Identyfikacja źródeł informacji dla potrzeb audytu wewnętrznego w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Zesz yty Naukowe nr. 727. 2007. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Pawe∏ Caba∏a Katedra Procesu Zarzàdzania. Identyfikacja êróde∏ informacji dla potrzeb audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie 1. Uwagi wst´pne W artykule podj´to zagadnienie identyfikacji êróde∏ informacji dla potrzeb audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie. èród∏a informacji mogà byç wyró˝niane pod wzgl´dem rozmaitych kryteriów. Z praktycznego punktu widzenia cenne sà jednak takie klasyfikacje, które wskazujà na mo˝liwoÊç zastosowania jednorodnych narz´dzi pomiarowych i analitycznych. Okazuje si´ bowiem, i˝ szczegó∏owe projektowanie zadaƒ audytu oraz jego organizacja w przedsi´biorstwie sà w du˝ym stopniu podyktowane mo˝liwoÊciami pozyskiwania i póêniejszej obórki informacji. Artyku∏ rozpoczyna krótka charakterystyka pojćia i funkcji audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie w odniesieniu do pojćia kontroli wewn´trznej. Nast´pnie dokonano podzia∏u êróde∏ informacji na cztery jednorodne obszary: obszar normatywny, zadaniowy, psychologiczny oraz kontrolny. Taki podzia∏ znaczàco u∏atwia identyfikacj´ i analiz´ potrzeb informacyjnych, dajàc tym samym narz´dzie przydatne w procesie kszta∏towania obiegu informacji w przedsi´biorstwie. Po omówieniu problematyki kierunków badaƒ w identyfikacji potrzeb informacyjnych, nieco miejsca poÊwićono kwestii organizacji audytu wewn´trznego. W artykule omówiono tak˝e problem identyfikacji informacji dla potrzeb audytu strategicznego.. 2. Pojćie i funkcje audytu wewn´trznego W specjalistycznej literaturze z zakresu zarzàdzania przedsi´biorstwem pojćie audytu jest kojarzone z procesem kontroli. Granica mi´dzy kontrolà a au-.

(2) Pawe∏ Caba∏a. 106. dytem jest jednak nieostra. Mo˝na spotkaç si´ z ró˝nymi ujćiami – od propozycji lokowania problematyki audytu jako zespo∏u dzia∏aƒ wchodzàcych w sk∏ad kontroli, poprzez uznawanie audytu i kontroli jako swego rodzaju synonimów, a˝ do przeciwstawnego poglàdu, wed∏ug którego audyt ma byç pojćiem szerszym od kontroli, czymÊ w rodzaju metakontroli. Coraz wi´ksze uznanie zdobywa rozumienie audytu jako metakontroli. Jest to podyktowane faktem, i˝ audyt tradycyjnie by∏ uto˝samiany z pojćiem rewizji, ta zaÊ odnosi∏a si´ do badaƒ „s∏usznoÊci ju˝ dokonanych przez innych cz∏onków organizacji oficjalnych ocen, krytyki oraz w ich konsekwencji powzi´tych decyzji” [Pszczo∏owski 1978, s. 207]. W tym rozumieniu warunkiem audytu by∏aby niezale˝noÊç. Dlatego te˝ audyt jest uto˝samiany nie z ca∏ym systemem kontroli w przedsi´biorstwie, nie mo˝e bowiem dotyczyç dzia∏aƒ kontrolnych sprawowanych w ramach relacji prz∏o˝ony–podw∏adny, lecz – je˝eli ju˝ zostanie uznany za pewnà form´ kontroli – to w domyÊle oznacza kontrol´ instytucjonalnà, a nie funkcjonalnà. Tabela 1. Porównanie audytu wewn´trznego z kontrolà wewn´trznà w przedsi´biorstwie Wyszczególnienie. Audyt wewn´trzny. Kontrola wewn´trzna. Cel. Badanie efektywnoÊci funkcjonowania systemu planowania i kontroli. Badanie zgodnoÊci wdra˝anych decyzji z powzi´tymi planami, ewentualnie korekta odchyleƒ. Przedmiot. Za∏o˝enia – procedury – ryzyko. Zasoby – decyzje – procesy. Organizacja. Sztabowa. Wyodr´bnione niezale˝ne stanowisko lub komórka organizacyjna. Nie jest zawarty w zakresie funkcji kierownictwa. Funkcjonalna lub sztabowa. OkreÊlona zakresem czynnoÊci kadry kierowniczej. Spotykana forma instytucjonalna. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Uznanie audytu za kontrol´ instytucjonalnà wydaje si´ byç za∏o˝eniem s∏usznym, jednak nie daje jeszcze precyzyjnego wglàdu w sens dzia∏aƒ kryjàcych si´ pod niniejszym pojćiem. Audyt w przedsi´biorstwie ogranicza si´ do badania szczególnego typu aktywnoÊci, mianowicie do badania efektywnoÊci istniejàcych rozwiàzaƒ w zakresie pomiaru, gromadzenia, analizy oraz weryfikacji informacji gospodarczych. Jest zatem zogniskowany na sprawnoÊci i skutecznoÊci systemu kontroli1. W tym w∏aÊnie sensie audyt jest rozumiany jako metakontrola. Syntetyczne porównanie audytu wewn´trznego z kontrolà wewn´trznà w przedsi´biorstwie zawarto w tabeli 1 oraz na rys. 1.. 1 „Proces polegajàcy na badaniu i ocenie kontroli wewn´trznej lub pewnych jej aspektów nazywa si´ audytem” [St´pniewski 2001, s. 8]..

(3) Identyfikacja êróde∏ informacji.... 107. Audyt wewn´trzny w przedsi´biorstwie. Ryzyko. Zasoby. Procedury. Decyzje. Za∏o˝enia. Procesy. Kontrola wewn´trzna w przedsi´biorstwie. Rys. 1. Przebieg audytu wewn´trznego i kontroli wewn´trznej w przedsi´biorstwie èród∏o: opracowanie w∏asne.. Audyt jest dzielony na audyt zewn´trzny i wewn´trzny. Tradycyjne rozumienie audytu jako zespo∏u dzia∏aƒ zbie˝nych z rewizjà gospodarczà jest bli˝sze audytowi zewn´trznemu – bowiem przez rewizj´ zazwyczaj rozumiano badanie dokumentów, g∏ównie finansowo-ksi´gowych, które jest realizowane przez jednostk´ zewn´trznà w stosunku do danego przedsi´biorstwa. Tak pojmuje si´ równie˝ lustracj´, obecnie spotykanà rzadziej. Zewn´trzny charakter instytucji rewizji, lustracji czy audytu ma jeden zasadniczy cel – niezale˝noÊç podmiotu badajàcego od przedmiotu badania, której nie jest do koƒca w stanie zapewniç kontrola instytucjonalna w przedsi´biorstwie. Dlatego pojćie audytu wewn´trznego mo˝e byç uznane za oksymoron. Antylogia ta ma swe êród∏o w tradycyjnym definiowaniu omawianych poj´ç. Rozpowszechnianie si´ koncepcji audytu wewn´trznego jest wynikiem dà˝enia do instytucjonalizacji systemów informacyjnych po to, by pozyskiwane i poddane analizie dane nie wypacza∏y faktów. Niejasna struktura w∏asnoÊci, konflikty interesów, gra polityczna zawoalowana decyzjami pseudogospodarczymi – to tylko niektóre z przyczyn s∏aboÊci tradycyjnych form kontroli i nadzoru w przedsi´biorstwach. W∏aÊciwa organizacja audytu wewn´trznego ma przeciwdzia∏aç tym patologicznym zjawiskom. G∏ównym zadaniem audytu wewn´trznego jest badanie jakoÊci podejmowanych decyzji oraz ocena sprawnoÊci istniejàcych rozwiàzaƒ w zakresie kontroli wewn´trznej2. Katalog zadaƒ audytu wewn´trznego zawarto w tabeli 2.. 2 W jednostkach sektora finansów publicznych zakres prac audytu wewn´trznego regulujà przepisy prawne (Ustawa o finansach publicznych, Rozporzàdzenie Ministra Finansów w sprawie szczegó∏owego sposobu i trybu przeprowadzania audytu wewn´trznego)..

(4) Pawe∏ Caba∏a. 108. Tabela 2. Zadania audytu wewn´trznego Zadania podstawowe 01. Przeprowadzanie analizy i oceny systemu kontroli wewn´trznej 02. Przeprowadzanie opinii o wiarygodnoÊci sprawozdaƒ finansowych na podstawie oceny wiarygodnoÊci ca∏ego systemu kontroli wewn´trznej 03. Przedstawianie opinii dotyczàcych efektywnoÊci zarzàdzania ryzykiem 04. Przedstawianie opinii dotyczàcych efektywnoÊci i racjonalnoÊci zarzàdzania Zadania szczegó∏owe 01. Wykonanie identyfikacji i analizy ryzyka w zakresie niezb´dnym w planowaniu d∏ugoterminowym 02. Przeprowadzenie oceny efektywnoÊci zarzàdzania ryzykiem 03. Badanie i ocena adekwatnoÊci i efektywnoÊci systemu kontroli wewn´trznej 04. Doradzanie przy projektowaniu systemów kontroli 05. Ocena systemów ksi´gowo-finansowych pod wzgl´dem dok∏adnoÊci, kompletnoÊci, terminowoÊci i realnoÊci dokonywanych transakcji oraz zgodnoÊci z zasadami rachunkowoÊci 06. Ochrona majàtku poprzez kontrol´ systemów zabezpieczajàcych aktywa 07. Ocena efektywnoÊci i wydajnoÊci wykorzystania zasobów 08. Przeprowadzanie audytów systemów informatycznych 09. Kontrola przestrzegania przez pracowników procedur bezpieczeƒstwa systemów informatycznych 10. Ocena procedur tworzonych w organizacji 11. Dokonywanie oceny funkcjonujàcych systemów zapobiegania nieprawid∏owoÊciom i podejmowania dzia∏aƒ korygujàcych 12. Ocena systemu przep∏ywu informacji pod kàtem jego dok∏adnoÊci, rzetelnoÊci, terminowoÊci, u˝ytecznoÊci i spójnoÊci 13. Audyt zarzàdzania projektami, w tym informatycznymi 14. Przeprowadzanie ewidencji audytów oraz nadzór nad dokumentami roboczymi i ich archiwizacjà 15. Wspó∏dzia∏anie z podmiotami upowa˝nionymi do kontroli w organizacji 16. Wykonanie i sta∏a aktualizacja oceny potrzeb audytu 17. Opracowanie rocznego i wieloletniego planu audytu 18. Opracowanie raportu rocznego èród∏o: [Czerwiƒski, Grocholski 2003, s. 30–31].. 3. Obszary informacji w realizacji audytu Realizacja funkcji audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie wymaga odró˝nienia jednorodnych obszarów informacji. Brak takiego rozró˝nienie mo˝e powodowaç wiele nieporozumieƒ w ustalaniu misji i organizacji audytu oraz powodowaç nieprawid∏owoÊci w jego praktycznym funkcjonowaniu. Wyró˝nienie obszarów z punktu widzenia procesu gromadzenia oraz przetwarzania informacji odbywa si´ na dwóch poziomach – pierwotnym oraz wtórnym. Samo jednak wyodr´bnianie poziomu pierwotnego i wtórnego informacji, bez opisu szczegó∏owych obszarów informacji, nie jest do koƒca ani adekwatne,.

(5) Poziom pierwotny. Audyt wewn´trzny w przedsi´biorstwie. Te informacje, które sà przekazywane organom kontroli wewn´trznej w przedsi´biorstwie. Obszar kontrolny. Obszar zadaniowy. Te informacje, które wydajà si´ wa˝ne kierownictwu w zwiàzku z sytuacjà decyzyjnà. Obszar psychologiczny. Obszar normatywny. Te informacje, które nale˝y pozyskaç w zwiàzku z sytuacjà decyzyjnà. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Rys. 2. Obszary informacji w realizacji audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie. Poziom wtórny. Te informacje, które sà faktyczne gromadzone w zwiàzku z zakresem czynnoÊci kierownictwa. Identyfikacja êróde∏ informacji... 109.

(6) 110. Pawe∏ Caba∏a. ani precyzyjne. Projektowanie audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie wymaga wyodr´bnienia co najmniej czterech odr´bnych obszarów informacji. Bardzo rzadko pokrywajà si´ one ze sobà. Mylne wnioski dotyczàce wzajemnego przenikania si´ tych czterech obszarów informacji wynikajà z faktu, i˝ sà one niezmiernie trudne do precyzyjnego zidentyfikowania w praktyce. Nie umniejsza to jednak potrzebie wprowadzenia takiego rozró˝nienia. Pierwszy obszar odnosi si´ do informacji, jakie kadra mened˝erska powinna posiadaç, drugi do informacji, jakie faktycznie posiada, trzeci natomiast do informacji wartoÊciowanych przez kierownictwo. Metaforycznie mo˝na powiedzieç, ˝e obszary te dajà wglàd w ró˝nice mi´dzy idea∏em, faktem a z∏udzeniem w procesie podejmowania decyzji kierowniczych. W dalszej cz´Êci obszary te zostanà przybli˝one pod nast´pujàcymi nazwami: obszar normatywny, zadaniowy oraz obszar psychologiczny. Dodatkowo, w celu ukazania problematyki audytu w szerszej perspektywie, wprowadzony zostanie jeszcze czwarty obszar, mianowicie obszar kontrolny. Wszystkie obszary informacyjne brane pod uwag´ w projektowaniu i organizacji audytu wewn´trznego zosta∏y uj´te w formie graficznej na rys. 2. Obszar normatywny (N) informacji obejmuje czynniki determinujàce efektywnoÊç podejmowanych decyzji na wszystkich szczeblach zarzàdzania. Dlatego te˝ mo˝na okreÊliç ten obszar jako pierwotny poziom informacji. Audytor wewn´trzny bada bowiem jakoÊç podejmowanych decyzji na podstawie informacji, jakie powinny byç dost´pne decydentowi. Nie jest tu istotne, jakie informacje by∏y brane pod uwag´ przy sprawowaniu funkcji kierowniczych, ale to, jakie nale˝a∏o braç pod uwag´. Obszar zadaniowy (Z) obejmuje informacje êród∏owe o procesach i zdarzeniach gospodarczych, za które odpowiedzialna jest kadra mened˝erska. Sà to dost´pne w systemach ewidencyjnych dane oraz wszelkie inne zarejestrowane w sposób formalny bàdê nieformalny fakty dotyczàce dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Za ich pozyskanie odpowiedzialne sà poszczególne jednostki organizacyjne – nie zawsze jednak odpowiedzialnoÊç za gromadzenie tych informacji pokrywa si´ z odpowiedzialnoÊcià za podejmowane decyzje na ich podstawie. Jak wiadomo, powszechnie stosowana jest praktyka, ˝e specjaliÊci sztabowi przedk∏adajà raporty o wynikach swych badaƒ mened˝erom liniowym, którzy na tej podstawie podejmujà decyzje. Obszar psychologiczny (P) obejmuje te informacje, które sà postrzegane przez kadr´ mened˝erskà. Obszar ten uwzgl´dnia powy˝sze dwa obszary w tym sensie, i˝ samo wartoÊciowanie posiadanych informacji jest osadzone zarówno w kontekÊcie normatywnym, jak i rzeczywistym. Mówiàc inaczej, proces percepcji informacji jest punktem wyjÊcia ich póêniejszego wartoÊciowania. Na proces postrzegania informacji nak∏ada si´ dà˝enie do zestawiania tych wiadomoÊci, które powinno si´ mieç, z tymi, które sà do dyspozycji w rzeczywistoÊci. Obszar kontrolny (K) obejmuje natomiast te informacje, które sà przekazywane organom kontroli wewn´trznej i zewn´trznej. Sà to informacje dostarcza-.

(7) Identyfikacja êróde∏ informacji.... 111. ne w sposób formalny (raporty, zestawienia, ekspertyzy itp.) oraz nieformalny (poglàdy, opinie, pog∏oski itp.). Zrozumienie i analiza obszaru kontrolnego informacji ma du˝e znaczenie w projektowaniu zadaƒ audytu wewn´trznego. Najlepszym mo˝liwym stanem jest sytuacja, gdy obszary normatywny, zadaniowy oraz psychologiczny pokrywajà si´. Jest to stan idealny. Mened˝erowie dysponujà wtedy informacjami wystarczajàcymi do podjćia optymalnych decyzji (obszar normatywny), informacje te sà zgodne z zakresem ich obowiàzków (obszar zadaniowy) oraz sà w∏aÊciwie interpretowane (obszar psychologiczny). W takiej sytuacji nie ma potrzeby organizacji audytu wewn´trznego, nie jest równie˝ potrzebne organizowanie kontroli w formie instytucjonalnej. Jest to jednak sytuacja czysto hipotetyczna, nie majàca praktycznie miejsca w dzia∏alnoÊci przedsi´biorstw. Dlatego konieczne staje si´ ukazanie ró˝nic w podanych obszarach informacji oraz wyciàgnićie konkluzji dla audytu wewn´trznego.. 4. Identyfikacja i analiza potrzeb informacyjnych Wyró˝nione obszary informacji mogà stanowiç punkt wyjÊcia w projektowaniu i doskonaleniu audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie. Tym samym wspierajà proces diagnozy istniejàcych rozwiàzaƒ w zakresie obiegu informacji oraz wspomagajà ustalenie wielkoÊci zapotrzebowania na informacje przez kadr´ mened˝erskà. Istnieje bowiem szereg prawid∏owoÊci w relacjach mi´dzy obszarem normatywnym, zadaniowym, psychologicznym i kontrolnym. Ustalenie tych relacji mo˝e zatem wskazaç kierunek dzia∏aƒ usprawniajàcych. W pierwszej kolejnoÊci podany zostanie sposób identyfikacji tych obszarów, a nast´pnie pokazane prawid∏owoÊci wià˝àce je ze sobà. Umiej´tnoÊç identyfikacji obszarów informacyjnych oraz znajomoÊç prawid∏owoÊci, jakie mi´dzy nimi zachodzà pozwalajà dopiero na ustalenie potrzeb informacyjnych dla kierownictwa i audytu wewn´trznego. Identyfikacja obszarów informacyjnych wymaga na poczàtku ustalenia êróde∏ wiedzy na ten temat. Kierunki identyfikacji wyró˝nionych obszarów informacyjnych w przedsi´biorstwie podano w tabeli 3. Obszar normatywny jest tradycyjnie osadzony planach rozwojowych przedsi´biorstwa. To kierunek przysz∏ych dzia∏aƒ okreÊla iloÊç i jakoÊç informacji potrzebnych do podejmowania w∏aÊciwych decyzji. Plany te sà jednak wynikiem diagnozy sytuacji, w jakiej si´ znajduje przedsi´biorstwo oraz przewidywaƒ na przysz∏oÊç. Sà inaczej mówiàc oparte na informacjach z otoczenia przedsi´biorstwa. Granice tego obszaru wyznaczajà zatem nie tylko zamierzenia o charakterze strategicznym, lecz tak˝e te zmiany w otoczeniu przedsi´biorstwa, które mogà wp∏ywaç na modyfikacj´ przyj´tej strategii. Obszar zadaniowy jest wyznaczony zakresami czynnoÊci, które realizuje kadra mened˝erska. Teoretycznie ca∏y system informacyjny w przedsi´biorstwie powinien byç podporzàdkowany potrzebom wynikajàcym z tych zakresów. W przypadku kierownictwa ni˝szych szczebli zarzàdzania stopieƒ zgodnoÊci.

(8) Pawe∏ Caba∏a. 112. dostarczanych informacji z potrzebami decyzyjnymi jest wysoki. Odmienna sytuacja jest na wy˝szych szczeblach zarzàdzania, gdzie wymagane informacje majà charakter jakoÊciowy i trudno poddajà si´ archiwizacji. Generalnie obszar ten jest identyfikowany poprzez szczegó∏owy przeglàd dokumentacji organizacyjnej oraz badanie formalnych i nieformalnych kana∏ów przep∏ywu informacji. Tabela 3. Kierunki identyfikacji obszarów informacyjnych w przedsi´biorstwie Obszar normatywy 1. Misja przedsi´biorstwa 2. Cele strategiczne przedsi´biorstwa 3. Koniunktura w otoczeniu dalszym i bli˝szym 4. Aktualne i prognozowane potrzeby odbiorców 5. Prognozy gospodarcze, technologiczne i spo∏eczne 6. Strategie przedsi´biorstw konkurencyjnych 7. Zmiany granic bran˝ i warunków gospodarowania Obszar zadaniowy 1. Zakres zadaƒ, uprawnieƒ i odpowiedzialnoÊci kadry mened˝erskiej 2. Istniejàce systemy ewidencji w przedsi´biorstwie 3. Stopieƒ wykorzystania systemów informatycznych 4. Formalne i nieformalne kana∏y przep∏ywu informacji 5. ZnajomoÊç wÊród pracowników rynku odbiorców i dostawców 6. Wiedza kadry mened˝erskiej na temat dzia∏aƒ konkurencji 7. Koordynacja i wymiana doÊwiadczeƒ mi´dzy jednostkami organizacyjnymi Obszar psychologiczny 1. Stopieƒ elastycznoÊci w dzia∏aniach 2. Zakres otwartoÊci na zmiany 3. Poziom zdolnoÊci uczenia si´ 4. Zakres dzielenia si´ doÊwiadczeniami 5. Sposoby reakcji na sytuacje kryzysowe 6. Faktyczny styl zarzàdzania 7. Sposób podejmowania decyzji 8. Istniejàce konflikty Obszar kontrolny 1. ZgodnoÊç zakresu czynnoÊci kierownictwa z misjà i celami strategicznymi 2. Stopieƒ wykonania planów rzeczowych 3. Realizacja za∏o˝eƒ bud˝etowych 4. Raporty, sprawozdania, ekspertyzy przekazywane na wy˝sze szczeble zarzàdzania 5. Kierunki dzia∏aƒ korygujàcych odchylenia od planów 6. Cz´stotliwoÊç zmian za∏o˝eƒ planistycznych 7. Nieprawid∏owoÊci w przekazywaniu informacji, przek∏amania informacyjne 8. Stopieƒ pokrywania si´ obszarów: normatywnego, zadaniowego i psychologicznego èród∏o: opracowanie w∏asne..

(9) Identyfikacja êróde∏ informacji.... 113. W identyfikacji obszaru psychologicznego brane sà pod uwag´ czynniki wp∏ywajàce na percepcj´ informacji przez kierownictwo przedsi´biorstwa. Liczy si´ tu nie tyle ustalenie tego, jakimi informacjami dysponuje kadra mened˝erska (to jest stwierdzane w obszarze zadaniowym), lecz w jaki sposób informacje te sà rozumiane i jak si´ je wykorzystuje. Istnieje szereg instrumentów pomiaru tego obszaru, które sà przeprowadzane w formie testów, ankiet czy wywiadów psychologicznych. Godne uwagi jest badanie stylu zarzàdzania kierownictwa wy˝szych szczebli oraz sposobów podejmowania decyzji – dajà one wglàd w z∏o˝ony proces rozpoczynajàcy si´ odbiorem informacji, poprzez dokonywanie wyboru kierunku dzia∏ania, skoƒczywszy na egzekucji wydanych poleceƒ. Mi´dzy odbiorem informacji a podejmowanymi na ich podstawie decyzjami badane powinny byç przede wszystkim: rozumienie, filtrowanie oraz interpretacja posiadanych informacji. Obszar ten jest mocno osadzony w kulturze organizacyjnej. Obszar kontrolny identyfikuje si´ poprzez badanie efektów realizowanych zadaƒ, czyli poprzez badania porównawcze. Stwierdzana jest zgodnoÊç wykonywanych zadaƒ z planami, ustalana jakoÊç przygotowywanych sprawozdaƒ i raportów, charakteryzowane sà tak˝e zmiany w za∏o˝eniach planistycznych oraz dokonywane przez kierownictwo dzia∏ania korygujàce. Identyfikujàc obszar kontrolny, nale˝y pami´taç o korespondencji mi´dzy: – misjà i celami strategicznymi, – formalnie wyznaczonym zakresem czynnoÊci kierownictwa, – faktycznie realizowanymi dzia∏aniami mened˝erów.. pre t nte r ei acj orm Inf. ne wa. Obszar psychologiczny. ski. Obszar normatywny. ozy ep acj. orm. ow a. Inf. ne. Obszar zadaniowy. Informacje przekazywane. Obszar kontrolny. Rys. 3. Relacje wyst´pujàce mi´dzy obszarami informacji èród∏o: opracowanie w∏asne..

(10) 114. Pawe∏ Caba∏a. Normatywny, zadaniowy, psychologiczny oraz kontrolny obszar informacji tworzà ca∏oÊç, która mo˝e byç badana poprzez wglàd w relacje mi´dzy nimi (rys. 3). Obszar normatywny stanowi p∏aszczyzn´ odniesienia dla pozosta∏ych obszarów, mi´dzy którymi istniejà specyficzne zale˝noÊci. Obszar zadaniowy jest pierwotny wzgl´dem obszarów psychologicznego i kontrolnego, kontrolny natomiast jest warunkowany przez obszar psychologiczny i zadaniowy. Obszary informacji mogà si´ bardziej lub mniej pokrywaç ze sobà. W praktyce wi´kszy stopieƒ zachodzenia na siebie wyró˝nionych obszarów oznacza wi´kszà sprawnoÊç funkcjonowania przedsi´biorstwa. Je˝eli z obszarem normatywnym pokrywa si´ obszar zadaniowy, psychologiczny oraz kontrolny, wówczas popyt na informacje odpowiada poda˝y informacji i nie dochodzi do przek∏amaƒ informacyjnych w przedsi´biorstwie.. 5. Usytuowanie audytu wewn´trznego w strukturze organizacyjnej Komórka lub stanowisko organizacyjne realizujàce zadania audytu w wewn´trznego sà podporzàdkowane bezpoÊrednio kierownikowi ca∏ego przedsi´biorstwa. Audytor nie powinien byç w∏àczany do opracowywania lub realizacji przedsi´wzi´ç dotyczàcych dzia∏alnoÊci podstawowej przedsi´biorstwa. Zapewnia to jego niezale˝noÊç i obiektywizm w wydawaniu opinii. W przypadku powo∏ywania do ˝ycia wi´kszej jednostki organizacyjnej, która b´dzie realizowaç zadania audytu wewn´trznego, wskazane jest dok∏adne uporzàdkowanie zakresu czynnoÊci poszczególnych stanowisk wchodzàcych w sk∏ad takiej jednostki oraz zapewnienie mechanizmów koordynacji jej pracy z innymi s∏u˝bami kontrolnymi. Wa˝ne jest ustalenie zakresu wspó∏pracy z tymi komórkami organizacyjnymi, które wykonujà zadania w du˝ej cz´Êci zbie˝ne z zadaniami audytu. Nale˝à do nich przyk∏adowo takie jednostki, jak: dzia∏ rachunkowoÊci, analiz finansowych, controllingu, informatyki, zabezpieczenia mienia, BHP itp. Przyk∏adowa organizacja audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie produkcyjnym zosta∏a pokazana na rys. 4. Dzia∏ audytu wewn´trznego ma charakter sztabowy. Zalecenia usprawniajàce, które sà efektem prac audytorskich, przekazywane sà dyrekcji naczelnej oraz kierownikom badanych jednostek.. 6. Audyt strategiczny jako narz´dzie zarzàdzania rozwojem przedsi´biorstwa Audyt strategiczny jest szczególnym typem audytu wewn´trznego. W odró˝nieniu od tradycyjnych form audytu obejmuje on dodatkowo analiz´ uwarunkowaƒ zewn´trznych dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, ponadto zawiera ocenà prognoz i rysujàcych si´ w zwiàzku z nimi alternatyw, bada wdra˝anie strate-.

(11) Analizy rynku Dystrybucja Sprzeda˝ Polityka cenowa Promocja Public relations. NM Pion Marketingu. Pion Finansowy. Sprawozdania finansowe Analizy finansowe Bud˝etowanie Controlling Zarzàdzanie p∏ynnoÊcià Windykacja nale˝noÊci. NF. NA. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Archiwum. Koordynator. Sekcja analiz ryzyka. Sekcja jakoÊci. Sekcja informatyczna. Sekcja finansowa. Dzia∏ Audytu. Rys. 4. Przyk∏adowa organizacja dzia∏u audytu wewn´trznego w przedsi´biorstwie produkcyjnym. Pion Produkcji Planowanie produkcji Zaopatrzenie Serwis Kontrola jakoÊci BHP. NP. Pion Produkcji. G∏ówny Informatyk. Radca Prawny. NN Dyrektor Naczelny. Identyfikacja êróde∏ informacji... 115.

(12) 116. Pawe∏ Caba∏a. gii, a tak˝e stwierdza przydatnoÊç stosowanych technik oceny i kontroli realizowanej strategii. Strategiczny audyt przedsi´biorstwa najlepiej sporzàdziç w formie list kontrolnych, które zawierajà zestaw pytaƒ dotyczàcych podstawowych sfer dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa oraz sytuacji w otoczeniu. Zakres pytaƒ mo˝na uporzàdkowaç w nast´pujàcych dzia∏ach [Wheelen, Hunger 1987]: 01. Sytuacja bie˝àca 02. Kierownictwo naczelne 03. Ârodowisko zewn´trzne – szanse i zagro˝enia 04. Ârodowisko wewn´trzne – mocne i s∏abe strony 05. Zasoby przedsi´biorstwa 06. Alternatywy strategiczne 07. Implementacja strategii Listy kontrolne audytu strategicznego mogà byç mniej rozbudowane. Poni˝ej przedstawiono list´ 18 pytaƒ zaproponowanà przez M. Laurensteina [1984]: 01. Czy przedsi´biorstwo jest w∏aÊciwie informowane o swoich rynkach? Które z dostarczanych informacji sà warte kosztu ich pozyskania? 02. Jak przedsi´biorstwo jest informowane o swych konkurentach? Czy jest w stanie przewidywaç na tej podstawie posunićia konkurencji? 03. Czy kadra mened˝erska w∏aÊciwie bada ró˝ne mo˝liwoÊci segmentacji rynku? Czy mocne strony przedsi´biorstwa w odniesieniu do obs∏ugiwanych segmentów rynku przynoszà znaczàcà przewag´? 04. Czy produkty i us∏ugi przedsi´biorstwa oferowane do sprzeda˝y sà bardziej wartoÊciowe dla klienta od produktów i us∏ug proponowanych przez konkurentów? Jakie sà êród∏a wyst´pujàcych ró˝nic w postrzeganiu wartoÊci przez klienta? 05. Czy dzia∏ania podejmowane w ramach strategii dajà efekt synergiczny? Czy sà skoordynowane? 06. Czy proponowana strategia jest adekwatna do celów ogólnych, polityki finansowej, przeprowadzanych operacji i organizacji w przedsi´biorstwie? 07. Jakie zasoby (ludzie, informacje, technologie, finanse, relacje) b´dà potrzebne do wdro˝enia strategii? Czy przedsi´biorstwo posiada ju˝ te zasoby? Czy kierownictwo przygotowa∏o program pozyskania niezb´dnych zasobów i czy ma niezb´dne kompetencje, które zapewnià przewag´ konkurencyjnà w d∏u˝szym okresie? 08. Jak szeroko jest definiowana strategia? W jakim stopniu ró˝ni si´ od strategii konkurencji? 09. Czy zak∏adana stopa wzrostu jest realna? Czy istniejà wystarczajàce powody wskazujàce na to, ˝e zwrot z inwestycji b´dzie na odpowiednim poziomie? Czy przedsi´biorstwo monitoruje czynniki warunkujàce efektywnoÊç przedsi´wzi´ç inwestycyjnych? 10. Czy polityka dywidend odpowiada strategii wzrostu, czy zapotrzebowanie na Êrodki pieni´˝ne jest mo˝liwe do osiàgnićia i czy zapewni ono utrzy-.

(13) Identyfikacja êróde∏ informacji.... 117. mywanie przewagi konkurencyjnej? Czy jest osiàgany bezpieczny kompromis mi´dzy wysokoÊcià dywidend a potrzebnymi inwestycjami? 11. Czy kierownictwo jest w stanie sprawnie wdra˝aç strategi´? Jakie nasuwajà si´ w zwiàzku z tym wnioski? 12. W jaki sposób i w jakim zakresie strategia jest rozpowszechniana w organizacji? Czy jest przekazywana na piÊmie? Czy znajomoÊç strategii przedsi´biorstwa przez jego konkurentów jest zagro˝eniem? 13. Czy strategia tworzy w∏aÊciwe ramy w podejmowaniu decyzji operacyjnych? Do jakiego stopnia jest u˝yteczna dla kierownictwa? 14. W jakim stopniu strategia jest aktualna? Czy dokonywane sà regularnie przeglàdy strategii? Jak cz´sto i przez kogo? 15. Czy sà przygotowane d∏ugoterminowe projekcje efektów strategii? Czy przewidziano mo˝liwe efekty strategii alternatywnych? 16. Czy strategia koncentruje si´ na niewielu faktycznie istotnych zagadnieniach? Czy nie jest zbyt szczegó∏owa? Czy za∏o˝enia strategii sà realne? 17. Czy w myÊleniu strategicznym kadra mened˝erska unika uproszczeƒ? 18. Czy poza przyj´tà strategià brane sà pod uwag´ inne przebiegi zdarzeƒ? Du˝e podobieƒstwo wyst´puje mi´dzy audytem marketingowym a audytem strategicznym. Dla porównania mo˝na przytoczyç propozycj´ uporzàdkowania listy kontrolnej audytu marketingowego zaproponowanà przez P. Kotlera. Autor ten dzieli audyt na szeÊç obszarów [Kotler 1994, s. 698–700]: 01. Audyt Êrodowiska marketingowego 02. Audyt strategii marketingowej 03. Audyt organizacji marketingu 04. Audyt systemów marketingu 05. Audyt produktywnoÊci marketingu 06. Audyt funkcji marketingu Audyt strategiczny odgrywa znaczàcà rol´ w zarzàdzaniu rozwojem przedsi´biorstwa. Jest nie tyle instrumentem pomiaru ju˝ osiàganych efektów, lecz narz´dziem pozwalajàcym badaç zdolnoÊç do osiàgania efektów w przysz∏oÊci. Literatura Czerwiƒski K., Grocholski H. [2003], Podstawy audytu wewn´trznego, Link, Szczecin. Donaldson G. [1995], The New Tool For Boards: The Strategic Audit, „Harvard Business Review”, July–August. Kotler P. [1994], Marketing. Analiza, planowanie, wdra˝anie i kontrola, Gebether & Ska, Warszawa. Kuc B.R. [2002], Audyt wewn´trzny teoria i praktyka, Wydawnictwo Mened˝erskie PTM, Warszawa. Laurenstein M. [1984], The Strategy Audit, „Journal of Business Strategy”,Winter, vol. 4. Najwy˝sze organy kontroli a kontrola zarzàdcza w administracji rzàdowej [1996], Materia∏y seminaryjne, NIK, SIGMA, Go∏awice. Prawo rzymskie. S∏ownik encyklopedyczny [1986], Wiedza Powszechna, Warszawa..

(14) 118. Pawe∏ Caba∏a. Pszczo∏owski T. [1978], Ma∏a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zak∏ad Narodowy im. Ossoliƒskich. Stabry∏a A. [2000], Zarzàdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa. St´pniewski J. [2001], Audyt i diagnostyka firmy, Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Wanielista K., Mi∏kowska I. [1998], S∏ownik mened˝era, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne „Fraktal”, Wroc∏aw. Wheelen T.L., Hunger J.D. [1987], Using the Strategic Audit, „SAM Advanced Management Journal”, Winter.. Identification of Information Sources for the Internal Audit Needs of an Enterprise In this article, the author proposes dividing information resources into homogenous areas that are used by auditing services within an enterprise. Firstly, the author briefly describes the concept and function of internal audits and compares internal audits with internal control. Next, he describes specific information areas in an enterprise and discusses trends in the identification of information needs, including recommendations in regard to their analysis. The author finds that coherent division and proper identification of information areas is a starting point in designing and improving the system of information flow. In another section, the author presents standards for internal audits and the latter’s place in the organisational structure. The article also contains a description of strategic audits..

(15)