Restrukturyzacja zatrudnienia jako przykład zmiany organizacyjnej

Pełen tekst

(1)607. 2002. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Tomasz Sapeta Katedra. Zarz¹dzania. Personelem. Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej 1. Procesy restrukturyzacyjne w dobie przemian gospodarczych Zmiany, jakie dokona³y siê w polskiej gospodarce (wprowadzenie systemu rynkowego), oraz te, które trwaj¹ i bêd¹ nadal zachodziæ w przysz³oœci, sprawi³y, ¿e przedsiêbiorstwa stanê³y przed dylematem, czy dadz¹ one w przysz³oœci po¿¹dane efekty. Jakich zmian nale¿y jeszcze dokonaæ, aby przedsiêbiorstwa mog³y sprawnie funkcjonowaæ w nowych realiach, jakie narzuca permanentnie zmieniaj¹ca siê gospodarka rynkowa. Czêœæ przedsiêbiorstw w miarê szybko potrafi³a dostosowaæ siê do trudnych warunków, jakie postawi³a przed nimi konkurencyjnoœæ rynku. Wiele firm nie by³o jednak w stanie sprostaæ nowym wyzwaniom. Niektóre z nich stanê³y przed widmem bankructwa i upadku i szukaj¹ rozwi¹zañ, które umo¿liwi³yby im wyjœcie z sytuacji kryzysowej i zapewni³y dalszy rozwój. Wywo³a³o to potrzebê podejmowania ró¿nych przedsiêwziêæ restrukturyzacyjnych, dostosowuj¹cych funkcje i zadania przedsiêbiorstw oraz metody organizacji pracy i zarz¹dzania do zmieniaj¹cych siê warunków dzia³alnoœci gospodarczej. W³aœnie w procesach restrukturyzacyjnych wiele firm upatrywa³o drogê wyjœcia z kryzysu, zapewniaj¹c¹ równie¿ dalszy rozwój. Na podstawie dotychczasowych doœwiadczeñ, wyniesionych z dokonywanych przeobra¿eñ systemowych i przekszta³ceñ strukturalno-w³asnoœciowych polskich podmiotów gospodarczych, mo¿na stwierdziæ, ¿e jednym z warunków osi¹gniêcia sukcesu przez przedsiêbiorstwo jest podejmowanie ró¿norodnych procesów restrukturyzacyjnych. Procesy te obejmuj¹ zmiany systemowe zwi¹zane z przekszta³ceniami prawno-organizacyjnymi. Dostosowuj¹ równie¿ rozmiary oraz materialno-techniczn¹ strukturê dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa do sytuacji rynkowej i warunków wynikaj¹cych z transformacji gospodarki. W praktyce polskiego ¿ycia gospodar-.

(2) 30. Tomasz Sapeta. czego wprowadzanie procesów restrukturyzacyjnych jest zjawiskiem nowym (na œwiecie równie¿ stosunkowo niedawnym), maj¹cym krótk¹ historiê. Pojawi³o siê ono wraz z radykaln¹ zmian¹ regu³ gry, towarzyszy procesom transformacji i, podobnie jak w krajach o bogatej historii stosunków rynkowych, sta³o siê podstawowym narzêdziem wprowadzania zmian w gospodarce i przedsiêbiorstwach. Jego podstawowym za³o¿eniem, a jednoczeœnie warunkiem sukcesu jest umiejêtnoœæ elastycznego dostosowywania siê do stale i szybko zmieniaj¹cego siê otoczenia, wykszta³cenia w sobie umiejêtnoœci wyboru i realizacji odpowiedniej strategii ogólnej i strategii szczegó³owych: produkcyjnej, finansowej, personalnej, marketingowej i innych. Przekszta³cenia, maj¹ce na celu usprawnienie zarz¹dzania i wprowadzenie konkurencyjnoœci, dotycz¹ wszystkich przedsiêbiorstw: ma³ych, œrednich, du¿ych, zarówno chorych ekonomicznie i szukaj¹cych racji swego istnienia na rynku, jak i zdrowych, ale stoj¹cych przed koniecznoœci¹ zmian w zwi¹zku z zachodz¹cymi na rynku procesami koniunkturalnymi. Oczywiœcie zmiany, zw³aszcza w³asnoœciowe, nie s¹ celem samym w sobie, lecz ich g³ównym zadaniem jest zwiêkszanie efektywnoœci gospodarowania maj¹tkiem i mo¿liwoœci dotrzymania kroku konkurencji. Jest to istotne z punktu widzenia wst¹pienia Polski do Unii Europejskiej. Do dzia³añ tych z pewnoœci¹ zaliczyæ mo¿emy zmiany strukturalne gospodarki i przedsiêbiorstw, koncentruj¹ce siê w g³ównej mierze na zmianach form w³asnoœci, zmianach organizacyjnych oraz modernizacji i konwersji aparatu wytwórczego. Nie nale¿y przy tej okazji zapominaæ o barierach blokuj¹cych ten proces, które w szczególnoœci jaskrawo uwidoczni³y siê w przypadku przedsiêbiorstw pañstwowych wkraczaj¹cych w proces transformacji systemowej. Te bariery to: – nadmierne rozmiary przedsiêbiorstw i produkcji, niedostosowane do istniej¹cego popytu, – brak mechanizmów uelastycznienia organizacji, wytwarzania pod k¹tem efektywnego skorelowania wymagañ stawianych przez rynek i dzia³ania konkurencji, – niska jakoœæ wyrobów i œwiadczonych us³ug, przy pe³nym uzale¿nieniu od kooperantów, – usztywnienie profilu produkcyjnego ze wzglêdu na posiadany zasób maj¹tku trwa³ego, – niska wydajnoœæ pracy, – niedostosowanie wielkoœci i struktury zatrudnienia do wymogów rynkowego otoczenia, w szczególnoœci przerosty zatrudnienia w produkcji i administracji, – zbyt rozbudowana funkcja pozaprodukcyjna, znajduj¹ca swój maj¹tkowy wyraz m.in. w postaci zak³adowych domów mieszkalnych, oœrodków wczasowych i sportowych, – brak umiejêtnoœci prowadzenia badañ rynkowych, promocji w³asnych wyrobów na rynku krajowym i rynkach zagranicznych oraz budowy w³asnych kana³ów dystrybucji. W ramach restrukturyzacji poszczególnych sfer dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa szczególne miejsce zajmuje restrukturyzacja zatrudnienia definiowana jako takie dostosowanie stanu i struktury zatrudnienia, które umo¿liwi pe³n¹ realizacjê za-.

(3) Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej. 31. dañ i celów organizacji. Rosn¹ca wci¹¿ rola ludzi w przedsiêbiorstwach gospodarki rynkowej automatycznie podnosi znaczenie samej restrukturyzacji zatrudnienia. Nale¿y zauwa¿yæ, ¿e potencja³ pracy w wielu przedsiêbiorstwach, na skutek b³êdnie prowadzonej polityki personalnej, uleg³ mocnej dewaluacji. Nast¹pi³o to w wyniku zmian systemowych funkcjonowania przedsiêbiorstw, a tak¿e w zwi¹zku ze zmian¹ samej istoty przedsiêbiorstwa.. 2. Pojêcie i przes³anki restrukturyzacji zatrudnienia Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich jest jednym z g³ównych czynników decyduj¹cych o sprawnym funkcjonowaniu wszystkich instytucji, zarówno tych, których celem jest d³ugofalowe maksymalizowanie zysku, jak i tych, które z za³o¿enia nie kieruj¹ siê t¹ zasad¹. Szczególny charakter przypisuje siê restrukturyzacji zatrudnienia traktowanej jako jeden z warunków skutecznego i efektywnego przeprowadzenia restrukturyzacji przedsiêbiorstwa. Uwa¿a siê, ¿e brak dzia³añ podejmowanych w obszarze zasobów ludzkich, zmierzaj¹cych do optymalizowania stanu i struktury zatrudnienia, stanowi powa¿n¹ barierê w przeprowadzaniu zmian w innych obszarach organizacji. W literaturze przedmiotu termin „restrukturyzacja zatrudnienia” stosuje siê zamiennie z terminem „racjonalizacja zatrudnienia” pomimo wystêpowania ró¿nic pomiêdzy tymi dwoma pojêciami, obie definicje zawieraj¹ istotn¹ wspóln¹ cechê, któr¹ jest zmiana. Dotychczasowe doœwiadczenia praktyczne oraz istniej¹cy dorobek teoretyczny w dziedzinie zarz¹dzania zasobami ludzkimi pozwalaj¹ na stwierdzenie, ¿e zasadniczym celem tego obszaru funkcjonowania przedsiêbiorstwa powinno byæ osi¹ganie, a nastêpnie utrzymanie stanu racjonalnego zatrudnienia, co oznacza: – zgodnoœæ poziomu zatrudnienia z rzeczywistymi potrzebami, – optymalne struktury zatrudnienia (organizacyjn¹, spo³eczno-demograficzn¹, kwalifikacyjno-zawodow¹), – pe³ne wykorzystanie czasu pracy, – optymaln¹ intensywnoœæ pracy, – odpowiedni poziom i strukturê przep³ywu zatrudnionych, – bezpieczne warunki pracy. Podejmuj¹c we wspó³czesnych organizacjach dzia³ania, maj¹ce na celu restrukturyzacjê istniej¹cego zatrudnienia, nale¿y pamiêtaæ, ¿e postêp w tej dziedzinie uwarunkowany jest zmianami w innych obszarach funkcjonowania przedsiêbiorstwa (i nie tylko), np. zmian¹ formy w³asnoœci, sposobem zarz¹dzania organizacj¹, zmianami technicznymi i technologicznymi. Przes³anki restrukturyzacji zatrudnienia mog¹ mieæ swoje Ÿród³a w skali zarówno makro-, jak i mikroekonomicznej, to ludzie bowiem, ich zachowania i oczekiwania s¹ istotnym warunkiem powodzenia restrukturyzacji. Bior¹c pod uwagê istotê restrukturyzacji zatrudnienia jako procesu d¹¿¹cego do stanu racjonalnego zatrudnienia mo¿na przyj¹æ, ¿e g³ównym zadaniem w sferze makroekonomicznej jest stworzenie warunków do minimalizacji.

(4) 32. Tomasz Sapeta. bezrobocia strukturalnego, tj. d¹¿enie do stanu „mitycznego, pe³nego zatrudnienia”. Realizacja tego celu powinna polegaæ na zapewnieniu warunków do podejmowania pracy przez osoby zainteresowane, w miarê mo¿liwoœci zgodnie z posiadanymi przez nie kwalifikacjami, oraz ewentualnie stworzenie mo¿liwoœci przekwalifikowañ, dostosowuj¹c je do potrzeb regionalnego rynku pracy. Problem ten w szczególnoœci uwidacznia siê w tych regionach, w których przewidziano i przeprowadza siê restrukturyzacjê ca³ej bran¿y, np. w górnictwie, hutnictwie – zgodnie z przyjêtymi za³o¿eniami polityki spo³eczno-gospodarczej pañstwa. Dzia³ania te nie wykluczaj¹ zmian miejsca pracy, co wiêcej, wskazuj¹ na mo¿liwoœci alokacji zasobów pracy do regionów, bran¿, w których istnieje mo¿liwoœæ wch³oniêcia bezrobotnych przez rynek pracy. W skali mikroekonomicznej restrukturyzacja zatrudnienia i osi¹ganie stanu racjonalnego zatrudnienia nastêpuj¹ na poziomie przedsiêbiorstwa i oznaczaj¹ zapewnienie niezbêdnego pod wzglêdem iloœci i jakoœci potencja³u pracy do prawid³owego realizowania okreœlonej strategii, celów, przy istniej¹cym w danej organizacji sposobie zarz¹dzania, poziomie technicznym i technologicznym. Na restrukturyzacjê w ujêciu mikroekonomicznym istotny wp³yw wywieraj¹, oprócz czynników zewnêtrznych, przede wszystkim czynniki wewnêtrzne, do których zaliczyæ nale¿y przyjêt¹ i realizowan¹ politykê zatrudnienia, w ramach której podejmowane decyzje dotycz¹ nastêpuj¹cych kwestii: – prognozowania potrzeb personalnych, – doboru do pracy, – organizacji procesów adaptacji do pracy, – stosowania zintegrowanych systemów oceniania, wynagradzania, awansowania, – prowadzenia dzia³alnoœci ukierunkowanej na rozwój pracowników. Ocenie stopnia realizacji procesu restrukturyzacji zatrudnienia na p³aszczyŸnie mikroekonomicznej s³u¿yæ powinno okreœlenie stopnia zgodnoœci poziomu i struktury zatrudnienia z wymogami natury techniczno-technologicznej oraz ekonomiczno-organizacyjnej [6, s. 19]. Ale nie tylko okreœlenie stanu i struktury zatrudnienia s³u¿y ocenie stopnia zaawansowania procesu restrukturyzacji zatrudnienia, pomocne powinny byæ równie¿ analizy dotycz¹ce wykorzystania nominalnego i efektywnego czasu pracy, wykorzystania potencja³u kwalifikacyjnego pracowników, stanu bezpieczeñstwa i higieny pracy, stopnia zadowolenia z pracy jako wyniku wzglêdnie wysokiego zaspokojenia aspiracji zawodowych pracowników. W okresie transformacji gospodarczej i zwi¹zanej z ni¹ decentralizacji zarz¹dzania oraz przekazania niektórych uprawnieñ spo³ecznoœci lokalnej problem integracji polityki zatrudnienia, prowadzonej w przedsiêbiorstwach, z polityk¹ na szczeblu regionów nabiera coraz wiêkszego znaczenia. Tak wiêc pod pojêciem restrukturyzacji zatrudnienia rozumieæ bêdziemy proces dostosowywania stanu i struktury zatrudnienia do wewnêtrznych potrzeb organizacji, zmierzaj¹cy do realizacji jej podstawowych celów, poprzez pe³ne i efektywne wykorzystanie potencja³u pracy zatrudnionych pracowników na drodze prawid³owego rozmieszczenia w struktu-.

(5) Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej. 33. rze organizacyjnej, optymalnego wykorzystania czasu pracy i zapewnienia w³aœciwych warunków pracy.. 3.. Warunki. przeprowadzenia. restrukturyzacji. zatrudnienia. Przeobra¿enia wynikaj¹ce z realizacji procesu restrukturyzacji mog¹ dotyczyæ wielu funkcji spe³nianych przez przedsiêbiorstwo w trakcie dzia³alnoœci. Wi¹¿¹ siê one czêsto ze zmianami zasad i metod dzia³ania, jak równie¿ wynikaj¹ ze zmiany uwarunkowañ zewnêtrznych i wewnêtrznych przedsiêbiorstw. Warunki oraz czynniki restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiêbiorstwie najogólniej mo¿na zdefiniowaæ jako to wszystko, co ma zwi¹zek z racjonalizacj¹ zatrudnienia i wp³ywa na jej przebieg oraz rezultaty w sposób bezpoœredni lub poœredni. Warunki restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiêbiorstwie to inaczej mo¿liwoœci trwale wystêpuj¹ce lub krócej trwaj¹ce „okazje” restrukturyzacji zatrudnienia, istniej¹ce w danym miejscu i czasie. Stanowi¹ je wszystkie szanse i zagro¿enia, które mog¹ sprzyjaæ lub ograniczaæ, utrudniaæ lub nawet uniemo¿liwiaæ restrukturyzacjê zatrudnienia w przedsiêbiorstwie. St¹d na wspó³czesne przedsiêbiorstwo, które musi byæ stale ukierunkowane na rozwój, maj¹ wp³yw dwa rodzaje uwarunkowañ, a mianowicie: – uwarunkowania zewnêtrzne, – uwarunkowania wewnêtrzne [1, s. 178]. Pamiêtaæ jednak nale¿y, ¿e na przebieg procesu restrukturyzacji maj¹ wp³yw w pierwszej kolejnoœci warunki zewnêtrzne, w jakich funkcjonuj¹ poszczególne przedsiêbiorstwa. One bowiem rzutuj¹ na wielkoœæ zachodz¹cych zmian i zwi¹zanego z nimi rozwoju. Przedsiêbiorstwa s¹ z natury nastawione na zaspokojenie potrzeb otoczenia, te zaœ staj¹ siê coraz bardziej wysublimowane i trudniejsze do spe³nienia, a co najwa¿niejsze, rozstrzygaj¹ o istnieniu przedsiêbiorstwa [1, s. 178]. B³êdem by³oby stwierdzenie, ¿e restrukturyzacja zatrudnienia zdeterminowana jest tylko potrzebami otoczenia. Wynika ona tak¿e z wewnêtrznych, naturalnych potrzeb samego przedsiêbiorstwa. Wewnêtrzny kontekst restrukturyzacji zatrudnienia tworz¹ trzy g³ówne wyznaczniki: przyjêta strategia organizacji, struktura organizacyjna i powi¹zany z ni¹ sposób zarz¹dzania oraz kultura organizacji. Abstrahuj¹c od podzia³u na warunki zewnêtrzne i wewnêtrzne, kszta³tuj¹ce proces restrukturyzacji zatrudnienia, wymieniæ mo¿emy kilka grup czynników (w tych kategoriach mieszcz¹ siê zarówno zewnêtrzne, jak i wewnêtrzne) tworz¹cych uwarunkowania: ekonomiczne, prawne, techniczne, spo³eczno-kulturowe, ekologiczne [8, s. 31–33]. Wymienione uwarunkowania odnosz¹ siê nie tylko do samej restrukturyzacji zatrudnienia, ale posiadaj¹ znacznie szerszy kontekst – odnosz¹cy siê do ca³ego procesu restrukturyzacji przedsiêbiorstwa. Tak szerokie ujêcie warunków realizacji restrukturyzacji przedsiêbiorstwa i w jej ramach poszczególnych obszarów, w tym i restrukturyzacji zatrudnienia, daje mo¿liwoœæ pe³nego przedstawienia czynników wp³ywaj¹cych i warunkuj¹cych powodzenie restrukturyzacji. Tym, co cha-.

(6) 34. Tomasz Sapeta. rakteryzuje przedsiêbiorstwo w warunkach przechodzenia do gospodarki rynkowej, jest wzrost uzale¿nienia od czynników otoczenia z jednoczesnym zwiêkszeniem zakresu mo¿liwoœci decydowania o w³asnym rozwoju. Oczywiœcie, nie wszystkie przedsiêbiorstwa postrzegaj¹ tê sytuacjê jako zjawisko dla siebie po¿¹dane, oczekuj¹c rozwi¹zania problemów przez otoczenie, obawiaj¹c siê podjêcia ryzyka samodzielnej dzia³alnoœci. Pojawiaj¹ce siê uwarunkowania wewnêtrzne decyduj¹ w tej sytuacji przede wszystkim o tym, jak¹ postawê w obliczu zmian przyjm¹ przedsiêbiorstwa, w jakim stopniu bêd¹ one wspiera³y zjawiska stymuluj¹ce rozwój i likwidowa³y lub ³agodzi³y ograniczenia w funkcjonowaniu firm. Czynniki stymuluj¹ce pozytywne zmiany i sprzyjaj¹ce realizacji programu restrukturyzacji mog¹ pochodziæ zarówno z dalszego, jak i z bli¿szego otoczenia. Sprawny przebieg restrukturyzacji, jak siê wydaje, zale¿y od spe³nienia nastêpuj¹cych warunków: – posiadania jasnego planu strategicznego, stanowi¹cego ramy wyboru i stosowania okreœlonych œrodków kierowania i wspomagania procesu restrukturyzacji oraz przeznaczania okreœlonych zasobów materialnych na jego realizacjê, – rzeczywistego w³¹czenia siê ca³ej kadry kierowniczej przedsiêbiorstwa w proces restrukturyzacji, w przygotowanie koncepcji i realizacjê niezbêdnych dzia³añ zmierzaj¹cych do wprowadzenia niezbêdnych zmian, – aktywnej dzia³alnoœci informacyjnej, wspó³dzia³ania i negocjowania z partnerami spo³ecznymi, ze zwi¹zkami zawodowymi – pomimo ¿e pocz¹tkowo bywa to wysoce konfliktogenne – zakresu i sposobu wprowadzania niezbêdnych zmian, – uzyskania akceptacji przez za³ogê w³aœciwie przygotowanego programu restrukturyzacji, – prowadzenia i wspierania przez kierownictwo przedsiêbiorstwa – w przypadku koniecznoœci redukcji nadwy¿ek zatrudnienia – adaptacji zawodowej jego pracowników oraz racjonalnego i odpowiedzialnego sterowania ewentualnymi nadwy¿kami zatrudnionych, – w³aœciwego zarz¹dzania kosztami restrukturyzacji (dostrzegalnymi i ukrytymi) w taki sposób, aby nie dopuœciæ do marnotrawstwa zasobów w okresie, w którym przedsiêbiorstwo jest zmuszone do szczególnej oszczêdnoœci [7, s. 169–170]. Na linii przedsiêbiorstwo–otoczenie decyduj¹ce znaczenie bêd¹ mia³y, jak mo¿na przypuszczaæ, dwa podstawowe elementy nale¿¹ce do uwarunkowañ wewnêtrznych. Pierwszy z nich to poziom wiedzy w organizacji o tym, jak korzystaæ ze swobody w podejmowaniu decyzji i jak z³agodziæ towarzysz¹ce temu ryzyko. Drugi zaœ to predyspozycje (lub ich brak) kadry kierowniczej do dzia³ania w warunkach samodzielnoœci i ponoszenia za tê dzia³alnoœæ pe³nej odpowiedzialnoœci [9, s. 115].. 4. Metody i procedura restrukturyzacji zatrudnienia Restrukturyzacja zatrudnienia, jak ka¿de dzia³anie w przedsiêbiorstwie, powinna zostaæ zaplanowana, zorganizowana, wykonana i poddana kontroli. Poniewa¿ restrukturyzacjê nale¿y traktowaæ jako szczególny rodzaj dzia³ania, wywo³any.

(7) Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej. 35. przez sytuacjê kryzysow¹ lub koniecznoœæ i chêæ zmiany warunków rozwoju organizacji, powinny jej towarzyszyæ pe³ne zaanga¿owanie i motywacja do dzia³ania zarówno ze strony kadry zarz¹dzaj¹cej, jak i samych pracowników. Procedura przebiegu procesu restrukturyzacji zatrudnienia powinna obejmowaæ swym zasiêgiem nie tylko obszar zarz¹dzania zasobami ludzkimi, ale powinny tak¿e byæ brane pod uwagê informacje na temat sytuacji w okreœlonej bran¿y, w której dzia³a przedsiêbiorstwo, rynku pracy, czy wreszcie informacje o samym przedsiêbiorstwie. Na podstawie zebranych danych mo¿liwe jest opracowanie zbioru rozwi¹zañ problemu, wybór w³aœciwych, z punktu widzenia przyjêtego celu, kryteriów, opcji, oraz jego wdro¿enie. Pomijaj¹c etap analizy otoczenia, którego celem jest mo¿liwie najszersze rozpoznanie zewnêtrznych przes³anek zmian, na plan pierwszy w procesie restrukturyzacji zatrudnienia – jako czêœci szeroko rozumianej restrukturyzacji przedsiêbiorstwa – wysuwa siê potrzeba przeprowadzenia dog³êbnej analizy stanu i struktury zatrudnienia wraz z ocen¹ dotychczasowego poziomu jego sprawnoœci, oraz analiza narzêdzi, sposobu i zakresu ich wykorzystania w realizacji poszczególnych funkcji zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Niezbêdne jest równie¿ wykorzystanie elementów prognostycznych, które umo¿liwi¹ wyeliminowanie przeszkód i barier wystêpuj¹cych w dotychczasowym sposobie realizacji tych funkcji, w tym w stanie i strukturze zatrudnionych pracowników, przy uwzglêdnieniu aktualnych i przysz³ych wymogów otoczenia. Do szczegó³owych celów diagnozy, stosowanych w dziedzinie restrukturyzacji zatrudnienia, mo¿na zaliczyæ ustalenie: – stanu iloœciowego i jakoœciowego zatrudnionego personelu w porównaniu z wielkoœci¹ realizowanych zadañ, – dynamiki zatrudnienia i wydajnoœci pracy w poszczególnych grupach pracowników, – metod i technik zarz¹dzania zasobami ludzkimi wraz z poziomem sprawnoœci ich stosowania przez poszczególne komórki organizacyjne, – rodzaju i charakteru barier w realizacji poszczególnych funkcji zarz¹dzania personelem, – obszarów pojawiaj¹cych siê zagro¿eñ, – mo¿liwoœci dostosowania obszaru zarz¹dzania personelem do wymogów realizacji okreœlonych zadañ przedsiêbiorstwa w kontekœcie wymagañ p³yn¹cych z otoczenia, – podatnoœci personelu na wprowadzane zmiany i innowacje, – przedsiêwziêæ, jakie nale¿y podj¹æ dla uzyskania poprawy w tym obszarze funkcjonowania przedsiêbiorstwa. Rozpoznanie i ocena sytuacji w pe³nionych funkcjach personalnych przedsiêbiorstwa wymagaj¹ doboru w³aœciwych metod badawczych. Zastosowanie znajduj¹ tu najczêœciej nastêpuj¹ce metody: – analiza informacji statystycznych, opisuj¹cych stan iloœciowy i strukturê jakoœciow¹ zatrudnienia, zawartych w urz¹dzeniach ewidencyjnych i sprawozdaniach, jak równie¿ analiza zakresów obowi¹zków na stanowiskach pracy, dokumentacji.

(8) 36. Tomasz Sapeta. technicznej i technologicznej, oraz opisów i sprawozdañ dotycz¹cych wypadków przy pracy; – badanie wykorzystania czasu pracy i innych elementów wp³ywaj¹cych na proces pracy, poprzez obserwacjê; – badanie sprawnoœci realizowania poszczególnych funkcji personalnych na podstawie ogólnych relacji i wskaŸników ekonomiczno-finansowych wraz z wykorzystaniem techniki kwestionariuszy analitycznych; – zbieranie i analiza danych za pomoc¹ techniki wywiadu z pracownikami wykonawczymi oraz z kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ [2, s. 168]. Gromadzenie materia³u informacyjnego odbywa siê zgodnie z metodyk¹ badania pracy, która pos³uguje siê okreœlonym zespo³em œrodków i instrumentów badawczych, np. arkuszami obserwacyjnymi, chronometrami, ankietami, wykresami itp. Mo¿liwe jest równie¿ pos³ugiwanie siê modelami statystycznymi i ekonometrycznymi, które pozwalaj¹ oceniæ, czy sytuacja w obszarze zasobów ludzkich jest adekwatna do aktualnych i przysz³ych potrzeb organizacji. Dobór metod badawczych zale¿y w du¿ej mierze od czasu, jaki mo¿na przeznaczyæ na rozpoznanie i analizê aktualnego stanu w obszarze zasobów ludzkich, projekcje zmian zatrudnienia oraz umiejêtnoœci, doœwiadczenia i kwalifikacji osób przygotowuj¹cych restrukturyzacjê zatrudnienia w przedsiêbiorstwie. Przed przyst¹pieniem do w³aœciwych czynnoœci analityczno-badawczych, które najczêœciej wykonuj¹ eksperci zewnêtrzni, niezbêdne jest podjêcie szeregu prac przygotowawczych, maj¹cych na celu wstêpne zapoznanie z przedmiotem problemu i okolicznoœciami niezadowalaj¹cej sytuacji w obszarze zasobów ludzkich. Najbardziej rozpowszechnionym Ÿród³em informacji potrzebnych do przeprowadzenia analizy s¹ wewnêtrzne dokumenty statystyczno-sprawozdawcze, kwestionariusze, umo¿liwiaj¹ce sporz¹dzenie bardzo dok³adnego opisu badanej pracy na podstawie odpowiednio zestawionego arkusza pomocniczego, dla którego informacje zbierane s¹ z szeregu wywiadów z pracownikami i kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹. Diagnoza powinna obejmowaæ nie tylko analizê, ale i ocenê ca³okszta³tu spraw zwi¹zanych z funkcjonowaniem i rozwojem personelu. Mo¿e mieæ ona dwojaki charakter: – opisowy (opis zjawisk i procesów), – problemowy (wyjaœnienie przyczyn oraz skutków okreœlonych zjawisk i procesów) [5, s. 63]. Rozpoznawcze prace badawcze nad sytuacj¹ w dziedzinie zasobów ludzkich w przedsiêbiorstwie powinny obejmowaæ nastêpuj¹ce problemy: – zmiany liczby zatrudnionych, struktury kwalifikacji, struktury wieku i wskaŸników wydajnoœci w ostatnich latach; – poziomu wykszta³cenia i kwalifikacji (wyjœciowy i aktualny); – mobilnoœci zawodowej (wewnêtrzna i zewnêtrzna); – silne i s³abe strony kompetencji pracowników w poszczególnych typowych zawodach (lub co najmniej w poszczególnych podstawowych funkcjach przedsiêbiorstwa) w stosunku do potrzeb;.

(9) Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej. 37. – sytuacjê na krajowym i lokalnym rynku pracy, w szczególnoœci w zakresie podstawowych kwalifikacji w przedsiêbiorstwie; – stan systemu informacji i komunikowania siê miêdzy partnerami restrukturyzacji (kadra kierownicza, pracownicy, przedstawiciele spo³eczni personelu), zw³aszcza w zakresie postrzegania aktualnej sytuacji przedsiêbiorstwa i jego przysz³ej strategii; – sposób zorganizowania i realizacji poszczególnych funkcji zarz¹dzania personelem (rekrutacja, ocenianie, wynagradzanie, motywowanie); – skutecznoœæ stosowanych w ci¹gu ostatnich lat sposobów i œrodków adaptacji pracowników do zmieniaj¹cych siê warunków funkcjonowania przedsiêbiorstwa (zw³aszcza w dziedzinie kszta³cenia i w zakresie kierowania mobilnoœci¹ pracowników); – wykorzystanie czasu pracy; – organizacjê i funkcjonowanie struktur przedsiêbiorstwa (struktura organizacyjna, zadania i poziom sprawnoœci dzia³ania poszczególnych komórek organizacyjnych, przebieg procesów podstawowych, pomocniczych i obs³ugi, stopieñ rozdrobnienia organizacyjnego w przedsiêbiorstwie) [11, s. 87–88]. Propozycje zmian wyprowadzone w koñcowej fazie diagnozy ³¹cz¹ z planowaniem zmian etap diagnostyczny, bêd¹cy kolejnym etapem prac nad strategi¹ personaln¹, a jednoczeœnie fragmentem procedury procesu restrukturyzacji zatrudnienia. Plany dzia³ania s¹ rezultatem dekompozycji strategii personalnej i przedstawienia ich w postaci konkretnych zadañ do wykonania, z przypisaniem koniecznych do ich realizacji zasobów. Uwa¿a siê, ¿e zbiór zadañ opracowanych w ramach planów dzia³ania powinien byæ kompletny, spójny i uporz¹dkowany pod wzglêdem czasowym. Oznacza to, ¿e w planach powinny byæ uwzglêdnione wszystkie potrzebne do realizacji strategii personalnej zadania, adresowane do wszystkich niezbêdnych sfer funkcjonowania przedsiêbiorstwa [9, s. 252]. W planach dzia³ania powinny znaleŸæ siê tak¿e zasady zarz¹dzania zmianami. Konieczne jest bowiem, obok prezentacji treœci zmian, wskazanie sposobów przygotowania organizacji do procesu ich wprowadzania. Program restrukturyzacji zatrudnienia powinien wiêc okreœlaæ sposoby wyzwolenia zaanga¿owania, zaplanowaæ procedury przyczyniaj¹ce siê do podtrzymania tempa i kierunku zmian oraz wskazaæ sposoby pobudzenia mechanizmów sta³ego doskonalenia dzia³añ [9, s. 252]. Wynika to z warunków, w jakich przedsiêbiorstwo musi dzia³aæ, tj. konkurencji na rynku, która wymaga od firm elastycznych zachowañ obejmuj¹cych równie¿ gospodarowanie zasobami ludzkimi. Przy realizacji procesu restrukturyzacji zatrudnienia wskazane jest przestrzeganie nastêpuj¹cych zasad postêpowania: – dostosowanie sk³adu personalnego do potrzeb wynikaj¹cych z programu produkcji, przyjêtych technik i technologii oraz ustalonych rozwi¹zañ organizacyjno-strukturalnych. Zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa tylko z pozoru nie s¹ zwi¹zane z zatrudnieniem. W rzeczywistoœci jednak struktura organizacyjna stanowi wyraz systemu zarz¹dzania, który realizowany jest przez pracowników;.

(10) 38. Tomasz Sapeta. – stworzenie zespo³u o wysokich kwalifikacjach, poczuciu odpowiedzialnoœci, a równoczeœnie du¿ej mobilnoœci. Zale¿nie od zmian w otoczeniu – na rynku (dostêpu do surowca, zamówieñ czy koniunktury), wystêpuje du¿a zmiennoœæ popytu na okreœlony asortyment wytwarzanych produktów. Nadzór techniczny i pracownicy grup produkcyjnych powinni byæ przygotowani do czêstych zmian zakresu obowi¹zków; – dopasowanie liczebnoœci za³ogi do okresów najmniejszego zatrudnienia i w miarê potrzeby zatrudnianie pracowników sezonowych; – kszta³towanie wynagrodzenia za pracê na poziomie co najmniej przeciêtnym w danym regionie dla pracowników o kwalifikacjach analogicznych do wymaganych w przedsiêbiorstwie. Ugruntowanie opinii, ¿e przedsiêbiorstwo dobrze wynagradza pracowników, stwarza warunki z jednej strony do eliminowania nieodpowiednich pracowników, z drugiej zaœ do zabiegania o pracê w przedsiêbiorstwie i tym samym stabilizacji za³ogi, przy jednoczesnym sta³ym doskonaleniu jej kwalifikacji; – stworzenie systemu rozwoju pracowników poprzez realizacjê szkoleñ indywidualnych i zbiorowych, co z jednej strony umo¿liwi likwidacjê luki pojawiaj¹cej siê w potencjale, a z drugiej stanowiæ bêdzie element motywuj¹cy i integruj¹cy z organizacj¹. Tworzenie systemu permanentnego podnoszenia kwalifikacji powinno zostaæ po³¹czone z tworzeniem indywidualnych œcie¿ek kariery [7, s. 71]. Dokonuj¹c zmian w strukturze organizacyjnej, dokonuje siê ich równoczeœnie w zasobach przedsiêbiorstwa, szczególnie w zasobach ludzkich. W rzeczywistoœci struktura organizacyjna stanowi wyraz systemu zarz¹dzania, a ten odzwierciedla cele i d¹¿enia przedsiêbiorstwa jako ca³oœci, jak te¿ w poszczególnych obszarach funkcjonowania, np. w zatrudnieniu. Skuteczna realizacja projektu restrukturyzacji zatrudnienia jest mo¿liwa w sytuacji, gdy, po pierwsze, bêdzie on stanowi³ czêœæ przyjêtej strategii dzia³ania przedsiêbiorstwa, po drugie – zostanie przedstawiony ró¿nym partnerom tego procesu, uznany zostanie za s³uszny i mobilizuj¹cy dla tych, którzy bêd¹ go wdra¿aæ. Opis zakresu prac zwi¹zanych z realizacj¹ zadania w planie restrukturyzacji zatrudnienia wskazuje najistotniejsze czynnoœci, ich kolejnoœæ, ewentualne zwi¹zki z dzia³aniami podejmowanymi w innych obszarach realizowanej restrukturyzacji przedsiêbiorstwa. Zapisy planu dotycz¹ce zakresu prac w ramach restrukturyzacji zatrudnienia maj¹ charakter wytycznych sygnalizuj¹cych najwa¿niejsze zagadnienia. Okreœlaj¹ równoczeœnie jednostki odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadañ planu. Powodzenie realizacji przyjêtego planu, zmierzaj¹cego do dostosowania zasobów ludzkich i sposobu zarz¹dzania nimi do potrzeb przedsiêbiorstwa, zale¿y tak¿e od umiejêtnoœci pracy w zespole, poziomu zorganizowania pracy, sposobu motywowania i silnego zespolenia strategii z rezultatami dzia³ania. Restrukturyzacja zatrudnienia to nie tylko zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia. To tak¿e nowe ukszta³towanie procesu zarz¹dzania personelem poprzez racjonalizacjê poszczególnych systemów zarz¹dzania. Do dzia³añ tych nale¿y np.:.

(11) Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej. 39. 1. Wyeliminowanie podstawowych wad dotychczasowego systemu p³ac. Dzia³ania te obejmuj¹ poprawê struktury p³ac poprzez ograniczenie nadmiernej iloœci sk³adników, tzw. sta³ych, zwi¹zanych z faktem zatrudnienia, a nie z iloœci¹ i jakoœci¹ œwiadczonej pracy (np. dodatek sta¿owy, deputat wêglowy). Zmiany te to równie¿ wprowadzenie regulacji pozwalaj¹cych na zwiêkszenie udzia³u czêœci ruchomej p³acy, a w konsekwencji g³êbsze zró¿nicowanie p³ac. 2. Zmiana zasad kszta³towania sk³adników wynagrodzeñ i wzrost obiektywizmu w ich kszta³towaniu poprzez zastosowanie odpowiednich narzêdzi, takich jak wartoœciowanie pracy, ocena efektów pracy. 3. Zmodernizowanie uk³adu zbiorowego pracy w oparciu o przeprowadzenie wartoœciowania pracy jako podstawy do budowy nowego taryfikatora prac (stanowisk pracy) i tabeli p³ac. 4. Opracowanie oraz wdro¿enie systemu ocen pracowników i sprzê¿enie go z odpowiednimi rozwi¹zaniami w ramach systemu motywacyjnego [7, s. 72–73]. 5. W³¹czenie do systemu motywacyjnego „motywatorów pozap³acowych”. Motywatory te maj¹ charakter rzeczowy (samochód s³u¿bowy, telefon komórkowy, paczki œwi¹teczne i inne). Mog¹ one byæ skierowane na zintegrowanie zespo³u i wytworzenie odpowiedniej atmosfery (np. spotkania towarzyskie po pracy, wspólne wyjazdy, imprezy sportowe), jak równie¿ na zwiêkszenie uznania i poczucia wartoœci (np. spotkania z naczelnym kierownictwem, podczas których prezentowane s¹ wyniki przedsiêbiorstwa, wrêczanie listów pochwalnych i dyplomów). 6. Opracowanie i wdro¿enie sytemu permanentnego rozwoju zawodowego pracowników, po³¹czonego z planowaniem indywidualnych œcie¿ek kariery zawodowej, poprzez stosowanie wszelkiego rodzaju form szkoleñ i treningów [4, s. 341]. Racjonalizacja zatrudnienia powinna zmierzaæ równie¿ do podnoszenia elastycznoœci zatrudnienia poprzez takie dzia³ania, jak: – stworzenie trzonu za³ogi (core group), który stanowi¹ pracownicy o najwy¿szych kwalifikacjach, z regu³y dobrze op³acani, zatrudnieni na trwale i w pe³nym wymiarze godzin; – zatrudnianie pracowników tzw. „peryferyjnych” (peripheral group), którzy stosunkowo ³atwo mog¹ byæ zast¹pieni przez innych i którzy wykonuj¹ stosunkowo mniej istotne prace, s¹ gorzej op³acani i pracuj¹ w niepe³nym wymiarze godzin. Ich zatrudnienie cechuje siê wiêksz¹ p³ynnoœci¹ i niesta³oœci¹ zwi¹zków z pracodawc¹, co lokuje ich na „drugorzêdnym rynku pracy”; – zawieranie kontraktów z grup¹ pracowników dzia³aj¹cych na w³asny rachunek i wykonuj¹cych zlecenia firmy (biznesing) lub korzystanie z pracuj¹cych na rzecz innych firm – ale realizuj¹cych zadania przedsiêbiorstwa (outsoursing) [3, s. 25]. Realizacja powy¿szych zamierzeñ powinna mieæ na celu nie tylko poprawê w stanie i strukturze zatrudnienia oraz systemie zarz¹dzania, ale przyczyniaæ siê do trwa³ego zmniejszenia kosztów pracy. Wdra¿anie zmian zwi¹zanych z restrukturyzacj¹ zatrudnienia w przedsiêbiorstwie wymaga znacznego wysi³ku, maj¹cego na celu harmonizowanie dzia³añ. Wyznaczaj¹ one treœæ procesu kierowania wdra¿aniem zmian, ³¹cz¹c elementy pro-.

(12) 40. Tomasz Sapeta. jektu z dzia³alnoœci¹ operacyjn¹. W warunkach transformacji systemowej kwestiami szczególnie istotnymi dla powodzenia restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiêbiorstwie s¹: – mo¿liwoœci i ograniczenia koordynacji procesu wdra¿ania programu restrukturyzacji zatrudnienia; – zasady i sposoby pobudzania komórek i jednostek uczestnicz¹cych w zmianach; – rola liderów, ich funkcje w procesie realizacji restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiêbiorstwie [10, s. 108–109]. Realizacja procesu restrukturyzacji zatrudnienia wymaga ci¹g³ej i pe³nej koordynacji dzia³añ z innymi obszarami, które zosta³y poddane restrukturyzacji, tak aby ca³oœæ przyczyni³a siê do integracji z przyjêt¹ strategi¹ przedsiêbiorstwa. Pe³ne wykorzystanie potencja³u ludzkiego w procesie zmian wymaga koordynacji dzia³añ tak w uk³adzie wewnêtrznym (pracownicy przedsiêbiorstwa), jak w uk³adzie jednostek wspieraj¹cych realizacjê programu restrukturyzacji z zewn¹trz (spoza przedsiêbiorstwa). W odniesieniu do koordynacji dzia³añ wewnêtrznych nale¿y podkreœliæ, i¿ zasoby ludzkie w warunkach przemian systemowych odgrywaj¹ pierwszoplanow¹ rolê i nie mog¹ byæ traktowane w sposób podobny do pozosta³ych zasobów. Koordynacja ma zapewniæ nie tylko zespolenie wysi³ków, ale tak¿e otrzymanie jak najszerszej akceptacji dla idei restrukturyzacji, a wiêc zyskanie spo³ecznego przyzwolenia na zmiany bêd¹ce czêsto zagro¿eniem dotychczasowej pozycji oraz interesów konkretnych jednostek i grup pracowniczych [10, s. 110]. D³ugofalowe projekcje rozwoju przedsiêbiorstwa s¹ formu³owane ze znacznym wyprzedzeniem w warunkach ograniczonej przewidywalnoœci przysz³ych zmian w jego otoczeniu. Po¿¹dane jest zatem bie¿¹ce kontrolowanie przebiegu procesu restrukturyzacji zatrudnienia, po³¹czone z ocen¹ wyników i postêpu w realizacji planu. Przyjmuj¹c, i¿ parametrami stanu po¿¹danego s¹ cele wyznaczone w programie i planie restrukturyzacji, g³ówne etapy kontroli operacyjnej obejmuj¹: – pomiar efektów dokonanych zmian, czyli ustalenie bie¿¹cego stanu faktycznego; – porównanie rzeczywistych wyników z zadaniami przyjêtymi w programie i ustalenie ewentualnych odchyleñ; – analizê odchyleñ; – zalecenia kontynuacji lub korekty dzia³añ b¹dŸ modyfikacji zadañ i celów programu restrukturyzacji zatrudnienia [10, s. 120]. Zgodnie z przyjêtymi za³o¿eniami, restrukturyzacja zatrudnienia przebiega wed³ug przedstawionego na rys. 1 schematu postêpowania, w którym wyró¿niæ mo¿na trzy podstawowe etapy: 1. Rozpoznanie sytuacji w otoczeniu zewnêtrznym oraz wewn¹trz organizacji, ze szczególnym zwróceniem uwagi na stan i strukturê zatrudnienia oraz sprawnoœæ realizacji funkcji personalnej. 2. Formu³owanie kierunków mo¿liwych do wprowadzenia zmian, zarówno w krótkim, jak i d³ugim horyzoncie czasu..

(13) Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej. 41. 3. Podjêcie decyzji co do wyboru wariantu zmian, wdro¿enie oraz kontrola efektów dokonanych przeobra¿eñ.. ROZPOZNANIE SYTUACJI. ROZPOZNANIE ZEWNĘTRZNYCH PRZESŁANEK ZMIAN. ANALIZA OTOCZENIA. DIAGNOZA PRZEDSIĘBIORSTWA. Analiza stanu i struktury zatrudnienia oraz jego sprawności. FORMUŁOWANIE KIERUNKÓW ZMIAN. OCENA. PROPOZYCJA ZMIAN. WARIANTY ROZWIĄZAŃ (zbiór zadań) DŁUGOTERMINOWE. KRÓTKOTERMINOWE. Potrzeby organizacji. WYBÓR WARIANTU. WDROŻENIE PROJEKTU. ZZL. koordynacja działań pozostałe obszary. korekta. KONTROLA BIEŻĄCA EFEKTÓW DOKONANYCH ZMIAN (porównanie uzyskanych wyników z przyjętymi zadaniami. analiza odchyleń). Rys. 1. Procedura przebiegu procesu restrukturyzacji zatrudnienia Źród³o: opracowanie w³asne.. WDROŻENIE. korekta.

(14) 42. Tomasz Sapeta. Im g³êbsze i bardziej radykalne zmiany zachodziæ bêd¹ w otoczeniu, tym wiêksza bêdzie potrzeba przygotowania siê przedsiêbiorstwa do nich. Pierwszy etap przebiegu procesu restrukturyzacji zwi¹zany jest z analiz¹ otoczenia, w celu mo¿liwie najszerszego rozpoznania zewnêtrznych przes³anek zmian w przedsiêbiorstwie. Analiza ta obejmuje bogaty zestaw zjawisk i procesów, jakie zachodz¹ na zewn¹trz przedsiêbiorstwa. Nale¿y odpowiedzieæ na pytanie: czym charakteryzuje siê otoczenie organizacji i jakim zmianom ulegaj¹ jego atrybuty? W celu stworzenia programu restrukturyzacji zatrudnienia i opracowania wariantów zmian konieczne jest przeprowadzenie wewnêtrznej analizy stanu przedsiêbiorstwa, ze szczególnym uwzglêdnieniem sytuacji w sprawowanej funkcji personalnej. Pe³na diagnoza otoczenia i zmian wewnêtrznych w przedsiêbiorstwie umo¿liwia opracowanie kilku wariantów rozwi¹zañ, spoœród których mo¿na dokonaæ wyboru, bior¹c pod uwagê okreœlone potrzeby organizacji. Implementacja projektu, w trakcie którego nastêpuje bie¿¹ca ocena i ewentualna korekta, zakoñczona zostaje koñcow¹ kontrol¹ stopnia realizacji przyjêtych za³o¿eñ, poprzez porównanie uzyskanych wyników z przyjêtymi zadaniami. Mo¿liwe jest wówczas przeprowadzenie analizy odchyleñ i ich skorygowanie w kolejnym wariancie projektowanych zmian. Bez w¹tpienia restrukturyzacja zatrudnienia w dobie globalizacji gospodarki œwiatowej, coraz liczniejszych fuzji przedsiêbiorstw i perspektywy wejœcia Polski do struktur Unii Europejskiej powinna byæ sta³ym elementem doskonalenia dzia³ania przedsiêbiorstw, nie tylko tych, które zakoñczy³y ju¿ trudn¹ drogê prywatyzacji, ale tak¿e tych, które w dalszym ci¹gu szukaj¹ dla siebie najlepszego rozwi¹zania i miejsca w gospodarce. Literatura [1] Gabrusewicz W., Restrukturyzacja jako podstawa rozwoju przedsiêbiorstwa [w:] Restrukturyzacja w procesie przekszta³ceñ i rozwoju przedsiêbiorstw, AE–TNOiK, Kraków 1996. [2] Gabrusewicz W., Galicki J., Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiêbiorstwie [w:] Restrukturyzacja przedsiêbiorstw w procesie transformacji rynkowej, AE–TNOiK, Kraków 1994. [3] Jasiñski P., Restrukturyzacja systemu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsiêbiorstwa” 1992, nr 8. [4] Kopertyñska W., Kierunki zmian w zarz¹dzaniu personelem (z doœwiadczeñ firm) [w:] Wspó³czesne tendencje w zarz¹dzaniu zasobami pracy. Materia³y z konferencji, AE w Krakowie, Kraków 1997. [5] Kowalczyk-Jakubowska D., Malewicz A., Restrukturyzacja jako technika ratowania i rozwoju przedsiêbiorstwa, IOiZO Orgmasz, Warszawa 1992. [6] Kozio³ L., Pocztowski A., Gospodarowanie zasobami pracy, AE w Krakowie, Kraków 1988. [7] Nalepka A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiêbiorstw, Antykwa, Kraków 1998. [8] Pocztowski A., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Kraków 1996. [9] Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiêbiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1996. [10] Suszyñski C., Restrukturyzacja przedsiêbiorstw, PWE, Warszawa 1999. [11] Thierry D., Restrukturyzacja przedsiêbiorstw. Adaptacja pracowników do zmian, Poltext, Warszawa 1995..

(15) Restrukturyzacja zatrudnienia jako przyk³ad zmiany organizacyjnej. 43. Employment Restructuring as an Example of Organisational Change This article takes up the issue of employment restructuring in the process of enterprise management. The author notes that the introduction of restructuring processes is a new phenomenon with a short history in the practices of Polish economic life, and that their appearance was associated with a radical change in the rules of the game: the introduction of a market economy. The fundamental assumptions of these kinds of processes, and at the same time the conditions for achieving success, are the capacity for elastic adaptation to a continuously and rapidly changing environment, cultivation of the ability to make choices and the implementation of appropriate macro and micro strategies. In acting to restructure employment, it is necessary to bear in mind that progress in this field is conditional upon changes in other areas of the enterprise’s activity. These include, for example, changes in the form of ownership, in the organisation’s management methods, and in techniques and technology. The author points to the factors governing the process of employment restructuring (external and internal) and proposes the adoption of a designated methodology for this form of undertaking, which would encompass both types of factors..

(16)