Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu

Pełen tekst

(1)670. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Bernard Ziębicki Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu 1. Uwagi wstępne Benchmarking jest współcześnie jedną z najczęściej stosowanych metod zarządzania. Mimo stosunkowo krótkiego okresu od jej powstania (zgodnie z teorią rozwoju metod M. Bourbona wkracza ona dopiero w fazę wielkiej dyfuzji zob. [Martyniak 1996, s. 340–341]), metoda ta jest znana na całym świecie i wiele przedsiębiorstw stosuje ją w sposób ciągły jako główne narzędzie wzmacniania pozycji konkurencyjnej. Jak pokazują badania prowadzone przez amerykańską firmę Brain & Company z Bostonu, zajmującą się monitorowaniem wykorzystywania metod i technik zarządzania w praktyce światowych firm, benchmarking obecnie zaliczany jest do grupy najczęściej wykorzystywanych narzędzi zarządzania. W przeprowadzonych w 2001 r. badaniach, obejmujących 451 firm zlokalizowanych w 22 krajach, ustalono, że 77% spośród badanych na co dzień stosuje benchmarking w doskonaleniu swojej działalności (rys. 1) [Rigby 2001, s. 142]. Tak duża popularność opisywanej metody wynika z łatwości w zrozumieniu jej istoty, polegającej na poszukiwaniu i analizowaniu najlepszych w danym „momencie” sposobów realizacji określonych działań w celu zdobycia wiedzy pozwalającej na zaprojektowanie i wdrożenie własnych ulepszonych rozwiązań, a także szerokich możliwości jej wykorzystywania. Benchmarking bowiem może być stosowany do usprawniania w zasadzie wszystkich obszarów działań podejmowanych w organizacjach. Poza tradycyjnymi kierunkami jego wykorzystania, takimi jak doskonalenie procesów pracy, usprawnianie ogólnego systemu zarządzania (zasad postępowania kierowniczego, struktur organizacyjnych, organizacji stanowisk pracy), podnoszenie jakości wyrobów, poprawa obsługi klientów itp. [Wójcik 1995, s. 12], coraz częściej pojawiają się nowe zastosowania w takich obszarach, jak np.: działalność marketingowo-promocyjna, funkcja kadrowa czy wreszcie wymiar socjalny [Karlöf, Östblom 1995, s. 35–36]. Metoda ta może być również stosowana, przyno-.

(2) 92. Bernard Ziębicki. 0. 10. 20. 30. 40. 50. 60. 70. 80. 90 % 81. Analiza strategiczna. 79. Planowanie strategiczne. 77. Benchmarking 72. Badanie satysfakcji klientów 62. Outsourcing. Rys. 1. Popularność benchmarkingu na świecie Źródło: opracowanie własne na podstawie [Rigby 2001, s. 142].. % 70 60 50 40 30 20 10 0. a. rstw. bio. ię eds. Prz. iza. gan. Or. fit. pro. on-. n cje. W. tak. ni. opi. ów. nik. ow. er i ki. W. nii. opi. e. ców. naw. o wyk. ę. dsi. e Prz. duż. twa. rs bio. o. ębi. dsi. e Prz. a rstw. e. dni. śre. ęb. dsi. e Prz. ałe. am. stw ior. nie. Rys. 2. Wykorzystanie benchmarkingu w polskich przedsiębiorstwach, instytucjach państwowych i innych organizacjach niekomercyjnych Źródło: [Lisiecki 2001, s. 337]..

(3) Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu. 93. sząc bardzo dobre rezultaty, w odniesieniu do różnych rodzajów działalności, poczynając od produkcyjnej, a kończąc na wszelkiego rodzaju usługach. W ostatnim czasie obserwowany jest również znaczny wzrost zastosowań benchmarkingu w sektorze publicznym. Metoda benchmarkingu szeroko znana jest również w Polsce. Mimo dość powszechnej znajomości jej istoty w dalszym ciągu nie jest jednak tak popularna jak na Zachodzie. Główną przyczyną tej sytuacji są najczęściej trudności w pozyskaniu i zanalizowaniu istotnych informacji pozwalających na realizację „uczenia się”. Badania dotyczące wykorzystania metod i technik zarządzania w polskich przedsiębiorstwach prowadzone były przez M. Lisieckiego. Objęły one grupę 423 przedstawicieli różnych organizacji, z czego 336 osób zatrudnionych było w przedsiębiorstwach, a 57 w administracji rządowej, samorządowej i innych organizacjach niekomercyjnych [Lisiecki 2001, s. 337]. Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że zakres stosowania benchmarkingu w Polsce jest zdecydowanie niższy od poziomu ogólnoświatowego. Kształtuje się on w przypadku przedsiębiorstw na poziomie 49%, a instytucji administracji rządowej, samorządowej i innych organizacji non-profit 33% (rys. 2). Zainteresowanie praktyki benchmarkingiem, podobnie jak na Zachodzie, stale wzrasta. W odpowiedzi na rosnące zapotrzebowanie na rynku wydawniczym pojawia się coraz więcej publikacji opisujących, jak należy stosować omawianą metodę. W publikacjach tych jednak stosunkowo mało uwagi poświęcone jest narzędziom pomocniczym (metodom i technikom) wspomagającym realizację benchmarkingu. Na występującą lukę w zakresie prezentacji metodycznych aspektów benchmarkingu w krajowych ujęciach w stosunku do wydawnictw anglojęzycznych zwracała już uwagę prof. Z. Mikołajczyk [Mikołajczyk 1999, s. 10]. Również doświadczenia autora artykułu, związane z prowadzoną działalnością doradczo-szkoleniową z zakresu benchmarkingu dowodzą potrzeby rozwinięcia tego tematu.. 2. Nowe źródła informacji benchmarkingowej Pozyskiwanie z otoczenia informacji, dotyczących różnych aspektów działań podejmowanych przez konkurencję, stanowi zasadniczy element realizacji trzech kluczowych faz procesu benchmarkingu: określania obszarów doskonalenia, doboru benchmarków (wzorców) i najważniejszego – pozyskania szczegółowych danych charakteryzujących realizację doskonalonych obszarów we wzorcowych firmach. W tym celu zespół analityków benchmarkingowych sięga do różnorodnych metod pozyskiwania danych, wykorzystując przy tym różne dostępne źródła. W literaturze z zakresu benchmarkingu można spotkać się z wieloma przykładami określenia zbioru potencjalnych źródeł oraz metod zbierania informacji, charakteryzujących się różną przydatnością. Najczęściej źródła te dzieli się na bezpośrednie i pośrednie. Podstawą tej klasyfikacji jest stopień przetworzenia powszechnie.

(4) Źródło: opracowanie własne.. Etap III Zbieranie informacji charakteryzujących wzorcowe procesy. Etap II Poszukiwanie wzorcowych procesów. Etap I Określenie przedmiotu benchmarkingu. Etapy metodyki benchmarkingu. – wywiadownie gospodarcze – firmy konsultingowe – materiały z konferencji naukowych i branżowych – kontakty osobiste z potencjalnymi partnerami – własna baza danych – prospekty reklamowe – wywiadownie gospodarcze – firmy konsultingowe – materiały z konferencji naukowych i branżowych – zrzeszenia zawodowe – organizacje branżowe – targi i wystawy – izby przemysłowo-handlowe – literatura fachowa. – powszechnie dostępne bazy danych – zrzeszenia zawodowe – targi i wystawy – izby przemysłowo-handlowe – organizacje branżowe – informacje posiadane przez własnych pracowników – publikacje specjalistyczne – prowadzenie bezpośrednich obserwacji podczas wizyt – wywiady prowadzone z pracownikami wzorcowej firmy – analiza udostępnionej dokumentacji – ankietowanie – konferencje z udziałem pracowników wzorcowej firmy – wydawnictwa wewnętrzne badanej firmy – powszechnie dostępne bazy danych – sektorowe bazy danych. – bezpośrednie obserwacje i analizy procesów – zebrania dyskusyjne – metody analizy procesów – raporty wewnętrzne – analiza dokumentacji organizacyjnej – publikacje wewnętrzne – opinie pracowników. zewnętrzny (konkurencyjny i funkcjonalny). Rodzaj benchmarkingu. – opinie pracowników – ankietowanie pracowników – analiza dokumentacji organizacyjnej – bezpośrednie obserwacje i analizy procesów – publikacje wewnętrzne. – opinie pracowników – zebrania dyskusyjne – ankietowanie pracowników – raporty wewnętrzne – analiza dokumentacji organizacyjnej – bezpośrednie obserwacje i analizy procesów, analiza różnego rodzaju wskaźników takich, jak np. częstość skarg, reklamacje w ramach gwarancji, liczba napraw itp. – zasięganie opinii sprzedawców – opinie ekspertów zewnętrznych – publikacje wewnętrzne. wewnętrzny. Tabela 1. Wykorzystanie „tradycyjnych” źródeł i metod zbierania informacji benchmarkingowej na poszczególnych etapach metodyki benchmarkingu 94. Bernard Ziębicki.

(5) Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu. 95. dostępnych danych. Pierwszy z nich obejmuje źródła pierwotne, które nie zostały poddane żadnej próbie przetworzenia czy analizy (np. powszechnie dostępne publikacje, salony wystawowe itp.). Drugą grupę stanowią natomiast źródła, w których dane zostały poddane analizie i odpowiednio opracowane (np. sektorowe banki danych, stowarzyszenia zawodowe, biura konsultingowe) [Martyniak 1996, s. 313]. W praktyce jednak „tradycyjne” źródła informacji bardzo często nie dają zadowalających rezultatów lub ich wykorzystywanie (jak np. w przypadku wywiadów gospodarczych) może wiązać się ze znacznie większymi kosztami niż korzyści, jakie mogą być osiągnięte w wyniku wdrożenia rezultatów benchmarkingu. Kolejnym bardzo poważnym ograniczeniem wykorzystywania omawianych źródeł jest ich stosunkowo niewielki zasięg terytorialny. Informacje pozyskiwane za ich pośrednictwem dotyczą najczęściej firm działających na terenie jednego kraju, regionu itd. Próba dotarcia do danych charakteryzujących procesy w firmach z innych obszarów (kontynentów) najczęściej wiąże się z koniecznością ponoszenia zwiększonych kosztów. W takiej sytuacji rozwiązaniem, do którego coraz częściej uciekają się firmy stosujące benchmarking lub świadczące usługi benchmarkingowe, jest globalna sieć internetowa. W ostatnim czasie powstało wiele organizacji, a także firm konsultingowych świadczących usługi z zakresu benchmarkingu z wykorzystaniem internetu. Usługi te polegają przede wszystkim na: – umożliwianiu dostępu do własnych baz danych, zawierających szczegółowe opisy różnych wzorcowych rozwiązań, – pomocy w nawiązywaniu współpracy benchmarkingowej z potencjalnymi partnerami, m.in. poprzez umieszczanie ofert współpracy na specjalnych „tablicach” w sieci (giełdy benchmarkingowe), – prowadzeniu klubów dyskusyjnych i wymiany informacji, – dostarczaniu publikacji oraz porad w zakresie metodycznych aspektów benchmarkingu. Usługi takie świadczą zarówno niekomercyjne organizacje zajmujące się promowaniem i rozwijaniem benchmarkingu, często działające przy ośrodkach naukowych i w ramach publicznych organizacji wspierających działalność biznesową, jak również firmy komercyjne zajmujące się konsultingiem z zakresu benchmarkingu. Organizacje te najczęściej działają jako kluby benchmarkingowe skupiające firmy stosujące benchmarking w sposób ciągły. Pierwszy klub benchmarkingowy (pod nazwą The Council on Benchmarking) powstał w Stanach Zjednoczonych pod koniec 1989 r. przy Strategic Planning Institute. Klub ten został utworzony przez specjalistów z zakresu benchmarkingu w celu umożliwienia wymiany informacji na temat wzorcowych rozwiązań. Obecnie członkami jego jest 55 organizacji, których przedstawiciele odbywają regularne spotykania (co kwartał), mające na celu wymianę doświadczeń. Niestety, członkostwo w klubie jest płatne i wynosi rocznie 8 tys. USD [Harrington 1996, s. 214]. Na podobnych zasadach działa również Global Procurement and Supply Chain Electronic Benchmarking Network (GEBN), utworzony przy Michigan State University w 1993 r. w celu „rozwijania i dostarczania informacji benchmarkingo-.

(6) 96. Bernard Ziębicki. wej, która umożliwia znaczącą poprawę efektywności, wydajności i ogólnej konkurencyjności organizacji” [Morgan 1996]. GEBN aktualnie skupia ponad 200 największych światowych firm, do których należą m.in.: Black&Decker, Ford, Herman Miller, Hewlett-Packard, Intel, Whirlpoor, British Telecom, Alcoa, IBM, Pepsi Cola Co., Statoil i inne [Morgan 1996]. Największym obecnie klubem benchmarkingowym jest International Benchmarking Clearinghouse (IBC), utworzony w lutym 1992 r. w ramach American Productivity and Quality Center (APQC). Został on założony przez następujące firmy: AT&T, Arthur Andersen, Browning-Ferris, Campbell Soup, McGrow-Hill, General Motors, Hewlett-Packard, Price Waterhouse i Rank Xerox. Już w 1997 r. klub ten liczył 400 członków [Brilman 2002, s. 268]. Celem działania International Benchmarking Clearinghouse (IBC) jest: – tworzenie rozległej sieci umożliwiającej nawiązywanie kontaktów i współpracę benchmarkingową, – tworzenie bazy danych najlepszych rozwiązań, – aranżowanie prac grup wspólnych interesów, wymiany poglądów, – prowadzenie studiów w zakresie rozwijania benchmarkingu oraz na zlecenie konkretnych organizacji, – propagowanie benchmarkingu [Harrington 1996, s. 215]. Najbardziej znaną natomiast, typową internetową giełdą benchmarkingową jest utworzony w 1995 r. w Stanach Zjednoczonych The Benchmarking Exchange (TBE). Działalność jej polega przede wszystkim na umożliwianiu za pośrednictwem internetu szerokiej wymiany informacji dotyczących wzorcowych rozwiązań w różnych branżach. Nawiązywanie kontaktów odbywa się tutaj za pośrednictwem prowadzonej przez TBE elektronicznej „tablicy” ogłoszeń, gdzie firmy, z zachowaniem anonimowości, umieszczają informacje na temat prowadzonej przez siebie działalności oraz charakterystyk poszukiwanych wzorcowych rozwiązań. Dostęp do „tablicy” ogłoszeń TBE możliwy jest za pośrednictwem następującej strony internetowej: http:www.benchmarking.org. Poza wymienionymi, istnieje jeszcze wiele innych klubów i giełd benchmarkingowych, prowadzących podobną działalność z zakresu benchmarkingu, które jednak ze względu na lokalny charakter są mniej znane (tab. 2). Spośród wymienionych lokalnych organizacji działających na rzecz benchmarkingu na szczególną uwagę zasługuje US Navy’s Best Manufacturing Center. Organizacja ta została utworzona w 1985 r., aby identyfikować najlepsze praktyki i zachęcać do dzielenia się nimi. W czasie swojej działalności zgromadziła ona ponad 2000 wzorcowych rozwiązań ze wszystkich rodzajów organizacji i obszarów działalności, umieszczając w dwóch ogólnodostępnych bazach danych: TRIMS (Technical Risk Identification and Migration System) i PMWS (Program Manager’s Workstation). Korzystanie z obu tych baz odbywa się całkowicie za darmo. Niestety, bazy te nie są dostępne za pośrednictwem internetu [Harrington 1996, s. 215]..

(7) Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu. 97. Tabela 2. Przykłady mniej znanych klubów i giełd benchmarkingowych Benchmarking in Australia – http://www.ozemail.com.au./~benchmark/ Benchmarking Centre Limited (Wielka Brytania) – http://www.benchmarking.co.uk/centre.htm US Inter-Agency Benchmarking and Best Practices Council – http://www.va.gov./fedsbest/index.htm Australian Quality Council Benchmarking Edge – http://www.aqc.org Assciation for Manufacturing Excellence Harrington’s International Benchmarking Clearinghouse (Benchmarx) IMD Lausanne (Szwajcaria) Institute of Management Accountants’ Continuous Improvement Center. Mayflower Group Purchasing Development Network Benchmarking Club de Paris (BCP) Groupe Benchmarking de l’IQM Mayflower Group UK Benchmarking Centre ASQC Benchmarking Competency Center przy The American Society for Quality Control UK Department of Trade and Industry (DTI) US Navy’s Best Manufacturing Center Źródło: opracowano na podstawie [Harrington 1996, s. 214; Bendell, Boulter 2000, s. 96; Brilman 2002, s. 268].. Drugą w kolejności grupę pod względem rozmiaru, wśród całego zasobu informacji benchmarkingowej dostępnej za pośrednictwem internetu, stanowią zbiory wzorcowych rozwiązań oferowanych przez firmy konsultingowe świadczące usługi z zakresu benchmarkingu. Dostęp do informacji oferowanych przez te firmy jest jednak zawsze płatny, a wysokość ceny zależy od ilości informacji i jej szczegółowości. Przykładem jednej z największych firm konsultingowych świadczącej usługi z zakresu benchmarkingu jest Ernst & Young LLP International Quality Study. Posiada ona jedną z największych na świecie kompleksowych baz danych o wzorcowych rozwiązaniach z ponad 600 współpracujących organizacji. Baza zawiera rozwiązania z Europy, Azji i Ameryki. Jest to jedyna baza, gdzie raporty ją tworzące są co roku aktualizowane. W ostatnim czasie dodatkowo zasoby informacyjne Ernst & Young LLP International Quality Study zostały znacząco powiększone w wyniku fuzji z firmą Arthur Andersen LLP, znaną również w Polsce z publikacji pt. Najlepsze wzorce. Od satysfakcji klienta do sukcesu firmy [Hiebeler, Kelly, Ketteman 2000]. Wymienione firmy, poza Harrington’s International Benchmarking Clearinghouse (Benchmarx), świadczą usługi benchmarkingowe za pośrednictwem rozmieszczonej na całym świecie sieci przedstawicielstw. Firmy te świadczą wymienione usługi również w Polsce. Harrington’s International Benchmarking Clearinghouse (Benchmarx) jest natomiast firmą konsultingową świadczącą swoje usługi poprzez internet..

(8) 98. Bernard Ziębicki. Największą jednak firmą doradczą dostarczającą informacje benchmarkingowe za pośrednictwem internetu jest założona w 1992 r. przy Harvard Business School firma Best Practice LLC, mająca swoją siedzibę w Chapell Hill w Stanach Zjednoczonych. Firma ta za pośrednictwem internetu świadczy usługi polegające przede wszystkim na dostarczaniu wzorcowych rozwiązań (best practice database), porad dotyczących metodycznych aspektów stosowania benchmarkingu (reaserch and consulting) oraz umożliwianiu uczestnictwa w globalnym forum organizacji stosujących benchmarking (best practice excellence forums i global benchmarking council). Oferowane wzorcowe rozwiązania dotyczą takich obszarów zarządzania organizacjami, jak: zarządzanie operacyjne, obsługa klientów, zarządzanie personelem, zarządzanie wiedzą, sprzedaż i marketing, łączenie firm. Ich przeznaczeniem są następujące rodzaje działalności: usługi finansowe, lecznictwo, produkcja przemysłowa, sprzedaż detaliczna, usługi publiczne, usługi medialne, telekomunikacja i przemysł komputerowy. Korzystanie z usług firmy możliwe jest za pośrednictwem strony internetowej http://best-in-class.com. Wzorcowe rozwiązania są również przedmiotem oceny światowych organizacji przyznających nagrody za osiągnięcia w zakresie jakości. Możliwość porównywania poziomu realizacji poszczególnych obszarów zarządzania pomiędzy organizacjami, jaką daje metoda benchmarkingu, „stała się podstawowym kryterium przyznawania amerykańskiego wyróżnienia za jakość produktów, usług oraz stopień spełnienia oczekiwań klientów, nagrody Malcolm Baldrige Award” [Czekaj, Dziedzic, Kafel, Martyniak 1996]. Narodowa Nagroda Jakości Malcolma Baldrige’a ustanowiona została w 1987 r. w celu propagowania świadomości projakościowej, potrzeby doskonalenia jakości i rozpowszechniania informacji o najlepszych strategiach jakościowych oraz efektach osiąganych dzięki nim. Początkowo ubiegać się o nią mogły jednie firmy komercyjne. Od 1995 r. o nagrodę mogą ubiegać się również organizacje niekomercyjne [Zymonik 1998]. Zmienił się również charakter nagrody. Nagroda Malcolm Baldrige Award przyznawana jest w trzech kategoriach: dla firm produkcyjnych, usługowych i dla małych firm zatrudniających mniej niż 500 pracowników. Aktualne kryteria oceny wskazują, że nie jest to już nagroda przyznawana za osiągnięcia tylko jakościowe, lecz za ogólny poziom doskonałości i efektywności podejmowanych działań. Organizacje oceniane są za: – „dostarczanie klientowi nieustannie doskonalonej wartości, co znajduje odzwierciedlenie w sukcesach rynkowych przedsiębiorstwa, – zwiększanie efektywności i zdolności całego przedsiębiorstwa” [Brilman 2002, s. 233]. Organizacje nominowane do nagrody oceniane są z punktu widzenia siedmiu kryteriów oceny, które dają łącznie 1000 punktów: – przywództwo 110 pkt., – planowanie strategiczne 80 pkt., – orientacja na klientów i rynek 80 pkt.,.

(9) Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu. 99. – informacja i analiza 80 pkt., – rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi 80 pkt., – zarządzanie procesami 80 pkt., – wyniki przedsiębiorstwa 450 pkt. [Brilman 2002, s. 234]. Analiza wymienionych aspektów zarządzania organizacjami wymaga przeprowadzenia szczegółowych badań prowadzących w rezultacie do gromadzenia obszernych danych charakteryzujących działalność najlepszych firm. Poza nagrodą Baldrige’a przyznawane są jeszcze dwie prestiżowe w skali światowej nagrody: Nagroda Deminga i Europejska Nagroda Jakości (European Foundation for Quality Management – EFQM). Za pośrednictwem internetu można również skorzystać z baz danych zawierających informacje na temat firm i rozwiązań biznesowych. Przykładami takich baz mogą być: Management Contents, ABI/Inform, Dunn & Bradstreet.. 3. Nowe i klasyczne techniki wspomagające benchmarking Nie mniej trudnym i czasochłonnym zadaniem od zebrania informacji na temat wzorcowych rozwiązań jest właściwe ich zanalizowanie, pozwalające na określenie kluczowych czynników sukcesu w badanym obszarze. Aby uzyskać akceptację dla proponowanych zmian, niejednokrotnie oprócz przeprowadzenia samej analizy i sformułowania usprawnień bardzo ważne jest czytelne przedstawienie prowadzonych porównań. Z tego względu wiele firm w realizacji benchmarkingu szczególny nacisk kładzie na wykorzystywanie różnych technik graficznej prezentacji, ukazujących w przekonywujący sposób rezultaty porównań. Wykorzystywane są w tym celu specjalnie opracowane pod potrzeby benchmarkingu oraz „klasyczne” techniki i metody analizy organizacyjnej. Przykładem jednej z częściej stosowanych technik, specjalnie stworzonej do realizacji benchmarkingu, jest wykres pajęczynowy (zwany również wykresem radarowym lub M2). Jego zastosowanie pozwala na porównywanie dwóch obszarów (procesów) przy wykorzystaniu jednocześnie kilku mierników (kryteriów efektywności) [Keehley i in. 1996, s. 238]. Po raz pierwszy wykres ten zastosowany został w firmie Eastman Kodak, która za jego opracowanie i pionierskie wykorzystanie otrzymała nagrodę International Benchmarking Clearinghouse [Bogan, English 1994, s. 58]. Na analizowanym wykresie (rys. 3) pionowe linie oznaczają mierniki (kryteria) oceny efektywności, których może być od 4 do 16 [Harrington 1996, s. 40]. Okręgi natomiast pełnią rolę skali obrazującej osiąganą wartość danego kryterium. Następnie dane dotyczące danego procesu są nanoszone na wykres i łączone. W ten sam sposób nanosi się dane partnerów benchmarkingowych. Wykresy pajęczynowe, poza umożliwianiem porównywania kilku mierników jednocześnie, pozwalają na analizowanie skutków, jakie wywrze zmiana jednego z kryteriów..

(10) 100. Bernard Ziębicki. 0,0 0,2. Miary efektywności. 0,4 0,6 0,8 1,0. Poziom efektywności w firmie wzorcowej. Poziom efektywności w firmie przeprowadzającej benchmarking. Rys. 3. Wykres pajęczynowy Źródło: opracowano na podstawie [Bogan, English 1994, s. 58].. Kolejnym problemem związanym z prowadzonymi porównaniami w ramach benchmarkingu jest ukazanie rozmiaru występującej „luki” w stosunku do wzorca z perspektywy czasu niezbędnego do jej zniwelowania. Rozwiązaniem tego problemu jest zaproponowany przez firmę Xerox wykres „Z” (Z-chart). Wykres ten ukazuje osiąganą dotychczas efektywność własną oraz we wzorcowej firmie, a także pozwala zaprogramować w czasie osiągnięcie poziomu wzorca (rys. 4.) [Camp 1989, s. 152]. Wykres „Z” jest użytecznym narzędziem do identyfikowania następujących krytycznych czynników: – jak duże zmiany (ulepszenia) będą konieczne, aby zrównać się lub wyprzedzić partnera benchmarkingowego, – w jakich etapach (czasowych) będą wdrażane ulepszenia, aby „dogonić” partnera benchmarkingowego, – gdzie znajdzie się przedsiębiorstwo w relacji do partnera, jeśli uda się z sukcesem zastosować wszystkie zmiany mające na celu „domknięcie” luki [Bogan, English 1996, s. 101–102]..

(11) 101. Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu. Prognozowany wzrost efektywności w wyniku benchmarkingu. 70 60 50. Luka efektywności. Efektywność wzorca. 40 30 20 10 0 1998. Poziom efektywności przed benchmarkingiem. 1999. Prognozowany poziom efektywności w przypadku niestosowania benchmarkingu. 2000. 2001. Rys. 4. Wykres „Z” Źródło: opracowano na podstawie [Keehley i in. 1996, s. 240].. Przeprowadzana analiza benchmarkingowa może opierać się na wartościach rzeczywistych (jak np. w wykresie pajęczynowym czy „Z”) lub relatywnych. Z reguły ze względu na możliwość jednoczesnego zanalizowania różnych obszarów efektywności częściej stosuje się wielkości relatywne. Umożliwiają one także przeprowadzenie porównania w odniesieniu do kilku konkurentów. Podstawą takiej analizy jest klasyfikacja różnic w ujęciu trzech kategorii: pozytywnych (wyższa efektywność niż u konkurenta), negatywnych (niższa efektywność niż u konkurenta) i różnic marginalnych. Analiza taka najczęściej przeprowadzana jest poprzez wykorzystanie różnorodnych macierzy porównawczych (tab. 3). Poza przedstawionymi technikami analitycznymi, stworzonymi specjalnie dla potrzeb benchmarkingu, stosuje się wiele innych „klasycznych” narzędzi. Na etapie identyfikowania obszaru zmian można zastosować metodę ABC wykorzystującą prawo Pareto „20-80”. Przy jej pomocy można dokonać ilościowej oceny istotności różnych obszarów i czynników z punktu widzenia osiąganych korzyści. Przedmiotem klasyfikacji w tym przypadku jest zbiór potencjalnych obszarów benchmarkingu, natomiast cechą wartościującą są indywidualnie dobrane kryteria efektywności, jak np.: wydajność, koszty, rentowność, zyskowność, przychód itp. Na tym etapie pomocną metodą jest również analiza łańcucha wartości Portera, a także metody heurystyczne (z główną metodą „burzy mózgów”) [Harrington 1996, s. 36]. Podstawowymi technikami umożliwiającymi dokładne poznanie oraz określenie kluczowych czynników sukcesu w ramach danego procesu są metody graficzne (flowcharty, technika kartowania), a także „klasyczne” narzędzia badania metod.

(12) 102. Bernard Ziębicki. pracy i analizy funkcjonalnej, jak np.: arkusz krytycznej analizy i oceny, technika analizy par, technika tabeli współzależności, technika tabeli funkcji itp. Zwykła metoda zbierania informacji, polegająca na prostym spisywaniu faktów, najczęściej zawodzi w stosunku do złożonych procesów, które dodatkowo mogą mieć długotrwały przebieg. Tekst opisujący zawiera wtedy dziesiątki stron i jeśli chcemy zapoznać się ze wszystkimi szczegółami, wymaga uważnego studiowania. Tabela 3. Macierz porównawcza różnic relatywnych w stosunku do kilku konkurentów Płaszczyzny porównania (obszary efektywności). Konkurenci A. B. C. D. E. F. G. Suma pozytywnych różnic. 3. 2. 4. 1. 5. 2. 2. Suma negatywnych różnic. 2. 3. 2. 3. 2. 3. 3. Produktywność Jakość serwisu Serwis posprzedażowy Koszty Zalety produktu Technologia produkcji Zarządzanie jakością Reklama. Bez różnic. Pozytywne różnice. Negatywne różnice. Najlepsza w branży. Źródło: [Harrington 1996, s. 42].. Bardzo często w tym względzie wykorzystywane są również narzędzia analityczne z obszaru zarządzania jakością. Szczególnie przydatne jest tutaj zastosowanie wykresu analizy przyczynowo-skutkowej Ishikawy (diagramu „ryby”). Pozwala on czytelnie przedstawić kategorie hipotetycznych przyczyn i hierarchię ich ważności dla określonego problemu organizacyjnego [Camp 1989, s. 50]. Przedstawione techniki pomocnicze mogą być również wykorzystywane na etapie zbierania informacji o wzorcowych rozwiązaniach. Celem ich stosowania jest wówczas przejrzyste przestawienie występujących różnic, pozwalające na łatwą identyfikację przyszłych kierunków zmian. Z tego względu zaleca się również stosowanie jak największej liczby zestawień zbiorczych, danych liczbowych i ilustracji graficznych w postaci różnego rodzaju wykresów, jak np.: histogramy, macierze porównawcze, wykresy regresji, wykresy relacyjne. Bardzo często wykorzystuje się również omawiane wcześniej wykresy pajęczynowe i wykresy „Z”. W sytuacji, gdy przedmiotem analizy benchmarkingowej jest system informacyjno-komunikacyjny lub też prowadzone w innych obszarach badania obejmują.

(13) Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu. 103. sferę informacyjną organizacji, konieczne jest skorzystanie ze specjalnych metod analizy strukturalnej. Najczęściej wykorzystywanymi w tym względzie metodami są: SADT (Structured Analysis and Design Technique – analiza strukturalna i technika projektowania), diagram związków encji (ERD – Entity Relationship Diagram) oraz diagram przepływu danych (DFD – Data Flow Diagram), umożliwiające analizę i projektowanie transakcyjnych systemów informacyjnych z perspektywy wykorzystywania, do zarządzania nimi, systemów informatycznych [Czekaj 2000]. Projektowanie i wdrożenie zmian w wyniku benchmarkingu wiąże się z koniecznością wykorzystywania specjalnej grupy metod i technik pomocniczych. Poza wymienionymi metodami analizy strukturalnej, mającymi zastosowanie w odniesieniu do systemów informacyjnych, podstawową techniką wykorzystywaną w projektowaniu zmian jest QFD (Quality Functional Development). Główną jej zaletą jest formułowanie kierunków zmian, odwołując się jednocześnie do wymagań klientów oraz rozwiązań stosowanych w innych organizacjach. Na etapie projektowania i wdrażania zmian zaleca się również skorzystanie ze schematów blokowych, „obrazowo” przedstawiających przebieg nowego rozwiązania oraz metod sieciowych, ukazujących kolejność i zależności czasowe w realizacji zadań.. 4. Umiejscowienie technik analitycznych i źródeł informacji w metodyce benchmarkingu Analizując literaturę prezentującą zastosowania benchmarkingu, można spotkać się ze znaczną liczbą metodyk, według których metoda ta była realizowana w różnych przedsiębiorstwach. Praktycznie każdorazowo podczas stosowania benchmarkingu przedsiębiorstwa tworzą własne ujęcia metodyczne, dostosowując je do charakterystyki obszaru badań i specyfiki działalności. Niezależnie jednak od występujących różnic każdy proces benchmarkingu sprowadza się do pięciu podstawowych rodzajów działań, stanowiących zasadniczy warunek poprawności metody. Czynności te realizowane są podczas każdego zastosowania benchmarkingu, niezależnie od stopnia szczegółowości prezentowanych działań oraz specyfiki firmy: 1. Określenie przedmiotu benchmarkingu. 2. Dobór partnerów benchmarkingowych. 3. Zebranie informacji charakteryzujących wzorcowe rozwiązania. 4. Ustalenie odchyleń. 5. Projektowanie i wdrożenie ulepszeń. Aby zrealizować powyższe zadania, konieczne jest wykorzystanie wielu różnych technik i źródeł pomocniczych. Tabela 4 prezentuje główne narzędzia pomocnicze, które mogą być wykorzystane na poszczególnych etapach realizacji metody, opracowane na podstawie analizy światowych doświadczeń związanych ze stosowaniem benchmarkingu..

(14) 104. Bernard Ziębicki. Tabela 4. Zastosowanie narzędzi pomocniczych na poszczególnych etapach benchmarkingu Etap benchmarkingu. Techniki i źródła informacji wspomagające realizację benchmarkingu. Określenie przedmiotu benchmarkingu. wykres „Z”, wykres pajęczynowy, macierze porównawcze, metoda ABC, łańcuch wartości Portera, flowcharty, technika kartowania, diagram „ryby”, metody heurystyczne, badanie opinii klientów, arkusz krytycznej analizy i oceny, technika analizy par, technika tabeli współzależności, technika tabeli funkcji. Dobór partnerów benchmarkingowych. wykres „Z”, wykres pajęczynowy, macierze porównawcze, metoda ABC, internetowe giełdy benchmarkingowe, gospodarcze bazy danych, bazy danych izb przemysłowo-handlowych i stowarzyszeń zawodowych. Zebranie informacji charakteryzujących wzorcowe rozwiązania. internetowe giełdy benchmarkingowe, bazy danych, obserwacje, wywiady. Ustalenie odchyleń. wykres „Z”, wykres pajęczynowy, macierze porównawcze, flowcharty, technika kartowania, diagram „ryby”, metody heurystyczne, arkusz krytycznej oceny i analizy, histogramy, wykresy regresji, wykresy relacyjne. Projektowanie i wdrożenie ulepszeń. metoda QFD, SADT, diagram encji, diagram przepływu danych, metody sieciowe. Źródło: opracowanie własne.. Skorzystanie z określonych technik zależy od realizacji konkretnego celu cząstkowego, składającego się na określony etap metodyki benchmarkingu. Literatura Bendell T., Boulter L. [2000], Benchmarking, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Bogan Ch., English M. [1994], Benchmarking for Best Practices. Winning through Innovative Adaptation, McGraw-Hill, New York. Brilman J. [2002], Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Camp R.C. [1989], Benchmarking: the Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, A.S.Q.C. Quality Press. Czekaj J. [2000], Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Czekaj J., Dziedzic D., Kafel T., Martyniak Z. [1996], Benchmarking – nowa metoda doskonalenia organizacji, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1. Harrington J.H. [1996], The Complete Benchmarking Implementation Guide, McGraw-Hill, New York. Hiebeler R., Kelly B.T., Ketteman Ch. [2000], Najlepsze wzorce. Od satysfakcji klienta do sukcesu firmy, Wydawnictwo Studio „Emka”, Warszawa. Karlöf B., Östblom S. [1995], Benchmarking. Równaj do najlepszych, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa. Keehley P., Medlin S., MacBride S., Longmire L. [1996], Benchmarking for Best Practices in the Public Sector, Jossey-Bass Publishers, San Francisco..

(15) Techniki doboru i analizy wzorców w benchmarkingu. 105. Lisiecki M. [2001], Klasyczne i nowe metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa. Martyniak Z. [1996], Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa. Mikołajczyk Z. [1999], W sprawie luki wydawniczej, „Organizacja i Kierowanie”, nr 3. Morgan J. [1996], GEBN. Global Benchmarking Hits Its Stride, „Purchasing”, January. Rigby D. [2001], Management Tools and Techniques. A Survey, „California Management Review”, nr 2 (43). Wójcik K. [1995], Benchmarking – najlepsze przedsiębiorstwa punktem orientacyjnym dla pozostałych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 3. Zymonik J. [1998], Kryteria samooceny przedsiębiorstw konkursach nagród jakości, „Przegląd Organizacji”, nr 4.. Techniques for Selecting and Analysing Models in Benchmarking This article presents the development and significance of benchmarking in modern management. It describes new sources of obtaining benchmarking information. The author draws particular attention to obtaining benchmarking information through the Internet. He discusses the essence of benchmarking club activities as well as the specific features of consulting services involving the delivery of benchmarking information. In a later section, the author discusses techniques used in analysing benchmarking information. New techniques, such as the spider graph or Z-chart, are described in detail. The author also draws attention to the use of structural analysis techniques in the event that the object of benchmarking is related to the organization’s IT system. The article closes with an attempt to place new techniques and sources within the implementation of each benchmarking stage..

(16)