Zastosowanie podejścia Give and Get Back w ograniczaniu fluktuacji personelu na przykładzie firmy z branży motoryzacyjnej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 828. 2010. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Anna Rychwalska Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Zastosowanie podejścia „Give and Get Back” w ograniczaniu fluktuacji personelu na przykładzie firmy z branży motoryzacyjnej 1. Wprowadzenie Zmiany na rynku pracy związane z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej i z otwarciem rynków pracy krajów członkowskich przyczyniły się w głównej mierze do pojawienia się problemu związanego z dobrowolną fluktuacją personelu oraz z trudnością w zapełnieniu pojawiających się wolnych miejsc pracy. Ponadto wzrastające zainteresowanie polskim rynkiem zaowocowało napływem zagranicznego kapitału i otwarciem wielu zagranicznych placówek. Wymusiło to zmianę podejścia pracodawców wobec personelu i uświadomienie sobie, jaką rolę odgrywa kapitał ludzki i jakie straty pociąga za sobą jego utrata. W związku ze zmianą sił na rynku pracy, jego przekształceniu z rynku pracodawcy na rynek pracowników, organizacje zaczęły zabiegać o zatrzymywanie kluczowych pracowników, rozumiejąc, że to one muszą wychodzić naprzeciw ich potrzebom i zachęcać do związania z organizacją swojej przyszłości. Pracodawcy zaczęli szukać coraz to nowszych metod zmniejszania fluktuacji. Uświadomili sobie, że do zatrzymania najlepszych pracowników nie wystarczy niewielki wzrost wynagrodzeń, które w dłuższym okresie nie stanowią o lojalności wobec pracodawcy. Firmy stosują programy motywacyjne, starając się ograniczać do minimum odejścia cennych pracowników. Do głównych przyczyn rotacji pracowników zalicza się: otwarcie rynku pracy po wstąpieniu do UE i konkurencyjne zarobki oferowane na zachodzie Europy, niedostosowanie wysokości zarobków oferowanych w Polsce do kosztów utrzymania, brak możliwości rozwoju pracowników, brak zdefiniowanej,.

(2) 80. Anna Rychwalska. jasno określonej ścieżki rozwoju, wzrost niepokoju, brak poczucia bezpieczeństwa i stabilności na zajmowanym stanowisku, polityka firm nastawiona na ocenę efektów pracy jedynie przez pryzmat osiąganych wyników finansowych, zbyt duża odpowiedzialność i stres, niewykorzystywanie talentów, brak możliwości awansu i rozwoju, ograniczone relacje z szefem. Zwiększona fluktuacja generuje ogromne koszty związane m.in. z samym procesem rekrutacyjnym, z wprowadzaniem nowo zatrudnionej osoby, z obniżoną jej wydajnością w pierwszych tygodniach pracy. Ponadto wiąże się ona niejednokrotnie z utratą cennych informacji. Posiadanie kadry pracowników to nie tylko rekrutacja, obsadzenie stanowiska, kształtowanie wynagrodzeń, ale również planowanie kariery oraz rozwój personelu. Nie ma złotego środka, który gwarantuje zatrzymanie pracowników. Podążając jednak za starą maksymą „traktuj innych tak jak sam chciałbyś być traktowany”, pracodawcy mają realną szansę na zmniejszenie współczynnika fluktuacji i zatrzymanie kluczowych pracowników. 2. Prezentacja podejścia „Give and Get Back” Istota podejścia „Give and Get Back”. W odpowiedzi na wzrastające zainteresowanie problematyką związaną ze sposobami zatrzymywania pracowników w organizacji powstało podejście „Give and Get Back”. Są to liczne pozapłacowe środki motywacyjne uporządkowane w czterech etapach, takich jak: identyfikacja kluczowych potrzeb pracowników, budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, właściwy dobór na stanowisko pracy oraz zaplanowana ścieżka rozwoju. Podejście to pokazuje, w jaki sposób zainwestować w pracownika, aby była to inwestycja zwrotna i dochodowa [Branham 2001, s. 19]. „Give and Get Back” jako skuteczny sposób na zatrzymywanie pracowników w XXI w. opisane zostało przez wiceprezydenta jednej z wiodących firm konsultingowych specjalizujących się w problematyce zasobów ludzkich, Leigha Branhama. Zgodnie z jego wnioskami każdy człowiek ma potrzebę bycia kimś, chce, aby ludzie się z nim liczyli, szanowali go, aby zależało od niego jak najwięcej, żeby mógł się rozwijać. Miejscem, które ma mu to zapewnić, jest przede wszystkim praca. Wskazuje on na nową rolę, jaką ma pełnić miejsce zatrudnienia, które od tej pory nie ma kojarzyć się jedynie ze świadczeniem pracy i otrzymywaniem wynagrodzenia. Dawniej podstawową komórką dającą szczęście była rodzina, obecnie ten model ulega coraz to bardziej zaburzeniu. Dla coraz to większej liczby młodych ludzi praca i nierozerwalnie z tym związana chęć robienia kariery zawodowej jest najważniejsza (model singli). Dlatego jeżeli miejsce pracy nie dostarcza godziwych zarobków, a w dodatku nie pozwala zaspokoić podstawowych potrzeb, jakimi są chęć awansu, zaplanowana ścieżka rozwoju, świadczenia dodatkowe podkreślające prestiż zajmowanego stanowiska, ludzie młodzi bardzo dobrze wykształceni i ambitni odchodzą..

(3) Zastosowanie podejścia „Give and Get Back”.... 81. W związku z tym kadra kierownicza ma nowe zadania, jakimi są walka o talenty i minimalizowanie strat związanych z utratą wykwalifikowanego i przeszkolonego pracownika. Podejście „Give and Get Back” ma pomóc w doborze takich elementów, które będą właściwe dla danej organizacji. Należy odpowiedzieć sobie na pytanie, które elementy w ramach poszczególnych etapów są najbardziej korzystne dla danej organizacji i stworzyć ich indywidualną kombinację1. Identyfikacja kluczowych potrzeb pracowników. Postępowanie rozpoczyna się od umiejętności określenia podstawowych potrzeb pracownika, za które odpowiada przede wszystkim naczelne kierownictwo, poprzez opracowywanie regulaminów i wspomaganie realizacji ścieżki kariery zawodowej. Istotne znaczenie ma tutaj motywowanie personelu, które rozumiane jest jako „świadome i celowe oddziaływanie za pomocą odpowiednich środków na zachowania pracowników poprzez stwarzanie możliwości niezbędnych do realizacji ich własnych celów oraz do osiągania celów organizacji” [Piechnik-Kurdziel 2000, s. 156]. Zatem motywowanie to wszelkie działania organizacji mające na celu zaspokojenie potrzeb personelu i nakłonienie go w ten sposób do rzetelnego wypełniania obowiązków. Organizacja nie tylko musi rozpoznać potrzeby swoich pracowników, ale również musi wysłać sygnał, że istnieje realna, tzn. osiągalna możliwość ich zaspokojenia. Wiele organizacji lekceważy moment określania potrzeb pracowników, wskutek czego oferuje im nieodpowiednie pakiety motywacyjne. Trudność wynika z faktu, że każdy człowiek jest inny i jego potrzeby z czasem się zmieniają. Występuje tak zwana indywidualna hierarchia potrzeb. Oprócz osobowości na skuteczność motywowania mają wpływ m.in. wzorce kulturowe, poziom wykształcenia, umiejętność percepcji. Kolejna trudność wynika z tego, że człowiek w tym samym czasie odczuwa kilka zróżnicowanych potrzeb. Pracodawca musi rozpoznać te, które są najważniejsze i dominują w danym czasie. Potrzeby ludzkie można uporządkować, wykorzystując do tego trzy aspekty związane z pracowaniem w organizacji: zadaniowy, społeczny i ekonomiczny [Sikorski 2004, s. 26]. Aspekt zadaniowy dotyczy rodzaju zadań, ich różnorodności, autonomii warunków podejmowania decyzji, warunków pracy. Aspekt społeczny to przede wszystkim relacje interpersonalne w miejscu pracy, komunikacja społeczna, czy też nastawienie do klienta oraz otoczenia. Na jego wymiar ma decydujący wpływ kultura organizacyjna. Ostatni z aspektów, czyli aspekt ekonomiczny zawiera w sobie wszelkiego rodzaju wynagrodzenia za wykonywaną pracę. Wszystkie te aspekty są nieustannie oce1. Pierwsza edycja projektu badań pt. „Najlepsi pracodawcy w Polsce” przeprowadzona w 2005 r. przez Hewitt Associates na terenie Polski pozwoliła wyłonić cztery czynniki, które zdaniem badanych w największych stopniu wpływają na zaangażowanie w wykonywaną pracę. Są to: możliwość rozwoju zawodowego, na drugim miejscu relacje z klientami, na trzecim wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe i na ostatnim komunikacja [Projekt badań: Najlepsi pracodawcy w Polsce 2005, http://was7.hewitt.com/bestemployers]..

(4) 82. Anna Rychwalska. nianie przez pracownika. Zwraca on uwagę na korzyści, które może osiągnąć, jak również na koszty i wysiłek, który się z nimi wiąże. Warto podkreślić, że realizacji zadań i osiąganiu celów towarzyszy satysfakcja i zadowolenie. Te pozytywne odczucia owocują chęcią utrzymania tego stanu i prowadzą do efektywnego wypełniania kolejnych obowiązków. Na satysfakcję z pracy wpływ mają takie czynniki, jak: wynagrodzenie, partycypacja w zarządzaniu, możliwość awansu i rozwoju, style kierowania, nagrody i uznanie. Kierownictwo powinno pamiętać o tym, że dbanie o zaspokajanie potrzeb pracowników nie jest zajęciem jednorazowym, lecz wymaga ciągłej obserwacji i dostosowywania narzędzi motywacyjnych. Głównym czynnikiem motywowania jest wynagrodzenie rozumiane jako świadczenie wypłacane pracownikowi w zamian za jego pracę [Piwowarczyk 2006, s. 62]. Jest ono uważane za motyw pierwotny podejmowania pracy. Dlatego bardzo powszechna jest opinia, że najwyższy poziom fluktuacji występuje w organizacjach, w których wynagrodzenie jest niższe niż oferowane przez konkurencję. Według S. Taylora sytuacja jest bardziej złożona i takie podejście nie jest do końca trafne. Podwyższenie wynagrodzenia niekoniecznie musi prowadzić do zmniejszenia poziomu fluktuacji. Dużą rolę odgrywa właściwe zarządzanie i pakiet świadczeń dodatkowych dostosowany do potrzeb pracowników [Taylor 2006, s. 41]. Zgodnie z teorią Herzberga motywacja nie jest łączona z realizacją potrzeb ekonomicznych. Popularnym narzędziem są pozawynagrodzeniowe instrumenty motywowania, do których zalicza się różnego rodzaju formy udziałów pracowników w dochodach organizacji. Mogą to być premie uzależnione od zysku, akcje itp. Składają się one na tzw. część zmienną wynagrodzenia. Ponadto istnieją również pozafinansowe narzędzia służące motywowaniu personelu [Karwińska 2002, s. 142], takie jak np.: nagrody rzeczowe oraz niematerialne nagrody w postaci pochwał, dyplomów uznania, czy też różnorodnych przywilejów. Ponadto stosowane systemy kafeteryjne pozwalają na stworzenie wyjątkowego systemu wynagrodzeń, odróżniającego się od konkurencji. Aby dobrze i na bieżąco znać potrzeby swoich pracowników kierownictwo powinno pytać pracowników, co ułatwiłoby im pracę. Następnie zebrane informacje powinny być przeanalizowane i przeznaczone do realizacji [Branham 2001, s. 79]. Czasem nawet najdrobniejsze czynniki ułatwiające pracę wpływają na wzrost zadowolenia personelu. Celem organizacji powinno być zatem identyfikowanie kluczowych potrzeb i stosowanie różnego rodzaju zachęt motywujących do efektywnej pracy i pozostania w danej organizacji. Integracja celów osobistych i systemu wartości pracownika z celami i wartościami firmy jest efektem skutecznego stosowania systemów motywacji..

(5) Zastosowanie podejścia „Give and Get Back”.... 83. Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru. Bycie organizacją, w której ludzie chcą pracować, czyli tzw. dobry wizerunek pracodawcy to kolejne wyzwanie. Dużą rolę odgrywają tu liderzy. Do ich zadań należy budowanie i szerzenie kultury organizacyjnej przyjaznej dla pracownika oraz budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru. Ważna jest także jasno zdefiniowana wizja firmy realizowana w praktyce. Dużą rolę odgrywa również atmosfera panująca w miejscu pracy, dobra komunikacja z przełożonymi i kolegami. Nie należy zapominać również o dobrych warunkach, np. o przygotowaniu kuchni dla pracowników lub pokojów przeznaczonych na odpoczynek. Pozytywny wizerunek pracodawcy również można tworzyć, dbając o równowagę pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym pracowników. Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, czyli atrakcyjnego, odbywa się przy użyciu dwóch strumieni informacji, tych, które wypływają od pracowników i informacji, które organizacja sama przekazuje drogą oficjalną. Należy zadbać, aby przekaz ten był spójny. Inaczej powstały wizerunek jest niewiarygodny. Najważniejsze elementy wpływające na wizerunek firmy to jasno określony czas pracy, godzenie obowiązków służbowych z życiem osobistym, fizyczne warunki pracy rozumiane jako jak najlepsze wyposażenie, jasno zaprezentowany zakres kompetencji oraz ścieżka dalszego rozwoju, pewność zatrudnienia, urlopy, różnorodne świadczenia pozapłacowe oraz sprawiedliwe traktowanie [Branham 2001, s. 24–25]. Komunikacja jest nieodzownym elementem firmy dbającej o swój wizerunek. Kształtuje kulturę organizacyjną, przyczynia się do zwiększenia zaangażowania pracowników i poczucia przynależności do organizacji [Wajda 2003, s. 148]. Jednym z narzędzi komunikacyjnych w tworzeniu wizerunku firmy są zebrania pracownicze, na których można poinformować personel o kierunku, w którym zmierza firma, o dalszych planach, jak i również wysłuchać opinii pracowników. Należy pamiętać, że skuteczna komunikacja musi odbywać się w dwóch kierunkach. Jednym z aspektów służących do budowania wizerunku wśród pracowników jest „służebne przywództwo” [Leary-Joyce 2007, s. 63–64]. Polega ono na angażowaniu się przełożonych w udzielanie pomocy współpracownikom, ale również jest to budowanie wzajemnych relacji opartych na przyjaźni, zaufaniu i wzajemnym szacunku. Niekorzystnie na wizerunek pracodawcy może również wpływać zbyt rozbudowana hierarchiczna struktura firmy. Dostęp pracowników do kierowników wyższego szczebla jest jednym ze sposobów okazywania podwładnym szacunku. Należy pamiętać, że na wizerunek pracodawcy mają nie tylko wpływ pracownicy pozostający wewnątrz firmy, ale również osoby, które odchodzą. Zbyt wysoki poziom fluktuacji jest negatywnym sygnałem dla otoczenia. Firmy, dla których marka pracodawcy jest ważna, badają i analizują przyczyny odejść pracowników. Szczególnie pozytywny wpływ na zachowanie się pracowników ma połączenie elastycznej organizacji pracy z troską organizacji o członków rodziny wymaga-.

(6) 84. Anna Rychwalska. jących opieki. Pracodawca musi pamiętać, że te dwa obszary, tzn. praca i życie osobiste wzajemnie się przenikają. Zadowolenie, radość i doświadczenia zdobyte w jednej płaszczyźnie udzielają się w drugiej [Clutterbuck 2005, s. 90]. Może się zdarzyć, że choć firma ma pozytywny wizerunek wewnątrz, to nie dociera on do jednej określonej grupy na zewnątrz lub też może on zawierać nieprawdziwe informacje. W związku z tym firmy powinny na zewnątrz pokazać, jak dobrym są pracodawcą. Im korporacja jest większa i coraz bardziej znana tym zaczyna mieć większy wpływ na środowisko, konsumentów oraz społeczność. Markę pracodawcy z wyboru buduje się zatem poprzez uczestniczenie w wielu programach związanych z odpowiedzialnością społeczną biznesu. Właściwy dobór na stanowisko pracy. Na tym etapie istotną rolę powinna odegrać współpraca menedżerów z działami HR w procesie rekrutacji. Jednak często nie chcą oni brać na siebie dodatkowych obowiązków, tłumacząc, że jest to zadanie należące do działu HR, pomimo że skutki naboru osób nieodpowiednich będą bezpośrednio odbijały się na jakości pracy całego zespołu. Podczas procesu rekrutacyjnego można poznać osobę na tyle, by zorientować się czy można z nią współpracować. Podczas rekrutacji należy przede wszystkim starać się zatrudniać osoby, których umiejętności i oczekiwania są zgodne z możliwościami danego stanowiska. Rekrutowanie osób, których predyspozycje, jak również oczekiwania są w dłuższej perspektywie rozbieżne z danym miejscem pracy może prowadzić do niezadowolenia i odejścia. Skoro więc dobór właściwych pracowników jest taki ważny, należałoby zapytać, dlaczego tak często organizacje mylą się podczas rekrutacji. Pierwszy powód związany jest z sztywnym przywiązywaniem się do informacji zawartych w życiorysie. Niezadawanie konstruktywnych pytań, dzięki którym można byłoby ocenić umiejętności interpersonalne i rzeczywiste doświadczenie, powoduje, że osoby naprawdę utalentowane nie są w stanie zaprezentować swoich umiejętności podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Kolejna przyczyna to pośpiech. Może on być wywołany np. przez niespodziewane odejście poprzedniego pracownika i konieczność jak najszybszego zapełnienia wolnego wakatu lub też wynikać z ogromnego obciążenia personelu. Często nie ma czasu na to, by spokojnie zastanowić się nad wyborem oraz właściwie przygotować opis stanowiska pracy i zakresu obowiązków. Taki pośpiech skutkuje często zatrudnieniem osoby nieodpowiedniej, a jej odejście lub zwolnienie wymusza kolejną rekrutację, koszty i wymaga czasu. Błędem jest również intuicyjne prowadzenie rekrutacji. Osoba rekrutująca musi przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej. Powinna dokładnie wiedzieć, jaki jest zakres obowiązków, wymagania, warunki pracy i z kim dana osoba będzie pracować. Podczas procesu rekrutacyjnego rekrutujący nie może poszukiwać osób podobnych do siebie. Wielu menedżerów czy też osób z działu HR ulega złudzeniu, że właśnie taka osoba jest najlepsza dla organizacji. Trzeba pamiętać,.

(7) Zastosowanie podejścia „Give and Get Back”.... 85. o jakich kompetencjach pracownika potrzebuje organizacja. Kolejne błędy to między innymi nastawienie, że należy zatrudnić osobę zupełnie odmienną od tej, która zrezygnowała, oraz nierzeczywista prezentacja stanowiska pracy podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Rezygnacja nowo przyjętego pracownika może wiązać się z rozczarowaniem, jeżeli w rzeczywistości stanowisko znacznie się różni od tego, jakiego oczekiwał. Aby nie narażać się na dodatkowe koszty, należy stosować jasne procedury selekcyjne. Właściwe działanie polega na realistycznym przedstawieniu zakresu obowiązków. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej dochodzi do zawarcia swego rodzaju kontraktu psychologicznego, który powinien być dopełniony z dwóch stron. Pracownicy muszą czuć, że w miejscu pracy nie marnują swoich zdolności i tym samym cennego czasu. Dopasowanie stanowiska pracy do umiejętności, aspiracji i potrzeb nie jest łatwe. „Właściwa osoba na właściwym miejscu” zapewnia organizacji efektywną realizację powierzonych zadań, dlatego kierownictwo powinno zlecać takie prace, które są zgodne ze zdolnościami pracowników i dzięki temu zapewnić stosowanie i rozwijanie posiadanych możliwości intelektualnych. Właściwy dobór na stanowisko pracy ma na celu pełne wykorzystanie możliwości zasobów ludzkich. Powinien on obejmować również wprowadzenie nowo zatrudnionej osoby w miejsce pracy, gdyż pierwsze wrażenie jest bardzo ważne. Proces ten ma na celu ułatwienie poznania współpracowników, zakresu obowiązków i miejsca pracy, obniża stres, podnosi poczucie bycia ważnym i oczekiwanym, przekłada się na zwiększenie efektywności takiej osoby oraz na zmniejszenie prawdopodobieństwa szybkiej rezygnacji. Istotną rolę w ograniczaniu fluktuacji personelu odgrywają również kursy wprowadzające. Umożliwiają one przekazanie informacji o organizacji, produktach, o polityce, misji i wizji firmy. Na tym etapie należy zdefiniować zakres kompetencji, a także zaplanować ścieżkę rozwoju celem zwiększenia efektywności i produktywności kapitału ludzkiego. Ważne jest, aby nowo zatrudniona osoba w pierwszych dniach pracy poznała kierownictwo. Za wprowadzenie na stanowisko pracy zazwyczaj odpowiedzialny jest bezpośredni przełożony, lider zespołu. Do jego zadań należy ośmielenie pracownika, zainteresowanie pracą, przekazanie informacji dotyczących zakresu obowiązków oraz prezentacja obowiązujących standardów i zachowań pracowników [Armstrong 2005, s. 418]. Dodatkowo organizacje stosują szkolenia wprowadzające na stanowisko pracy. Mają one na celu lepsze przygotowanie pracownika do wykonywania powierzonych mu zadań. Pozwalają na uniknięcie wielu błędów i ograniczają stratę czasu. Wskazane jest, aby nowej osobie wyznaczyć opiekuna, jednego z kolegów, który chętnie będzie udzielał wskazówek. Zaplanowana ścieżka rozwoju. Ostatni etap podejścia „Give and Get Back” mający przyczyniać się do zatrzymywania utalentowanych pracowników to zaplanowana ścieżka rozwoju. Do głównych zadań menedżera, jak i również organizacji.

(8) 86. Anna Rychwalska. należy takie rozplanowanie kariery pracownika, aby czuł się doceniony. Jeżeli pracownik uczestniczy w dużej liczbie szkoleń, to ma poczucie, że organizacja w jego rozwój inwestuje. Coraz częściej podejmuje się rozważania na temat wpływu planowania ścieżki rozwoju pracownika na jego lojalność i przywiązanie do miejsca pracy. Według teorii samookreślania się każdy człowiek ma potrzebę posiadania kompetencji, autonomii oraz związku z innymi ludźmi [Franken 2006, s. 441]. Mistrzowskie przyswojenie wiedzy, rozwój umiejętności wzmacniają potrzebę osiągania sukcesu, dając poczucie satysfakcji. Ze sztuką osiągania sukcesu, zarówno z punktu widzenia korporacji, jak i pojedynczego pracownika związany jest proces wyznaczania celów, w którym planowanie przyszłości ma ogromne znaczenie. Jeżeli pracodawca podczas regularnych spotkań ukazuje pracownikowi możliwe drogi awansu i plany związane z jego rozwojem, powoduje, że automatycznie będzie on szukał sposobów, aby osiągnąć cel. Ważną rolę odgrywa informacja zwrotna od menedżera, dzięki której pracownik wie, czy jego wysiłek przynosi dobre rezultaty. Rozwój pracowników i podnoszenie przez nich kompetencji ma znaczenie zarówno dla całej organizacji, zespołów pracowniczych, jak również dla poszczególnych pracowników. Pomimo to pojawia się wiele wątpliwości związanych z opłacalnością inwestowania w tego rodzaju przedsięwzięcia. Wyróżnia się szkolenia, ścieżki kariery wewnątrz organizacji oraz efektywnie zaplanowany rozwój pracowników. Specjalistyczny personel ze względu na specyfikę swojej branży wie, jak cenne jest nabywanie nowej wiedzy i dokształcanie się. Jeżeli pracodawca dąży, aby pracownicy byli zadowoleni, co przekładałoby się na jakość pracy całej grupy, musi się angażować i finansować ich rozwój. Z badań wynika, że zysk osiągnięty dzięki wzrostowi wartości kapitału ludzkiego jest znacznie wyższy i trwalszy niż ten uzyskany przez redukcję kosztów pracy. Zatem inwestowanie w rozwój kapitału ludzkiego pozwala na osiąganie wzajemnych korzyści w wyniku wymiany, jaka zachodzi pomiędzy pracownikami a organizacją. Kształtowanie karier pracowniczych wynika więc z planowania zasobów ludzkich i może odbywać się przez przemieszczanie ludzi w obrębie stanowisk, poszerzanie lub zmiany kwalifikacji pracowników oraz nabywanie nowego doświadczenia. Istotną rolę odgrywają szkolenia przyczyniające się do rozwoju zasobów ludzkich. Najkorzystniejsze są szkolenia organizowane przez pracodawcę związane ze specyfiką działalności danej firmy. Wpływają one na wzrost zadowolenia i zmniejszenie się płynności personelu. Ważne jest, aby szkolenia dobierać pod względem użyteczności tylko dla danej organizacji. Inwestowanie w szkolenia jest sygnałem, że pracodawcy zależy na pracowniku. Wielu pracodawców, aby zabezpieczyć się przed odejściem pracownika do konkurencji po odbyciu drogiego szkolenia zawiera z nim umowę zobowiązującą go do przepracowania określonego czasu. Stosowanie szkoleń przyczynia się nie tylko do nabywania i rozwoju umiejętności zawodowych,.

(9) Zastosowanie podejścia „Give and Get Back”.... 87. ale także do kształtowania właściwych postaw pracowniczych. Postawy te mają charakter wewnętrzny i wpływają na poziom motywacji. Coraz częściej w ustalaniu potrzeb szkoleniowych bierze się pod uwagę indywidualne potrzeby pracowników oraz realizację konkretnych projektów. Na skuteczne szkolenie składa się analiza i określenie potrzeb szkoleniowych (RAPS), opracowanie programów szkoleniowych, szkolenia oraz z oceny i raporty z przebiegu procesu. 3. Charakterystyka badanej firmy Badana firma jest wiodącym światowym dostawcą rozwiązań elektronicznych i technologii systemowych. Koncern ma na świecie około 200 zakładów produkcyjnych i 33 centra techniczne. Zatrudnia ponad 170 tysięcy pracowników. Dostarcza nowoczesne rozwiązania technologiczne do samochodów prawie wszystkich marek na całym świecie. W Polsce rozpoczął działalność w latach dziewięćdziesiątych XX w. Obecnie zatrudnia łącznie prawie 7 tysięcy osób. Do najważniejszej grupy pracowników należą inżynierowie i informatycy. Pomimo że firma mocno związana jest z rynkiem motoryzacyjnym, od wielu lat odbiorcami są również producenci innych sektorów, takich jak np. lotnictwo i telekomunikacja. Stąd też kandydaci na poszczególne stanowiska pochodzą również spoza branży motoryzacyjnej. Wizja firmy odnosi się do rozpoznawalności marki wśród klientów jako ich najlepszych dostawców. Podkreśla jednocześnie, że tylko przez dostarczanie produktów najwyższej jakości oraz dobrą renomę w każdym zakresie, również jako pracodawcy, jest w stanie odnieść sukces. Celem misji jest stworzenie takich warunków pracy, w których pracownicy wykazywaliby zaangażowanie, wyróżniali się i odnosili sukcesy. Aby mogli się rozwijać, firma inwestuje w rozwój ich umiejętności, ponosi wydatki na świadczenia socjalne i inne potrzeby ważne w życiu pracowników. Misja koncernu jest realizowana przez skupianie wysiłku na sześciu celach: kulturze organizacyjnej, inwestowaniu w ludzi, poprawie środowiska pracy i zaangażowania, poziomie różnorodności, zwiększaniu wydajności, świadczeniu wysokiego poziomu usług. Kultura organizacyjna opiera się na zrozumieniu, na rozwoju polityki wsparcia oraz wzmacnianiu umiejętności kierowniczych. Docenia się ponadto wysokie zaangażowanie pracowników, dobrą komunikację i przyjacielskie relacje panujące wśród personelu. Ważne jest również zaufanie i dialog kierownictwa z przełożonymi. Firma prowadzi politykę wspierania inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego, jego właściwy dobór na stanowisko pracy oraz planowanie i zarządzanie ścieżką kariery. Firma uznaje zasadę zgodną z podejściem „Give and Get Back” – chcąc mieć wspaniałych, kompetentnych i oddanych pracowników, trzeba dawać im jak najwięcej. Pracownicy zatrudnieni w firmie to przede wszystkim osoby z wyższym wykształceniem, o ogromnym potencjale intelektualnym. Zespół pracowników jest stosunkowo młody. Średnia wieku to.

(10) 88. Anna Rychwalska. około 30 lat. Pochodzą z różnych regionów Polski, a niektórzy są oddelegowani do pracy w Polsce z zagranicznych jednostek koncernu. Firma oferuje pracownikom wyjazdy i szkolenia zagraniczne w takich krajach, jak: Niemcy, Francja, Luksemburg, Wielka Brytania, Hiszpania, Portugalia, USA, Indie, oraz Chiny. 4. Zastosowanie podejścia „Give and Get Back” w firmie z branży motoryzacyjnej Z badań ankietowych wynika, że w firmie stosowane są elementy podejścia „Give and Get Back” w celu przyciągania i zatrzymywania kluczowych pracowników. Firma posiada fundusz świadczeń socjalnych, dlatego rozumie, że w jej interesie leży jak najlepsze dysponowanie tymi środkami. Specjalnie powołana komisja decyduje corocznie o tym, jakie inicjatywy i programy będą realizowane. Weryfikacja następuje poprzez zbadanie opinii pracowników z wykorzystaniem ankiety. Firma stosuje trzy z czterech dodatkowych gratyfikacji wymienianych przez pracowników jako najważniejsze. Są to: dodatkowa bezpłatna opieka medyczna, szkolenia wybierane według własnego uznania, oraz dofinansowanie nauki. Na podstawie wywiadu stwierdzono, że w zakresie pozapłacowych form wynagradzania firma dba o zdrowie pracowników, dlatego oferuje im m.in. pakiet usług medycznych, sale gimnastyczne oraz zachęca do odpoczynku i rozrywki (bilety do teatru, kina, party, paint ball itp.). Pracownicy wykazują duże zadowolenie z możliwości nauki języków obcych. Ten sposób inwestowania w pracowników nie tylko poszerza ich kompetencje, ale również przyczynia się do widocznego wzrostu satysfakcji. Ponadto firma umożliwia korzystanie z samochodów służbowych. W opinii pracowników dostęp do tego pozapłacowego środka jest ograniczony i został oceniony na poziomie przeciętnym (35% zadowolonych w stopniu wysokim, 49% w przeciętnym a 16% w niskim). Duża część personelu (84%) za zgodą pracodawcy wykorzystuje laptopa służbowego również do celów prywatnych. Ponadto za zgodą pracodawcy, zdaniem pracowników, można wykonywać prywatne rozmowy telefoniczne z użyciem aparatu znajdującego się przy danym stanowisku pracy. Sygnałem do weryfikacji stosowanych pozapłacowych środków wynagradzających powinno być zdanie 22% pracowników określających je jednoznacznie jako negatywne oraz 27% oceniających je zaledwie na poziomie dostatecznym (badania własne). Kadra zarządzająca powinna wzbogacić ofertę o dodatkowe gratyfikacje, biorąc pod uwagę wskazane w ankiecie przez pracowników jako najważniejsze. Należą tutaj m.in. samochód służbowy oraz dofinansowanie nauki i szkoleń. Co prawda firma stosuje dwa ostatnie, ale powinna ułatwić do nich dostęp większej grupie pracowników. Firma stara się budować pozytywny wizerunek pracodawcy na rynku. Zdaniem kierownictwa, to dzięki ludziom firma może być uznawana przez klientów za.

(11) Zastosowanie podejścia „Give and Get Back”.... 89. najlepszego dostawcę, dlatego też pierwszą z zasad jest dbałość o personel, okazywanie im szacunku i uznania oraz nagradzanie. Znaczącą rolę odgrywa również praca zespołowa. Są to elementy, które firma wskazuje jako kluczowe w dążeniu do realizacji wizji. Firma zdaje sobie sprawę z siły, jaką jest wizerunek pracodawcy z wyboru. Ufa, że dzięki niemu może pozyskiwać jak najlepszych pracowników i utrzymać obecnych. Dlatego też bierze corocznie udział w badaniach pozwalających na porównanie się z innymi firmami na rynku. Badanie atrakcyjności odbywa się poprzez pytania skierowane anonimowo do losowo wybranych pracowników. Ponadto firma uczestniczy w targach pracy, programach typu „Wygraj staż” oraz współpracuje z uczelniami i studenckimi kołami naukowymi. Wizerunek buduje również przez uczestniczenie w akcjach charytatywnych na rzecz takich ośrodków, jak np. domy dziecka, przedszkola i szpitale. Wśród głównych wartości związanych z miejscem pracy pracownicy wskazują jej międzynarodowość, dbanie o personel oraz renomę na rynku pracy. Firma zapewnia rzetelny przepływ informacji w skali globalnej dzięki wykorzystaniu „Ethics line” – linia telefoniczna, która umożliwia pracownikom zgłaszanie ewentualnych uwag, skarg, czy też nowych propozycji. Koszty rozmów ponosi firma. Taka forma komunikacji zapewnia anonimowość i zachęca do wyrażania swojej opinii, nie obawiając się konsekwencji. Firma organizuje również zebrania pracownicze raz w miesiącu. W ramach programu dbającego o zachowanie „Work-Life Balance” stara się tworzyć przyjazną atmosferę nie tylko w miejscu pracy, organizując dni otwarte dla rodzin, party rodzinne, mikołajki itp. Atmosfera pracy w firmie jest przyjazna – 94% respondentów przyznało, że lubi grupę ludzi, z którymi pracuje. Nikt nie wskazał antypatii. Zaledwie dwie osoby stwierdziły, że nie mają zdania i jest im to obojętne. Pozytywne relacje wpływają nie tylko na efektywność pracy, ale sprawiają, że miejsce pracy staje się również miejscem zawierania i rozwijania przyjaźni. Z wywiadu wynika, że firma stosuje elementy etapu trzeciego związane z właściwym doborem pracowników na poszczególne stanowiska pracy. Rekrutacja i selekcja jest w jej wypadku procesem czasochłonnym i złożonym z wielu etapów. Jego specyfika wynika w dużym zakresie z branży, w jakiej się znajduje korporacja. Od znacznej większości kandydatów wymagane jest nie tylko specjalistyczne doświadczenie, ale również wyższe wykształcenie techniczne lub ekonomiczne. Dlatego pierwszym etapem w rekrutacji jest jasne zdefiniowanie profilu poszukiwanego pracownika. Ponadto ogłoszenia za każdym razem są przygotowywane w takiej samej formie, dzięki temu są charakterystyczne i łatwo rozpoznawalne. Kolejny etap to selekcja nadesłanych dokumentów uwzględniająca zbieżność cech kandydata z wymaganiami. Następnie z wyłonionymi kandydatami przeprowadzane są rozmowy kwalifikacyjne. Na tym etapie ma miejsce weryfikacja informacji uzyskanych na podstawie życiorysu i listu motywacyjnego. Rozmowa prowadzona jest zazwyczaj przez specjalistę z działu HR. Często dana osoba.

(12) 90. Anna Rychwalska. może zostać poproszona o przedstawienie referencji od poprzednich pracodawców. Następnie zostaje wyłoniona dwu lub trzyosobowa grupa, która uczestniczy w rozmowie kwalifikacyjnej przeprowadzanej zazwyczaj z bezpośrednim przełożonym, który najlepiej wie, z kim chce pracować, i jaki jest zakres obowiązków. Zdaniem kierownictwa proces rekrutacji jest zgodny z podejściem „Give and Get Back” i ma na celu zatrudnianie właściwych osób oraz minimalizację dobrowolnych odejść. Ponadto zgodnie z podejściem stosowana jest seria szkoleń wprowadzających na stanowisko pracy. Zdaniem badanej grupy proces wprowadzania nowo zatrudnionego pracownika na stanowisko pracy obejmuje: szkolenie BHP, przedstawienie zakresu obowiązków, poinformowanie o czasie pracy, oprowadzenie po firmie i przedstawienie współpracowników, przekazanie podstawowych informacji, poprzez np. szkolenie o celach, misji i zakresie działań, przedstawienie wewnętrznego schematu organizacji, oficjalne spotkanie z przełożonymi, prezentacja miejsca pracy oraz szkolenie instruktażowe, prezentacja zasad związanych z otrzymywaniem wynagrodzenia. Polityka firmy uwzględnia planowanie ścieżki rozwoju swoich pracowników (etap czwarty). Kieruje personel na szkolenia zapewniające podnoszenie kwalifikacji i rozwój na danym stanowisku pracy (od miękkich do twardych). Można tutaj wymienić np. kursy językowe, studia MBA również za granicą, studia podyplomowe. Warunkiem, aby firma wspierała rozwój pracownika i pokrywała związane z tym koszty, jest jego chęć związania się z firmą na określony czas. Każdy z pracowników ma swój plan rozwoju, który pozwala wyznaczyć posiadane umiejętności, które należy rozwijać, oraz nowe, które należy uzyskać. Pracownik może również z własnej inicjatywy zgłaszać potrzebę szkoleń. Przełożeni zostają również przygotowani do pełnienia roli mentora i wspierania pracownika w rozwoju. Firma korzysta z usług trzech firm szkoleniowych, które oferują szkolenia na miarę potrzeb, jakie zgłasza organizacja. W przypadku szkoleń miękkich, firmy te zasięgają zdania bezpośrednich przełożonych, w celu lepszego ustalenia zakresu i tematyki szkoleń. Zadowolenie pracowników ze ścieżki rozwoju jest podzielone (18% respondentów jest zadowolona w wysokim stopniu, 31% w przeciętnym, a 35% w niskim. Dla 16% nie jest ona satysfakcjonująca). Szkolenia organizowane są z inicjatywy zarówno bezpośredniego przełożonego, pracownika, jak i wynikają z globalnej polityki firmy. Zdecydowana większość, bo aż 76% spośród ankietowanych, uważa, że firma wspiera finansowo rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji personelu. Zaledwie 24% pracowników jest odmiennego zdania. Znaczna część personelu nie jest zadowolona z możliwości awansu. Spłaszczanie struktury organizacyjnej wpływa na ograniczone możliwości awansowania osób, co wyraża się w niezbyt przychylnej opinii (58% jest zadowolonych w stopniu przeciętnym, a 24% w niskim, a 8% nie jest zadowolonych). Z analizy tej sytuacji wynika, że możliwość ta dotyczy wąskiej grupy pracowników, tj. 10% zadowolonych w stop-.

(13) Zastosowanie podejścia „Give and Get Back”.... 91. niu wysokim, dlatego można by przemieszczać personel wewnątrz organizacji i wykorzystywać zagraniczne placówki przy awansowaniu, zwłaszcza że 30% ankietowanych wskazało organizowanie projektów wiążących się z zagranicznymi wyjazdami jako najważniejsze działanie firmy celem zmniejszenia fluktuacji. Również zaplanowaną ścieżkę rozwoju personel wskazał jako jeden z najważniejszych pozapłacowych środków wynagradzania. Ta forma dbania o pracowników jest zastosowana w firmie, jednakże powinna zostać przeanalizowana i dopasowana do zapotrzebowań zgłaszanych przez personel. Ponadto duża część osób (33%) podała brak możliwości rozwoju jako jedną z przyczyn, z powodu której nie wiąże z firmą przyszłości. Jednocześnie wśród proponowanych działań, które firma powinna podjąć, aby zmniejszyć dobrowolne odejścia, większa liczba szkoleń znalazła się dopiero na piątym miejscu i to zaledwie z 8% poparciem. Kierownictwo firmy deklaruje dobre intencje, ale nie w pełni zdaje sobie sprawę z wielu potrzeb i nastawienia pracowników. Firma jest na etapie wprowadzania zmian w podejściu do kapitału ludzkiego, wiedząc, że bez cennych pracowników nie mogłaby realizować wizji i osiągać wysokich wyników. Niektóre działania mające na celu wzrost zadowolenia wśród personelu i zatrzymywanie kluczowych pracowników nie są skuteczne. Zdaniem kierownictwa dba ono w sposób rzetelny o personel, a pracownicy czują, że jest im okazywany szacunek. Wskazali, że w miejscu pracy panuje atmosfera przyjaźni. Rozbieżne odpowiedzi uzyskano w kwestii kierowania przez firmę pracowników na szkolenia oraz realizacji polityki ukierunkowanej na rozwój zawodowy i karierę. Według kierownictwa oferta szkoleń jest bogata, a pracownicy z własnej inicjatywy mogą zgłaszać zapotrzebowanie na szkolenia, w których chcą uczestniczyć. Niepokojące jest stanowisko 33% ankietowanych, którzy uznali, że firmie nie zależy na ich rozwoju, a 24% nie umiało się jednoznacznie wypowiedzieć w tej kwestii. Ponadto 24% uznało, że firma nie wspiera finansowo ich rozwoju. Elementy wskazane przez pracowników jako charakteryzujące idealną pracę pokrywają się w dużej mierze z tymi, jakie firma stara się oferować swoim pracownikom. Na pierwszym miejscu wyróżnione zostało wysokie wynagrodzenie, następnie możliwość samorealizacji, a na trzecim stabilność zatrudnienia. W związku z tym, że pracownicy są zadowoleni z wysokości wynagrodzenia, firma ma szanse na zmniejszenie fluktuacji, stosując pozostałe środki motywacyjne wymagające niższych nakładów. 5. Wnioski Analiza literatury przedmiotu wskazała na zasadne zastosowanie podejścia „Give and Get Back” w ograniczaniu fluktuacji personelu. Również z badań przeprowadzonych w firmie z branży motoryzacyjnej wynika, że zdaniem zarówno kie-.

(14) 92. Anna Rychwalska. rownictwa, jak i pracowników zastosowanie podejścia „Give and Get Back” w celu zatrzymania pracowników w organizacji przyczynia się do wzrostu zadowolenia wśród personelu, jak również wiąże go z miejscem pracy. Ponadto badania wykazały, że w firmie stosowane są pozapłacowe formy wynagrodzenia, które zdaniem 94% ankietowanych uznane zostały za co najmniej ważne w kwestii zmniejszania fluktuacji i zatrzymywania personelu. Pracownicy nieprzekonani, czy zostaną w firmie dłużej niż dwa lata, wśród głównych powodów wymieniali braki występujące w zastosowanych elementach podejścia „Give and Get Back”, tj.: trudność w rozwoju (33%) oraz w awansowaniu (22%). W ankiecie respondenci ocenili w 51% stosowane przez firmę pozapłacowe formy wynagrodzenia jako dobre lub bardzo dobre i doskonałe, a w 27% jako dostateczne. Jest to dobry wynik, jednakże organizacja powinna zbadać, dlaczego dość liczna grupa, tj. 22% ankietowanych, określiła je jako ubogie. Informacje uzyskane na podstawie wywiadu potwierdziły, że pracodawca uznaje celowość stosowania elementów podejścia „Give and Get Back” w realizacji polityki personalnej. Zdaje sobie sprawę z tego, że lojalność pracowników można uzyskać dzięki wspieraniu i inwestowaniu w ich rozwój. Ponadto firma zgodnie z podejściem „Give and Get Back” stosuje pakiet szkoleń wprowadzających na stanowisko pracy, unikając w ten sposób odczucia zagubienia i niezadowolenia nowo przyjętych pracowników. W celu poprawy zadowolenia ze stosowania etapu czwartego (zaplanowana ścieżka rozwoju) można zaproponować firmie ujednolicenie działań związanych z informowaniem o szkoleniach i możliwościach awansu oraz nawiązanie i poszerzenie współpracy w tej kwestii działu HR z bezpośrednimi przełożonymi. Ponadto wskazane jest organizowanie projektów, które wiązałyby się z wyjazdami na zagraniczne placówki. Należy stwierdzić, że zastosowanie podejścia „Give and Get Back” przyczynia się do zatrzymywania kluczowych pracowników. Ważne jest, aby umiejętnie dopasować jego elementy do potrzeb danej organizacji. Na bieżąco należy badać nastawienie personelu i w razie potrzeby modyfikować składowe poszczególnych etapów, aby zatrzymać kluczowych pracowników. Literatura Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Branham L. [2001], Keeping the People Who Keep you in Business. 24 Ways to Hang On to Your Most Valuable Talent, Amacon, New York. Clutterbuck D. [2005], Równowaga między życiem zawodowym a osobistym, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Franken R.E. [2006], Psychologia motywacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk..

(15) Zastosowanie podejścia „Give and Get Back”.... 93. Hewitt Associates i Partnerzy [2007], Projekt badań: Najlepsi pracodawcy w Polsce, http://was7.hewitt.com/bestemployers/europe/poland/polish/index.htm. Karwińska A., Mikułowski Pomorski J., Pacholski M. [2002], Typy działań socjotechnicznych a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Leary-Joyce J. [2007], Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Piechnik-Kurdziel A. [2000], Wynagradzanie personelu [w:] Wprowadzenie do zarządzania personelem, red. A. Szałkowski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Piwowarczyk J. [2006], Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Sikorski C. [2004], Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikiem a organizacją, Difin, Warszawa. Taylor S. [2006], Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Wajda A. [2003], Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa. Using “Give and Get Back” to Limit Employee Turnover – the Example of a Firm in the Automobile Industry The article presents the “Give and Get Back” approach as a successful means to keeping employees. It consists of non-financial motivational tools ordered in four steps: identifying key employee needs, the employer branding, the proper selection for the position and the planned path of career development. This approach helps companies hold onto employees and answer the question of whether elements from the particular steps are the most effective as well as how to create an individual combination of these steps given an organisation’s capabilities. The second part of the article discusses the results of research on “Give and Get Back” used by firms in the automobile industry. They show that both employees and managers alike believe that elements of this approach contribute to greater satisfaction among personnel and make them feel more a part of the workplace. The article devotes particular attention to showing how the elements can be adjusted to the needs of the organisation. It is necessary to keep abreast of worker attitudes and, when the need arises, to modify elements of the four steps. Only when an effort is made to meet personnel expectations can an organization hope to keep its key employees..

(16)