Metodyka wprowadzenia do praktyki systemu zapewnienia jakości opartego na ISO 9000

Pełen tekst

(1)Akademii Ekonomicznei w Krakowie. Hubert Obora. Metodak~: wprowadzenia. ki systemu zapewnienia jakości opartego na ISO 9000. do pr I.. Wstęp. Podp isa ny w [991 r. U kład o Stowarzyszeniu Rzeczy pospolitej Polski ej z Unią Europej s ką nał oży ł na Po l s kę obowiązek dostosowania krajowych s tan ~ dardów technicznych - w tym również w dziedzinie j akości - do standardów Uni i. Podjęte w tym zakresie prace , poza ustal eniami na szczeblu rząd owy m , kt óre doty czą harmonizacji koniecznych przepi sów, wi<jżą s i ę ró wnież ze stale POS tępującym procesem certyfikacj i polskich przed s iębi ors tw zgod nie z wymaganiami euro pcjskich norm jako śc i ISO 9000 [Tkaczyk 1997]. Ju ż teraz wiele pol skich przed s iębior s tw c h c ącyc h konkurować z fir mami zachodnimi napotyka na barierę, ja ką jest niedostosowanie do restrykcyjnych wymagań jakośc i owych, panującyc h na rynkach zachodniej Europy. Sposobe m przezwyc i ę że ni a tej bariery przez przed s i ębiors t wo nie jest tylko podni esienie jako śc i oferowanych dóbr i u s łu g, a ł e także potwi erdzeni e swoic h moż l i wości jakośc iowych poprzez uzyskanie odpowiedn iego certyfikatu . W celu ułatw i enia w spó łpracy pomiędzy p rzedsiębio rs twami wywodzllcymi s i ę z różnych krajów Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna powolala w 1986 r. Komitet Techni czny Isorrc 176, którego zadan ie m było opracowanie jednolitych norm w dziedzinie jakośc i. W wyniku prac Komitetu Technicznego lSOrrC 176 pow s t ała w latach 1986- 1987 seri a norm ISO 9000 (wykaz norm wchodz.}cych w s k ł ad rodziny ISO 9000 zawiera z ałą cz nik t ). Zunifikowane wymagania od n ośn i e jakości zawarte w tych normac h ułatwiają mi ędzy narod ową wymianę - s twarLając firnlOm szan sę uwiarygodnienia s i ę na rynku przy pomocy certyfikatu ISO 9000. Normy ISO 9000 ni e sq normami o charakterze technicznym . Są to normy o charakterze organ izacyjnym. zawierające wymagania i dające wytyczne doty-.

(2) H"berl Obora czące. budowy systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Organizacyjny charakter norm ISO wynika z przekonania ich twórców, iż jakość dóbr i usług oferowanych przez przedsięb iorstwa zależy od stopnia zorganizowania procesów ich powstawania. Uważa s ię tutaj. że przeds i ęb i orstwa c h cące os iągać wysoką jakość powinny podporządkować aspektowi jak ośc i wszystkie sfery działania (w tym również zarządzanie). Wdrożenie norm w przedsiębiorstwie polega na zbudowaniu w nim zak la· dowego systemu z.apewnienia jakości , opierającego się na wymagani ach jed· nego z trzech modeli~wzorców. Są to: - ISO 900 I: Systemy jakości - Model zapewnienia jakości w projektowa. niu , pracach rozwojowyc h, produkcji, instalowaniu i serwi sie. - ISO 9002: Systemy jakości - Model zapewnienia jakości w produkcji, insta lowani u i serwisie, - ISO 9003: Systemy jakości - Model zapewnienia jakości w kontroli i bada· niu kOllcowym. Od 1990 r. do chwili obecnej certyfikat ISO 9000 u z.yska ł o już oko ł o czte· rySia pol ski ch przedsiębiorstw. Nie jest to dużo, je ś l i wz ią ć pod uwagę. że na ca ł ym św iecie do tej pory wydano ich ok. 150 ty sięcy. Niemniej trzeba tutaj podkre ś lić. że za interesowanie polskich przedsiębiorstw osiąganiem wysok ich standardów jakościowych sta le wzrasta, co ma swoje odzwierciedlenie we wzroście li czby przyznawanych co mi esiąc certyfikatów ISO 9000.. 2 . Planowanie I wdrożenie zakładowego systemu zapewnienia Jakości opartego na europeJskich standardach 150 9000 Prace nad zakladowym systemem zapewnienia jakości zgodnym z normami ISO 9000 są z regu ł y żmudne i doŚĆ kosztowne. Nie jest to rzeczą dz iwn ą. jeśli wzią ć pod uw agę, że wiążą s i ę one częs t o z reorganizacją ca łego przed s i ęb i o r. stwa i podporządkowaniem zarządza ni a nim aspektowi jakości. Aby zmi nimali zować czas i koszty wdrożenia ISO w przedsiębiorstw i e. nal eży postępować według pewnego ustalonego klucza. Główne zagad ni en ia zw ią zan e z planowaniem i wdrożeniem zakładowego systemu zapewnienia jakości realizowane są w na stę pują cyc h etapach: l) przygotowanie warunków do realizacji przed s i ęwzięcia. 2) planowan ie przed sięwzięcia, 3) przygotowanie informacji dla personelu , 4) przygotowanie dokumentacji systemu jakośc i , 5) wdroże ni e systemu , 6) certyfika cja. 7) utrzymanie systemu zapewnienia jakości [Oppenhaim 1996]. Przygotowanie warunków do realizacji przedsięwzięcia. Procedura planowan ia i wdrożenia zakładowego systemu zapewnienia ja k ości jest rozpoczy-.

(3) do nana. decyzją. dyrekcji. przedsiębiorstwa.. Decyzja ta. może mieć róźne podłoża. - w niektórych przypadkach jest ona wymuszona przez rynek (kijem jako. warunek dalszej współpracy stawia uzyskanie certyfi katu potwierdzającego zdo ln osci jakościowe producenta), w innych jest wynikiem dążenia dyrekcji przedsiębiorstwa do os iągn ięc ia jak najwyższego poziomu jak ościowego oferowanych dóbr i usług. Biorąc pod uwagę rakt, iż większość osób spoś ród kierownictwa przedsię biorstwa ni e posiada pełnej wiedzy dotyczącej międzynarodowych norm ISO 9000, nal eży przeprowadzić szkolenie dotyczące tychże nonn. Szkolenie to,jak każde inne szkolenie z zakresu norm ISO 9000, przeprowadza się z reguły przy współudziale wyspecjal izowanej w tym zakresie firmy konsultingowej. Następną czy nn ością po przeszkoleniu kierownictwa organizacji jest powolanie służb odpowiedzialnych za wdrożenie system u. W pierwszej kolejności dokonuje się wyboru pełnomocnika dyrekcji ds. jako śc i czyli osoby, która będzie odpow iedzialna za koordy nację prac nad systemem zapewnien i ajakości. Kierowanie o rganizacją przedsięwzięcia (mowa tu o wprowadzeniu w przedsiębio rstwie zakładowego systemu zapewnienia jakości opierającego się na normach ISO 9000) l eży zwykle w rękach zespołu nazywanego komitetem ds. przedsięwzięcia. W skład komitetu wchodzą: dyrektor za rządzający, sekretarz (którym najczęściej jest szef słu żby jakości) i cz łonk ow i e - kierownicy poszczególnyc h komórek przedsiębiorstwa. Bardzo często w s kład komitetu wł<jcza się konsultanta z zewnątr.l. Komitet ds. przedsięwzięcia od powiedzialny jest za: - wytyczenie celów przedsięwzięcia, - opisanie przedsięwzięc ia , - przygotowanie g łównego planu przedsięwzięcia, - rozpowszechnianie informacji, - przygotowanie ogólnej dokumentacji, - ut worzenie gru p roboczych, - analizy, oceny i op inie projektów dokumentów przekazywanych przez grupy robocze. - reagowanie na wyniki dotychczasowych działań i nadzorowanie przedsięwz ię cia [Jensen 1996]. Każdy z czło nk ów komitetu ds. przedsięwzięcia zobligowany jest do utworzenia w komórce organizacyjnej, za którą odpowiada, tzw. grupy roboczej, jej celem będzie przygotowanie i wdrożenie dokumentacji system u zapewnie nia jakości. Grupa taka s kładać się powinna z 3-7 członków - specjali stów w swojej dziedzinie. Przykładowo kierownik zaopatrzenia, będący jednym z cz łon ków komitetu ds. przedsięwzięcia, jest zarazem liderem grupy roboczej, która zajmuje się pisaniem i wdrażaniem procedur systemu zapewnienia jakości dotyczących zaopatrzenia. Przed przysl<jpieniem do prac nad systemem zapewnienia jakości, komitet powinien wypracować sobie plan s potkań o stałym porządku obrad, przewiduj<jcym m.in . ocenę postępu prac związanych z przed s ięwzię c iem. Członkowie.

(4) Hu ber/ Obora. za zadan ie przekazać podległym sobie gru pom roboczym interpretacji wymaga ń norm, zakresu dzi a łaln ośc i i trybu wspó łd zia łan ia w ob rębie grupy jak ró w ni eż kryteriów prezentacji, oceny, zmiany i akceptacji wy ników prac grupy. Kolejną fazą tego etapu jest wybór modelu systemu zapew nienia jakości (do wyboru mamy modele 900 1,9002 ,9003). Po m ocną przy wyborze model u jest norma ISO 9000-1 (Wytyczne wyboru i stosowania). Przy wyborze modelu n a l eży bardzo uważać . aby wybrać ten odpowiedni . Pr ze k ona ł a się o tym w grudniu 1990 r. Dyrekcja Krakowsk iej Fabryki Kab li , która dl a swojego przedsiębiorstwa b ł ędni e okreś liła model na ISO 9003. Po wizycie w siedzibie organizacji certy fikuj ącej mu s i ała ona zmieniać większość i s tni ejącej j u ż dokumentacji systemu zapewni enia jakości tak . aby dostosować ją do modelu 9002 uznanego jako ob ow i ązujący w europej ski m przemyś ł e elektromaszynowym i kab lowy m lSkrzypek 19941. Kolejnym dzia lan iem podejmowanym w tym etapi e jest porównanie istniejącego system u zapewni enia jak ośc i z wybranym modelem w celu ustalenia. które elementy wybranego modelu w nim są po m inięte, które ju ż ist ni eją i które z funkcjonujących w aktualnym systemie nie są dopracowane. Analiza ta przeprowadzana jest na podstawie badań dokumentów i wywiadów z personelem. Częs to w lej faz ie postępowania wykorzystuje s i ę tzw. matryce kontrolne. Są to tabele zawierające ko l umnę ze szczegó ł owy mi wymaganiami dla przyję t ego modelu i kolumnę, w której wpisuje się sto pi eń realizacji tych wymaga!l przez aktualny system zapewnienia jakości. Na podstawie dan ych z matryc generuje się raport, który następnie zostaje przedłoż o n y kom itetowi ds. przeds i ęwz i ęc ia . Raport pow inien zawie rać: - opi s zakresu i obszaru zastosowania systemu , - opis siln ych i s łab yc h punktów różn ych fun kcji , - wni osk i dot yczące u s prawni eń, - projekt planu g ł ów nego przedsięwzięcia. - uwagi dotyczące nastawienia personelu , stopnia jego poinformowania i sIa nu wy posażen ia fJ ensen 1996]. Pltl1lowallie. D yspo nując danymi d ot ycząc y mi wymagań wybranego mode lu i stopni a ich spe łnienia przez obecnie i s tni ejący zakład owy system zarząd zani a jakością, m ożemy przej ść do zaplanowania prac zw iązanyc h z wprowadzeniem ISO. W pierwszej k o l ejnośc i lWorzy s ię tzw. pl an g łó w ny pr.ledsięwzięc i a. Plan główny przedsięwzięcia zawiera wszystkie podstawowe czyn nośc i , nazwiska oopowiedzialnego personelu i czas trwania każdej czyn n ości. Musi on być zrozumiał y i czytelny, dlatego naj częśc i ej sporządza s ię go w formie wykresu Gantta. Plan g ł ówn y jest najważni ej szym dokumentem roboczym komitetu ds. przeds i ęwz i ęc ia . Powinien on być planem reali stycznym. co oznacza, że musi i stni eć mo żl i wość dotrzy mania terminów ustalonych w harmonogramie. Jeś li termin uSlalony dla jakiejś czy nnośc i w harmonogrami e nie jest możliwy do zreali zowania, komitet zobligowany jest do podjęcia jednego z następującyc h kroków: komitetu. mają. in s tr uktaż dotyczący.

(5) · do. - przy ś pi esze nia dz i alań , które w normalnym trybie nie mogłyby by ć zakollczone we właśc i wym czasie poprzez przydział dodatkowych zasobów , - dostosowanie planu g łównego do możliwo śc i realizacji w taki sposób, aby za pew ni ć odpowi ednie popra wki w planach szczegó łowy c h. U szczegÓł ow i e ni em planu g ł ównego są wykorzystywane przez grupy robocze plany szczegółowe. Są one przygotowywane dla każdej g rupy działań i uak tua lniane w miarę pos t ępu prac. Przygotowanie informacji dla persollell/. Etap ten jest szczegó ln ie ważny, ponieważ to od sposobu jego real izacji za l eży to. czy pracownicy przedsiębio r stwa z rozu mi eją i zaaprobują decyzję o wprowadzeniu standardów ISO 9000 . łnfonnację d otyczącą podjęc i a przez d yrekcję staran o wprowadzenie w przeds i ę biorstwi e ISO 9000 należy podawać we wł a śc iwym czasie. Jej treść, rozmiar ; rozpowszechnianie nal eży dostosować do indywidualnych potrz.eb i moż li wo ści zrozumie nia odbio rców. Powinna ona zaw i erać: - pow iadomienie pracowników o ce ł u , rozmiarze i oczekiwanych wynikach przedsięwz ięci a ,. - powiadomien ie pracowników o istocie i zaletach norm ISO 9000, - szcze g ółowy in s trukta ż grup roboczych do t yczący przydz ie lo nych im zadan i spodziewanych ich wyn ików , - powiadomienie pracow ników o rozpoczętyc h i za koń czon yc h dz i ałaniach, a także o pos l ęp i e prac nad przed s ięwzięciem i o s iąg n i ętych ko rzyściac h , - komun ikat y o terminach ku rsów wewnę t rzny c h i zewnę tr z ny c h fJ ensen 1996] .. Przygotowanie dokumentacji systemu. jakośc i. w grupach rohoczych.. W za l eż ności od potrzeb i mo ż li wości techniczno-organizacyjnyc h ka żda jednostka gospodarcza powinna udokume nt ować swój system zapewnienia jakości. Normy serii ISO 9000 wymagają udokumen towania systemu i wy r óżnie nia podstawowej jego dok umentacj i w układ z ie podanym na rys. I . Jak w i da ć dokumentacja opisująca system zapewnien ia jako śc i ma prze wa żni e uk ł ad Irójszczeblowy . Najogó lniejszy m dokume nte m op i s ującym system jest k s ięga jakości, kt ó rą norma ISO 8402 definiuje jako: "dokument u s talający po l ityk ę ja k ości oraz op i s ują cy system jako śc i organizacji" lPN- ISO 8402: 19961 , K s i ęgę jakości ws pomagają udokumentowane procedury syste mu jak ośc i , mogące przybi e rać róż n e formy w zal eż n ośc i od: - w i e lk ości orga ni zacji, - specyfiki prowad zonej d z i ałaln ośc i , - zamierzonego zakresu i struktury księgi jako śc i , Aby procedury systemu zapewnienia jakości by ł y czytelne i zrozumiałe dla ich u żytkownika. często stosuje s ię do ich uszczególowienia instrukcje postępowania (trzec i szczebel dokumentacji o pi s uj ącej system zapewnienia jakośc i ). Instrukcje są stosowane do llszczególawiania najbardziej rozbudowanych procedur, których zapisan ie w postaci jednego dokumentu jest trudne i może spowod ować trudnośc i w póż n iej szy m ich odczytani u i zrozumieniu przez użytkownika ..

(6) Hubert Obora. Poziom I. Poziom II Zbiór procedur. Zbiór instrukcji. Poziom l1J. Rys. l, Szczeble dokumentacji systemu zapewnienia jakości Zródlo: opracowano na podstawie [Giera 1995J. Wyżej wym ienione dokumenty opis ują wszystkie zaplanowane i systematyczne dz i ałania. konieczne do uzyskania i utrzymania odpowied niego stopn ia wiarygodności, że wyrób lub usługa będz i e spełniać ustalone wymagania jakośc iowe.. Prace nad dokumentacją systemu zapewnienia jakmki są podzielone międz y komitet ds. przeds i ęwzięcia a grupy robocze. Obowiązk i em komitetu w tym zakresie jest opracowanie księgi jakości , a także opiniowan ie doku mentacji stworzonej przez grupy robocze. Każda grupa robocza ma za zadanie stworlenie proced ur i instrukcji dla komórki organizacyjnej, z której s i ę wywodzi. Osiągnięte w grupie wyniki lider grupy przedstaw ia komitetow i ds. przedsięwzięcia , który rozważa, czy postawione cele został y osiągn i ęt e, czy wymagane są jakie ś zmiany i czy wynik jest możl i wy do przyjęc i a. Sprawdzone i popraw ione dokumen ty przesy ł ane są dyrek torowi przedsiębiorstwa w celu ich zatwierdzenia. Wdrożeni e systemu. Wdrożenie systemu rozpoczy na seria szko ł eTi d ł a pra cowników przedsiębiors t wa. Szkolenia te dotyczą g łównie problematyki wdrożenia i utrzy mania systemu zapewnienia jakości . Samo wdrożenie systemu zapewnien ia jako śc i polega na uruchomieniu w przeds i ębiorstwie wszystk ich jego procedur zapisanych w dokumentacji. I s t nieją dwie metody wd rażania systemu jakości: metoda .,z góry na dół" i metoda .,z do ł u do góry". O tym , która z nich zostanie zastosowana decyduje kom itet ds. przedsięwz i ęcia. Metoda "z góry na dó ł " polega na tym , że najpierw tworzy się komplet n ą dokumen t ację całego systemu jakości i dopiero po tym nas tę p uj e wdroże n ie system u . Jest ona wykorzystywana częśc i ej , pon i eważ nie powoduje ryzyka.

(7) powstania blędów w tworzonym w sposób kompleksowy system ie. W metodzie "z dołu do góry" system nie jest wdrażany w sposób ca ło ściowy, lecz następuje etapami . Polega lo na tym, że najpierw tworzona jest i wdraża na w życie dokumentacja opisująca system w tych komórkach przedsiębiorstwa, które są dla niego najważniejsze. Przygotowywanie i wdrażanie reszty elementów jest kontynu owane zgodnie z li stą priorytetów dopóki nie zostani e zbudowany caly system. Zaletą tego podejścia jest to, że część systemu może być wdrożona i skontrolowana zaraz po jego opisaniu. Wad" jest to, że wykorzystując to podejście jest się narażonym na wystąpienie blędów na etapi e projektowania systemu , wy nikających z braku powiązania jego poszczególnych elementów lJensen 1996]. Za praktyczne wdrożenie procedur i in st rukcji jest odpowiedzialna zainteresowana grupa robocza. Wdrożenie to obejmuje: - instruowanie pracowników w zakresie wymagań procedur i instrukcji, - instruowanie odnośnie ich stosowania na stanow isk u pracy, - zastosowanie dodatkowego wyposażenia i narzędzi, - pomoc eksperta przy uruchamianiu procedur i instrukcji. Certyfikacja sy~;temll. Po wdrożeniu systemu zapew ni enia jakości wiele przedsiębiorstw podejmuje decyzję o przystąpieniu do procesu jego certyfikacji. W tym ce lu należy nawiązać kontakt z którąś z funkcjon uj ącyc h na rynku instytucji cert yfikujących. Wybór ten za l eży od wiciu czynników. Są to m.in.: preferencje klientów firmy , doświadczenie i renoma firmy cert yfikującej oraz warunki i koszt certyfikacji. Pierwsze spotkanie z pracownikami firmy certyfikującej ma z zasady c harakter organizacyjno-przygotowawczy. Ustala s ię podczas niego harmonogram spotkań związanyc h z certyfi kacją i powoluje g rupę auditorów, których zadaniem będzie wszechstronne skontrolowanie systemu zapewnien ia jakości. Na tym etapie dokonuje się również oceny dokumentacji systemu zapew ni en ia jakości pod wzg l ędem formalnym. Bardzo często (chociaż nie jest to przez normy wymagane) przedsiębiorstwa decyduj::j się na tzw. wizytację wstępni), której celem jest przeprowadzenie przez auditorów instytucji certyfi kującej kontroli stwor.lOnej dokumentacji pod względem merytorycznym. Równie często przedsiębiorstwa uma w i ają się na tzw. audit wstępny, który pomaga przygotować system zapewnienia jakości do ostatecznego auditu certyfikującego. KOIlcowym etapem procesu certy fikującego jest przeprowadzenie auditlI certyfikującego i pOdjęcie przez prowadzącą go in s tytu cję decyzji o wyda niu lub niewydaniu certyfikatu. Certyfikat jest przyznawany na określony czas - przeważnie na trzy lata. Po upływie tego terminu przedsiębiorstwo chcące przedlużyć czas jego obow i ązywania poddawane jest ponownej kontroli firmy, która ten certyfikat wydala. W len sposób instytucja ce rtyfikują ca prowadzi nadzór nad systemem zapewnienia jako ści przed s iębiors t wa, któremu wydala certyfikat. U1rZyl1umie syslelllll . Sprawny system zapewnienia jakości m oże przynieść przedsiębiorstwu szereg korzyści pod warunkiem, że jest on przez pracowników.

(8) HI/berI Obora pielęgnowany.. Aby system utrzymać w nale żytym porządku poddaje s i ę go co pewien czas tzw. auditom wewnętr znym, czyli kontro lom przeprowadzanym przez odpowiednio przeszkoloną grupę pracowników przedsiębiorstwa. Aud it daje odpowiedzi na pytania, czy nowy system jest dla pracowników zrozumiał y, czy jest on nal eżycie zapi sany. wdrożon y i stosowany w praktyce . J eśli w trakcie audi tu znalezione zostają jakieś ni epraw i dłowości w system ie, przeprowadzający go auditorzy przedstawiają propozycje działań naprawczych i s lu żą niezbędn ą pomocą w celu niedopuszczenia do ponownego wystąpienia nieprawidłowości. Ca ł y system jakości powinien być aud itowany przynajmni ej raz w roku (w pierwszych latac h jego funkcjonowan ia zaleca s ię 3--4 audi ty ca ł ości systemu rocznie). Audity są prowadzone przez specjalnie do tego cel u przeszkolonych pracowników przedsiębiorstwa i odbywają się na podstawie rocznego planu auditów tworzonego przeważn i e przez kierownika s łużby jakości. Ponieważ za wdrożen i e i funkcjonowanie systemu zapew ni en ia jakości odpowiedzialna jest dyrekcja przedsiębiorstwa , musi ona co jakiś czas kontrol ować ten system. Kontrola taka jest przeprowadzana okresowo i nos i na zwę przeglądu dokonywanego przez kierownictwo. Bazując na danych z różnego rodzaju raportów (np. z raportów z auditów) dyrekcja wyrabia sobie opinię o funkcjonującym systemie, a także jest w stanie ten system ko nt rolować.. 3. Podsumowanie w dużym zakresie wspó ł pracę międ zy z różnych kraj ów św i ata (są one stosowane w ponad osiemdzies i ęciu krajach). Normy m ogą zos t ać wprowad zone w ka żd ej jednostce gospodarczej niezależnie od kraju jej pochodzen ia, profilu dzialania. rodzaju właścicie l a ( nal eży tutaj wspomn i eć, że w wielu krajach Unii, ISO posiadają takie instytucje jak poczta, szp itale, policja itp.). Zbudowany na ich podstawie system zapewnienia jakości daje gwarancję co do jakości wyrobów i usł u g oferowanych przez przed s i ębiorstwo taki system posiadaj(lce. Do zalet zastosowani a norm w przeds iębiorstwie zaliczyć moż na : - uzyskanie podstawowych warunków do konkurowania z fi rm ami zachodnimi na pła szczyżnie jako śc i , - stałą pop rawę jako ści oferowanych dóbr i u s łu g. - lepsze zorgani zowan ie przedsięb i orstwa poprzez zap isan ie wszystkiego lego co s i ę w nim dzieje, - niż sze koszty spowodowane spadkiem kosztów jakości, - jasny podział obow i ąz k ów i upra w ni eń pracowników, - wzrost zadowolenia klienta z oferowanych dóbr i usług. p rzekładający s i ę na wzrost wartości sp rzed a ży. Po mimo wielu zalet normy ISO po s iad aj ą również pewne wady. Najważ ni ejszą z nich jest wysoki koszt ich wdrożenia, dlatego każd e przeds i ębio r stwo, Pojawienie. się. norm ISO. ułatw ił o. przedsiębio rs twami wywodzącymi się.

(9) do za nim podejm ie decyzję o budowaniu systemu zapew nie nia jakości opieraj,}cego s i ę na tych normach , musi przeprow ad zić ana l izę moż liwyc h do os i ągnię cia korzyści i kosztów wdrożen i a. W krajach Unii i s tni eją obecnie specj a lne programy promowania j akośc i , w ramach których przeds i ębiors t wom oferuje się wszec h s t ronną pomoc (w tym fi nan sową) w zakresie wdraża n ia ISO. W Polsce uzyskanie takiej pomocy pańs l wa j es l na razie niem oż li we. Do wad norm ISO zali czyć n a l eży równi eż fakt, że ic h wy magani a zapisane są w sposób bardzo ogólny. co wiąże się z możliwośc i ą dwuzna cz no śc i ich interpretacji. Z d rugiej jed nak strony zapisy te mu szą cec h ować się pewnym stopniem ogó ln ości po to, aby m oż n a je było zastosować w tak z różnicowa n ej gaJnte orgamzaCJI. Trzeba także pamiętać, że normy ISO nie s<l "przepi sem na sukces" prl.edsię~ biorstwa i samo ich wdrożenie nie sprawi, że p rzed s i ębio r stw o odniesie sukces rynkowy. Trzeba je natomiast trak t ować jako n iezbęd n e minimum potrzebne do konkurowan ia na rynku europejskim . Załącznik. 1. Rodzina m iędzy n arodowych norm ISO 9000 (stan na 31 X 1996 T.) Wedlug: [5tabry la 1997- 1998. s. 428J. I. Nonny ISO 9000 zatwierdzone i stosowane. 1509003:1994. i zapewnienie jakości : Terminologia Normy dotyczące zarządzania j akośc i ą i zapewnienia jakości Część I: Wytyczne wyboru i stosowania Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia j,lkośc i Czę~ć 2: Ogólne wytyczne stosowania noml ISO 9001. ISO 9002. 150 9003 Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakoSci Część 3: Wytyczne dla zastosowań ISO 9001 podczas opracowania. dostarczania i obsłu gi oprogramowania Normy dotyczące zarządzania j akością Część 4: Przewodni k zarzlldzania programem w zakresie niezawodno~ci Systemy jakości : Model zapew nienia jakoŚci w projektowaniu, pracach rozwojowych. produkcji. inslalowaniu i serwisie Systemy jakości : Model zapewnienia jakości w produkcji. instalowan iu i serwisie Systemy jakości : Model zapewnieniajakości w kontroli i badaniach. 1509004- 1:1994. Zarządzanie jakością. ISO 8402: 1994 1509000- 1: 1994. 1509000-2:1993 1509000-3:1991 ISO 9000-4: 1993. 1509001 : 1994 1509002:1994. Zarządzanie jako~cią. końcowych Część. ISO 9004-2 :1991. Normy dotyczącc zarządzania jakością 2: Wytyczne dla us!ug 9004-3:1993 Normy do tycz(jCc zarządzania i elementy systemu jak ości Część 3: Wytyczne dl a materiałów przetwarzanych Zarzlldzanie ja k ością ~ Wytyczne dla planów jakości 10005 : 1995 Zarz:,dzanie jakościll ~ Wytyczne dla zarządzania konfiguracją 10007:1995 10011-1:1990 Wytyczne dla audi towani a systemu jakoki CzęŚć I : Au dit Część. ISO. ISO ISO ISO. i elementy syStemu jakości. I: Wytyczne.

(10) Hubert Obora. [50 100 11-2: [991 Wytyczne dla auditowania systemu jakości Czę ść 2: Kryte ria kwalifikacji auditorów jakości ISO 100 l 1-3: 199 l Wytyczne dla auditowania systemu jakości CzęSć 3: Zarządzanie programami audit6w ISO 100 12- l : 1992 wymagania dotyczące zapewnienia jakośc i w odniesieniu do wyposażenia pomiarowego Część I: System metrologicznego potwierdzenia wyposażenia pomiarowego ISO IDOl 3: 1995 Wytyczne dotyczące tworzenia ksiąg jakości II. Projekty norm (DIS - Draft International Standard) ISO/DIS 10006. 1501DIS 10012-2 ISOIDlS 10014. Zarlądzanie jakością - wytyczne dla zarządzania jakOŚcią w projcktowaniu Wymagania dotyczące zapewnienia jakości w odnicsicniu do wyposażenia pomiarowego Część 2: Kontrola procesów pomiarowych Wytyczne dla zarlądzania ekonomią jakości. [I I. Nowe propozycje (NP) ISO/NP 9004-8. Zarządzanic jakością Część. i elementy systemu jakoSci 8: Wytyczne dotyc1.ące głównych zasad i ich. zastosowań. w praktyce. zaiLądzania. ISOJNP 10015 ISO/NP 10016 ISOIN P 10017. Kontynuacja nauczania i trening wytycznych Inspekcje i testowanie zapisów - Prezentacja wyników Wprowadzenie do zastosowań statystycznych w rodzinie norm ISO 9000 (prlyszlość raponów technicznych ISO) IV . Normy dotyczące. PrPN-ISO 14001 PrPN -ISO 14010 PrPN-ISO 1401 I PrPN-ISO 140 12. zarządzania środowiskiem. (PrPN). System zarządzan ia środowiskowego Wymagania i wytycznc ich stosowania Wytyczne do auditowania środowiska Ogólne zasady Wytyczne do auditowania ś rodowiska Procedury auditu Auditowanie systcmów zarządzania środowiskowego Wytyc zne do auditowania ś rodowiska Kryteria kwalifikowania auditorów środowis ka. Literafura Giera K ., We rpa e hows ki W .11995], Księga jakości, Wydawnic two Instytutu T echnologii Eksploatacji, Radom. Jense n P.B. [1996]. ISO 9000. Przewodll ik i komelItar:., Wydawnict wa no rmali zacyj ne .,Alfa-Wero" sp . z 0.0 .. Wa rszawa. Oppenhaim B., [ 1996] Zarządzanie jakością. Europejskie standardy jakości ISO 9000, materialy szkoleniowe z kursu pl. Total Quality M anagemen t , zorganizowancgo prl.cz Loyola MarymoullI University, Gdańsk. PN - ISO 8402: 1996 [ 1996], Zarządzanie jakością i zapewll ienie jakości. Terminologia. Wydawnictwa normalizacyjne "A lfa -Wero" , sp. z 0.0., Warszawa . Skrt.ypck E. lI994], Droga Kmkowskiej Fabryki Kabli do certyfikatu . .. Problemy J akości", nr 3..

(11) do S l ab ry ła A. [1997- 19981.. Podstawy zar"qdzaniafirmq. Modele. metody. praktyka. Antykwa , Kraków-Kluczbork . Tkaczyk S.. Dąbrows ka-Tkaczy k A.11997J, Proces cert'yfikacji polskich przulsiębiorslw , .,Problemy Jakości". nr 7.. A Methodology for Implementing a Quality Control Syste m. Ba sed on ISO 9000. or. This article presents the origin and main feature s ISO 9000 international quality standards. The aUlhor lists the standards comprisi ng the ISO 9000 group (i ncluding qualily control system models) . He desc ri bcs the planning and implementation or a qualily control system bascd on ISO 9000 stnndards wilhin a company. Finally , he di5cusses {he key ad'luntages and disadvantages o f {he approach in question..

(12)