankietowanych występują istotne statystycznie współzależności. Na poziomie istotności α = 0,05 wykryto korelacje pomiędzy poszczególnymi pytaniami kwestionariusza. Wartości współczynnika korelacji r mogą wynosić <–1;1>. W sytuacji gdy r = 0 występuje brak związku liniowego między badanymi zmiennymi. Jeśli współczynnik korelacji jest dodatni, to między badanymi zmiennymi występuje zależność liniowa dodatnia, co oznacza, że ze wzrostem wartości jednej zmiennej rosną średnie wartości drugiej zmiennej. Gdy r jest ujemny, to między zmiennymi występuje zależność liniowa ujemna, co oznacza, że ze wzrostem wartości jednej zmiennej maleją średnie wartości drugiej zmiennej. Gdy r = 1, oznacza to, że między zmiennymi występuje dokładny liniowy związek [3, s. 161].. K_747.indb 125. 1/16/08 2:42:23 PM.

(10) 126. Marek Makowiec. Stwierdzono występowanie korelacji dodatniej między pytaniami części A, przy warunku wykonywania pracy szczególne dobrze, ankietowany będzie miał poczucie, że osiągnięcie czegoś jest opłacalne i wówczas wzrośnie poczucie wartości jego osoby. Wartość współczynnika korelacji (r = 0,64). Aż 15 ankietowanych uważało, że stwierdzenie w ich przypadku prawdopodobnie zajdzie. Wraz ze wzrostem subiektywnego odczucia osiągnięcia czegoś opłacalnego wzrasta w tym samym kierunku poczucie wartości swojej osoby. Zaobserwowano ujemną korelację między pytaniem z części B: otrzymana wysoka nota w systemie ocen pracowniczych, z pytaniem części A: uczucie spełnienia w tym, co się wykonuje (r = –0,17). Wraz ze wzrostem spełnienia i zrealizowania w pracy spada możliwość otrzymania wysokiej noty w systemie ocen pracowniczych według ankietowanych. Wynika to z monotonii pracy, wyczerpania pracowników, którzy niejednokrotnie otrzymując wysoką notę w funkcjonującym systemie ocen w firmie, zupełnie nie czują się spełnieni i zrealizowani w swojej pracy. Natomiast na odwrót spełnienie i zrealizowanie się ich, niekoniecznie przekłada się na wysokie efekty, przez co nie otrzymują wówczas nagród. Istotne okazują się w tym przypadku zarówno wiedza, jak i doświadczenie przełożonych, którzy tak powinni dobierać pracę podwładnym, by czuli się spełnieni i zrealizowani podczas jej wykonywania, osiągając jednocześnie wysokie efekty. Między pytaniami części B, identyfikującymi indywidualne oczekiwania pracowników wobec pracy: oficjalne wyróżnienie od dyrekcji oraz otrzymanie awansu (r = 0,42) zaobserwowano dodatnią korelację. Korelacja ta wskazuje na prawidłowość, że wraz ze wzrostem subiektywnego nasilenia zjawiska możliwości otrzymania oficjalnych wyróżnień, ankietowani oczekują awansu. W odczuciu aż 19 ankietowanych to stwierdzenie uznane było za bardzo ważne. Korelacja ujemna występuje między pytaniem z części C: wykonywanie ciężkiej pracy powiązane z pracą w godzinach nadliczbowych, a pytaniem z części A: odczuciem osiągnięcia czegoś opłacalnego (r = –0,20). Wskazuje to na sytuację, iż ankietowani traktują pracę „po godzinach” jako coś dla nich absolutnie nieopłacalnego, biorąc pod uwagę ich życie osobiste. Praca „po godzinach” jest dla nich demotywująca, gdyż wiąże się z rezygnacją z życia rodzinnego. Spada wówczas również poczucie wartości własnej osoby. Współczynnik korelacji między pracą „po godzinach”, a poczuciem wartości własnej osoby wynosi (r = –0,20). Na odwrót w przypadku braku konieczności pracy po godzinach wzrasta subiektywne odczucie osiągnięcia czegoś opłacalnego oraz poczucie wartości własnej osoby. Ciekawe jest to, iż występuje korelacja ujemna występuje pomiędzy pytaniem z metryczki dotyczącym formy organizacji zatrudniającej ankietowanych, a pytaniem z części A: dotyczącym możliwości otrzymania podwyżki wynagrodzenia (r = –0,20). Zaobserwować można tym samym następującą prawidłowość. Ankietowani pracownicy spółek zorganizowanych w formie spółek akcyjnych oraz z ogra-. K_747.indb 126. 1/16/08 2:42:23 PM.

(11) Ocena efektywności systemów…. 127. niczoną odpowiedzialnością w bardzo małym stopniu mogą liczyć na wzrost wynagrodzenia, jeżeli wykonują swoją pracę szczególnie dobrze. Aż 25 ankietowanych zatrudnionych w spółkach z o.o. oraz 19 w spółkach akcyjnych uważa, że możliwość otrzymania podwyżki wynagrodzenia jest całkowicie nieprawdopodobna. Wynika to po części z faktu, że spółki te są spółkami stosunkowo dużymi (spółki akcyjne zatrudniające 100–200 pracowników: 34 ankietowanych, spółki z o.o.: 21 ankietowanych), niejednokrotnie powstałymi w latach 70. i 80. i wcześniej (spółki akcyjne: 24 ankietowanych podało rok założenia spółki do roku 80, a spółki z o.o.: 9 ankietowanych wskazało te daty) o trudnej kondycji finansowej: (spółki akcyjne: 12 ankietowanych podało przeciętną kondycję finansową firmy, a spółki z o.o.: aż 28). Można domniemywać, że są to spółki o zakorzenionych jeszcze elementach, które charakteryzowały przedsiębiorstwa z okresu gospodarki centralnie kierowanej, zarządzane w sposób nieefektywny, niekompetentny, przez co ich sytuacja ekonomiczna obecnie jest trudna. Inaczej sytuacja wygląda w spółkach małych, zatrudniających do 5 osób i więcej, (spółka jawna: 17 ankietowanych, gdzie sytuacja tych spółek podana przez ankietowanych jest korzystna), które to w zdecydowanej większości są dobrze zarządzane, dynamicznie i prężnie się rozwijają, motywując do lepszej pracy swoich pracowników podwyżkami wynagrodzenia. Interesujące jest to, że pomiędzy pytaniem z metryczki odnośnie do zadowolenia z pracy ankietowanego, a pytaniem z części A, dotyczącym możliwości awansu, występuje korelacja ujemna. Wartość współczynnika korelacji wynosi (r = –0,31), więc występuje średnia korelacja między zmiennymi. Im bardziej ankietowani uważają, że praca spełnia ich ambicje życiowe i zawodowe i jest dla nich satysfakcjonująca z finansowego punktu widzenia, tym większe jest ich przekonanie, że przy dobrym wywiązywaniu się z pełnionych zadań będą awansowani. Natomiast im mniejsze zadowolenie z pracy i satysfakcja, co związane jest niejednokrotnie z odczuciem wykorzystywania przez pracodawcę i bardzo niskim wynagrodzeniem, tym przekonanie o możliwości otrzymania awansu jest niższe. Na poziomie istotności α = 0,05, pozostałe współczynniki korelacji obliczone dla poszczególnych pytań okazały się nieistotne i można je odrzucić. Innymi słowy, dane statystyczne nie dają podstaw do stwierdzenia występowania związków między odpowiedziami na pytania z ankiety. 6. Wnioski badawcze Stan systemów motywacji małych i średnich przedsiębiorstw województwa małopolskiego przez pryzmat badania jest bardzo zły. Czynnikami demotywującymi oprócz odpowiedniego poziomu wynagrodzeń zasadniczych są jeszcze: brak możliwości awansu, brak możliwości podnoszenia swoich umiejętności w miejscu pracy, czy też złe fizyczne warunki pracy. Niemożność otrzymania wyróż-. K_747.indb 127. 1/16/08 2:42:24 PM.

(12) 128. Marek Makowiec. nień od przełożonych oraz niepewność zatrudnienia jest również skutecznym demotywatorem. Analiza kwestionariuszy oraz praktyka funkcjonowania organizacji wskazuje, że większość potrzeb, w tym nawet potrzeby potwierdzenia własnej wartości, szacunku i uznania lub samorealizacji, są zazwyczaj zaspokajane poprzez wynagrodzenie materialne [1, s. 137–138]. Pensja często bywa traktowana jako potwierdzenie lub symbol wartości pracownika i zajmowanej przez niego pozycji, a nie tylko jako środek zaspokojenia potrzeb podstawowych. Również potrzeba samorealizacji jest zaspokojona, jeśli wynagrodzenie jest na tyle wysokie, że umożliwia kreowanie swojego stylu życia. Podsumowując stwierdzić należy, że im więcej potrzeb zaspokaja wynagrodzenie, tym większa jest satysfakcja pracownika, jego zaangażowanie i utożsamianie się z wykonywaną pracą. Bardzo istotna dla ankietowanych jest również możliwość zrealizowania się w wykonywanej pracy oraz pewność zatrudnienia. Duża część ankietowanych uskarża się właśnie na lęk przed utratą pracy oraz na stres z nią związany (szczególnie pracownicy na stanowiskach najniższych w hierarchii organizacyjnej). Można domniemywać, że jest to konsekwencją przedmiotowego traktowania pracowników przez przełożonych oraz sytuacją gospodarczą kraju i wysokim bezrobociem. Bardzo ważna w odczuciu ankietowanych jest przyjazna atmosfera w pracy, zrozumienie ze strony współpracowników i przełożonych oraz wspólne dążenie do rozwiązywania szeregu skomplikowanych problemów. Badani wskazują na ich złe traktowanie przez przełożonych oraz brak pomocy z ich strony. Nagminne jest łamanie podstawowych praw pracownika oraz zmuszanie do pozostawania w pracy w godzinach nadliczbowych. Stąd też nasuwają się określone sugestie. Chcąc poprawić istniejące wady, należy rozważyć możliwość podwyżki wynagrodzeń oraz zastosowanie premii dla pracowników najbardziej zaangażowanych. Przyczynić się to może do diametralnej zmiany nastawienia wszystkich zatrudnionych i wzmocni ich chęć do bardziej efektywnej pracy. Zmiana nastawienia przełożonych i chęć współpracy przy rozwiązywaniu szeregu zadań oraz lepsze zorganizowanie pracy podwładnym będzie przyczynkiem do większego zaangażowania się pracowników. Stosowanie pochwał i nagród, uświadamianie zatrudnionym, że ich praca jest zauważana i doceniana oraz szanowanie ich praw, przyczyni się bez wątpienia poprawie funkcjonowania wszystkich systemów motywacyjnych. Badanie ujawniło szereg wad i mankamentów występujących w systemach motywacyjnych przedsiębiorstw z Małopolski. Należy głęboko przeanalizować funkcjonujące systemy motywacyjne, ocenić je pod kątem efektywności i poddać je radykalnym zmianom, gdyż tylko takie działania przyczynią się poprawie zadowolenia pracowników, a przez co wzrostowi efektywności działania każdej organizacji. Za złą sytuację, jaka panuje w wielu polskich przedsiębiorstwach, nie można winić pracowników. Trudno mówić o innowacjach, zaangażowaniu, chęci pracy. K_747.indb 128. 1/16/08 2:42:24 PM.

(13) Ocena efektywności systemów…. 129. w godzinach nadliczbowych, jeżeli systemy motywacyjne w przedsiębiorstwach funkcjonują bardzo źle. Wynagrodzenia, które otrzymują pracownicy nie pozwalają im na zaspokojenie podstawowych potrzeb, więc trudno oczekiwać, że będą zmotywowani do pracy. Dopóki menedżerowie nie zrozumieją podstawowych potrzeb swoich pracowników i nie zaczną ich szanować, motywacja pracowników do efektywnej pracy będzie bardzo słaba, co bezpośrednio będzie przekładało się na niską jakość i wydajność pracy. Wielkim wyzwaniem dla menedżerów jest więc stworzenie właściwych systemów motywacyjnych, które pobudzą pracowników do działania, przyczyniając się do rozwoju każdej organizacji. Literatura [1] Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor-kreator-inspirator, Wydawnictwo Akade Kraków, Katowice 2000. [2] Gruszczyńska-Malec G., Koncepcja systemu motywacji pracowniczej, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1999, nr 5. [3] Ignatczyk W., Chromińska M., Statystyka: teoria i zastosowanie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 1998. [4] Kopertyńska M.W., Motywowanie jako istotny element funkcjonowania ośrodków odpowiedzialności [w:] Controlling: koncepcje, wdrożenia, pod red. J. Mońki, D. Sołtys, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2002, nr 956. [5] Kozioł L., Tyrańska M., Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2002. [6] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995. [7] Mikuła B., Człowiek a Organizacja, Humanizm w koncepcjach i metodach organizacji i zarządzania XX wieku, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kluczbork, Kraków 2000. [8] Penc J., Strategiczny system zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001. [9] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zarys problematyki i metod, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kluczbork, Kraków 1998. [10] Przeniczka J., System motywowania w organizacji w świetle współczesnych teorii motywacji nurtu poznawczego [w:] Wybrane problemy zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. T. Mendla, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2002. [11] Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Modele, metody, praktyka, Oficyna Wydawnicza Antykwa Kluczbork, Kraków 1997. [12] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997. [13] Szałkowski A., Motywacyjne aspekty gospodarowania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1994.. K_747.indb 129. 1/16/08 2:42:25 PM.

(14) 130. Marek Makowiec. An Evaluation of the Effectiveness of Incentive Systems in Small and Medium-sized Enterprises in the Malopolskie Region In this article, the author reviews the results of a survey of randomly selected employees from the Malopolskie Region. The author analyses small and medium-sized enterprises of up to 200 employees and presents a brief summary of the notion and definition of an incentive system as well as elements of well-functioning systems. The author presents a method for determining the effectiveness of incentive systems as well as selected definitions. Based on the results of research, the author proposes some changes that should be made in incentive systems used in enterprises.. K_747.indb 130. 1/16/08 2:42:25 PM.

(15)