ACTA U N IV ER SITA TIS LO D ZIEN SIS
FOLIA OECONOM ICA 167, 2003
Hanna N iedżw iedzińska*
WIRTUALIZACJA JAKO A K TU ALN Y TREND
ROZWOJU BIZNESU
G łó w n y m c e le m n in ie js ze g o a rty k u łu j e s t p r z y b liż e n ie p o ję c ia o r g a n iz a c ji w irtu a ln ej. W e w s tę p n e j c zę ś c i p r z e d s ta w io n o d e fin icje, e ta p y ro z w o ju o r a z c e c h y c h a r a k te r y s ty c z n e o r g a n iz a c ji w ir -tu a ln y c h . N a s tę p n ie o p is a n o p o d s ta w o w e ty p y tych o rg a n iza c ji, k o r z y ś c i i z a g r o że n ia zw ią z a n e z ich d zia ła ln o śc ią o r a z g łó w n e r o -d z a je za s to so w a ń .
T h e m a in g o a l o f th e a rtic le is to p r e s e n t th e id ea o f v ir tu a l o r -g a n iz a tio n . T he p a p e r -g iv e s n e c e s s a r y d e fin itio n s a n d d is c u s s e s e v o lu tio n a n d c h a r a c te r is tic fe a tu r e s o f th is o rg a n iza tio n . M o r e o -ver, it d e s c r ib e s a d v a n ta g e s a n d d is a d v a n ta g e s o f vir tu a l o r g a n i-z a tio n c o n n e c te d w ith th e ir fu n c tio n in g a s w e ll a s m a in a r e a s o f th e ir a p p lic a tio n s.
W stęp
W ostatnich latach bardzo często spotykam y się ze słow em „w irtualny”, na przykład: w irtualny bank, w irtualne pieniądze, w irtualna pam ięć, w irtualna rzeczyw istość czy w irtualna organizacja. Jak widać określenie to jest używ ane w różnych kontekstach i dziedzinach, odnosząc się do zjaw isk w yw ołanych po-przez gw ałtow ny rozwój technologii teleinform atycznych i procesy globaliza- cyjne.
Co to jest organizacja w irtualna?
D efiniując organizację w irtualną należałoby zacząć od term inu organizacja (łacińskie organizatio od organizare - „organizow ać, tw orzyć system ”)
ozna-«
czającego grupę ludzi m ającą wspólny cel, plan, program , instytucja np. spo-łeczna, p olityczna.1
Z kolei słow o wirtualny (łacińskie virtualis - „skuteczny”) oznacza taki, który teoretycznie m oże zaistnieć, m ożliw y, zbliżony do rzeczyw istego, ureal-niony.2
W kontekstach inform atycznych term in wirtualny pochodzi od angielskiego słowa virtual, które znaczy zarów no „faktyczny”, „rzeczyw isty”, jak i „pozor-ny” . W irtualne w jest w szystko, co - choć nie ma odzw ierciedlenia w rzeczyw i-stości - znajduje realizację logiczną środkam i program ow ym i i sprzętow ym i.1
Pojęcie w irtualnej organizacji m oże być rozum iane w różnych aspektach. Jest to typ organizacji, który mógł pow stać tylko dzięki zaaw ansow anym tech-nologiom inform atycznym i globalnym sieciom teleinform atycznym . O rganiza-cja w irtualna jest typem organizacji pozbawionej typow ych struktur fizycznych (budynków , personelu, akt norm atyw nych) i stałego zarządu, ale m imo to funk-cjonującej w realnym świecie.
W literaturze brak jest jednoznacznej, ogólnie przyjętej definicji organizacji w irtualnej, w obec tego przedstaw iam kilka wybranych:
„W irtualna organizacja to form a w spółpracy (kooperacji) praw nie niezależ-nych przedsiębiorstw , instytucji i/lub osób fizyczniezależ-nych, które dostarczają na ry-nek dobra i usługi na bazie w spólnego stosunku gospodarczego, w ystępując przy tym w obec innych podm iotów gospodarczych jak o jednolite przedsiębiorstw o. Istotną rolę w koordynacji działań odgryw ają inform atyka i techniki kom pute-row e.”4
„C zasow a sieć niezależnych przedsiębiorstw (dostaw ców , klientów , a na-wet w cześniejszych konkurentów ) połączonych technologią inform acyjną w celu dzielenia um iejętności i kosztów dostępu do nowych rynków .”5
„W irtualna organizacja jest tym czasow ą siecią niezależnych instytucji, przedsiębiorstw lub w ykw alifikow anych specjalistów , którzy w spółpracują spontanicznie przy użyciu technologii inform acyjnych i kom unikacyjnych (ICT- Inform ation and C om m unication Technology) w celu osiągnięcia przewagi
kon-Slownik wyrazów obcych pod redakcją naukow ą prof. I. Kaminskiej-Szmaj, autorzy M. Jarosz
i zespól, Wyd. Europa, 2001 2
tamże
3 Słownik Encyklopedyczny - Informatyka, Z. Ptoski, Wyd. Europa, 1999. 4
Multimedialna Encyklopedia Powszechna, 2002
kurencyjnej. O rganizacja ta stanowi zintegrow any łańcuch w ytw arzający w ar-tość dodaną, łączy w sobie profesjonalizm członków ”6 .
Rozwój organizacji wirtualnych
Szybki rozwój technologii teleinform atycznych spow odow ał potrzebę tw o-rzenia nowych form organizacji przedsiębiorstw . Z biegiem czasu stały się one coraz bardziej rozproszone, elastycznie reagujące na potrzeby rynku i zoriento-wane na zadania. Początkow o, struktury w irtualne były stosow ane w zakresie zadań o ograniczonym term inie realizacji. Ich celem było w ykonyw anie prac nie dających się jednoznacznie przypisać do żadnego z działów . Tw orzenie takich zespołów m iało zapobiegać ich dublow aniu. R ów nocześnie nasilające się trendy w ydzielania jednostek m acierzystych i tw orzenie z nich niezależnych przedsię-biorstw miały na celu w prow adzenie zasad rynkow ych. O kazało się bow iem , że sztyw ność organizacyjnych struktur i gospodarka planow a nie spraw dzały się już, prow adząc do nieekonom icznego gospodarow ania, budow ania budżetów na wyrost, nadw yżek zapasów. N atom iast rozproszenie działów należących niegdyś do jednego przedsiębiorstw a pozw alało na w ybieranie dostaw cy usług zgodnie z zasadam i gospodarki rynkowej. Takie rozproszenie jednostek, wolny w ybór partnerów w spółpracy, rozdrobnienie łańcucha logistycznego m ożliw e było jedynie dzięki szybkiem u i bezpiecznem u przepływowi inform acji.
Ściśle zw iązana była z tym koncepcja outsorcingu , czyli długoterm inow e-go w ykorzystania zew nętrznych firm w yspecjalizow anych w danej dziedzinie do realizacji jednego lub wielu zadań. W przeciw ieństw ie do um ow y - zlecenia, outsourcing tw orzył nowy rodzaj pow iązania pom iędzy firm am i. Nie była to relacja dostaw ca-odbiorca, ale układ partnerski, w którym celem obydw u stron jest odniesienie sukcesu. W rzeczyw istości outsourcing polegał na budow aniu strategicznego partnerstw a na okres co najmniej 3-5 lat. Z upływ em lat outsour-cing stał się standardem w różnych sferach działalności przedsiębiorstw np. w płacach, księgow ości, kadrach (rekrutacja i szkolenia), obsłudze klienta (telem arketing, recepcje), usługach socjalnych (stołów ki, bufety, w czasy), czy usługach transportow ych. W obecnej sytuacji przedsiębiorstw a są bow iem zm u-szone do skoncentrow ania się na dziedzinach, które stanow ią głów ną dom enę ich działania. Zlecenie części prac nie stanow iących podstaw ow ej działalności przedsiębiorstw a na zew nątrz uważane jest dziś, w w iększości firm, za rzecz norm alną i ekonom icznie uzasadnioną.
6 . ,
w ww.virtual-orgamzation.net
W przypadku outsourcingu inform atycznego firma pozyskuje łatw y dostęp do najnow szych technologii inform atycznych, bez inw estow ania w łasnych środ-ków w sprzęt i oprogram ow anie. Nowe technologie dają przew agę konkurencyj-ną tylko pod warunkiem , że są gotow e do w ykorzystania w odpow iednio szyb-kim czasie. Niestety, w prow adzanie now oczesnych technologii w ym aga długich przygotow ań, a w drażanie, urucham ianie, następnie ich obsługa są skom pliko-wane. Zlecając te procesy na zew nątrz, pow ierza się je firm om będącym lidera-mi na rynku w danej dziedzinie. C oraz pow szechniejszy staje się tzw. e-outsourcing jak np.: dostęp do wspólnej sieci kom puterow ej wielu przedsię-biorstw, dzierżaw a gotow ych system ów w spom agających zarządzanie tj. model A SP lub B2B, udostępnianie m iejsca na serw erze i w ykup dom en. Zlecane m ogą być rów nież rutynow e zadania inform atyczne, takie jak zarządzanie system em i siecią, zarządzanie aplikacjam i, zarządzanie środow iskiem kom puterów osobi-stych, obsługa dostępu do sieci Internet, odpow iedzialność za centrum przetw a-rzania danych. Szeroki zakres usług outsourcingow ych zw iązany jest z tw orze-niem i utrzym aorze-niem stron W W W . Nowe rozw iązania i technologie tw orzenia stron pojaw iają się bardzo szybko, a istota rzeczy polega na tym, żeby je zasto-sować szybciej i lepiej niż konkurencja.8
O statnim krokiem w drodze do organizacji w irtualnej było w prow adzenie telepracy9, czyli w ykorzystanie kom puterów oraz urządzeń i usług telekom uni-kacyjnych w celu zm iany dotychczasow ej geografii pracy. Inaczej m ówiąc, cho-dzi tutaj o w ykonyw anie pracy um ysłowej poza siecho-dzibą przedsiębiorstw a, a następnie przesyłanie jej w yników przy w ykorzystaniu technologii inform a-tycznej. Praca taka w ykonyw ana jest w dowolnej odległości od m iejsca, w któ-rym oczekuje się na jej efekty lub gdzie, w tradycyjnym system ie zatrudnienia, byłaby ona wykonana. T elepraca obejm uje:
- telepracę dom ow ą, czyli formę zatrudnienia, w której zam iast dojeżdżać do siedziby firm y, pow ierzoną pracę w ykonuje się w m iejscu zam ieszkania; - telepracę m obilną, która nie jest zdeterm inow ana m iejscem pracy. M obilni
telepracow nicy w ykonują sw e obow iązki w różnych m iejscach, z dala od siedziby firm y i dom u. Dzięki przenośnym urządzeniom telekom unikacyj-nym m ogą łączyć się z centralą w celu pobrania danych, wym iany inform
a-g
H. Niedźwiedzińska, Outsourcing nowoczesnym narzędziem e-gospodarki. Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica 157, 2002
9
Telepracę (ang. telecomm uting lub telework) można zdefiniować jako każdy rodzaj pracy umy-słowej wykonywany przez pracownika określonego przedsiębiorstwa poza tradycyjnym miej-scem pracy, a następnie transformację cząstkowych efektów pracy za pom ocą technologii infor-matycznej.
cji 1 przekazyw ania w yników pracy. Postęp techniczny spraw ił, że praca on-line przy użyciu narzędzi przenośnych może być w ykonyw ana równie profesjonalnie, co na stacjonarnym stanow isku. Pracow nicy ci m ogą tw o-rzyć sobie tym czasow e stanow isko pracy np. w hotelu, w siedzibie klienta, m ogą też pracow ać w tzw. ruchom ym m iejscu pracy - podczas podróży służbow ych, na lotniskach, w pociągach;
- telecentra, czyli miejsca, w których pracuje w iększa liczba telepracow ni- ków. S ą one zlokalizow ane z dala od siedziby przedsiębiorstw a. Dzieli się je zasadniczo na biura satelickie i centra teleserw isow e. Z apew niają dostęp do w szelkich ułatw ień w irtualnego biura osobom , które nie chcą pracow ać w dom u, ale nie m ogą tracić czasu na dojazdy do siedziby firmy i pragną uniknąć zw iązanych z tym niew ygód i wydatków ;
- telechatki (telecottages) - zapew niające obyw atelom lokalnych społeczności m ożliw ość podnoszenia kwalifikacji zaw odow ych, dostęp do zaaw ansow a-nych technik inform atycza-nych i telekom unikacyja-nych, pracy sieciow ej oraz tzw. kontakt społeczny, którego m oże brakow ać osobie pracującej w domu. T elepraca przeznaczona jest dla każdego pracow nika, którego wyniki pracy m ożna zaprezentow ać w form ie elektronicznej. Szczególne znaczenie telepraca ma dla osób niepełnospraw nych, m ieszkańców rejonów słabo uprzem ysłow io-nych, osób w ychow ujących małe dzieci, kobiet ciężarnych.
R easum ując, pow stanie organizacji wirtualnych przebiegało ew olucyjnie wg następujących etapów:
- organizacje scentralizow ane w gospodarce planowej,
- organizacje częściow o scentralizow ane, w wyniku zw iększenia rozm iarów produkcji - i przenoszenia jej do kilku miejsc,
- organizacje rozproszone - pow stałe w wyniku globalizacji i gw ałtow nym rozw ojem technik teleinform atycznych,
- outsourcing, - telepraca,
- organizacja wirtualna.
Olbrzym i w pływ na taki rozwój organizacji miał rozwój kom puterów oso-bistych (PC) oraz rozwój system ów zarządzania m ateriałam i, a później ogólnie pojętym i zasobam i przedsiębiorstw a - system y klasy M R P i ERP. W ostatnim czasie decydujący wpływ na dynam ikę zmian organizacyjnych miał przede w szystkim rozwój pierw szego, m asow ego (w sensie zarów no odbioru jak i nadaw ania) m edium inform acyjnego - Internetu, a zw łaszcza W orld W ide
Web. W iązało się to z nowym i technicznym i m ożliw ościam i, które w sposób rew olucyjny zm ieniły przepływ inform acji i spraw iły, że inform acja nabrała charakteru strategicznego.
Cechy charakterystyczne organizacji wirtualnej
Każda organizacja w irtualna charakteryzuje się następującym i cecham i: 1. w ykraczanie poza granice jednego przedsiębiorstw a - zm iany w otoczeniu
biznesow ym w ym agają coraz większej elastyczności, wym uszając reorga-nizację firmy w strukturę sieciow ą (w ew nętrzną i zew nętrzną). W wyniku tych procesów pow stają sieci m ałych, w spółpracujących ze sobą organiza-cji;
2. rozproszenie geograficzne - odległość pom iędzy uczestnikam i organizacji wirtualnej nie ma znaczenia, poniew aż do kom unikow ania się w ykorzystują oni now oczesne technologie inform atyczne i telekom unikacyjne;
3. w spółdzielenie kom petencji i zasobów - każde z przedsiębiorstw w chodzące w skład organizacji w irtualnej jest skupione na w ykonyw aniu zadań od -pow iadających jeg o profilowi. W spólne siły stw arzają znacznie w iększe szanse na pow odzenie niż działanie w pojedynkę. U podstaw w spółpracy leżą system y um ożliw iające dzielony dostęp do zasobów jak też w spólne planow anie działań;
4. zm ieniająca się konfiguracja uczestników - skład organizacji wirtualnej jest dynam iczny, uczestnicy m ogą się zm ieniać w m iarę potrzeb;
5. stosow anie elektronicznych środków w spółpracy i kom unikacji - podstaw ą wirtualnej organizacji jest brak barier czasow ych i lokalizacyjnych. R ozproszona w spółpraca m ożliw a jest jed y n ie przy w ykorzystaniu najnow -szych technologii teleinform atycznych, gw arantujących szybką m ożliwość kom unikacji i w ym iany danych, do których należą:
- elektroniczna w ym iana danych EDI, - poczta elektroniczna e-m ail,
- Internet Phone, - w orkflow ,
- dostęp do serw isów i baz danych poprzez Internet, - w ideokonferencje.
6. w ykorzystanie odpow iedniego oprogram ow ania um ożliw iającego dzielenie dostępu do zasobów i podział pracy .
Typy organizacji wirtualnych
O rganizacje w irtualne stanow ią dużą szansę dla sektora małych i średnich podm iotów gospodarczych (sektor MSP). M ałym i średnim firm om nie jest ła-tw o konkurow ać na rynku z dużymi koncernam i, firmami o uznanej m arce czy m onopolistam i. Tw orząc organizacje w irtualne m ają one realne szanse konku-rować naw et z najw iększym i przedsiębiorstw am i i tw orzyć produkty niezw ykle zaaw ansow ane, których w pojedynkę nie byłyby w stanie w ytw orzyć.
Podstaw ow ym i typami współpracy w ramach organizacji w irtualnych są:
- przedsiębiorstw a w irtualne - najbliższy odpow iednik klasycznych przedsię-biorstw. S kupiają one pracow ników lub kooperantów znajdujących się w różnych geograficznie miejscach dla w ykonania określonego zadania. O pierają się na długoterm inow ej i stabilnej w spółpracy, podobnie ja k m a to m iejsce w klasycznych przedsiębiorstw ach. C harakteryzują się jednak w przeciw ieństw ie do nich znacznym rozproszeniem m ajątku, rozproszo-nym i rów noległym projektow aniem , dostarczaniem m ateriałów dla w ykonyw ania projektów oraz zarządzaniem projektam i, których wyniki są do -celow ym produktem działalności przedsiębiorstw a wirtualnego.
- w irtualne przym ierza (lub alianse strategiczne)- form a organizacji, której uczestnicy są w zajem nie zależni od siebie. P ow stają dla w ykonania kon-kretnego zam ów ienia, które przekracza m ożliwości każdego z przedsię-biorstw z osobna. Jest to korzystne dla każdego z partnerów , ale alianse ta-kie są przew ażnie doraźne i pow oływ ane dla realizacji zadania, w ym agającego często wiedzy i um iejętności z zakresu wielu różnych dzie-dzin. W tym w ypadku podstaw ow e staje się zarządzanie kom petencjam i partnerów , form ow anie i dalsze zarządzanie aliansem dla w ykonania o kre-ślonego zadania.
- brokerzy przedsiębiorstw w irtualnych - nastawieni są na w yszukiw anie i selekcję okazji rynkow ych m ożliwych do w ykorzystania przez przedsię-biorstw a wirtualne. Pom agają organizow ać grupy firm, kojarząc je z pro-jektantam i produktów , specjalistam i od m arketingu, dostaw cam i oraz
roz-pow szechniają ideę pracy w sieci.
K orzyści i zagrożenia zw iązane z wirtualizacją
Z funkcjonow aniem organizacji w irtualnej w iążą się następujące korzyści: - w iększa niż w przypadku organizacji tradycyjnej elastyczność i szybkość
działania,
- m ożliw ość w ykorzystania w ysoko w yspecjalizow anej w iedzy i um iejętno-ści (w yższy potencjał technologiczny),
- obniżenie kosztów , a więc i obniżka cen, - zm niejszenie nakładów inw estycyjnych,
- stosow anie now oczesnych technik i metod zarządzania (np. Just in Tim e Delivery),
- realizacja transakcji m imo barier prawnych.
N iestety, w przypadku organizacji w irtualnych m usim y rozw ażyć także na-stępujące zagrożenia:
- w ątpliw a w iarygodność instytucji, której nie m ożna zlokalizow ać w tzw. realnym świecie,
- zbytnia zależność od pozostałych partnerów wym iany,
- brak uregulow ań praw nych zarów no dla przedsiębiorstw w chodzących w skład organizacji w irtualnej, jak i w kontaktach z klientam i (gw arancje, reklam acje),
- brak jednolitych przepisów celnych i podatkow ych,
- m ożliw ość udziału w organizacji w irtualnej partnerów niekom petentnych lub niespraw dzonych,
- brak wzorców,
- brak dostępu do zaaw ansow anych technologii inform atycznych.
Przykłady zastosow ań
O rganizacje w irtualne m ają zastosow anie w wielu dziedzinach, m ogą także przyjm ow ać różne postacie.
Do najpopularniejszych rodzajów organizacji w irtualnych należą są organi-zacje zw iązane produkcją i dystrybucją. Już w 1995 roku w E uroregionie Jeziora B odeńskiego pow stał projekt pilotażow y przedsiębiorstw a w irtualnego Euregio
Bodensee. Na początku na tego typu w spółpracę zdecydow ało się 8 partnerów ,
po kilku latach było ich ju ż ponad 30. W irtualną fabrykę tworzy stabilna sieć przedsiębiorstw , których najw ażniejszym zadaniem jest budow a zw iązków opartych na zaufaniu. Ustalono zasady kooperacji oraz zaprojektow ano standar-dow ą um ow ę potrzebną do utw orzenia wirtualnej fabryki i niezbędnej do tego infrastruktury. G łów nym celem przedsięw zięcia była obniżka kosztów. W cho-dzenie na nowe rynki odbyw a się poprzez połączenie ze sobą podstaw ow ych kom petencji. G dy jest popyt na jak iś produkt lub usługę, z sieci przedsiębiorstw
form ułuje się w irtualna fabryka. Powstaje zw iązek producentów , w którym każ-dy z uczestników jest aktyw ny w tych obszarach swojej działalności, które opa-nował lepiej od sw oich partnerów. W stosunkach z klientem zw iązek w ystępuje jako realna fabryka, a po zrealizow aniu zam ów ienia rozw iązuje się.
Innym przykładem jest produkcja obuw ia sportow ego „Pum a”, gdzie pod-staw ow e funkcje firm y - strategia, m arketing i koordynacja sieci um iejscow ione są w H erzogenaurach, małej osadzie pod Norym bergią. C entrala zakupów i roz-proszona sieć zaopatrzeniow a m ieszczą się w Azji, produkcja w C hinach, Ta- iwanie, Indonezji i Koreii Płd, logistyka w Hong Kongu, sprzedaż i dystrybucja w Europie, Afryce, Płn i Płd. Ameryce, Australii i Azji. W szystko z wyjątkiem podstaw ow ych funkcji realizuje 80 partnerskich firm rozprzestrzenionych glo-balnie.
R ów nie popularne stają się organizacje w irtualne działające w zakresie handlu. W irtualne rynki elektroniczne to m iejsca wym iany tow arów , gdzie m ogą spotkać się obie strony transakcji (firmy sprzedające i kupujące). M ogą to być rynki horyzontalne, na których sprzedaje się produkty z wielu branż ( np. św ia-tow e - Ariba, C om m erce One, B izbuyer i polskie - M arketplanet, X trade) lub rynki w ertykalne, czyli rynki branżowe.
Innym przykładem są w irtualne giełdy będące pew nym odpow iednikiem tradycyjnych giełd. R óżnica pom iędzy w irtualnym rynkiem a w irtualną giełdą polega na tym, że na giełdzie nie ma podziału na kupujących i sprzedających (obie strony m ogą pełnić te role).
W dziedzinie finansów na uw agę zasługują: - w irtualne banki;
- w irtualne biura m aklerskie; - w irtualne usługi ubezpieczeniow e.
W irtualizacja znajduje także zastosow anie w dziedzinie edukacji takie jak w irtualne szkolenia i sym ulacje, w irtualne laboratoria i centra badawcze.
Pow yższe przykłady stanow ią jedynie zestaw aktualnych możliwości zasto-sow ania organizacji w irtualnych. R óżnorodność działalności ekonom icznej g e-neruje wciąż now e pom ysły i rodzaje tych organizacji.
Źródła
1. M. Castells, Galaktyka Internetu,Dom W ydawniczy Rebis, Poznań, 2003.
2. B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce, Oficyna W ydawnicza Branta, Bydgoszcz-Łódź,
2002.
3. M. Hoffman, Istota przedsiębiorstw wirtualnych,Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, W roclaw, 2002.
4. J. Kisielnicki, Z. Szyjewski, Zarządzanie przepływem pracy.Telenet Forum nr 11/2001. 5. Z. M azur, Wirtualne organizacje - szansa czy zagrożenie?. Prace naukowe Akademii
Eko-nomicznej im. Oskara Langego, W roclaw, 2002.
6 . H. Niedźwiedzińska, Outsourcing nowoczesnym narzędziem e-gospodarki. Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica 157, 2002.
7. M. Pańkowska, Typologia organizacji wirtualnych.Gospodarka M ateriałowa i Logistyka, nr 3. 8. J. W achowicz, Wirtualne organizacje - geneza, charakterystyka i zalety,e-marketing.
9. J. Wielki, Elektroniczny marketing poprzez Internet,W ydawnictwo Naukowe PWN, Warsza- wa-W rocław, 2000. 10. www.e-marketing.pl 11. www.nactar.org 12. www.thebiz.co.uk 13. www.tradenet.org 14. w ww.virtual-organization.net
