Strategia zarządzania personelem w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 773. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Beata Buchelt Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Strategia zarządzania personelem w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej* 1. Wstęp Od kilku lat obserwujemy dynamiczne zmiany, jakie mają miejsce na rynku usług medycznych. Ta dynamika zmienia warunki, w jakich prowadzą swoją dzia łalność gospodarczą nie tylko prywatne, ale również i publiczne zakłady opieki zdrowotnej. Chcąc przystosować swoją działalność do warunków otoczenia, jednostki świadczące usługi medyczne zwykle koncentrują się na zarządzaniu finansami, równocześnie pozostawiając inne funkcje zarządzania na marginesie zainteresowania. Wśród funkcji znajdujących się na marginesie zainteresowania znalazła się funkcja zarządzania personelem, która zdaniem autorki powinna zyskać zainteresowanie w kontekście problemów, z jakimi borykają się lub będą borykać w najbliższej przyszłości jednostki świadczące usługi medyczne. Do głównych problemów należy zaliczyć między innymi: niezadowolenie personelu medycznego z poziomu wynagrodzeń w publicznych zakładach opieki zdrowotnej oraz emigrację lekarzy i pielęgniarek do krajów Europy Zachodniej. Celem niniejszego artykułu jest analiza i ocena stanu praktyki zarządzania personelem w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, a dokład niej wymiaru strategicznego funkcji personalnej. Wyznaczony cel zostanie zreali zowany, po pierwsze, poprzez przybliżenie pojęcia strategii personalnej oraz pro cesu strategicznego zarządzania personelem, po drugie, poprzez przeanalizowane * W artykule przyjmuje się analizowanie wybranych kwestii personalnych z punktu widzenia współczesnego podejścia do sprawowania funkcji personalnej. Stosowanie zamienne pojęć „stra tegia personalna” oraz „strategia zarządzania zasobami ludzkimi” wynika z akceptacji tradycyjnie wykorzystywanego w branży usług medycznych nazewnictwa..

(2) 70. Beata Buchelt. rozwiązań praktycznych stosowanych w SP ZOZ. Całość zakończy podsumowanie zawierające wskazówki usprawniające analizowany wymiar funkcji personalnej. 2. Pojęcie strategii zarządzania personelem Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wyrasta z koncepcji zarządzania strategicznego oraz zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski 1999, s. 25–35]. Według A. Pocztowskiego strategiczna orientacja wobec zasobów ludzkich wyraża się w integracji celów polityki w sferze zarządzania zasobami ludzkimi z misją i strategią organizacji [Pocztowski 2003, s. 60]. Według M. Armstronga strate giczne zarządzanie zasobami ludzkimi [Armstrong 2005, s. 227]: – wykorzystuje planowanie, – wykazuje spójne podejście do struktury i zarządzania systemami osobowymi, oparte na polityce i strategii zatrudnienia oraz często podbudowane filozofią, – wiąże działania i politykę personalną z jednoznaczną strategią przedsiębior stwa, – postrzega ludzi pracujących w organizacji jako „zasoby strategiczne” umoż liwiające osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Jednym z kluczowych aspektów strategicznego zarządzania zasobami ludz kimi jest opracowywanie i wdrażanie strategii personalnej, której celem jest takie kształtowanie kapitału ludzkiego organizacji, aby ten stał się źródłem tworzenia i utrzymywania stałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu spotykamy wiele definicji strategii. K. Obłój stwier dza np., że strategia oznacza tworzenie i utrzymywanie wartości dla odbiorcy i jest odzwierciedleniem celów i sposobów ich osiągania ukierunkowanych na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej [Pocztowski 2001]. W innym ujęciu strategia określana jest jako proces identyfikowania zmieniających się czynników konku rencyjności firmy w dłuższym okresie oraz tworzenie odpowiednich planów dzia łań [Hendry 1995, s. 97]. M. Lisiński, przyjmując definicję J.B. Quinna, określa strategię organizacyjną jako „wzór lub plan, który integruje w organizacji główne cele, obowiązujące polityki i logiki postępowania w zwartą całość” [Lisiński 2004, s. 17], A. Lipka [2000, s. 27] zaś określa strategię jako sposób, w jaki firma reali zuje swoją misję. Kwintesencją różnic pojęciowych odnośnie do strategii organiza cji jest model 5xP H. Mintzberga który uważa, że strategii nie można zredukować do pojedynczej definicji i w zależności od sytuacji przedsiębiorstwa może być ona rozumiana i rozpatrywana jako [Quinn, Mitzber, James 1998, s. 13]: – P jak plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania, – P jak pattern (wzór, model) utożsamiany ze sformalizowanym, ustrukturali zowanym działaniem,.

(3) Strategia zarządzania personelem.... 71. – P jak ploy (sterowanie), działanie zmierzające do osiągnięcia konkretnego celu, – P jak position (pozycja, miejsce) identyfikowane z szukaniem korzystnej pozycji czy miejsca organizacji w otoczeniu, które pozwala sprostać konkurencji, – P jak perspective (perspektywa), czyli postrzeganie swojej pozycji w przy szłości w mniej lub bardziej odległej perspektywie. Podobnie jak pojęcie strategii, również termin strategii personalnej różnie definiowany jest w literaturze przedmiotu. Według A. Sajkiewicza [1998, s. 56] „strategia personalna jest generalnym programem formułowania celów, wynika jących z misji i kierunków ich osiągania”. G. Gierszewska [2001, s. 20] uważa, że strategia zarządzania zasobami ludzkimi odnosi się do rozwiązywania proble mów wewnętrznych w firmie i jej relacji z otoczeniem. A. Pocztowski definiuje zaś strategię zarządzania zasobami ludzkimi jako „spójną konfigurację działań obejmujących wytyczenie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie i wykorzystanie kapitału ludzkiego w organizacji, gwarantującego osiąganie przez nią trwałej przewagi konkurencyjnej” [Pocztowski 2003, s. 60]. Niezależnie od tego, jak rozumieć pojęcie strategii, a co za tym idzie strate gii zarządzania personelem, na podstawie analizy literatury przedmiotu można określić cechy charakterystyczne strategii, a mianowicie [Pocztowski 2001, s. 14], [Purcell 2001, s. 66]: – strategia jest zarówno planem, jak i wzorcem działania, przy czym koniecz ność opracowywania strategii w formie pisemnej jest kwestią sporną, – strategia jest działaniem sekwencyjnym i obejmuje działania z góry zaplano wane, jak i te wyłaniające się w trakcie realizacji tych pierwszych, – strategia skupiona jest wokół koordynacji zasobów organizacji w sposób uni katowy, pozwalający na wykorzystanie posiadanych atutów przy jednoczesnym ograniczaniu stron słabych, – strategia obejmuje przyszłe działania firmy opracowane na podstawie analizy jej otoczenia, – strategia nierozerwalnie łączy się ze zmianą poprzez szukanie coraz to nowych sposobów osiągania sukcesu. W świetle powyższych definicji i uwag przyjmuje się, że dla potrzeb niniejszego artykułu strategia personalna oznacza spójny zestaw działań mających na celu ustalenie celów strategicznych w obszarze funkcji personalnej oraz odpowiadają cych im planów i programów zawierających działania kształtujące kapitał ludzki organizacji tak, aby ten stał się źródłem tworzenia i utrzymywania stałej przewagi konkurencyjnej. Przyjmując taką definicję pojęcia „strategii personalnej”, zakłada się, że opracowywanie strategii personalnej jest procesem cyklicznym oraz perma nentnie się odnawiającym [Pocztowski 2003, s. 60]..

(4) Beata Buchelt. 72. Zainteresowanie problematyką strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi spowodowało nie tylko dysonans pojęciowy w kwestii strategii personalnej, ale również różnice w kwestii realizacji procesu strategicznego zarządzania persone lem. Podstawową kwestią jest tutaj relacja pomiędzy strategią personalną, a strate gią organizacji. Drugorzędną kwestią jest sama realizacja procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, którego efektem jest strategia personalna. Biorąc pod uwagę pierwszą z wymienionych kwestii, a więc relację pomiędzy strategią personalną a strategią biznesową, należy stwierdzić, że zależy ona od sposobu pojmowania istoty strategii oraz postrzegania miejsca i roli zasobów ludz kich w organizacji [Hendry 1995, s. 93]. Kwintesencja podejść do istoty strategii prezentowana jest w tabeli 1. Tabela 1. Podejścia do istoty strategii zarządzania według H. Mintzberga Grupa. Krótka charakterystyka podejścia. Szkoły wchodzące w skład grupy. Czołowi przedstawiciele. Preskrypcyjna Tworzenie strategii (prescriptive) od góry. – koncepcyjna (design) – planistyczna (planning) – analityczna (positioning). P. Selznick W.H. Newman D.E. Schenler H.I. Ansoft M.E. Porter. Procesowa (descriptive). – przedsiębiorcza (entrepreneurial) – racjonalna (cognitive) – uczenia się (learning) – władzy (power) – kulturowa (cultural) – otoczenia (environmental). J.A. Schumpeter H.A. Simon J. Freeman J. Pfeffer. Tworzenie strategii jako proces. Integracyjna Tworzenie strategii jako konfiguracji (configuration) (prescriptive proces dopasowywania & descriptive) się między organizacją i jej otoczeniem a zmianą strategiczną. A.D. Chandler H. Mintzberg D. Miller R.E. Miles. Źródło: [Pocztowski 2003, s. 59–60].. Przyjmując zatem, że strategia organizacji oznacza wytyczenie kierunku jej działania w otoczeniu tak, aby firma mogła osiągnąć przewagę konkurencyjną oraz że wiąże się ona z długoterminową alokacją zasobów materialnych i niema terialnych na poziomie całej organizacji, jak i jej strategicznych jednostek bizneso wych i (lub) obszarów funkcjonalnych [Cook 1992, s. 26], to celem strategicznym funkcji personalnej będzie takie ukształtowanie ilościowych i jakościowych.

(5) Strategia zarządzania personelem.... 73. wymiarów kapitału ludzkiego, aby ten wspierał realizację przyjętej strategii oraz był źródłem teraźniejszych i przyszłych przewag konkurencyjnych [Pocztowski 2001, s. 14]. Choć cel strategiczny wobec sfery personalnej jest oczywisty, mniej oczywiste jest, w jaki sposób organizacja powinna kształtować i wykorzystywać posiadany kapitał ludzki, a więc jaka powinna być relacja pomiędzy strategią organizacji a strategią personalną. W literaturze przedmiotu wymienia się następujące relacje strategii firmy – strategia personalna: reaktywne, aktywne i interaktywne. Tabela 2. Przykłady strategii personalnych Strategia organizacyjna Przykładowa firma. Redukcja kosztów. General Motors. Wzrost. Intel. Restrukturyzacja. Chrysler. Ukierunkowanie na niszę. Kentucky Fried Chicken. Przejęcie. General Electric. Fuzja. Kompania Piwowarska. Strategia ZZL. Zwolnienia grupowe, obniżka wynagrodzenia, zwiększanie wydajności, przeprojektowanie stanowisk pracy, renegocjonowanie układów zbiorowych pracy. Aktywna redukcja i nabór, gwałtowny wzrost wynagrodzeń, tworzenie miejsc pracy, rozszerze nie zakresu szkoleń i doskonalenia zawodowego Kontrolowana fluktuacja kadr, wybiórcze zwol nienia, rozwój organizacyjny, wzrost wydajności, zaangażowanie pracowników. Wyspecjalizowane tworzenie miejsc pracy, wyeliminowanie innych miejsc pracy, wyspecjali zowane szkolenie i doskonalenie zawodowe Wybiórcze zwolnienia, łączenie stanowisk pracy, orientacja i szkolenie, kierowanie procesem przejść kulturowych Zarządzanie wynikami, szkolenia – organiza cja ucząca się, delegowanie odpowiedzialności, ścieżki kariery dla najlepszych. Źródło: [Gierszewska 2001, s. 23].. Pierwsza z nich reaktywna, polega na tym, że strategia zarządzania zasobami ludzkimi traktowana jest podrzędnie. Jest więc dostosowywana do ustalonej wcześniej strategii działania firmy. Podejście to sprzyja traktowaniu pracowników jako źródła kosztów. Podejście aktywne wychodzi z założenia, że kapitał ludzki posiadany przez organizację jest źródłem uzyskiwania przez firmę trwałej prze wagi konkurencyjnej i w związku z tym może również wyznaczać ogólne cele strategiczne firmy. Takie ujęcie strategii personalnej implikuje zmianę postrze gania zasobów ludzkich, które traktowane są nie tylko jako źródło kosztów, ale.

(6) Beata Buchelt. 74. i składnik aktywów. Wreszcie ostatnim podejściem do wspomnianej relacji jest podejście interaktywne. Zakłada ono wzajemne przenikanie się kwestii bizneso wych i personalnych, a tym samym zakłada, że strategia personalna powinna być zintegrowana z ogólną strategią organizacji. Tak zbudowana relacja powoduje, że strategia ogólna stanowi podstawę wyznaczania celów w sferze zasobów ludzkich. Z drugiej jednak strony równocześnie strategia ogólna uwzględnia słabe i mocne strony kapitału ludzkiego [Pocztowski 2001, s. 15], [Pocztowski 2003, s. 64–65]. Mając na uwadze zmiany zachodzące w otoczeniu, uznanie przez wiele przedsiębiorstw nowej gospodarki kapitału ludzkiego jako źródła pozyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej, wydaje się, że najbardziej pożądanym podejściem współczesnych przedsiębiorstw do relacji strategia ogólna–strategia personalna jest podejście interaktywne. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi może mieć charakter kompleksowy i obejmować swoim zakresem substrategie. Podstawowymi kryteriami wyłania jącymi typy kompleksowych strategii zarządzania personelem są: strategia firmy oraz wartość i unikalność kapitału ludzkiego jako źródła przyszłych przewag kon kurencyjnych. Przykłady strategii personalnych budowanych na podstawie wyżej wymienionych kryteriów zawiera tabela 2. Strategia personalna Substrategia kształtowania kultury organizacyjnej. Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników Substrategia rekrutacji i doboru. Substrategia kształtowania kosztów pracy. Substrategia motywowania. Substrategia rozwoju. Substrategia komunikowania się. Substrategia zmniejszania zatrudnienia. Rys. 1. Rodzaje substrategii personalnych Źródło: [Lipka 2000, s. 28].. Substrategia oceniania.

(7) Strategia zarządzania personelem.... 75. Zdarza się jednak, że strategia personalna ma charakter fragmentaryczny, a więc odnosi się na przykład do poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi czy określonych grup personelu. Według A. Pocztowskiego, substrategie zarządzania personelem tworzone są zazwyczaj na podstawie następujących kryte riów: funkcje, strategiczne jednostki biznesu, procesy biznesowe, grupy personelu, kraje, segmenty rynku. Najczęściej spotykana w literaturze przedmiotu klasyfikacja substrategii zarzą dzania zasobami ludzkimi opiera się na kryterium funkcji zarządzania zasobami ludzkimi (rys. 1). Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, którego podstawowym celem jest opracowanie, wdrożenie, a następnie ocena i kontrola wdrożonej stra tegii, odpowiada ogólnemu podejściu do zarządzania strategicznego. W literatu rze poświęconej zarządzaniu strategicznemu oraz strategicznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi można zidentyfikować wiele modeli procesu strategicznego zarządzania, w tym zarządzania personelem. Na najwyższym poziomie uogól nienia przedstawiane w literaturze przedmiotu propozycje procesu strategicznego zarządzania różnią się przede wszystkim ilością faz identyfikowanych w ramach tego procesu. Według R. Gryffina [1996, s. 233], proces zarządzania strategicznego składa się z dwóch etapów: formułowania strategii oraz wdrażania strategii. Otoczenie. Pozostałe składniki strategii firmy. Analiza zewnętrznych i wewnętrznych czynników istotnych dla ZZL Opracowanie scenariuszy zmian w sferze zasobów ludzkich. Określanie celów i planu działań w sferze zasobów ludzkich. Analiza zasobów ludzkich i systemu ZZL. Monitoring i kontrola. Rys. 2. Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Źródło: [Pocztowski 2001, s. 16].. Implementacja strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

(8) 76. Beata Buchelt. W innych modelach zarządzania strategicznego identyfikuje się trzy etapy, a mianowicie: analizę strategiczną, formułowanie strategii oraz jej wdrożenie. Współcześnie najczęściej wymienia się jednak cztery etapy zarządzania strategicz nego (rys. 2): analizę strategiczną, formułowanie strategii, wdrażanie oraz jej moni torowanie i kontrolę. To podejście do procesu strategicznego zarządzania firmą, w tym zarządzania zasobami ludzkimi, podkreśla znaczenie działań związanych z monitoringiem i kontrolą realizowanej strategii, które pozwalają organizacji na bieżąco dopasowywać swoje działania do zmian, jakie zachodzą w jej otoczeniu. 3. Strategia zarządzania personelem w SP ZOZ W celu przeanalizowania strategicznego aspektu zarządzania personelem posłużono się wynikami badań realizowanych w ramach projektu badawczo-ana litycznego1 zatytułowanego „Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w wojewódzkich samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej – szpi talach – w kontekście emigracji personelu medycznego wyższego i średniego szczebla po wejściu Polski do Unii Europejskiej” finansowego w ramach projektu Health Cluster Net – Inicjatywa Wspólnotowa INTERREG III C. W badaniach wzięło udział 10 samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, których organem założycielskim jest województwo małopolskie, a mianowicie: – Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie, – SP ZOZ im. J. Śniadeckiego w Nowym Sączu, – Szpital Specjalistyczny im. Św. Łukasza w Tarnowie, – Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy im. Św. Ludwika w Krakowie, – Zakład Długoterminowej Opieki Medycznej w Makowie Podhalańskim, – Szpital Specjalistyczny im. J. Dietla, – Wojewódzki Szpital Psychiatryczny w Andrychowie, – Szpital Wojewódzki im. dr. J. Babińskiego, – Centrum Rehabilitacji w Zakopanem, – Wojewódzki Szpital Specjalistyczny im. L. Rydygiera w Krakowie. Przy diagnozie stanu realizacji wymiaru strategicznego funkcji personalnej istotne stało się znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: – czy badane SP ZOZ posiadają misję oraz strategię działalności? – czy kwestie dotyczące zarządzania personelem zostały uwzględnione w stra tegiach zarządzania badanych podmiotów? 1 Projekt ten został zrealizowany od sierpnia do października 2006 r. przez autorkę we współ pracy z Departamentem Zdrowia i Polityki Społecznej Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego..

(9) Strategia zarządzania personelem.... 77. – czy analizowane jednostki posiadają strategię zarządzania personelem, a jeżeli tak, to w jakiej formie? – czy biorące udział w badaniach SP ZOZ posiadają długo- oraz krótkookre sowe plany oraz formalne procedury zarządzania personelem? Analiza danych uzyskanych w ramach wspomnianego powyżej projektu ujawniła fakt, że wszystkie badane jednostki posiadają misję swojej działalności sprecyzowaną w formie dokumentu. W wypadku posiadania przez badane szpi tale strategii zarządzania odpowiedzi nie były już tak jednolite. Siedem szpitali zadeklarowało posiadanie pisemnej wersji strategii zarządzania. Jeden szpital zadeklarował, że strategia istnieje, ale nie w formie dokumentu, oraz że jest opra cowywana lub planuje się jej opracowanie. Choć niektóre szpitale zadeklarowały brak dokumentu strategii organizacyjnej, to wszystkie wskazały cele strategiczne swojej działalności. Analizując odpowie dzi dotyczące celów strategicznych badanych jednostek, możliwe było zredukowa nie ich do następujących: – świadczenie usług najwyższej jakości, w tym wdrażanie nowoczesnych metod leczenia, – dopasowanie struktury świadczonych usług medycznych do potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, w tym rozszerzanie zakresu świadczonych usług, – permanentna modernizacja bazy lokalowej i wyposażenia, – poprawa lub umocnienie wizerunku placówek. W badanych szpitalach poproszono również o stwierdzenie czy strategia organizacji uwzględnia problematykę zarządzania personelem. W tym wypadku sześciu respondentów wskazało, że strategia działania organizacji uwzględnia problematykę zarządzania personelem, natomiast czterech wskazało, że jej nie uwzględnia. Analizując posiadanie przez badane szpitale strategii personalnej, zauważono, że zdecydowana większość, gdyż siedem nie posiada strategii personalnej rozumia nej jako zestawu celów, planów i programów pozwalających na takie kształtowa nie kapitału ludzkiego, aby ten stał się źródłem przewagi konkurencyjnej. W tym w pięciu szpitalach planuje się opracowanie takiej strategii. Tylko trzy szpitale zadeklarowały posiadanie pisemnej wersji strategii personalnej. Cechami wspól nymi strategii zarządzania zasobami ludzkimi posiadanymi przez te szpitale są: – długoterminowy horyzont czasowy strategii personalnych – do 2008 i 2009 r., – uwzględnienie następujących obszarów zarządzania personelem: pozyski wanie, rozwój, motywowanie i efektywne wykorzystanie posiadanego kapitału ludzkiego. Kolejną kwestią, jaką analizowano, był aspekt czynników otoczenia szpitali, które mają wpływ na działalność szpitala. Ustrukturyzowane odpowiedzi respon dentów znajdują się w tabeli 3. Dodatkowo w tabeli 3 znajdują się czynniki, które.

(10) Beata Buchelt. 78. nie zostały wymienione przez respondentów, lecz zdaniem autorki mają znaczący wpływ na funkcjonowanie ZOZ. Tabela 3. Czynniki otoczenia zewnętrznego mające wpływ na działalność szpitali i realizację funkcji personalnej w badanych ZOZ Ekonomiczne. – deficyt środków finansowych w systemie ochrony zdrowia – niskie kontrakty z NFZ – możliwość pozyska nia dotacji UE – źle wyliczone proce dury medyczne – wysokie obciążenia fiskalne – tanie kredyty – wzrastające ceny mediów. Polityczno-prawne. – niestabilność poli tyczna kraju – zmiany w rządzie/ zmiany decydentów – brak klarownej poli tyki państwa wobec służby zdrowia – nierównorzędne traktowanie wszystkich dziedzin medycznych – brak rozwiązań dotyczących współ finansowania usług medycznych przez pacjenta – przepisy prawne ograniczające lub nadmiernie inge rujące w politykę personalną szpitali – stale zmieniające się przepisy prawne. Społeczne. Technologiczne. – nowe technologie – utrwalony nega leczenia tywny obraz publicznej służby – dynamiczny postęp zdrowia technologiczny – utrwalony nega w aparaturze tywny obraz niektó medycznej rych specjalizacji – łatwy dostęp do medycznych nowych technologii – przekonanie społe czeństwa o prawach do pełnego bezpłat nego dostępu do usług medycznych – starzejące się społe czeństwo – nowe choroby zwią zane z postępem cywilizacyjnym – natężenie występo wania niektórych chorób np. nowotwo rów, alergii. Źródło: opracowanie własne.. Respondenci wskazali następujące podmioty zewnętrzne mające wpływ na realizację funkcji personalnej w szpitalach: Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Izby Lekarskie, Izby Pielęgniarek i Położnych, konsultanci woje wódzcy poszczególnych dziedzin medycznych, inne jednostki samorządu teryto rialnego, Państwowa Inspekcja Pracy, inni świadczeniodawcy szpitali, np.: firmy farmaceutyczne, dostawcy mediów. Wskazując wymienione czynniki otoczenia zewnętrznego siedmiu responden tów stwierdziło, że na bieżąco analizuje zmiany w nim zachodzące. Z siedmiu jednostek, które zadeklarowały fakt przeprowadzania analizy otoczenia zewnętrz nego, cztery stwierdziły również, że otoczenie zewnętrzne analizowane jest pod kątem realizacji funkcji personalnej..

(11) Strategia zarządzania personelem.... 79. Podczas analizy danych dotyczących analizy strategicznej szpitale popro szone zostały o stwierdzenie czy w danej jednostce analizowane jest otoczenie wewnętrzne funkcji personalnej, system zarządzania zasobami ludzkimi oraz zasoby ludzkie. Odpowiedzi respondentów znajdują się w tabeli 4. Tabela 4. Elementy analizy strategicznej funkcji personalnej zidentyfikowane w czasie badań Wyszczególnienie. Analiza otoczenia funkcji personalnej. Analiza systemu zarządza nia zasobami ludzkimi Analiza zasobów ludzkich. Obszary / czynniki poddane analizie. – jakość usług medycznych – poziom uzwiązkowienia – określenie potrzeb szkoleniowych – określenie potrzeb rekrutacyjnych – określenie potrzeb pod kątem strukturyzacji pracy. – analiza działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi pod kątem ich zbieżności z celami bieżącymi i strategicznymi. – stan zatrudnienia w poszczególnych komórkach organizacyjnych – struktura zatrudnienia według wieku, stażu pracy, wykształcenia – wydajność pracy – kwalifikacje. Źródło: opracowanie własne.. Mając na uwadze prezentowane w tabeli 4 wyniki badań, można stwierdzić, że najbardziej zaniedbanym obszarem analitycznym w szpitalach jest system zarzą dzania zasobami ludzkimi, co wskazuje na brak odpowiednich procedur i planów zarządzania zasobami ludzkimi. W badanych szpitalach respondenci poproszeni zostali o wskazanie czy szpi tale posiadają plany roczne, plany długoterminowe oraz procedury dotyczące poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Biorąc pod uwagę istnienie w szpitalach jednorocznych planów zarządzania personelem okazało się, że zdecydowana większość, gdyż dziewięć szpitali nie posiada planów dotyczących controlingu personalnego, oraz oceniania efektów pracy, osiem szpitali nie posiada jednorocznych planów dotyczących awansu oraz zwalniania pracowników, sześć szpitali nie posiada jednorocznych planów dotyczących szko leń pracowników, kształtowania systemów wynagrodzeń oraz administrowania sprawami personalnymi. Co się tyczy planów długoterminowych i formalnych procedur zarządzania personelem, tylko cztery szpitale zadeklarowały posiadanie procedur kształtowa nia systemów wynagradzania, co wydaje się zastanawiające w kontekście posiada nia przez wszystkie szpitale regulaminów wynagrodzeń, które stanowią formalną procedurę wynagradzania. Również cztery szpitale zadeklarowały istnienie.

(12) 80. Beata Buchelt. procedur dotyczących administrowania sprawami personalnymi. Trzy szpitale zadeklarowały posiadanie formalnych procedur dotyczących rekrutacji i szkoleń pracowników, dwa stwierdziły, że posiada procedury dotyczące zwalniania, jeden zadeklarował posiadanie formalnych procedur dotyczących planowania karier i controllingu personalnego. Ani jeden szpital nie wskazał istnienia formalnych procedur oceny pracowniczej, pomimo że trzy szpitale zadeklarowały posiadanie systemów ocen pracowniczych. W wypadku długoterminowych planów wskazania respondentów kształtowały się następująco: – dwa szpitale posiada plany dotyczące zwalniania, – jeden szpital posiada plany dotyczące szkolenia pracowników, kształtowania systemów wynagrodzeń oraz administrowania sprawami personalnymi, – w żadnym ze szpitali nie zadeklarowano długoterminowych planów doty czących rekrutacji pracowników, planowania karier, oceny pracowniczej, czy controllingu personalnego. 4. Podsumowanie Biorąc pod uwagę informacje uzyskane podczas badań (przyp. 1), należy stwierdzić, że potwierdzają one wspomnianą na początku artykułu tezę o zanie dbaniu przez SP ZOZ realizacji funkcji personalnej, w tym również wymiaru strategicznego. Wśród powodów braku lub ograniczonej liczby działań mających na celu usprawnienie sprawowania funkcji personalnej respondenci biorący dział we wspomnianych badaniach wymieniali: – ograniczone lub niewystarczające środki finansowe, – koncentracja na celach bieżących, – restrukturyzacja, – brak wystarczającej liczby pracowników w komórce ds. personalnych. W analizowanej grupie jednostek realizowane są jednak działania, które powielone i dopasowane do specyfiki innych jednostek mogą stanowić podstawę działań restrukturyzacyjnych wymiaru strategicznego funkcji personalnej. Zali czyć do nich należy: – uwzględnianie spraw personalnych w strategii zarządzania badanych SP ZOZ, – wytyczanie celów strategicznych funkcji personalnej zintegrowanych ze stra tegią organizacyjną badanych jednostek, – przeprowadzanie analizy strategicznej funkcji personalnej, przy tym działa nia te powinny być znacznie rozszerzone, – opracowywanie wybranych procedur zarządzania personelem, – opracowywanie większości programów (planów krótkoterminowych) zarzą dzania personelem..

(13) Strategia zarządzania personelem.... 81. Reasumując, analiza danych związanych z wymiarem strategicznym funk cji personalnej w wybranych jednostkach sektora usług medycznych wskazuje, że wymiar ten powinien stanowić obszar zainteresowania kadry zarządzającej SP ZOZ. Usprawnienie polityki personalnej badanych jednostek, w tym: wyzna czenie celów strategicznych, opracowanie procedur, planów i programów zarzą dzania personelem może pozwolić jednostkom świadczącym usługi medyczne nie tylko na rozwiązywanie bieżących problemów związanych z zarządzaniem zatrudnionymi pracownikami (np. emigracja lekarzy i pielęgniarek), ale przede wszystkim na takie kształtowanie kapitału ludzkiego, aby ten stał się źródłem pozyskiwania przewagi konkurencyjnej. Literatura Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Beardwell I., Holden L., Claydon T. [2004], Human Resource Management: A Contemporary Approach, 4th ed., Prentice Hall, London. Cook R. [1992], Human Resource Strategies for Business Success [w:] Strategies for Human Resource Management. A Total Business Approach, ed. M. Armstrong, Kogan Page, London. Dess G., Miller A. [1993], Strategic Management, McGraw Hill, New York. Gierszewska G. [2001], Strategia przedsiębiorstwa a zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, red. A. Ludwiczyński, K. Stobińska, Poltext, Warszawa. Gryfin R.W. [1996], Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Hendry C. [1995], Human Resource Management. A Strategic Approach to Employment, Butterworth-Heinemann, Oxford. Johnson G., Scholes K. [1989], Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York. Klasik A. [1992], Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa. Lipka A. [2000], Strategie personalne firmy, Wydawnictwo PSB, Kraków. Lisiński M. [2004], Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa. Lundy O., Cowling A. [2001], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Eko nomiczna, Kraków. Lynch R. [2003], Corporate Strategy, Prentice Hall, London. Mello J.A. [2002], Strategic Human Resource Management, Thomson Learning, Cincin nati. Penc J. [1994], Strategie zarządzania: perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet, Warszawa. Pocztowski A. [2001], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI w., red. Z. Wiśniewski, Wydawnictwo UMK, Toruń. Pocztowski A. [2001], Źródło przewagi. O potrzebie strategii dla zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, „Personel”, 1–15 listopada..

(14) 82. Beata Buchelt. Pocztowski A. [1999], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe w Krakowie, nr 466, Kraków. Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Purcell J. [2001], The Meaning of Strategy in Human Resource Management [w:] Human Resource Management. A Critical Text, red. J. Storey, Thomson Learning, London. Quinn J.B., Mintzberg H., James R.S. [1998], The Strategy Process, Prientice Hall, Upper Saddle River. Sajkiewicz A. [1998], Strategia zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, red. M. Robak, SGH, Warszawa. Schuler R.S., Jackson S.E. [2000], SHRM and Its Link With The Organization [w:] Human Resource Management: A Critical Text, red. J. Storey, International Thomson, Lon don. Personnel Management Strategies in Independent Public Health Care Institutions The dynamic changes that are taking place on the medical services market are enforcing a change of approach to managing entities in the medical services sector in Poland. Focusing solely on financial aspects no longer suffices. Currently, in order to gain a competitive advantage on the medical services market, it is necessary to focus on managing intangible assets, including human capital. The aim of this article is to analyse and assess the practice of personnel management in independent public health care institutions – specifically, the strategic dimension of the personnel function. The author achieves this aim, firstly, by describing the concept of personnel strategy and the process of strategic personnel management. Secondly, he analyses the practical solutions applied in independent public health care institutions. It should be emphasized that the data analysed in the article originate from a research project entitled “Strategic Aspects of Human Resources Management in Regional Independent Public Health Care Institutions (hospitals) in the context of the emigration of medium- and high-level medical personnel after Poland’s accession to the European Union” financed under the Health Cluster Net project – Community initiative INTERREG III C, realised by the author in cooperation with the Department of Health and Social Policy of the Marshal’s Office of the Małopolskie Region in 2006. The article finishes with a summary containing recommendations on how to improve the analysed strategic dimension of the personnel function..

(15)