Najważniejsze zmiany rynkowe i menedżerskie w systemach zarządzania w 2006 roku

Pełen tekst

(1)OZhonin CVj`dlZcg. '%%,. Jc^lZghniZij:`dcdb^XocZ\dl@gV`dl^Z. +x[FG.BDIBD[LB @ViZYgVEdYhiVlDg\VcôVX_^ÔVgo|YoVc^V. /BKXBÞOJFKT[F[NJBOZSZOLPXF JNFOFEÞFSTLJFXTZTUFNBDI [BS[iE[BOJBXSPLV &#LegdlVYoZc^Z Niezbędnym działaniem, jakie każde przedsiębiorstwo musi podjąć, aby się rozwijać, jest zmiana, co oznacza walkę z entropią i dążenie do poprawy swojej pozycji konkurencyjnej. Zmiany stały się kluczowym czynnikiem skuteczności i efektywności w zarządzaniu różnego rodzaju organizacjami. Zmienia się rynek, zmieniają się warunki, w których funkcjonują organizacje, zmieniają się też same organizacje. W organizacjach następują redukcje, firmy zmieniają sposoby swego działania, reorganizują się, łączą, dzielą, zmieniają produkt i usługi częściej i szybciej niż chcielibyśmy i moglibyśmy się tego spodziewać. Zmiana staje, się nieuchronna i nieunikniona. Dla organizacji jest nie tylko koniecznością, jest także szansą na rozwój. Zarządzanie zmianami należy obecnie do głównych zadań każdego przedsiębiorstwa. The Conference Board i firma Capgemini prowadzą od kilku lat badania nad wyzwaniami, z jakimi borykali się polscy menedżerowie w obszarze zarządzania1. Wśród 10 najważniejszych wyzwań stojących przed menedżerami w 2006 r. w porównaniu z 2005 r. wymienić należy: – wzrost przynoszący zyski – 55%, – zdobycie i utrzymanie lojalności klienta – 49% (55,9% w 2005 r.), – trwały i stały wzrost przychodów – 47% (54,4% w 2005 r.), – szybkość, elastyczność, dostosowanie do zmian – 47% (41,2% w 2005 r.), 1. Doświadczenia Prezesów – CEO Challenge 2006, Najważniejsze rozważania rynkowe i menedżerskie, The Conference Board-Capgemini..

(2) +. Józef Machaczka. – umiejętność myślenia i działania strategicznego – 40%, – konsekwentna realizacja celów strategicznych – 39%, – kierowanie elastyczną organizacją – 36%, – szybkość reagowania na sygnały rynkowe – 33% (36,8% w 2005 r.), – dostępność sprawnej kadry zarządzającej – 32%, – innowacyjność – 31% (26,5%, w 2005 r.), – ścisła kontrola kosztów (38,2%, w 2005 r.), – działania zgodne z przepisami prawa (32,4%, w 2005 r.), – powiązanie informatyzacji z celami biznesowymi (30,9%, w 2005 r.), – przepływ wiedzy/idei/umiejętności wewnątrz firmy (25%, w 2005 r.), – zarządzanie gotówką (23,5%, w 2005 r.). Ankietę wysłano do 500 prezesów największych przedsiębiorstw w Polsce, a odpowiedziało na nią 102 prezesów. Raport powstał w rok po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej, stąd w opinii prezesów dominują nastroje optymistyczne, a przedsiębiorstwa są w fazie ekspansji. Prezesi przewidywali wzrost ich rynków na poziomie 5–15%, a wiele firm zakładało wzrost inwestycji tak w Polsce, jak i w skali międzynarodowej. Pięć nowych czynników znalazło się wśród dziesięciu najważniejszych: umiejętność myślenia i działania strategicznego (40%), konsekwentna realizacja celów strategicznych (39%), kierowanie elastyczną organizacją (36%), dostępność sprawnej kadry zarządzającej (32%) oraz innowacyjność (31%), natomiast pięć czynników z 2005 r. nie wystąpiło. Są to: ścisła kontrola kosztów, działania zgodne z przepisami prawa, powiązania informatyzacji z celami biznesowymi, przepływ wiedzy (idei) umiejętności wewnątrz firmy oraz zarządzanie gotówką. '#Ob^VcnldidXoZc^jgnc`dlnb!egdYjìVX]^`dc`jgZcX_^ Lata 2004–2005 to okres wzrostu gospodarczego. Wzrasta eksport i poprawia się jego struktura, napływają inwestycje zagraniczne i fundusze pomocowe, wzmacnia się waluta. Wyniki ankiety nie uległy zasadniczej zmianie, a mianowicie: – zdobycie i utrzymanie lojalności klienta – 49% (55,9%), – szybkość reagowania na sygnały rynkowe – 33% (36,8%), – innowacyjność – 31% (26,5%). Z pewnością na takie usytuowanie poszczególnych elementów ma wpływ rynek, który można uznać za bardzo konkurencyjny. Po drugie, firmy starają się wdrażać innowacje, co sprawia, że firmy zmuszone są do obserwacji rynku i eksperymentów. Warto zwrócić uwagę, że w latach 2002 i 2003 wyniki sondażu zdominowane były przez: presje cenowe, zwiększenie intensywności konkurencji i procesy kon-.

(3) Najważniejsze zmiany rynkowe i menedżerskie…. ,. solidacji w ramach branży. Obecnie wyzwaniem jest rozwój co najmniej w takim tempie, w jakim rozwija się rynek. (#Ob^VcnldWhoVgoZegonlYoilV^Yo^VVacdÑX^dg\Vcl he`^ W obszarze zmian przywództwo i działalność organów spółki, tj. dotyczących szybkości działania i elastyczności, priorytety nie zmieniły się. Pojawiły się jednak nowe działania. Są to: – szybkość, elastyczność, umiejętność dostosowania do zmian – 47% (41,2%), – umiejętność myślenia i działania strategicznego – 40%, – konsekwentna realizacja celów strategicznych – 39%, Można zauważyć zatem, że istotne stają się na powrót kwestie strategiczne. Przyczyny tego stanu rzeczy wydają się oczywiste. Firmy otwierają się na globalizację, a rynki stają się coraz bardziej masowe i towarowe. Zaostrza się konkurencja, a nowe technologie są coraz lepiej sprzężone z każdym fragmentem aktywności firmy. Wszystkie firmy starają się działać coraz efektywniej stąd rośnie zapotrzebowanie na zarządzanie strategiczne. Jeszcze w 2005 r. dominowały: presja zewnętrzna na szybkie osiąganie wyników (44%) oraz ścisłe przestrzeganie standardów postępowania etycznego (52%). Zniknął problem przestrzegania zasad etyki i działania zgodnie z kodeksem dobrych praktyk ładu korporacyjnego. Tylko 18% prezesów traktuje go jako kluczowy. Okazuje się, że problem ten schodzi na dalszy plan, gdyż największe firmy w Polsce uznały go za standardowy i wypracowały sobie rutynę okresowej oceny poziomu przestrzegania standardów etyki. Podobnie zaczyna być w firmach średnich, a prezesi podkreślają, że etyka przestała być problemem. Sondaż wykazał ponadto niskie zainteresowanie zasiadaniem w radach nadzorczych, problemami sukcesji oraz wynagrodzeń kadry kierowniczej. Firma bez wcześniej przygotowanych zastępców jest w istocie w stanie permanentnego zagrożenia. Wydaje się, że wytłumaczeniem takiego stanu rzeczy jest stosunkowo niski poziom dojrzałości zachowań niektórych właścicieli i w związku z tym, małe przekonanie, że kompetencje są kluczem do sukcesu przy zmianach w składzie zarządu..

(4) -. Józef Machaczka. )#Ob^VcnldWhoVgoZ[^cVchl Wzrost przynoszący zyski znalazł się na pierwszym miejscu spośród 78 potencjalnych zmian branych pod uwagę w badaniu. Pozostałe czynniki wykazują stabilność. Tylko trzy osoby wskazywały na stagnację, a kilkanaście pozostałych przewiduje wzrost na poziomie 5–15% rocznie. Nikt nie spodziewa się kurczenia rynku. Pojawia się więc pytanie, dlaczego na rosnącym rynku prezesi uznają zyskowny wzrost swoich firm za tak duże wyzwanie. Wydaje się, że z trzech przyczyn. Po pierwsze, zaostrzyła się konkurencja, która przypomina grę z regułami, które nieustannie się zmieniają: – wzrost przynoszący zyski – 55%, – trwały wzrost przychodów – 47% (54,4%), – ścisła kontrola kosztów – 22% (38,2%). Drugim powodem jest wzrost zainteresowania polskim rynkiem w wyniku integracji z Unią Europejską. Jego efekty to nowe wejścia, integracja branż i zmiana warunków konkurowania. Po trzecie, coraz częściej wymieniana jest konkurencja cenowa producentów azjatyckich – szczególnie z Chin. Wiele branż odczuwa cień „wielkiego smoka” w postaci marż, wzrostu cen surowców oraz kłopotów w utrzymaniu źródeł dostaw. Kolejne wyzwanie w zakresie finansów to trwały i stały wzrost przychodów. Okazuje się, że w wielu przypadkach rynki są już podzielone i trwała zmiana ich konfiguracji wymaga znaczących inwestycji i innowacyjności. *#Ob^VcnloVgo|YoVc^jgnon`^Zb Ze wszystkich zmian objętych badaniem zarządzanie ryzykiem okazało się najmniej ważne: – zakłócenia w łańcuchu dostaw – 18% (14,7%), – zgodność z przepisami regulującymi działalność – 15% (32,4%), – ceny ropy/energii – 15%. Najwyżej plasująca się w tym obszarze zmiana: „zakłócenia w łańcuchu dostaw”, zajmuje 20 miejsce wśród wszystkich czynników związanych z zarządzaniem ryzykiem. Przekonanie prezesów o relatywnie niskim poziomie ryzyka wynikać może z dobrych wyników gospodarki i przedsiębiorstw. Respondenci mówili na przykład o rekordowym roku, jeśli chodzi o wyniki: poziomu zysku oraz wartości akcji w przypadku przedsiębiorstw publicznych. Niski poziom oceny ryzyka może być pewnym zaskoczeniem, pomimo niekorzystnych kursów walutowych, widma kryzysu energetycznego, ogromnego wzrostu cen ropy naftowej, obaw o trwa-.

(5) Najważniejsze zmiany rynkowe i menedżerskie…. .. łość cyklu koniunkturalnego w kluczowych gospodarkach świata oraz zniszczeń wywołanych terroryzmem i kataklizmami. Wielu prezesów zwracało uwagę na ryzyko polityczne i zagrożenie dla dynamiki rozwoju gospodarczego ze strony niewydolnego państwa, generującego przede wszystkim uciążliwości i ryzyko prawne. Przeważa jednak opinia o rosnącej autonomizacji gospodarki względem państwa i przeświadczenie o zdolności do rozwoju. +#Ob^Vcn\adWVaôVXn_cZ W Polsce występują już firmy obsługiwane przez globalne banki, globalne firmy konsultacyjne i serwisowe, globalnych dostawców. Coraz mniej miejsca zostaje dla drugiej, trzeciej czy czwartej firmy na rynku oraz dla firm lokalnych. Poprzez ekspansję i rozszerzenie działalności na rynki zagraniczne, które wydają się najważniejszym wyzwaniem w tegorocznym sondażu podejmuje się próby: – wykorzystania możliwości rozszerzenia działalności w Europie – 19% (11,8%), – wykorzystania możliwości rozszerzenia działalności w Azji – 10% (2,9%), – regulacji ponadnarodowych, uczciwych warunków handlu – 9% (10,3%). Podstawowym kierunkiem rozwoju działalności jest obszar Unii Europejskiej z racji procesu integracji. Nie chodzi o jakiś szczególny obszar ryzyka, ale jako obszar trudnej ekspansji z racji głęboko zakorzenionej konkurencji, skomplikowanych procedur i przepisów, bardzo wysokich wymagań konsumentów. Drugi, znacznie bardziej ryzykowny obszar ekspansji, związany jest z wykorzystaniem możliwości działalności w Azji. Mało kto ma pełne zaufanie do tamtejszych partnerów. Trzeba tam być i rozwijać się, ale trudno uzyskać znaczne przychody w krótkiej i średniej perspektywie. Prawdopodobnie taka jest logika rynków w Azji, że wymagają działań rozważnych i długookresowych. W miarę jak gospodarka globalna jest coraz bardziej regulowana porozumieniami przez instytucje globalne i regionalne, wchodzące w systematyczne konflikty i spory, doskonała znajomość regulacji i przepisów wszelkiego typu staje się kluczowa dla wszystkich firm. Dzięki wykorzystaniu regulacji ponadnarodowych można zapobiegać malejącym marżom, a bariery wejścia na rynek można ominąć, wykorzystując regionalne porozumienia. Chodzi o to, że konkurencja nie musi już ubiegać się o licencje w ubezpieczeniach czy bankowości, gdyż można działać transgranicznie. W tej grupie zmian mieszczą się i inne potrzeby zmian. Są to: rosnąca świadomość praw klientów, rosnące ceny surowców, a zwłaszcza ropy naftowej, które mogą pociągać za sobą wzrost cen w wielu dziedzinach i uruchamiać efekt inflacyjny oraz malejąca lojalność wobec marek, zarówno lokalnych, jak i globalnych..

(6) &%. Józef Machaczka. ,#Ob^VcnldWhoVgoZYo^VVacdÑX^[^gbn!cdlnX] iZX]cdad\^^dgVo^c[dgbVin`^ W obszarze technologii informatycznych dominują trzy najważniejsze cele: – maksymalne wykorzystanie dostępnej informacji – 24% (14,7%), – skorelowanie procesów informatyzacji z celami biznesowymi – 21% (30,9%), – nadążanie za postępem technicznym – 20% (7,4%). W stosunku do 2005 r. w sposób istotny zmalała kwestia skorelowania procesów informatyzacji z celami biznesowymi. Kontrola kosztów systemów informatycznych dla większości badanych firm pozostaje ważna, ale nie priorytetowa. Można to tłumaczyć w ten sposób, że systemy informatyczne i technologia mają wspierać cel nadrzędny, czyli realizację strategii nastawioną na wzrost firmy. Chodzi więc o to, aby cele informatyki były ściśle powiązane z celami firmy na poziomie strategicznym, ale także skutecznie wspierały procesy na poziomie operacyjnym. Inwestycje w technologie mają na celu przynoszenie określonego stopnia zwrotu. Koszty trzeba kontrolować, ale nie oznacza to, tak jak w poprzednich latach, ograniczania wydatków na IT, a raczej chęć lepszego wykorzystania posiadanych i kupowanych. Stąd maksymalne wykorzystanie dostępnej informacji, które znalazło się na pierwszym miejscu, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. Czas oszczędzania na technologii w zasadzie minął. Wzrost rynku IT w 2004 r. wyniósł około 12–15% i perspektywy jego rozwoju w następnych latach wydają się równie dobre. Zmienia się też jego struktura, sprzęt i hardware tracą znaczenie, a zyskują usługi i integracja systemów, a dla wielu menedżerów nadążanie za wzrostem kosztów. W Polsce istnieje wyraźna luka technologiczna nie tylko w odniesieniu do krajów zachodnich, ale również do krajów Europy Środkowowschodniej. Na przykład wydatki per capita na informatykę w latach 2003–2004 kształtowały się w Polsce na poziomie około 250 USD. W Czechach i na Węgrzech w tym samym czasie wynosiły dwukrotnie więcej. Udział informatyki w tworzeniu PKB w Polsce to około 4,5%, przy poziomie ponad 6% we wspomnianych krajach. Udział eksportu wysokich technologii w eksporcie ogółem w Polsce to zaledwie 3%, 13% w Czechach i 26% na Węgrzech. Dążenie polskich menedżerów do zmniejszania luki technologicznej i tym samym poprawy konkurencyjności polskich przedsiębiorstw jest o tyle istotne, że silny na przestrzeni ostatnich 15 lat wzrost produktywności w Polsce mógł wyczerpać już w dużej mierze rezerwy kosztowe i strukturalne związane z tańszą i lepiej zorganizowaną pracą. Trendy światowe wskazują, że składnik siły roboczej jest elementem niewystarczającym do zachowania konkurencyjności w długim okresie. Stąd istotna rola właściwego wykorzystania technologii i IT, które w krajach, takich.

(7) Najważniejsze zmiany rynkowe i menedżerskie…. &&. jak: USA czy część krajów UE stały się jednym z kluczowych motorów wzrostu, a jednocześnie poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw. -#Ob^VcnloVgo|YoVc^joVhdWVbâjYo`^b^ Dostępność sprawnej kadry zarządzającej jest najczęściej wskazywanym wyzwaniem w kategorii zasoby ludzkie, tj.: – dostępność sprawnej kadry zarządzającej – 32% (22,1%), – lojalność, zaangażowanie i zadowolenie pracowników – 28% (19,1%), – zachęty do innowacyjności, twórczej postawy i przedsiębiorczości – 25% (26,5%). Jeszcze w 2002 r. prezesi badanych firm wskazywali, że zarządzanie ludźmi jest najmniej istotnym elementem sprawności zarządzania. Obecnie można powiedzieć, że była to chwilowa dekoniunktura oraz przejściowe zjawisko bezrobocia w gronie kluczowych specjalistów i menedżerów. Większość firm, ograniczając koszty, zwalniała droższych i często najlepszych pracowników. Niewiele było takich firm, które nawet w czasach wysokiego bezrobocia i cięcia kosztów uważało, że utrzymanie najlepszych fachowców jest kluczowym warunkiem rozwoju ich firm. Z dostępnością do sprawnej kadry zarządzającej związany jest czynnik drugi, tj.: lojalność, zaangażowanie i zadowolenie pracowników. Z pewnością ma tutaj wpływ łatwość zatrudnienia w innych krajach europejskich, luka demograficzna powodująca ssanie na młodych, doświadczonych menedżerów z Europy Środkowej, a także oferty z rozwijającego się rynku polskiego, charakteryzującego się dobrą koniunkturą gospodarczą. Niekorzystne w krótkim czasie zjawisko emigracji zarobkowej do krajów Europy Zachodniej w dłuższej perspektywie może przynieść wiele korzyści. Można się będzie spodziewać większej dostępności menedżerów z wysokimi kwalifikacjami potwierdzonymi na innych rynkach, napływu kapitału, know how i oczekiwań, które będą sprzyjały modernizacji społeczeństwa, gospodarki i instytucji. Trzeci rodzaj zmian w tym obszarze to stosowanie zachęt do innowacyjności, twórczej postawy i przedsiębiorczości. Znaczenie tego czynnika usytuowało się na poziomie 2005 r. Jednak należy pamiętać, że czynniki te są podstawą różnicowania oferty firmy i budowania przewagi konkurencyjnej. Podsumowując przedstawione zmiany, możemy stwierdzić, że w 2006 r. w porównaniu z 2005 r. istotnego znaczenia nabiera problem strategii. Wskazują na to takie czynniki, jak: umiejętność myślenia i działania strategicznego, konsekwentna realizacja celów strategicznych oraz kierowanie elastyczną organizacją. Czynniki o bardziej operacyjnym charakterze, jak np.: ścisła kontrola kosztów, powiązania informatyzacji z celami biznesowymi czy zarządzanie gotówką,.

(8) &'. Józef Machaczka. schodzą na dalszy plan. Pewnym zaskoczeniem są stosunkowo niskie lokaty czynników związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Powodem takiego stanu rzeczy może być stosunkowo wysoki poziom bezrobocia, lecz w przyszłości może to skutkować utratą przedsiębiorczych i dynamicznych pracowników. AîZgVijgV Doświadczenia Prezesów – CEO Challenge 2006. Najważniejsze wyzwania rynkowe i menedżerskie, Projekt badawczy zrealizowany przez The Conference Board oraz Capgemini Polska, www.conferenc-boord.org. I]ZBdhi>bedgiVciBVg`ZiVcYBVcV\Zg^Va8]Vc\Zh ^cBVcV\ZbZciHnhiZbh^c'%%+ Nowadays, managing change is one of the main tasks facing companies. Change means struggling against entropy and endeavouring to improve oneʼs competitive position. Change has become a key factor in the success and effectiveness of managing various types of organizations. In this article, the author presents the research results of The Conference Board and the Capgemini Company concerning challenges facing companies in the field of change management..

(9)