Projektowanie systemu zarządzania jakością na poziomie strategicznym dla potrzeb urzędu gminy

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 782. 2008. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. S∏awomir Wawak Katedra Procesu Zarządzania. Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià na poziomie strategicznym dla potrzeb urz´du gminy 1. Uwagi wstępne Ka˝da organizacja posiada system jakoÊci. Mo˝e on byç rozwini´ty, udokumentowany i uÊwiadomiony – jak to si´ dzieje np. w firmach posiadajàcych certyfikat ISO 9001 – lub niesformalizowany, oparty jedynie na doÊwiadczeniu i wypracowanych zasadach. Urz´dy administracji samorzàdowej wykazujà coraz wi´ksze zainteresowanie wdra˝aniem znormalizowanych systemów zarzàdzania jakoÊcià w miejsce istniejàcego, niedoskona∏ego systemu jakoÊci. W niektórych obszarach dzia∏alnoÊci spe∏niajà one wymagania normy ISO 9001:2000, jednak specyfika dzia∏alnoÊci narzuca potrzeb´ wprowadzenia zmian m.in. w podejÊciu do planowania dzia∏aƒ, odpowiedzialnoÊci oraz obs∏ugi klienta. By∏o to przes∏ankà do podjćia przez autora badaƒ funkcjonowania systemów jakoÊci w urz´dach 1. Na postawie przeprowadzonych badaƒ oraz analizy porównawczej administracji samorzàdowej w wybranych krajach Unii Europejskiej, wykazano, ˝e przy obecnym poziomie technologii mo˝liwe jest grupowanie, a nawet ∏àczenie urz´dów. Przeprowadzone badania wykaza∏y, ˝e wiele urz´dów posiada przerosty zatrudniania. Nale˝y tak˝e zwróciç uwag´ na malejàce znacznie odleg∏oÊci pomi´dzy miejscem zamieszkania a urz´dem (lepsza komunikacja, informatyzacja). W wyniku przeprowadzonych badaƒ oraz analizy literatury zaproponowano zastosowanie systemu dostosowanego. 1 Wyniki badaƒ zosta∏y przedstawione w pracy doktorskiej autora pt. Analiza i doskonalenie systemów zarzàdzania jakoÊcià w urz´dach gminnych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2007..

(2) 176. S∏awomir Wawak. do specyfiki i potrzeb urz´dów gmin – kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià.. 2. Ogólna charakterystyka kompleksowego systemu zarządzania jakością Kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià (KSZJ) mo˝na okreÊliç jako podejÊcie do zarzàdzania organizacjà, w ramach którego poprzez sta∏e doskonalenie procesów, podnoszenie kwalifikacji pracowników oraz budow´ relacji z otoczeniem osiàgane sà korzyÊci dla organizacji, jak równie˝ dla spo∏eczeƒstwa. KSZJ sk∏ada si´ z wielu modu∏ów, które obejmujà wszystkie procesy wewnàtrz organizacji oraz jej relacje z otoczeniem. W zastosowaniu do urz´dów gmin, najwa˝niejsze b´dà korzyÊci dla spo∏eczeƒstwa oraz infrastruktury i gospodarki gminy. Kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià nie jest prostym rozwinićiem koncepcji przedstawionej w normach serii ISO 9000:2000, choç wykorzystuje niektóre jej narz´dzia i bazuje na oÊmiu zasadach zarzàdzania jakoÊcià. Podstawowe ró˝nice pomi´dzy tymi podejÊciami to: – szczegó∏owoÊç rozwiàzaƒ, – wykorzystanie strategii organizacji jako kluczowego dokumentu w systemie, – uwzgl´dnienie problemów motywacji i oceny pracowników, – ujćie przeglàdu zarzàdzania jako analizy funkcjonowania ca∏ej organizacji, – stosowanie mechanizmów optymalizacji funkcjonowania procesów, – uwzgl´dnienie kosztów jakoÊci, – szeroka wspó∏praca z innymi organizacjami. KSZJ nie mo˝e byç rozwiàzaniem ogólnym, odpowiadajàcym specyfice ka˝dej firmy. Proponuje on rozwiàzania szczegó∏owe, dopasowane do okreÊlonej grupy organizacji. Dla ka˝dej grupy niezb´dne jest przeprowadzenie oddzielnego procesu projektowania. W systemie zarzàdzania jakoÊcià wed∏ug ISO 9001:2000 kluczowym dokumentem okreÊlajàcym ramy systemu jest polityka jakoÊci b´dàca fragmentem strategii. Jednak podejÊcie kompleksowe wymaga postrzegania ka˝dego elementu strategii poprzez pryzmat doskonalenia i korzyÊci dla organizacji i otoczenia. Kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià musi zawieraç procedury motywowania pracowników oraz ich oceny, aby zapewniç wysoki poziom zaanga˝owania, a tak˝e wskazaç dodatkowe mo˝liwoÊci optymalizacji procesów organizacji z uwzgl´dnieniem potencja∏u kadrowego. W KSZJ konieczne staje si´ rozszerzenie koncepcji przeglàdu dokonywanego przez kierownictwo. Obejmowanie nim jedynie kwestii dotyczàcych bezpoÊrednio jakoÊci utrudnia optymalizowanie funkcjonowania ca∏ej organizacji. Analiza.

(3) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 177. ka˝dego procesu i jego opomiarowanie z uwzgl´dnieniem kosztów jakoÊci ma s∏u˝yç wypracowaniu optymalnych przebiegów, które b´dà pozwala∏y na Êwiadczenie us∏ug na okreÊlonym poziomie jakoÊci przy jednoczesnym wyeliminowaniu kosztów zb´dnych (nadmiernego czasu, przestojów, usuwania b∏´dów, dodatkowych obiegów dokumentów). Kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià nie powinien byç postrzegany jako obejmujàcy jednà tylko organizacj´. Nale˝y dà˝yç do budowania wspó∏pracy z innymi organizacjami (dostawcami, partnerami, organizacjami zale˝nymi itp.) poprzez wspólne okreÊlanie elementów strategii i ich realizacj´. Wspó∏praca ta mo˝e równie˝ przejawiaç si´ poprzez wspólnà realizacj´ procesów lub projektów.. rozwijaç organizacj´. Osiàgnićie korzyÊci dla organizacji oraz spo∏eczeƒstwa. wskazywaç kierunki doskonalenia realizowaç strategi´. doskonaliç organizacj´. wprowadzaç metody pomiaru procesów wskazywaç mo˝liwoÊci doskonalenia usprawniaç procesy prowadziç przeglàdy organizacji. doskonaliç pracowników. podnosiç kwalifikacje pracowników wprowadzaç programy motywacji wprowadzaç systemy oceny. Êwiadczyç uslugi. identyfikowaç wymagania klientów projektowaç Êwiadczenie us∏ug badaç zadowolenie klientów. wspó∏pracowaç z partnerami. budowaç korzystne relacje z partnerami opracowywaç plany d∏ugoterminowe wspó∏pracy realizowaç wspólne przedsi´wzićia. Rys. 1. Ogólny klasyfikator celów KSZJ èród∏o: opracowanie w∏asne.. Rys. 1. prezentuje ogólny klasyfikator celów kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià, który mo˝e byç zastosowany w wi´kszoÊci organizacji, jednak jego praktyczna aplikacja wymaga wprowadzenia dodatkowych poziomów szczegó∏owoÊci. Cel g∏ówny wynika z definicji KSZJ, natomiast cele poziomu drugiego sà jego rozwinićiem. Wskazujà one g∏ówne obszary, w których organizacja powinna poszukiwaç mo˝liwoÊci osiàgania d∏ugookresowych korzyÊci. Nale˝y zwróciç uwag´ na mo˝liwoÊci wspó∏dzia∏ania przy realizacji celów, zarówno wewnàtrz, jak i pomi´dzy organizacjami. Mo˝liwoÊci tej wspó∏pracy sà zale˝ne od form organizacyjnych, a tak˝e od przepisów prawa. W przypadku.

(4) S∏awomir Wawak. 178. urz´dów gminnych mo˝liwoÊci wspó∏pracy z dostawcami sà ograniczane przez prawo zamówieƒ publicznych, natomiast budowanie relacji z jednostkami i zak∏adami bud˝etowymi czy spó∏kami komunalnymi jest znacznie ∏atwiejsze, dzi´ki zale˝noÊciom finansowym pomi´dzy organizacjami. W przypadku celów realizowanych wy∏àcznie przez wydzia∏y urz´du, mo˝liwoÊci wspó∏dzia∏ania sà znacznie szersze, zaÊ ewentualne ograniczenia wynikaç mogà z niew∏aÊciwej organizacji, podzia∏u zadaƒ lub niewydolnej komunikacji. Typowy podzia∏ zadaƒ w urz´dzie jest dokonywany tak, aby wyspecjalizowaç poszczególne wydzia∏y w okreÊlonych rodzajach spraw. Zapewnia to wi´ksze kompetencje pracowników, jednak w istotny sposób ogranicza komunikacj´. Realizacja zadaƒ jest koordynowana w ma∏ych organizacjach przez kierownika urz´du, zaÊ w wi´kszych przez jego zast´pców. Tabela 1. Przyk∏adowy podzia∏ ról kierowniczych KSZJ w urz´dzie gminy Stanowisko. Zadania. Burmistrz. – kontrola realizacji strategii – analizowanie wyników funkcjonowania urz´du – ustalanie programów motywacji – ustalanie zasad oceny pracowników – nawiàzywanie relacji z partnerami. Kierownictwo (burmistrz i naczelnicy wspólnie). – opracowanie strategii – okreÊlanie zasad pomiaru procesów – analizowanie zadowolenia klientów, partnerów, pracowników – budowanie relacji z partnerami – koordynacja przygotowania i realizacji przedsi´wzi´ç mi´dzyorganizacyjnych. Naczelnik wydzia∏u. – wybór metod i narz´dzi monitorowania procesów – opracowanie, usprawnianie, wdra˝anie procesów – monitorowanie i analizowanie efektywnoÊci procesów – okreÊlanie niezb´dnych kwalifikacji pracowników – wskazywanie kierunków doskonalenia pracowników – stosowanie narz´dzi motywowania i oceny pracowników. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Przyjćie rozwiàzania organizacyjnego ma wp∏yw przede wszystkim na efektywnoÊç komunikacji wewn´trznej, a przez to na efektywnoÊç ca∏ej organizacji. Rozwiàzania dotyczàce planowania i kontroli w ró˝nych urz´dach, mimo ró˝nic w strukturze organizacyjnej, funkcjonujà podobnie, co jest podyktowane w du˝ej mierze przepisami prawa. Planowanie zatem na poziomie strategicznym wyst´puje przede wszystkim w opracowaniu i aktualizacji strategii, wieloletniego planu inwestycyjnego, planu rozwoju lokalnego, planu ochrony Êrodowiska itp., a na poziomie szczegó∏owym w projektowaniu bud˝etu zadaniowego, natomiast kontrola jest prowadzona poprzez finansowy audyt wewn´trzny, nadzór nad realizacjà bud˝etu oraz.

(5) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 179. bie˝àcy merytoryczny nadzór burmistrza i zast´pców. Przyk∏adowy zakres ról kierowniczych na poziomie strategicznym zaprezentowano w tabeli 1. Do podstawowych funkcji kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià na poziomie strategicznym zaliczyç nale˝y rozwijanie organizacji oraz doskonalenie organizacji, a tak˝e cz´Êciowo doskonalenie pracowników i wspó∏prac´ z partnerami. Na rys. 2 zaprezentowano uszczegó∏owiony klasyfikator funkcji.. badanie mo˝liwych kierunków rozwoju rozwijanie organizacji. opracowanie (aktualizacja) strategii okreÊlanie zadaƒ na podstawie strategii realizacja zadaƒ weryfikacja realizacji zadaƒ okreÊlanie metod pomiaru odpowiednio do charakteru profesów. doskonalenie organizacji. dokonywanie pomiarów procesów analizowanie wyników pomiarów identyfikowanie mo˝liwoÊci doskonalenia wprowadzanie dzia∏aƒ doskonalàcych sprawdzanie efektywnoÊci udoskonaleƒ okreÊlanie niezb´dnych kwalifikacji planowanie doskonalenia zawodowego badanie skutecznoÊci czynników motywacyjnych. Funkcje wykonawcze. doskonalenie pracowników. opracowanie regulaminów motywacyji stosowanie narz´dzi motywacyjnych okreÊlenie kryteriów oceny pracowników opracowanie metod oceny pracowników ocenianie pracowników okreÊlanie procesów Êwiadczenia us∏ug. Êwiadczenie uslugi. identyfikowanie wymagaƒ klientów realizowanie procesów okreÊlanie metod badania zadowolenia klientów prowadzenie badaƒ zadowolenia klientów analizowanie wyników badania zadowolenia okreÊlanie ogólnego zakresu wspó∏pracy z partnerami. wspó∏praca z partnerami. wybieranie partnerów do wspó∏pracy identyfikowanie wspólnych potrzeb podejmowanie wspólnych przedsi´wzi´ç ocenianie efektów wspó∏pracy. Rys. 2. Klasyfikator funkcji kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià èród∏o: opracowanie w∏asne..

(6) 180. S∏awomir Wawak. Do instrumentów, które b´dzie wykorzystywa∏ kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià na poziomie strategicznym zaliczyç nale˝y przede wszystkim: przeglàd zarzàdzania, analiz´ kosztów jakoÊci, metody ustalania i weryfikowania celów, rachunek kosztów dzia∏aƒ.. 3. Metodyka projektowania kompleksowego systemu zarządzania jakością Opracowanie i przedstawienie modelu kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià wymaga wczeÊniejszego podania metodyki jego projektowania. Metodyka projektowania jest ramowym tokiem post´powania analityczno-badawczego oraz projektowego wraz z prezentacjà zbioru metod. Mo˝na wskazaç metodyk´ ogólnà projektowania, a tak˝e metodyk´ przedmiotowo ukierunkowanà w∏aÊciwe dla ró˝nych dziedzin dzia∏alnoÊci, w których ma byç wdro˝one rozwiàzanie. Opis metodyki sk∏ada si´ z trzech podstawowych elementów: opisu cyklu procesu badawczego, charakterystyki obszaru badaƒ oraz zestawienia metod i technik [Stabry∏a 2006, s. 39]. Cykl procesu badawczego obejmowaç b´dzie nast´pujàce kroki: – definiowanie projektu, – okreÊlenie zakresu funkcjonalnego projektu, – wariantowanie rozwiàzaƒ, – procedur´ wyboru racjonalnego wariantu projektowego, – prezentacj´ dokumentacji projektu, – okreÊlenie za∏o˝eƒ implementacji proponowanego rozwiàzania. W ramach charakterystyki obszaru zostanà sformu∏owane cele projektowania, wskazana dziedzina badaƒ wraz ze zbiorem jej determinant i kontekstem. Do celów projektowania kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià zaliczyç nale˝y: – przygotowanie koncepcji systemu, – wskazanie kroków przygotowania i wdro˝enia systemu, – wskazanie kluczowych elementów systemu dla konkretnego obiektu wdro˝enia, – wybór narz´dzi, metod i technik dla potrzeb wdro˝enia oraz funkcjonowania systemu, – sprawdzenie prawid∏owoÊci za∏o˝eƒ i projektu przed wdro˝eniem. Dziedzinà badaƒ jest kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià dla potrzeb urz´dów gmin. Mo˝na w niej wyró˝niç podstawowe modu∏y: programowanie rozwój gminy, administracyjnà obs∏ug´ stron, organizacj´ pracy urz´du, prowadzenie analiz oraz zapewnienie zasobów. Konstrukcja modu∏ów b´dzie podlega∏a projektowaniu. Determinanty dziedziny badaƒ zosta∏y przedstawione w tabeli 2. WÊród determinant dziedziny badaƒ wyró˝niç nale˝y trzy klasy: parametry, charakterystyki oraz czynniki kontekstu. Kluczowymi parametrami b´dà: zakres.

(7) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 181. zadaƒ urz´du gminy, struktura organizacyjna, poziom wykszta∏cenia kadry kierowniczej i pracowników, poziom zaanga˝owania pracowników, poziom zaanga˝owania kierownika urz´du, nat´˝enie pracy w poszczególnych zadaniach, poziom komputeryzacji i znajomoÊç obs∏ugi komputera przez pracowników, poziom rozwoju gminy oraz liczba lokalizacji urz´du (budynków). Zakres zadaƒ urz´du zosta∏ okreÊlony ustawà o samorzàdzie gminnym oraz innymi aktami prawnymi, jednak w praktyce w niewielu gminach realizowane sà wszystkie zadania. Wynika to ze specyfiki gminy oraz zró˝nicowanych potrzeb mieszkaƒców. Struktura organizacyjna, liczba pionów, szczebli kierowania oraz komunikacja pomi´dzy nimi równie˝ musi byç uwzgl´dniona w projektowaniu systemu. KSZJ musi byç dostosowany do mo˝liwoÊci kadry kierowniczej oraz pracowników, przez co niektóre metody mogà wymagaç d∏ugotrwa∏ego podnoszenia kwalifikacji. W przypadku niskich kwalifikacji pracowników, nale˝y przewidzieç mo˝liwoÊç wdro˝enia cz´Êciowego lub z zastosowaniem Tabela 2. Determinanty dziedziny badaƒ Grupa determinant. Determinanty. Parametry. – zakres dzia∏aƒ urz´du gminy – struktura organizacyjna – poziom wykszta∏cenia kadry kierowniczej – poziom wykszta∏cenia pracowników – poziom zaanga˝owania pracowników – poziom zaanga˝owania kierownika urz´du – nat´˝enie pracy w poszczególnych zadaniach – poziom komputeryzacji – znajomoÊç obs∏ugi komputera przez pracowników – poziom rozwoju gminy – liczba lokalizacji urz´du. Charakterystyki. – planowanie i realizacja dzia∏aƒ rozwojowych gminy – opracowanie i realizacja bud˝etu – analizowanie skutecznoÊci dzia∏aƒ rozwojowych – pozyskiwanie funduszy z UE i innych – wydawanie decyzji, zezwoleƒ, zaÊwiadczeƒ, opinii oraz postanowieƒ – optymalizacja funkcjonowania – administrowanie mieniem gminy – udzielanie zamówieƒ publicznych – podnoszenie kwalifikacji – motywowanie pracowników – prowadzenie wewn´trznego monitorowania funkcjonowania urz´du – usuwanie niezgodnoÊci i minimalizacja ich skutków – analizowanie zadowolenia klientów i pracowników – wprowadzanie dzia∏aƒ korygujàcych i zapobiegawczych. Czynniki kontekstu. – przepisy prawa – oczekiwania klientów – polityka – czynniki makrootoczenia. èród∏o: opracowanie w∏asne..

(8) S∏awomir Wawak. 182. Tabela 3. Metody i techniki projektowania KSZJ Etap projektowania. Metody badawcze. 1. 2. Metody u˝ytkowe uniwersalne. Metody u˝ytkowe zarzàdzania jakoÊcià. 3. 4. Definiowanie projektu. – analiza dokumentacji organizacyjnej – analiza publikacji – badanie skarg, wniosków klientów. – schematy struktury – metody graficzne – modele – opis s∏owny. – cykl ciàg∏ego doskonalenia. OkreÊlenie zakresu funkcjonalne go projektu. – studiowanie dokumentacji organizacyjnej – wywiady – arkusz krytycznej oceny i analizy – lista pytaƒ kontrolnych – diagram Ishikawy – obserwacja bezpoÊrednia – filmowanie. – metody rozwiàzywania problemów i hierarchii wa˝noÊci – badanie uk∏adu si∏ – analiza systemu komunikacji – analiza zale˝noÊci funkcjonalnych. – audyt jakoÊci. Opracowanie i prezentacja wariantów rozwiàzaƒ. – tablice krzy˝owe – badania ankietowe – kwestionariusz – analiza raportów i sprawozdaƒ – opis s∏owny. – metody heurystyczne, np.: burza mózgów, 635, synektyka, technika Gordona, metoda kruszenia, techniki twórczej dyskusji – techniki inwentyczne, np.: historyczna, antyhistoryczna, etymologiczna, macierzy odkrycia, – analiza morfologiczna. – modele nagród jakoÊci: im. Deminga, im. Baldridge'a, EFQM i PNJ – FMEA – ko∏a jakoÊci – informatyczne narz´dzia wspomagania zarzàdzania jakoÊcià. OkreÊlenie metody i kryteriów wyboru oraz wybór racjonalnego wariantu. – analiza ABC – metoda Pareto-Lorenza. – analiza wielokryterialna – zasady analizy preferencji. – QFD. Przygotowanie i prezentacja dokumentacji projektu. – analiza mocnych i s∏abych stron – analiza wartoÊci organizacji – obserwacja bezpoÊrednia – metoda Gantta. – wykres kompetencji Hijmansa – wykres Clarka – wykres Bernatene-Gruna – projektowanie wejÊç/ wyjÊç systemu i procesów – projektowanie formularzy – wartoÊciowanie pracy. – hoshin kanri – kaizen – cykl ciàg∏ego doskonalenia.

(9) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 183. cd. tabeli 3 1. OkreÊlenie za∏o˝eƒ implementacji proponowane go rozwiàzania. 2. – pobieranie próbek – analiza dokumentacji organizacji. 3. – metody motywacji i wynagradzania – metoda Gantta, – wykresy sieciowe. 4. – audyt jakoÊci – przeglàd zarzàdzania – dzia∏ania korygujàce – dzia∏ania zapobiegawcze. èród∏o: opracowanie w∏asne.. uproszczonych metod. Nie bez znaczenia jest tak˝e poziom zaanga˝owania pracowników oraz kierownika urz´du, poniewa˝ te dwa parametry warunkujà skutecznoÊç wprowadzania zmian w organizacji. Dla wyboru wariantów rozwiàzaƒ istotne jest nat´˝enie pracy w poszczególnych zadaniach, poniewa˝ nie nale˝y dopuÊciç do powstania opóênieƒ lub zaleg∏oÊci w za∏atwianiu spraw. Parametrami wspomagajàcymi sà poziom komputeryzacji zadaƒ oraz liczba lokalizacji, w których znajduje si´ urzàd. Stopieƒ rozwoju gminy ma znaczenie dla ustalania priorytetów oraz celów kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià. Do charakterystyk zaliczyç nale˝y funkcje spe∏niane przez modu∏y, a tak˝e te wynikajàce z konstrukcji systemu zarzàdzania jakoÊcià. W module programowania rozwoju gminy g∏ównymi funkcjami b´dà planowanie i realizacja dzia∏aƒ rozwojowych gminy, opracowanie i realizacja bud˝etu, analizowanie skutecznoÊci dzia∏aƒ rozwojowych oraz pozyskiwanie funduszy z UE i innych. Administracyjna obs∏uga stron obejmuje wydawanie decyzji, zezwoleƒ, zaÊwiadczeƒ, opinii oraz postanowieƒ, zaÊ organizacja pracy urz´du – optymalizacj´ funkcjonowania, administrowanie mieniem gminy i udzielanie zamówieƒ publicznych. Kluczowa w module zapewnienia zasobów jest funkcja personalna, dla której najwa˝niejszymi charakterystykami sà podnoszenie kwalifikacji oraz motywowanie pracowników. Dodatkowo spe∏niane powinny byç funkcje: prowadzenie wewn´trznego monitorowania funkcjonowania urz´du, usuwanie niezgodnoÊci i minimalizacja ich skutków, analizowanie zadowolenia klientów i pracowników oraz wprowadzanie dzia∏aƒ korygujàcych i zapobiegawczych. W celu uwzgl´dnienia specyfiki dziedziny badaƒ konieczne jest wskazanie czynników kontekstu, do których nale˝à przede wszystkim przepisy prawa oraz oczekiwania klientów. Przepisy prawa nak∏adajà ograniczenia, które wymagajà zastosowania metod odmiennych ni˝ np. w przedsi´biorstwach. Niemo˝noÊç podejmowania niektórych dzia∏aƒ gospodarczych i koniecznoÊç prowadzenia deficytowych dzia∏alnoÊci powodujà, ˝e w projektowaniu konieczne jest uwzgl´dnienie równie˝ kryteriów pozaekonomicznych. KadencyjnoÊç w∏adz wymaga wypracowania metod budowania przywództwa i odpowiedniego dostosowania konstrukcji systemu. Klienci urz´du oczekujà szybkoÊci obs∏ugi,.

(10) S∏awomir Wawak. 184. rzadkiej koniecznoÊci kontaktu, pe∏nej oraz krótkiej informacji. Przy tym posiadajà zwykle ma∏e doÊwiadczenie w za∏atwianiu spraw urz´dowych, co przyczynia si´ do wyd∏u˝enia czasu obs∏ugi i koniecznoÊci wielokrotnych wizyt w urz´dzie. Tabela 3 prezentuje zestaw metod i technik, które mogà zostaç wykorzystane w projektowaniu kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià.. 4. Projekt kompleksowego systemu zarządzania jakością. pr. W. ym a aw gan ne ia. Kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià w urz´dzie gminy sk∏ada si´ z modu∏ów: organizacja pracy urz´du, zapewnienie zasobów, programowanie rozwoju gminy, administracyjna obs∏uga stron oraz prowadzenie analiz. Model tego systemu prezentuje rys. 3.. Organizacja pracy urz´du. Zapewnienie zasobów. Gmina oraz wymagania mieszkaƒców, inwestorów i innych stron. Prowadzenie analiz. Programowanie rozwoju gminy Administracyjna obs∏uga stron. Rozwój gminy, Êwiadczone us∏ugi, zadowolenie klientów. Rys. 3. Model kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià w urz´dzie gminy èród∏o: opracowanie w∏asne..

(11) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 185. W module organizacja pracy urz´du realizowane sà nast´pujàce dzia∏ania: – identyfikacja zadaƒ urz´du na podstawie prawa, – opracowanie lub aktualizacja strategii, – okreÊlenie lub zmiana struktury organizacji, – projektowanie lub zmiana procesów, – okreÊlanie kierunków i zasad wspó∏pracy z innymi organizacjami, w tym gminnymi, – opracowanie bud˝etu lub wprowadzanie zmian. Funkcjonowanie urz´du gminy jest w du˝ej mierze okreÊlone przez przepisy prawa. Ogólny zakres zadaƒ zawiera ustawa o samorzàdzie gminnym. Dodatkowo inne ustawy szczegó∏owe lub rozporzàdzenia nak∏adajà inne zadania, nazywane niekiedy zleconymi. Rozporzàdzenia lub przekazywane w innej formie polecenia ministerstw mogà nak∏adaç tak˝e realizacj´ zadaƒ o charakterze jednorazowym, np. opracowanie raportów, zestawieƒ. Rada gminy poprzez swoje uchwa∏y zwykle okreÊla sposób realizacji zadaƒ. To równie˝ nak∏ada kolejne obowiàzki na urz´dników. Ostatnià formà przyjmowania zadaƒ sà porozumienia pomi´dzy ró˝nymi szczeblami samorzàdu, dzi´ki którym mieszkaƒcy mogà w urz´dzie gminy korzystaç, np. z us∏ug starostwa powiatowego. Zakres zadaƒ z ustawy o samorzàdzie gminnym zmienia si´ rzadko, jednak cz´ste sà zmiany przepisów szczegó∏owych okreÊlajàcych sposób realizacji zadaƒ. Konieczne jest prowadzenie sta∏ego monitoringu zmian dla zapewnienia zgodnoÊci realizowanych us∏ug z prawem, ale równie˝ dla wskazywania potrzeby zmian w celach, organizacji lub procesach urz´du. Strategia gminy wytycza cele i kierunki jej rozwoju, sposoby ich osiàgania, a tak˝e mierniki niezb´dne do oceny stopnia jej realizacji. Musi ona uwzgl´dniaç przede wszystkim aktualny stan gminy, istniejàce na jej terenie organizacje, potrzeby mieszkaƒców, stan techniczny infrastruktury i czynniki otoczenia wp∏ywajàce na gmin´. Jest to zatem dokument kluczowy dla funkcjonowania samego urz´du oraz jednostek gminnych, a tak˝e wspó∏pracujàcych z nimi organizacji. W celu w∏aÊciwego dopasowania strategii do potrzeb gminy, konieczne jest jej poprzedzenie dzia∏aniem diagnostycznym w zakresie urz´du, gminy, jak i otoczenia – analizy strategicznej [Piekarz, Walas 1996, s. 28]. Strategia wp∏ywa na pozosta∏e dzia∏ania w ramach omawianego modu∏u. Struktura organizacyjna urz´du powinna odpowiadaç warunkom jego pracy, dlatego konieczne jest analizowanie przes∏anek Êwiadczàcych o koniecznoÊci jej aktualizacji. Do przes∏anek tych zaliczyç mo˝na: realizowanà strategi´, sytuacj´ finansowà, efektywnoÊç dzia∏ania, poziom jakoÊci us∏ug (równie˝ w porównaniu z innymi urz´dami), stosowane metody oraz infrastruktur´, dost´pnoÊç odpowiednio wykwalifikowanych kadr, zakres wspó∏pracy z innymi organizacjami oraz wymagania prawne (por. [Nalepka 2001, s. 187]). Jak wynika z badaƒ autora, zmiany struktury organizacyjnej w urz´dach rzadko sà poprzedzane analizami. Zwykle sà powodowane pojawieniem si´ nowego zadania, które zlecane jest wydzia∏owi realizujàcemu podobne dzia∏ania. W.

(12) 186. S∏awomir Wawak. niektórych przypadkach nast´puje dodatkowo rozszerzenie nazwy wydzia∏u. Wyst´pujàcy jednak w organizacji efekt synergii pomi´dzy jej sk∏adnikami, przy niew∏aÊciwej konfiguracji mo˝e powodowaç nieefektywne funkcjonowanie urz´du, dublowanie zadaƒ, problemy w przep∏ywie informacji [Piekarz, Walas 1996, s. 24]. Identyfikacja nowych zadaƒ, zmiana strategii lub struktury organizacyjnej wp∏ywa na procesy realizowane w urz´dzie. Projektowanie nowych lub zmienionych procesów powinno uwzgl´dniaç wytyczne w zakresie sposobu, szybkoÊci czy efektywnoÊci wykonywanych zadaƒ. Konieczne zatem staje si´ opracowywanie mierników pozwalajàcych na monitorowanie ka˝dego procesu. Pomocne mo˝e byç okreÊlenie kontekstu procesu oraz budowanie map relacji z innymi dzia∏aniami wewnàtrz urz´du, a tak˝e wskazywanie interakcji z innymi organizacjami. Analiza kolejnych kroków procesu powinna pozwoliç na okreÊlenie, czy i w jaki sposób powinny byç one realizowane. W przypadku istotnych zmian konieczne mo˝e byç opracowanie projektów wdra˝ania zmian [Rummler, Brache 2000, s. 155 i nast.]. Wiele zadaƒ gminy jest zlecanych przez urzàd innym organizacjom. Oprócz wspomnianego ju˝ zarzàdzania szko∏ami, zlecane sà: gospodarka komunalna, wodna, zarzàdzanie targowiskami, parkingami, pobieranie op∏at klimatycznych, komunikacja, utrzymanie bezpieczeƒstwa, utrzymanie cmentarzy i inne. W poprzednich latach wi´kszoÊç zadaƒ zlecana by∏a prowadzonym przy urz´dach zak∏adom bud˝etowym. Stopniowo sà one reorganizowane i uzyskujà osobowoÊç prawnà. Zmiana ta powoduje koniecznoÊç konkurowania z przedsi´biorstwami komercyjnymi Êwiadczàcymi podobne us∏ugi. Urz´dy samorzàdowe nie mogà bowiem preferowaç okreÊlonych organizacji przy zlecaniu zadaƒ. Niektóre urz´dy zlecajà tak˝e realizacj´ wybranych zadaƒ (np. kulturalnych, edukacyjnych, sportowych) organizacjom pozarzàdowym. Bud˝et gminy, niezale˝nie od bycia planem finansowo-rzeczowym, mo˝e byç traktowany jako plan zawierajàcy zadania do wykonania na dany rok; element planu wieloletniego. Powinien byç on zatem konstruowany, majàc na uwadze cele i kryteria zawarte w strategii. Bud˝et powinien s∏u˝yç ich realizacji, a przez to rozwojowi gminy i spe∏nianiu oczekiwaƒ mieszkaƒców. Takie ujćie jednak nie znajduje poparcia w przepisach dotyczàcych finansów publicznych, gdzie liczy si´ przede wszystkim wykonanie planu dochodów i wydatków oraz dokonanie tych wydatków zgodnie z przeznaczeniem, a nie efektywnoÊç czy realizacja celów [Misiàg 2005, s. 16–17]. Tworzenie bud˝etu w kompleksowym systemie zarzàdzania jakoÊcià nie mo˝e pozostawaç w sprzecznoÊci z prawem, jednak nale˝y zaproponowaç usprawnienia, które pozwolà na dokonywanie ocen i analiz dla potrzeb urz´du. Do dzia∏aƒ wykonywanych w module zapewnienia zasobów zaliczyç nale˝y: – okreÊlenie wymagaƒ dla stanowisk pracy, – identyfikacj´ kwalifikacji pracowników, – dostosowanie kwalifikacji do wymagaƒ (szkolenia, przesunićia itp.),.

(13) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 187. – okreÊlenie metod motywowania, – okreÊlenie i zapewnienie niezb´dnej infrastruktury, – zapewnienie odpowiednich warunków pracy. Âwiadczenie us∏ug bez zapewnienia odpowiednich fizycznych warunków pracy, niezb´dnej infrastruktury oraz dost´pu do informacji jest niemo˝liwe, jednak kluczowi dla funkcjonowania urz´du sà pracownicy, dlatego przewa˝ajàca cz´Êç z powy˝szych punktów dotyczy w∏aÊnie ich. Ustawa o pracownikach samorzàdowych oraz zwiàzane z nià rozporzàdzenia okreÊlajà wymagania stawiane urz´dnikom. OkreÊlajà one ogólnie cechy, którymi powinien charakteryzowaç si´ pracownik, a tak˝e wskazujà na powiàzanie poziomu wykszta∏cenia i doÊwiadczenia z mo˝liwoÊcià pe∏nienia funkcji kierowniczych i zaszeregowaniem. Taki sposób okreÊlenia wymaganych kompetencji jest niewystarczajàcy, gdy jako cel stawia si´ wysokà jakoÊç Êwiadczonych us∏ug i prac´ na rzecz rozwoju gminy. Trzeba oprócz wymagaƒ prawnych uwzgl´dniç tak˝e wp∏ywajàce na polityk´ kadrowà czynniki zewn´trzne oraz wewn´trzne. Do pierwszych mo˝na zaliczyç: technologi´, rynek pracy, demografi´, czynniki spo∏eczno-kulturowe oraz w ograniczonym zakresie wp∏yw globalizacji oraz funkcjonowanie innych urz´dów; do drugich: strategi´, struktur´ organizacyjnà, kultur´ organizacji, przywództwo, zakres realizowanych zadaƒ i relacje z jednostkami wspó∏pracujàcymi [Zarzàdzanie kadrami 2004, s. 18, 27]. W przypadku stanowisk kierowniczych oraz wymagajàcych specjalnych umiej´tnoÊci interpersonalnych (np. stanowisko ds. przeciwdzia∏ania problemom alkoholowym), niezb´dne mo˝e byç okreÊlenie cech wymaganych od osoby zatrudnionej na stanowisku pracy. Lista wymagaƒ opracowana na podstawie wskazanych kryteriów powinna byç zapisana i wykorzystywana przy rekrutacji oraz planowaniu doskonalenia kwalifikacji pracowników. Uzupe∏nieniem tych dzia∏aƒ powinno byç dokonanie wartoÊciowania pracy, co pozwoli okreÊliç niezb´dny poziom zatrudnienia oraz wska˝e na mo˝liwe do zastosowania wskaêniki oceny pracy pracowników. W celu okreÊlenia ró˝nicy pomi´dzy stanem wzorcowym a faktycznym, konieczne jest dokonanie identyfikacji kwalifikacji posiadanych przez zatrudnionych ju˝ pracowników. Powinna ona objàç te same kryteria, które by∏y u˝yte do opisu stanowisk. Dodatkowych informacji do analizy dostarczyç mo˝e zebranie opinii pracowników o tym, jak widzà swojà przysz∏oÊç w organizacji oraz czy sà ch´tni do podnoszenia swoich kwalifikacji. Z badaƒ przeprowadzonych w urz´dach wynika, ˝e cz´Êç kadry stanowià pracownicy w wieku przedemerytalnym, którzy otwarcie negujà potrzeb´ rozwoju. Efektem porównania pomi´dzy wymaganiami dla stanowisk a kwalifikacjami pracowników powinno byç okreÊlenie kierunków i metod kszta∏cenia pracowników. Dodatkowo mo˝liwe jest dokonywanie przesuni´ç, rekrutacja lub zwolnienia w celu optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów kadrowych. Kolejnym dzia∏aniem powinno byç opracowanie systemu motywowania, który b´dzie zwi´ksza∏ zaanga˝owanie pracowników. Przepisy ograniczajà.

(14) 188. S∏awomir Wawak. zakres metod motywacji urz´dników, jednak mo˝liwe jest wykorzystanie wielu narz´dzi, jak np. warunki pracy, warunki wspó∏pracy, mo˝liwoÊci awansu i rozwoju. Zestaw stosowanych instrumentów powinien byç ka˝dorazowo dostosowany do specyfiki urz´du, w którym jest wdra˝any. Nie jest mo˝liwe opracowanie jednego rozwiàzania, które sprawdzi si´ we wszystkich organizacjach, nawet mimo podobieƒstwa realizowanych przez nie zadaƒ. Od skutecznoÊci systemu motywacyjnego zale˝y w du˝ej mierze prawid∏owe dzia∏anie KSZJ. Âwiadczenie us∏ug przez urzàd wymaga podstawowej infrastruktury, jak: budynki, wyposa˝enie stanowisk pracy, miejsca przyj´ç klientów, zabezpieczone pomieszczenia archiwów, sprz´t biurowy, sprz´t komputerowy po∏àczony siecià, oprogramowanie, dost´p do aktualnych aktów prawnych wraz z interpretacjami. Na rynku dost´pnych jest wiele aplikacji komputerowych wspomagajàcych prac´ urz´du. Istotnym zadaniem w ramach zapewnienia infrastruktury b´dzie umo˝liwienie przep∏ywu danych pomi´dzy aplikacjami w taki sposób, aby dostarczyç pracownikom wszystkich wymaganych przez nich informacji oraz wyeliminowaç koniecznoÊç wielokrotnego wprowadzania tych samych danych. Modu∏ programowanie rozwoju gminy obejmuje dzia∏ania polegajàce na przetworzeniu danych wejÊciowych w postaci strategii, bud˝etu oraz wymagaƒ klientów w efekty, którymi sà zmiany w infrastrukturze, Êrodowisku naturalnym, dzia∏alnoÊç kulturalna itp. Na dzia∏ania te sk∏adajà si´: zarzàdzanie mieniem gminy, opracowywanie projektów, pozyskiwanie Êrodków pozabud˝etowych, realizacja projektów, wspó∏praca z innymi organizacjami. W programowaniu rozwoju gminy konieczne jest uwzgl´dnienie nie tylko przepisów prawa, ale przede wszystkim uwzgl´dnienie i pogodzenie potrzeb ró˝nych grup mieszkaƒców, w czym pomocne mo˝e byç zastosowanie idei spo∏ecznej odpowiedzialnoÊci w odniesieniu do urz´du gminy przy zastosowaniu modelu spo∏ecznego, uwzgl´dniajàcego wzrost uzyskiwanych korzyÊci z tytu∏u rozwoju gminy dla poszczególnych grup mieszkaƒców (lub szerzej – interesariuszy) [Piekarz 2006, s. 71]. Zarzàdzanie mieniem gminy polega na: nabywaniu, zbywaniu lub przekwalifikowaniu gruntów; wynajmie, sprzeda˝y i remontowaniu budynków lub ich cz´Êci; utrzymaniu i rozbudowie mediów, dróg, zieleƒców itp. W szerszym ujćiu uwzgl´dniç nale˝y równie˝ planowanie zagospodarowania, a zatem decydowanie o przeznaczeniu gruntów znajdujàcych si´ na terenie gminy, niezale˝nie od statusu ich w∏asnoÊci. Opracowanie studiów i planów zagospodarowania znacznie u∏atwia zarówno zarzàdzanie mieniem gminy, jak i przyspiesza rozwój budownictwa mieszkaniowego i przemys∏owous∏ugowego. Podstawà do opracowania tych dokumentów muszà byç zapisy strategii dotyczàce wykorzystania posiadanych zasobów gruntowych. Zapisy strategii stanowià tak˝e punkt wyjÊcia do wszelkich projektów podejmowanych przez urzàd gminy i jednostki bud˝etowe. Projekty mogà dotyczyç zarówno inwestycji, jak i dzia∏alnoÊci kulturalnej lub edukacyjnej..

(15) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 189. Tryb post´powania powinien uwzgl´dniaç diagnoz´ stanu obecnego i analiz´ potrzeb, wskazanie êróde∏ finansowania i opracowanie niezb´dnej dokumentacji projektowej. Projekty mogà byç finansowane z bud˝etu gminy lub ze Êrodków pozyskiwanych z funduszy Unii Europejskiej i innych. W dokumentacji projektowej konieczne jest ujćie wskaêników oceny efektywnoÊci, które pozwolà na monitorowanie realizacji przedsi´wzi´ç. Mo˝liwe jest tak˝e stosowanie typowych narz´dzi zarzàdzania projektami, np. metody Earned Value. Realizacja projektów musi byç nadzorowana przez wyznaczonych pracowników lub zespo∏y. Zmierzone wyniki b´dà podstawà do prowadzenia analiz oraz wprowadzania zmian w strategii, strukturze, procesach lub bud˝ecie. W przygotowaniu i realizacji projektów niejednokrotnie konieczna jest wspó∏praca z organizacjami funkcjonujàcymi na terenie gminy, jak organizacje pozarzàdowe, domy kultury i biblioteki, zarzàdy edukacji, szko∏y, przedsi´biorstwa komunalne, stra˝ miejska, policja, stra˝ po˝arna oraz przedsi´biorstwa prywatne. Wspó∏praca mo˝e przejawiaç si´ nie tylko w bezpoÊredniej realizacji zadaƒ, ale tak˝e poprzez uczestnictwo w gremiach opiniujàcych i wspomagajàcych rozwój gminy. OkreÊlenie zakresu i mo˝liwych metod wspó∏pracy mo˝e pozytywnie wp∏ynàç na tempo rozwoju. Modu∏ administracyjnej obs∏ugi stron obejmuje wszystkie procesy, w których Êwiadczone sà us∏ugi na rzecz mieszkaƒców oraz innych stron, polegajàce na wydawaniu decyzji, postanowieƒ, zezwoleƒ, opinii czy zaÊwiadczeƒ. Sà one realizowane przez ró˝ne wydzia∏y urz´du oraz na podstawie ró˝nych przepisów. Tryb post´powania obejmuje przyjćie dokumentów, ich rozpatrzenie oraz przygotowanie i wydanie odpowiedzi. W nielicznych przypadkach konieczne jest przekazanie dokumentacji lub zapytaƒ do innych urz´dów celem zebrania dodatkowych informacji. Dla ka˝dego procesu Êwiadczenia us∏ug nale˝y przyjàç kryteria oceny, pozwalajàce monitorowaç jego realizacj´ oraz ewentualne dzia∏ania doskonalàce. Modu∏ prowadzenia analiz obejmuje dzia∏ania polegajàce na zbieraniu danych o funkcjonowaniu kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià, ich przetwarzaniu i wskazywaniu wniosków s∏u˝àcych doskonaleniu. Analizy sà prowadzone w nast´pujàcych obszarach: funkcjonowanie procesów w poszczególnych modu∏ach, efektywnoÊç realizacji projektów, koszty jakoÊci, ocena pracowników, ocena zadowolenia klientów i pracowników. Dla ka˝dego procesu powinny zostaç przyj´te kryteria, na podstawie których mo˝liwe b´dzie sprawdzenie prawid∏owoÊci jego funkcjonowania. Ich pierwotnego wyboru nale˝y dokonaç na etapie opracowania procesów, natomiast zmiany lub aktualizacja mierników i oczekiwanych wartoÊci powinny byç prowadzone w ramach przeglàdu w module organizacji pracy urz´du na podstawie wyników przeprowadzonych analiz. Post´powanie takie wynika z proponowanych przez H. Piekarz i A. Stabry∏´ [2002, s. 61] kroków organizacji systemu kontroli zawierajàcych: okreÊlenie dziedzin, wyznaczenie podmiotów oraz przygotowanie procedur i instrumentów kontroli. Kryteria powinny byç powiàzane ze wskaênikami przyj´tymi w strategii, a tak˝e z.

(16) 190. S∏awomir Wawak. celami i zadaniami dla poszczególnych stanowisk pracy ([Rummler, Brache 2000, s. 181]. Ocena funkcjonowania procesów powinna uwzgl´dniaç analiz´ przyczyn oraz skutków stwierdzonych stanów kryteriów, co pozwoli na sformu∏owanie propozycji dzia∏aƒ doskonalàcych. Do oceny procesów wykorzystaç mo˝na tak˝e wymagane prawem dzia∏ania nadzorcze w stosunku do zak∏adów bud˝etowych i innych jednostek gminnych. Badanie spraw finansowych mo˝na uzupe∏niç, w ramach porozumieƒ, np. o sprawdzenie funkcjonowania procesów komunikacji pomi´dzy urz´dem a organizacjà. Dodatkowych danych do analiz dostarczyç mo˝e zastosowanie kompleksowych metod, takich jak rachunek kosztów dzia∏aƒ czy strategiczna karta wyników. Ze wzgl´du jednak na poziom skomplikowania tych narz´dzi, jak i koszty dzia∏ania, proponuje si´ ograniczenie zakresu ich stosowania do wybranych obszarów. Zakres ten mo˝na rozszerzaç w miar´ mo˝liwoÊci finansowych oraz kadrowych. Wynikiem oceny funkcjonowania procesów powinny byç: propozycje dzia∏aƒ korygujàcych oraz zapobiegawczych, propozycje zmian w strategii, strukturze, procesach oraz zadaniach stanowisk pracy, wskazanie tematyki szkoleƒ itp. Cele i ogólne miary dla projektów realizowanych przez urzàd gminy lub jednostki okreÊlane sà w strategii. Na ich podstawie opracowywana jest karta projektu, która zawiera cele szczegó∏owe, parametry oraz charakterystyki. Na podstawie danych z karty projektu mo˝liwe jest monitorowanie realizacji projektu oraz ocena efektywnoÊci jego realizacji. Mo˝liwe jest opracowanie katalogu parametrów dla poszczególnych projektów, co pozwoli∏oby na ∏atwiejsze ich porównywanie. Wyniki oceny projektów powinny zostaç wykorzystane do udoskonalenia procesów ich realizacji oraz budowania bazy wiedzy zawierajàcej m.in. informacje o czynnikach ryzyka, rzetelnoÊci dostawców materia∏ów i us∏ug, doÊwiadczeniu pracowników. Analiza kosztów jakoÊci powinna stanowiç uzupe∏nienie oceny funkcjonowania procesów oraz projektów. Nale˝y zidentyfikowaç êród∏a zarówno kosztów uzyskania dobrej jakoÊci, prewencji, jak i kosztów niskiej jakoÊci. Analiza ta nie mo˝e byç ograniczona do samego urz´du, lecz powinna uwzgl´dniaç szacowanie strat poniesionych przez mieszkaƒców i innych klientów. Do zbierania danych mo˝na wykorzystaç mechanizmy rachunku kosztów dzia∏aƒ. Wnioski z analizy umo˝liwià ocen´ op∏acalnoÊci wdra˝ania dzia∏aƒ doskonalàcych. Powinny one zostaç wykorzystane tak˝e jako kryterium hierarchizacji dzia∏aƒ korygujàcych i zapobiegawczych. Jawny i zrozumia∏y dla za∏ogi system ocen pracowniczych powinien byç stosowany systematycznie i obejmowaç wszystkich pracowników. Jego kryteria powinny byç dostosowane do specyfiki pracy urz´dniczej [Zarzàdzanie kadrami 2004, s. 214]. Ocenie podlegaç powinny iloÊç i jakoÊç wykonywanej pracy oraz wiedza, cechy osobowoÊci i umiej´tnoÊci [Pocztowski 1998, s. 150]. Odpowiednio do tych kategorii muszà zostaç okreÊlone kryteria efektywnoÊciowe oraz.

(17) Projektowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià.... 191. kwalifikacyjne. Pierwsze na podstawie celów procesów i zadaƒ stanowisk pracy, natomiast drugie na podstawie wymagaƒ kwalifikacyjnych dla pracowników. Kryteria efektywnoÊciowe mogà zostaç przygotowane z wykorzystaniem wyników wartoÊciowania stanowisk pracy. Wyniki oceny mogà pos∏u˝yç planowaniu przesuni´ç, szkoleƒ lub innych form rozwoju. Ostatnim z obszarów modu∏u prowadzenia analiz jest badanie zadowolenia klientów oraz pracowników. Konieczne jest okreÊlenie skutecznych sposobów pozyskiwania ocen pracy urz´du przez klientów. Nale˝y wskazaç obszary, które powinny byç poddane ocenie oraz dobraç do tego celu odpowiednià metod´.. 5. Podsumowanie Przedstawiony model pos∏u˝y∏ do przygotowania rozwiàzaƒ wariantowych, które zosta∏y poddane ocenie na podstawie kryteriów standardowych i wiodàcych. Do generowania wariantów wykorzystano analiz´ morfologicznà2. W wyniku oceny wariantów okreÊlono ramowy projekt systemu. Ustalono, ˝e ze wzgl´du na fakt realizacji przez jednostki podleg∏e du˝ej cz´Êci zadaƒ, KSZJ nie powinien byç wdra˝any w urz´dach gmin, lecz we wszystkich jednostkach. Rozwiàzanie takie w znacznym stopniu usprawni komunikacj´ pomi´dzy organizacjami, umo˝liwi szybsze identyfikowanie i wdra˝anie dzia∏aƒ doskonalàcych, a tak˝e przyspieszy rozwój gmin. Przyj´to, ˝e dokumentacja systemu mo˝e mieç charakter modu∏owy, tzn. obok procedur obowiàzujàcych w ca∏ej gminie, organizacje b´dà mia∏y prawo do opracowywania w∏asnych, wewn´trznych procedur. Analiza wariantów wykaza∏a, ˝e w celu znacznego zwi´kszenia efektywnoÊci funkcjonowania gmin, konieczne jest opracowanie kompleksowego systemu informatycznego, który b´dzie obejmowa∏ wszystkie zadania realizowane w gminie. System taki powinien zostaç wdro˝ony we wszystkich gminach. Rozwiàzanie takie umo˝liwi szybkie przekazywanie danych pomi´dzy jednostkami administracji i pozwoli na dost´p do danych innym organizacjom, np. policji czy urz´dom pracy. Wprowadzenie jednego systemu, koordynowane przez MSWiA, umo˝liwi znacznà redukcj´ kosztów wdra˝ania czàstkowych narz´dzi komputerowych, co ma miejsce obecnie. Jako mo˝liwe rozwiàzania przyj´to ∏àczenie gmin w zwiàzki lub likwidacj´ szczebla gmin i przekazanie zadaƒ powiatom. Rozwiàzanie pierwsze mo˝e byç wdra˝ane niezw∏ocznie, poniewa˝ jest dopuszczone prawem. Konieczne jest okreÊlenie czynników motywujàcych do ∏àczenia. W przypadku rozwiàzania drugiego, które nale˝y traktowaç jako perspektywiczne, konieczne sà znaczne zmiany w prawie. 2 Proces przygotowania i wyboru wariantu zosta∏ opisany w rozprawie doktorskiej Autora. Kryteria dotyczy∏y mi´dzy innymi zmian w sposobie funkcjonowania urz´dów, stworzenia i organizacji systemów informatycznych wspomagajàcych prac´ urz´dów oraz zakresu kompleksowego systemu zarzàdzania jakoÊcià..

(18) 192. S∏awomir Wawak. Podsumowujàc, nale˝y stwierdziç, ˝e kompleksowy system zarzàdzania jakoÊcià mo˝e przynieÊç znaczàce oszcz´dnoÊci w funkcjonowaniu administracji publicznej na szczeblu gminnym, przy jednoczesnym zwi´kszeniu skutecznoÊci dzia∏ania oraz przyspieszeniu rozwoju gmin. Obecnie wdra˝ane systemy bazujàce na normach ISO serii 9000 nie uwzgl´dniajà specyfiki administracji, przez co nie umo˝liwiajà uzyskania korzyÊci porównywalnych z osiàganymi w przedsi´biorstwach. Nie pozwalajà one tak˝e na tworzenie rozbudowanych systemów obejmujàcych grupy organizacji, podczas gdy w przypadku gmin takie rozwiàzanie mo˝e przynieÊç najwi´ksze korzyÊci. Literatura Dolnicki B. [1994], Modele samorzàdu terytorialnego w Europie i w Polsce, Wydawnictwo A. Abramskiego, Katowice. Efektywne metody zarzàdzania w administracji publicznej. Raport z badaƒ [2000], red. J. Zalewski, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa. Flakiewicz W. [2002], Systemy informacyjne w zarzàdzaniu. Uwarunkowania, technologie, rodzaje, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Izdebski H., Kulesza M. [1999], Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, Warszawa. Misiàg W. [2005], Planowanie bud˝etowe w samorzàdach – praktyczny poradnik, Municipium S.A., Warszawa. Nalepka A. [2001], Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków–Kluczbork. Piekarz H. [2006], Idea spo∏ecznej odpowiedzialnoÊci we wspó∏czesnym przedsi´biorstwie, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 700, Kraków. Piekarz H., Stabry∏a A. [2002], Koncepcja kontroli strategicznej w zarzàdzaniu firmà, Zeszyty Naukowe AE we Wroc∏awiu, nr 951, Wroc∏aw. Piekarz H., Walas J. [1996], Zastosowanie synergetyki w analizie strategicznej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 471, Kraków. Pocztowski A. [1998], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków. Rummler G.A., Brache A.P. [2000], Podnoszenie efektywnoÊci organizacji, PWE, Warszawa. Stabry∏a A. [2006], Zarzàdzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Zarzàdzanie kadrami [2004], red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa.. Designing a Quality Management System on the Strategic Level for Public Administration The comprehensive quality management system (CQMS) is defined as an approach to managing an organization by which, through constant improvement of processes, raising staff qualifications, and building relations with the environment, benefits are achieved both for the organization and for the community as a whole. CQMS consists of a series of modules that encompass all processes within an organization and its relations with its environment. When applied to local authorities, the most important benefits are for the community as well as the municipality’s infrastructure and economy..

(19)