Określenie kompetencji przedsiębiorstwa (na przykładzie holenderskiej firmy Baan)

Pełen tekst

(1)2003 Ekonomlcznol w Krakowlo. Angelika Wodecka-Hyjek Kato dra Motod. o ............ Zoorsą"a"la. Określenie kompetencji. (na przykładzie holenderskiej fi)'my Baan) 1. Wprowadzenie. W ówczesnej rzeczywistości tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsię biorstwa ma swe żródlo w możliwie jak Ilajszybszym rozpoznaniu zlllian otoczenia i wykorzystaniu ich oraz w. umieję-tnym. zagospodarowaniu zasobów orga-. nizacji . Problematyka zarządzania st"'tcgicznego zasobami przed s iębiorstwa jest podstawą rozważari tzw . szkoly wsobowcj - podejścia teoretycznego wprowadzonego do problematyki zarządzania strategicznego w latach 90. XX w . Podejście to opiera się na trzech zasadniczych przesiankach ITrocki 2001, s. 74]: - aby zrozumieć źródla sukcesu organizacji. trzeba zrozumieć konfigurację jej unikatowych zasobów i umiejętności, - ciągle próby udzielenia odpowiedzi na pytanie, co czyni istotnymi dane zasoby i umiejętności strategiczne. - pomiędzy zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dyl1amicJir, .IIre/ch). Orientacja strategiczna na potrzeby rynku i klientów sama w sobie nie jest gwarantem sukcesu przedsiębiorstwa, a wręcz przeciwnie. może powodować wysokie, nieefektywne naklady związane z dążeniem do zaspokojenia ciągle i dynamicznie zmieniaj:jcych się potrzeb. Sukces strategiczny musi opierać się na stabilnych podstawach - zasobach i umiejętnościach - określanych mianem kluczowych kompetencji, decydujących () przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa Itamże. s. 75] . Pionierzy koncepcji kluczowych kompetencji, C. Prahald i G. Hamel, kompetencje przedsiębiorstwa definiują następująco: "kluczowe kompetencje sq wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podloża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. dających dostęp do ważnych rynków albo seg-.

(2) Al1gelika Wodeckll-Hyjek. mcntów rynkowych, c zyni~lcych znacZ<lcy wklad w dostrzegane przez klientów korzyści, umożliwiaj'lc yc h obniż.kę kosztów . utrudniających naśladowanie przez konkurencję czy tei. pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowi~!cych podloże tworzenia wartości dodanej) i zarqdza(' nią" 1Hamcl . Prahald 1990, s. 79- 91 ". Kluczowe kompetencje musz:.} się rozwijać oraz zmieniać w czasie tak. ahy przedsiębior stwo nad'lżalo za z mieni~ljącymi się wymaganiami rynku . Dlatego większość autorów opowiada s ię za dynamicznym uj,ciem kompetencji przcdsi\,biorstwa . E. Vollman wyróżnia cztery poziomy sily konkurencyjnej maj,!ce wplyw na ewolucję kompetencji w czasie IBratnicki 20(jO, s. 281: I) wyróżniający (konkurencja nic potrafi latwo skopiować danej kompetencji i dzięki temu daje ona przewagę na rynku , pozwala na osi'lganie ponadprzec iętnej rentowności ).. 2) kluczowy (kompetencja jest powszechna wśród bezpo ś rednich konku rentów . ale niezbędna do utrzymania się w danym sektorze i zwi'lzana zazwyczaj z odpowiednimi zdolnościami. procesami. zasobami, umiejętnoSciami . zachowaniami), 3) rutynowy (kompctcncjajest wlaściwa większości przedsiębi o rstw izwią zana z dzialaniami, które muszą być wykonywane), 4) zlecanie dzialalności, której wykonywanie jcst nieoplacalne.. Przewaga konkurencyjna. Co. wyróżnia. nas. od kon kurentów'!. Konieczność. Konieczno ść. Konkurencyjna. wykonania. Co musimy posiadać. aby. Jakie rutynowe działania mu simy Silll1i wykonywać lub Z,tk O nlraktować?. zakont raktować?. Kluczowa. Kompetencja. Zlecanie prac. k() lIl~ tc ncja. rut ynowa. m6c. \V yrói.11 iaj'Jea kompetencja. konkurować '!. Dziill'lI1ia nicchciane. Jakie działania należy. na. zl' wnąlrZ. ~------------------------------------ ._-------. Rys. l. Dynamieznt'. ujęcie. kompetencji. in",dln: IBratnicki 20()() ,~ . 2KI .. Poruszanie si~ po rysunku zgodnie z kierunkami strzalek wskazuje na nieuniknione degradowanie kompetencji przcdsiębiorstwa. Proces doskonalenia polega na przesuwaniu się w kierunku odwrotnym tak, aby odpowiednio zaangażować wysilki w budowanie nowych wyniżniaj,!cych kompetencji..

(3) Okrd!enie ,.. 2. Sposoby Identyfikowania kompetencJI. przedsiębiorstwa. Jedną. z koncepcji, które można wyróżnić w podejściu zasobowym, jest wspomniana wcześniej, opracowana przez C. Prahalda i G. Hamela, koncepcja core competencies, w literaturze zamiennie nazywana koncepcją kluczowych kompetencji lub koncepcją rdzenia kompetencji. Traktuje ona rdzeń kompetencji jako "kombinację umiejętności technologicznych, produkcyjnych, menedżerskich, która pozwala na uzyskanie efektów synergicznych w postaci dłu gookresowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz dywersyfikację w kierunku obszarów, pozornie nie związanych z jego podstawową działalno ścią" [Hamel, Prahald 1990, s. 79~9Il. Bardziej precyzyjną identyfikację rdzenia kompetencji zaproponował M. Javidan, określając relacje między kompetencjami, zdolnościami i zasobami stanowiącymi o kluczowych kompetencjach (rys. 2). W wymienionej koncepcji struktura szeroko pojętych zasobów przedsię biorstwa (zasobów sensu largo) obejmuje: zasoby sensu stricto, zdolności, kompetencje oraz kluczowe kompetencje. Na najniższym poziomie usytuowane są zasoby sensu stricto - materialne bądź niematerialne ~ będące podstawą łańcucha wartości przedsiębiorstwa, następnie zdolności, czyli potencjał firmy, dotyczące stopnia wykorzystania posiadanych zasobów, kolejno kompetencje powstające w rezultacie koordynacji i integracji poszczególnych ogniw łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Na najwyższym poziomie w hierarchii zasobów sensu largo znajdują się kluczowe kompetencje będące unikalną kombinacją technologii. wiedzy i umiejętności (technologicznych, produkcyjnych, menedżerskich), gwarantujących uzyskanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej; np. kluczowe kompetencje firmy Sony związane są z miniaturyzacją, która pozwala produkować walkmeny, kamery video czy laptopy [tamże l. Kluczowe kompetencje określane są tutaj jako tzw. niematerialne aktywa przedsiębiorstwa, są niewidoczne dla obserwatorów z zewnątrz oraz trudne do identyfikacji i analizy. Tak więc kluczowe kompetencje są efektem synergicznym posiadania przez przedsiębiorstwo unikalnych zasobów i zasobów tworzących jego wartość oraz zdolności organizacyjnych zwi'lzanych z umiejętnością koordynowania i efektywnego wykorzystania tych zasobów. Przedsiębiorstwo postrzegane jest hierarchicznie, a hierarchie tworzą: ~ kluczowe kompetencje, ~ podstawowe produkty, będące materialnym wyrazem kluczowych kompetencji, ~ rynkowo zorientowane strategiczne jednostki biznesu w przedsiębior stwie.. Kolejnym sposobem identyfikowania kluczowych kompetencji w przedsię biorstwie jest koncepcja E. Vollmana, w literaturze polskiej opracowana przez M. Bratnickiego, polegająca na budowie mapy kompetencji. W swoim podej-.

(4) AlIgelika Wodecka-Hyjek ściu rozróżnia. on cZlery skladowe b,dqcc pod s lawą opracowania mapy kompClcncji (rys. 3) [Bralnicki 2000. s. 33- 34[: - kompclcncja jesl możnością inlcgrowania Icchnicznej. menedżerskiej i innej wiedzy eksperckiej ze zdolnościami i procesami. Kompelcncje mają charakler bardziej Slralegiczny nii. opcralywny. ich głównym celem jesl umoż liwienie specyficznych odpowiedzi. a w og,ilności realizacji l.amierzenia slraIcgieznego (np. syslem informacyjny wspomagaj:,cy rozwój parlnerskich Slosunków z klienlami . zarządzanie łmicuch,,,ni uOSlaw) , - zdolność może być definiowana jako zdalnOśC do czegoś (wy nikająca z nagromadzonych umiejęlności. kIlOW-/""I' . uczenia si, i kuflury organizacyjnej). związana z inlegrowaniem i realizacją poszczególnych procesów w cełu osiągnięcia efeklów synergicznych. Zdolności są częslo najwai.niejszym zasobem przcdsiębiorSlwa. ponieważ bywają rzadkie i Irudne do naśladowania. mają charakler hardziej opcralywny niż 'Iralegiczny (np. zarządzanie slosunkami z kłielllami . operowanie syslemal11i planowania produkcji), - proces jesl pooslawowym składnikiem budowy lub działalnośc i przedsię biorsIwa (np. konI rola z'tpasów. szkolenie pracowników, leslowanie produklóW), - zasoby w wąskim ujęciu (ludzie. informacje. technołogie) wykorzystywane w procesach organizacyjnych.. Kluczowe kompelencje k()f('. compelellcit's). Kompetencje (comfJl" elici es). Zdolnośc i. (ski/h,. wartość. tntdności. zasobów. imitacji. Zasoby (re,wun:es). Rys . 2. Hierarchia zasobów. przedsiębiorstwa. Źródło; IChwislccka- Dudek . Sroka 2000. s. 15) .. Mapa kompetencji iluslruje potrzebę wspomagania pożądanej kompelencji swego rodzaju infraSlruklurą ułalwiającą zrozumienie złożoności osiągnięcia pożądanych celów..

(5) Okrdlenie '. .... Kluczowa kompetencja. Kluczowe kompetencje. A. Zdolności. Procesy i systemy . orgamzacYJne Zasoby (ludzie, informacje, technologia). Zdolności. Zdolności. X. y. Proces. System. Proce!i. Sy!item. lO. 21. 12. 01. Technologia M. I. I. Technologia I. I. I. To. co. _.. Grupa. I Baza danych. Grupa. M. Q. N. Baza danych S. wyróżnia przed!iiębiorstwo. Rys. 3. Mapa kompetencji Źródło:. [Bratnicki 2000,!i. ~Ol.. ,- - -- ---- - ------ --- -- --- , ,; Zarządzanie łańcuchami:, ' dostaw , ~r. Kluczowa kompetencje. Zdolności. :·· .... ·· .. .. ·.. ·.. ·, Zaopatrzenie. I Partnerstwo z klientami. Paltnerstwo z dostawcami. Planowanie i kontrola. Logistyka. jakości. Procesy i systemy . orgamzacYJne. Kontrola zapasow. Podprocesy. Planowanie materiałowe. [Bratnicki 2000,!i. 183].. ; Harmonogramowanie: :, montażu finalnego :,. Programowanie. ·-------1------------Produkcja ło7.yska. Rys. 4. Mapa kompetencji w zarządzaniu Źródło:. ,--------------- -- ---,. łańcuchami dostaw. Przygotowanie nam;dzi.

(6) Angelika Wodecka- Hyjek Poru szając s ię. od dolu ma py, autor wyróżnia zasoby (w wą skim ujęciu, podobnie jak w koncepcji M. Javidana) wykorzystywane w procesac h organizacyjnych. Następny pozio m to zdolności traktowane jako umiej ętn ośc i wykorzystywania zasobów w efektywnie reali zo wanych procesach przetwarzania elementów wej śc ia w efekty końcowe . Nat o miast kompetencja od nosi się do poziomu calego pr zed siębiorstwa, a jej istot,j j est integracja zdo ln ośc i [Brat nicki 2000, s . 34- 35 1. Dla przyk ladu mapę kompetencji w zarz'ldzaniu lańcu chami dostaw przedstawia rys . 4 .. 3.. Przykład. holendersklei firmy laan. Odmienny sposób identyfikowania kluczowych kompetencji przeds iębior stwa prezentuje Henk Post. dyrektor Departame ntu Badań holenderskiej firmy Saan . zajmującej s ię produkcją oprogramowania komputerowego . Uwa ża on, że literatura przedmiotu nie podaje jednoznacznej definicji kluczowych kompetencji przedsiębiors twa ani też czę sto spotykanej definicji kluczowych zdolnośc i . Czasami pojęc ia te stosowane są zamiennie. Autor podaje definicję dynamicznych (strategicznych) zdolności jako wiązkę kompete ncji lub zdolno śc i, która pozwala przedsiębiorstwu tworzyć nowe produkty lub procesy w odpowiedzi na z mieniające się potrzeby rynku. Dynamiczne postrzeganie zd o lnośc i firmy jest potwierdzeniem faktu , i ż kluczowych zdolności (kompetencji) nie można osiągnąć , ale należy je ciągle tworzyć [Post 1997. s. 734J , N a l eży także wspomnieć, że wielu autorów pojęcie kluczowych zdolności przeds iębiorstwa traktuje w ujęciu szerokim . W takim ujęciu kluczowe kompetencje są tylko j ed ną ze skladowych pojęcia zdolności. Dla przykladu Leonard-Barton wyróżn ia cztery wymiary definiowania zdolno śc i [Post 19971: - wiedza i umiejętn ośc i. - system technologiczny. - system zarządzania. - wartości i normy , Wspomniany Henk Post natomiast w pierwszej kolejnośc i wskazuje na wi zję i misję firmy s tan owiące unikatowe wartości, będące pod s tawą budowy kluczowycb kompetencji firmy i w konse kwencji jej zdolności strategicznych. Na s tępny poziom to kluczowe kompetencje definiowane jako wiedza i umie jętn ości mające wplyw na tworzenie produktów i świadczenie uslug. Trzecia skladowa to możl iwośc i prowadzenia d z ialaln ośc i i system operacyjny pozwalające na efektywne wykorzystanie zasobów i aktywów firmy . Kluczowe kompetencje, możliwo śc i prowadzenia dzialalnośc i oraz produkty two rzą zdolność strategiczną firmy gwarantującą jej przew agę konkurencyjną . Należy pamię tać. i ż w procesie reali zacji dzialalności szczególnie ważne jest przestrzeganie norm i wartości. Badania amerykańskie wykazaly. że wspólne wartości [Lider przyszlości 1997, s. 122J:.

(7) Okrd/enie kompetem,ji przedsiębiorstwa .... - pobudzają poczucie własnej skuteczności, - zwiększają lojalność w stosunku do organizacji, -- ułatwiają osiągnięcie zgody co do kluczowych celów organizacji i jej członków,. -. zachęcają do etycznie właściwych zachowań, ułatwiają zrozumienie zadań stojących przed pracownikami, zachęcają do pracy zespołowej i kreowania ducha firmy_. I. Stakeholders a. I. Wizja + misja wartoSci. - ---------------- ------------- --- ------, , Kluczowe kompetencje: wiedza + umiejętności. ,, ,, ,,. wartości. Zdolność. strategiczna Możliwości działania. ,, ,, ,, ,. + zarządzanie operacyjne wartości. ,. ,'. ._-------------------------------------------. .. pojęciu stakeholders odpowiada nieograniczony zbiór podmiotów z otoczenia i wnętrza organizacji. Wymienia się tutaj np. właścicieli, grupy polityczne, dostawców, konkurentów \ pracowników \ odbiorców, akcjonariuszy itd., cyt. za: [Gruszczyńska-Malec, Struł.yoa 1998, s.377-3781. Rys. 5. Struktura budowy kompetencji w firmie Baan Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Post 1997, s. 735}.. W 1981 r. firma Baan rozpoczęła produkcję oprogramowania komputerowego. Posiadaną wiedzę na temat oprogramowania zdobywała drogą udoskonaleń i wprowadzania innowacji. Rezultatem wysiłków było osiągnięcie ekonomii skali, skrócenie czasu dostaw oraz stworzenie solidnych i wygodnych dla klienta rozwiązań. Obecnie system organizacji zorientowany na klienta i szeroko rozbudowana infrastruktura w zakresie dostarczania towarów odbior-.

(8) AI/gelika Wodecka-Hyjek. com na calym świecie skladaj,! się na kluczowe kompetencje i stanowią o przewadze konkurencyjnej firmy. Uwagę klientów zwraca efektywna wymiana wiedzy pomiędzy technik,! (produktami) i organizacj'l pracy (zasoby ludzkie) w firmie. Wizją firmy jest uzyskanie pozycji lidera w dostarczaniu oprogramowania, misj'l zaś przede wszystkim zagwarantowanie klientom satysfakcji z oferowanych produktów i uslug, dynamiczny rozwój stanowiący o coraz większej atrakcyjności dla udzialowców i partnerów strategicznych oraz stwarzanie warunków rozwoju dla wlasnych pracowników. Podstawowe wartości firmy, traktowane jako zasoby strategiczne, a będące efektem realizowania wizji i misji. są podstawą budowy kluczowych kompetencji. Nalei.ą do nich: ~ koncentracja na wykonywaniu kluczowej dzialalności z uwzględnieniem rozwoju firmy w dluższym czasie. Celem firmy jest osi,!gnięcie pozycji innowatora w wytwarzaniu oprogramowania, narzędzi pomocniczych oraz świad czeniu uslug serwisowych. Firma stara się kierować swoje produkty do wcześniej wybranych segmentów rynku, ~ popieranie indywidualnego rozwoju i odpowiedzialności wśród pracowników, zgodnie z zalożeniem, że zaangażowanie i chęć zdobycia kariery staną się podstawą sukcesu firmy, ~ popieranie pracy grupowej i współpracy wśród pracowników, ~ popieranie komunikacji nieformalnej (aktualność informacji ma charakter priorytetowy) • ~ poszanowanie wartości i przekonań oraz etyczne zachowanie pracowników. Kolejna skladowa to wiedza i umiejętności stanowiące o kluczowych kompetencjach firmy Baan na rynku oprogramowania komputerowego: ~ pionierstwo w stosowaniu nowych technologii gwarantujących produktom firmy wysoką jakość; firma zakłada tworzenie nowych trendów, a nie naślado wanie istniejących, ~ rozwój standardowych produktów oraz ujednolicenie metod sprzedaży i świadczenia uslug serwisowych na calym świecie, ~ dostarczanie partnerom strategicznym stale udoskonalanych i konkurencyjnych pakietów produktów (sprzętu i oprogramowania) oraz sposobów realizacji usług, ~ koncentrowanie się na wymaganiach klientów, którzy zaufali firmie, kupując jej produkty, poprzez umiejętność wytwarzania oprogramowania kompatybilnego z istniej'lcym sprzętem lub nowym wprowadzanym na rynek przez partnerów strategicznych. Pionierstwo w stosowaniu nowoczesnych technologii oraz zdolność szybkiego reagowania na zmieniaj'lce się trendy rynku komputerowego pozwoliły firmie osiągn,!ć pozycję lidera na światowym rynku oprogramowania typu ERP. O jej sukcesie stanowi przede wszystkim możliwość ciągłego rozwoju,.

(9) Okrdlenie kompl'tentji. pr::,edsiębiorstwa .... efektywne wykorzystanie zasobów oraz trafność podejmowania decyzji. Należy wspomnieć, iż istniejąca od 1981 r. firma, dynamicznie rozwijająca się POCZ<ltkowo tylko na rynku lokalnym, póżniej europejskim i amerykaJ\skim, swój sukces zawdzięcza także w porę podjętym trafnym decyzjom. W 1989 r. firma wydzieliła ze struktury macierzystej, na zasadzie OutSOllfcingu kapitałowego, dział dystrybucji, co umocniło rozbudowę zagranicznych sieci dystrybucji, zwiększyło szybkość dostosowywania się do wymogów rynku i obniżyło koszty prowadzonej działalności.. Teraźniejszosc. Rozwi;lzywanie problemów. Pm1nerzy i klienci. Partnerzy i klienci System operacyjny. Działalność. rozwojowa ( )toczenie. Wewn<; trzne uwarunK\lwanIe. firmy Pozyskiwanie wiedzy. •. •. Kluczowe kompetencje. "-. /. •. Instytut Badawczy Firmy Baan Saan Business Innovation. Działalność. naukowa i badawcza. Uniwersytety l partnerzy. •. Wdrai.anic i integrowanie. Przeprowadzanie ekspcrymelllów. Partnerzy, uniwersytety. klienci. Przyszłość. Rys. 6. Rola organizacji. działalności. w firmie Baan w tworzeniu kluczowych. kompetencji Żródło:. opracowanie własne na podstawie: [Post 1997, s. 735).. W 1991 r. zdecydowano się natomiast na outsourcing kontraktowy, powierzając świadczenie usług serwisowych klientom firmie Origin. Jak mówi H. Post, dyrektor Departamentu BadaJ], przewaga konkurencyjna firmy Baan oparta jest na czterech zasadach prowadzenia działalności:.

(10) Allgelika Wode<ka -Hyjek I) podzial wykonywanej działalności na dwie grupy:. - wytwarzanie aktualnych i nowych produktów, - ś wiadc zenie usług serwi sowych ; 2) rozwój i wdrażanie nowoczesnyc h technologii i sposobów wytwarzania w celu poprawy i unow ocześ nienia stosowa nych systemów produkcyjnych , wytwarzanych produktów i realizowanych usług; 3) kontynuacja i popieranie formalny ch i nieformalnych eksperymentów we wprowad zaniu nowości ; 4) pozyskiwanie wiedzy specjali stycznej z zewn'ltrz od : dostawców, partnerów, uniwersytetów, ce ntrów badawczych. Należy dodać , że firma Baan posiada wlasny in stytut badawczy zajmujący się pozyskiwaniem informacji oraz opracowywaniem nowoczesnych systemów informacyj ny ch . Pod nazw" firmy funk cjonuje tak że inna jednostka (Baan Business lnno wation) powolana do poszu kiwania i wdrażania innowacji .. 4.. Zakończenie. Strategiczny punkt widzenia zakłada, że kluczowe kompetencje są podstawą długotrwał ej przewagi konkurencyjnej i dłatego powinny być chronione i ści ś le kontrolowane . Zdefiniowanie kluc zowych kompetencji bywa bardzo trudne bez powiązania ich z materialnymi przejawami, tj. kluczowymi procesami stanowiącymi ich realizację w przedsiębi ors twie, i kluczowymi produktami ITrocki 2001, s. 78]. We współczesnej gospodarce decydują nic tyłe cechy produktów czy ryn ków , co zdolności do inteligentnych od powiedzi strategicznych i do efektywnego działania. Liczą się przede wszystkim takie podstawy trwałej przewagi konkurencyjnej, jak IBratnicki 2000] : - kluczowe kompetencje okre ś lają ce wyróżniaj" ce zdolno śc i, procesy i zasoby oraz wspomagające ich ro zwój, a równoc ześ nie o s łabiające rangę dzialań nie tw o rzących wartości dodanej , - kompresja czasu, przyspieszenie cy klu rozwoju produktów czy też odpowiedzi na tendencje rynkowe, skrócenie czasLI wykonywania operacji, - nieu stanne doskonalenie oparte na procesie uczenia s ię, - więzi, wspólpraca z innymi przed siębiors twami , a w szczególności partnerstwo z dostawcami i odbiorcami oraz dopełnieni e własnych ko mpetencji kompetencjami partnera. Na koniec można by wspomnieć O powiązaniu kluczowych kompetencji z outsourcingiem Wśród specjalistów zarządzania rozpowszechnione jest przekonanie , żc dzialalność zw ią zana z kluczowymi kompetencjami nie powinna być przedmi otem outsourcingu [Obł ój ł993]. Jednakże pogląd ten nie jest generalną zasad ą. a świadczą o tym opisane w literaturze przykłady skutecznej i efektywnej realizacji poza strukturą przeds iębiorstwa działalności , w których zazwyczaj są ulokowane kluczowe kompetencje ITrocki 200 I, s. 185- 222] ..

(11) Okrd/enie. kO I1l"t'[{'I/(};. pr:'l'd.\'irhior.\'IIi-'lI .. .. Należy dodać. że znajomość. kluczowych kompetencji jest istotna dla realizacji procesów outsourcingu z punktu widzenia podatności na wydzielenie poszczególnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa . Podatność ta zależy tak że od formy oUlsourcingu ITrocki 200 ł . s. 127- 1311 .. Literatura Bralnicki M . 120001 . Kompeletuj<' lu·:ed.'Iifbiorslll'o. od akn·Hl',,;a kompl'li.'łuji do : /"ulo II'llnit, SIrlllt' gii. Placet. Warszaw;.! . Chwistecka-Dudek H .. Sroka W. 120001, eOrt, COI11{u' Il'Ill 'it:s - kOI/Cl'"dt' .\'/((//(: 1-:;C:1I0 . "Przegląd. OrganizacJi". nr 3. Gruszczyńska-Malec G., Stru ż ynil J . [19981. AI/llli;:,a /1/llltistakl'ho/der w kOlI Cl'luji zar:ą dzania gloha/lIf!go, ZeSZ y ł y Naukowe AE wc Wroclawiu , Wrocław, nr 7R4 . Hamel G ., Prahald C . 11990 I. '1'11(' COl'{' COI1//U'f(' IU'(' oJ Ihe Corporatioll, ,.Harvard Business. Review", nr :3 . Lider przyszto'\'cj 11997[, pod red . F. I-Icsselhcin . M. Gold'slIlithJ i R . Beckhard a. Business Press. Wars zOlwa. Ohlój K.[1993] . Strarcf;ia .mkn>.Hi./irmy, PWE , Warszawa. Post H. 11997[. Buifding a Stratt'.':y Ol! COIIIJ'l' 1(' l/ce,\', .. Long Rangi!' Plannin g" . nr 5. Trock i M. 12001 1. OUI.wmrc;lIg , PWE . Warszawa .. Delining the Competences ol !he Firm (Alter !he Dutch firm Baan) This anicie descrihes ways ol' delennining the kcy compctelK'cs or a firm b4.lscd upot\ studies of (he litcralUre .md anal ysis ol' a pra(,:lil:al exmnple . Thc firs( sCl.:lion contains .Hl exegesis ol' C. K. Prahalad ;'Ind G . Hamcl's l'Olll'Cpl nr corc l:ompelcllces. goes on lo describe the mcthmJ of identifying core cOlllpetcnccs proposed by M. J<lvid<ln , i.llld further describes the slructure or compctency maps proposcd by E. Volllllantl. The scrond section cOllstitutes ,In analysis ol' the structurc or cOlllpctt:ncy building 'It the Dutch firm Baan as described in łh e literature by H. Post..

(12) -, mG' 616. Maciej Walczak Kalodra M..... O•• anl-ll 1 Zanqdsanla. Próba zastosowania metody SM ED d .. tr · w a llunlS aCYJDO-biuro ch Da p kła .e l. Wprowadzenie Metoda SMED została opracowana i rozwini~ta w łatach 50. i 60. przez Japończyka S. Shingo. Zaprojektowana pierwotnie do skracania czasów przezbrojel\ pras w fabrykach przemysłu samochodowego, z czasem zaczęła przenikać do różnych innych branż przemysłowych. Obecnie jest jedną z częściej stosowanych metod poprawiania wydajności pracy na tzw. "wąskich gardłach" systemów produkcyjnych. Aby dokonać poprawy procesów przezbrajania, zgodnie z metodą SMED, S. Shingo zalecał przeprowadzenie następujących czterech etapów IMartyniak ł. 998, s. J 961:. I . Stadium przygotowawcze. 2. Rozgraniczenie prz.ezbrojenia wewn~trznego i zewnętrznego . 3. Przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego w przezbrojenie zewnętrzne. 4 . Racjonalizacja wszystkich aspektów operacji przezhrajania . Ad I. Celem etapu pierwszego jest dokładne poznanie istniej'lcej organizacji pracy na danym stanowisku . Przy anałizowaniu fizycznych przebiegów można posłużyć się wywiadem z wykonawcami oraz zalecanym przez S. Shingo filmowaniem przebiegu pracy w badanym miejscu, a następnie rozmową z pracownikami na temat zaobserwowanych czynności. W trakcie takiego spotkania należy zadać im pytania: co ich zdaniem można zmienić w dotychczasowej organizacji pracy, co przeszkadza w szybszej ohsłudze klientów itp. Tego rodzaju tok postępowania angażuje ludzi i może być pomocny w znajdowaniu nowych rozwiązań. Dodatkowo przydatne na etapie.

(13) MllC;(!j Walc:.ak. studium przygotowawczego mog', oka zac' sic metody takie . jak c hro nometra ż i obserwacje migawkowe. Ad 2. Termin "przezbrojenie" dotyczqcy maszyn. z uwagi na niezręczność stosowania w odniesieniu do prac admini stra(,.'Y.ino-bi lirowych , pow inien zostać zasqpiony innym okrdleniem. W stosunku do klienta jednym z częśc iej stosowanych poj~ć jest "proces obslu gi klienta". Uciekaj'lc s ię do analogii pomię d zy produkcją i obslugą klie ntów ora z do pod z ialu procesu produkcyjnego na o peracje. czynnosci. ruchy robocze i ruc hy e leme ntarne przedsta w ione przez 1-1 . Mrcłę IMre ła ł 965. s. 201. można powiedziec. 'i.c w obsłudze kłientów dają s i ę wyodrębnić pewne operacje obsługi. kt óre z kolei dzie h, się na czy nności ob s ługi . Właśnie określenie c:rllf1o.ici o"s/ugi wydaje się wła śc iwym odpowiednikiem dla słowa "przezbrojenie" . W przemyśle czynnoki zw iązane 7. procesa mi przezbroje nia dzieł" się na dwa rodzaje: zewn<;trznc i wewnętrzne. zgodnie z możliwości4 przeprowadzania ich w trakc ie ru chu maszyn produkcyjnyc h . Czy nność wew nętrwa to taka. która mo że b yć prze prowadzona t y łk o podczas postoju maszy ny. W przypadku prac administracyjno-biurowych trzeba p os łu żyć się innym kryteri um. Można zastosować następujący podział omawianych czynności na: - wewnętrzne -- czynności. przy których jest wymagana obecność klienta, - zew nętrzne ..- czynności, które ll1og', być wykonywane pod nieobecność klienta. czyl i przed rozpoczęciem jego obs łu g i łub po jej zakończeniu, lub w dowol nym c zasie przez innego pracownika obs ługującego. Ponieważ cełem slOsowania metody SMED w rozpatrywanym obszarze jest skróce nie czasu obsłu gi kłienta, dlatego w mo mencie jej trwania powi nni ś m y dążyć do eliminowania zew nętrzny c h czyn n ośc i obsługi. Ad 3. W praktyce przemysłowej zauważono. że pomimo osiąg ni ęc ia znacznej redukcji czasów d z ięki oddziełeniu przezbrojeń zewnętrznych od w ew nętrznych, w pe wnym momencie dał sze usprawnianie procesu przezbrajania tą drogą staje s ię niem oż łiwe . Trzeba sięgnąć po prze k sz t a ł ca nie przezbrojeń wewnętrznych w zew nętrzne . Etap ten jest dużo trudn iejszy w porównaniu z poprzednimi . Wymaga szczegółowej analizy wszystkich reałizowan yc h czy nn ośc i i poszukiwania niejednokrotnie różnych niekonwen cjonałnych rozwiązań z całkowitym przekształceniem procesu włącznie. S. Shingo załecał w trakcie tej anałizy pięciokrotne zadawanie pytania "dła czego?" odnośnie do następujących obszaró w: - co jest robione? - gdzie to jest robione? - przez kogo jest to robione? - kiedy jest to robione? - jak to jest robione? Ad 4. Ostatnim krokiem jest kOlkowa racjo nałizacja nowo projektowanego procesu. Warto zastanowić się, czy wszystkie czynności s~ przeprowadzane.

(14) Próha ::.aS!OS(}l\'llllia. , SMED .... '. i odpowiednich momentach, a także przeanalizować wyposażenie rozpatrywanego stanowiska pracy. Zastosowanie metody SMED przy usprawnianiu obsługi klientów może przebiegać w sposób przedstawiony w tabeli I. w nalei.ytcj. kolejności. Tabela I. Próba dostosowania metody SMED do specyfiki. obsługi. klienta. Etapy metody SMED 2, Rozgraniczenie 1. Stadiulll. czynności obsługi. prl.ygotowawcze. wcwnc;:trznych i zcwnc;:trznych. Poznanie dotychczasowej organizacji pracy na badanym stanowisku Wykonanie pomiarów .. czasu operaCJI zWl"ll.a· nyeh z obsługą klientów Filmowanie i roZ1l10wy z pracownikami Sporządzenie przez pracowników listy niedogodności i Illożliwych sugestii odnosnie do zmian Przeanalizowanie prorcdur ohowiązujqcych na danym stanowisku Źródło:. opracowanie. J. Przekszta!cenie. operacji. obsługowych. wewn~trznych. w operacje lewnc;:trzne. +. .. 4. Racjonalinlcja wszystkich aspektów olx'J"acji ohsługi. Dokonanie szo.egóło- Końcowa analiza wszystkich czynności \I/ej analizy wyodn;b- . nowo zaprojcklowane• go procesu obsługi wykonywanych !lloneJ grupy czynrlos\.:1 w trakcie ohsługi obsługi wewll~lrznych klienta pod k'ltem optymali/acji kołejnoRozdzielenie otrzyma- (np. poprzez pi~cio. sei poszczególnych tlej listy na cZy!ltlo,~ci krotIK' zadawanie czynności (operacji pytań "dlaczego") obsługi wewnc;:trzne i zewnc;:trzne Poszukiwanie nowych wewnętrznych i zcwnc;:trznych) sposobów realil.arji Poszukiwanie sposoWyposai.enie stanowibów na realiz.acjc;: czyn- cl.ynnośri wev.'nc;:trl.nyd ll1aj~lcych na celu ska w konieczne lub ności Z.CWflt,'tI7flych eJimimlCja zlJl;dnegn skrócenie czasu ich przed rol.poczt,'c iem . . wyposal.enla trwania poprzez: elil11iobsługi klienta lub po . nacJ!';, uproszczenIe, Poprawa ergonomii na jej zakOllczeniu przesUlllt;Cle na wcz.c- stanowisku obslugujqśniej, na później, zwic;:k cego sZ.cnie liczby osób obslugujących, zmianc;: wyposa7-cllia itp, Sporządzenie. listy. własne,. W dalszej części prezentowanego opracowania zostanie przedstawiona próba zastosowania omawianej metody do usprawnienia obsługi w okienku pocztowym.. 2. Etap I. Stadium przygotowawcze Przystępując. do próby racjonalizacji pracy w okienku pocztowym, należy, zgodnie z etapami metody SMED, rozpocząć od stadium przygotowawczego, Celem tego etapu jest poznanie dotychczasowej organizacji pracy na badanym stanowisku oraz zebranie danych koniecznych do dalszych analiz..

(15) 'acI< . Walczak. ------------------------------~-Przygotowując. niniejsze opracowanie, przeprowadzono badania w dwóch średniej wielkośc i urzędach poczlOwych, jednym nie wyposażonym w komputery oraz w drugim z systemem komputerowym i elektronicznym sterowaniem kolejką (system Qmatic) . W trakcie prowadzenia obserwacji zauważono, że czas obslugi jednej osoby zależy przede wszystkim od: - liczby i rodzaju przyjmowanych platności, - liczby i rodzaju sprzedawanych karl, znaczków ,towarów handlowych itp .. - posiadania przez pracownika odpowiednich nominalów do wydawania reszty (w przypadku braku drobnych pracownik idzie rozmienić pieniądze na stanowisko obok). - liczby zadawanych pytań przez klienta (w przypadku braku znajomości odpowiedzi na zadawane pytania pracownik konsultuje s ię z innym pracownikiem lub szuka jej w: ustawach. rozporządzeniach, informatorach itp.). Z uwagi na dużą liczbę zmiennych, czasy obslugi kolejnych klientów mogą się ró żnić pomiędzy sobą w zasadniczy sposób. W trakcie prowadzonych pomiarów najkrótszy zmierzony czas wyniósl 6 s, a najdluższy 12 min i lis. Taki rozrzut zarejestrowanych pomiarów czasu bardzo wyraźnie wplynąl na wielkość odchylenia standardowego przyjętego jako wyznacznik jakości otrzymywanych srcdnich czasów obslugi w trakcie obliczeń. Tabela 2. Wyniki pomiarów czasu Obsługa. .. Stanowisko. pomiary całego. czasu. obsługi. klienta" Liczba przeprowui.Jzo-. Obsługa. bez komputera operaCja. z ul.yeiem komputera. .. przYJłY-. cia pojedynczej wpłaty na rac hunck bankowy. .. pomiary ca łego czasu obsługi. klienta. .. operacja prlyjc;cia pojedynczej wpłaty. na rachu-. nck bankowy. K4. 36. 123. 21. 104. 62,R. K2,7. 54. 985. lóA. 69 .2. 21.1". -. 66. -. 55,3. nych pomiarów Średni czas obsługi. jednego klienta (SI O<khylcnic standurdowc (S). Czas podawany w normach Poczty Polskiej (5). na rodzaj i Ii(;Z~ realizowanych operacji; h ze wzgll;du na liczbc.; pomiarów mniej5/:1 ot! 30 zastosowano nast\,puj'jCY wzór na odchylenie swndartlowc t1la próbki: a. bez. WZglC;Ull. I. S " \I. l. 1 11 -. Źródło: opral.:owllnic własne,. II. I. L. i",1. (Xi -. xl'.

(16) Próba zasto.\"Owani(l I1wtody SMED .... Wyniki pomiarów czasu przedstawiono w tabeli 2. Dla porównania zostały w niej umieszczone także wyniki pomiarów wykonane dla urzędu skomputeryzowanego.. Podczas zbierania danych podjęto decyzję o zapoznaniu się z opiniami pracowników zatrudnionych na badanych stanowiskach dotycz,!cymi przebiegu obsługi klientów. Zamierzano tą drogą zdobyć dodatkowe informacje i sugestie mogące pomóc w znalezieniu sposobów na skrócenie czasu obsługi klientów. W tym celu przeprowadzono ankietę dla pracowników, w której między innymi poproszono o wymienienie czynności zabierających dużo czasu w trakcie trwania obsługi klientów lub obsługę tę utrudniających. Ankietą objęto 84 osoby pracujące w 8 urzędach. Najczęściej występującymi odpowiedziami na pytanie dotyczące czynności utrudniających szybszą obsługę klientów były: - nieczytelne adresy na awizach, - niepoukładane banknoty przy większych wpłatach, - niewypełnione przez klienta przekazy, - niezdecydowanie, nieprzygotowanie klientów podchodzących do okienka, - brak odpowiednich narzędzi pracy, druków, znaczków, - sprzedaż towarów handlowych, - wpisywanie wpłat do wykazów i ich podliczanie, - wyszukiwanie przekazów i listów poleconych, - wydawanie paczek, rozliczanie doręczycieli, - udzielanie odpowiedzi na pytania klientów, - wielość czynności realizowanych na jednym stanowisku, - uzupełnianie zastrzeżeń czeków, - obsługa klientów poza kolejności,!. Natomiast najczęściej pojawiającymi się odpowiedziami na pytanie o czynności zajmujące, według pracownika, niepotrzebnie czas były: - wyszukiwanie adresów pomocniczych, - przepakowywanie paczek, - przenoszenie listów do maszyny frankującej, - udzielanie odpowiedzi na pytania klientów, - złe wyposażenie, - udzielanie informacji telefonicznych, - wpisywanie dokumentów do wykazów, - wypełnianie odcinków wpłat dla klientów, - informowanie, jak wypełniać druki samokopiujące. Duża różnorodność uzyskanych odpowiedzi przedstawia złożoność rozpatrywanego problemu oraz wymusza koncentrowanie się na czynnikach znajdujących się pod kontrolą rozpatrywanej instytucji..

(17) Maciej Walczak. 3. Etap II. Rozgraniczenie przezbroi en la wewnętrznego I zewnętrznego. Etap ten moina. rozpocz~ć. od sporZ<ldzenia listy wszystkich wykonywanych czynności ułożonej na podstawie obsem'acji stanowiska pracy. opisu pracy lub nakręconego filmu. W celu zawężenia obszaru bad,,,i . lista ta zostala ograniczona jedynie do c zynności zwi'lzanych z przyjęciem należ. ności za jeden rachunek, sprzedaż'l znaczka i udzieleniem oopowiedzi na pytanie o opłatę za przesyłkę pocztową do Meksyku, realizowanych na stanowisku bez komputera. Lista czynności wykonywanych przez pracownika I: I) bierze blankiet wpłaty od klienta. 2) kładzie blankiet przed sob", 3) sprawdza zgodność wpisów na blankiecie, 4) ustala i wpisuje kwotę opłaty pocztowej na potwierdzeniu wp laty dla klienta , 5) wpisuje kwotę opłaty pocztowej na potwierdzeniu wpłaty dla poczty, banku, wystawcy rachunku , 6) składa podpis na potwierdzeniu wplaty dla wpłacającego , 7) sklada podpis na potwierdzeniach dla poczty, banku, wystawcy rachunku, 8) stempluje potwierdzenie wplaty dla wplacającego, 9) stempluje potwierdzenia dla poczty, banku, wystawcy rachunku (przepisy kasowe wymuszają naniesienie odcisku stempla z tą samą godziną na wszystkich odcinkach przekazu), 10) oddziela potwierdzenia wpłaty, II) odkłada potwierdzenia na bok, 12) wprowadza kwotę do kalkulatora. 13) dodaje kwotę opłaty pocztowej, 14) informuje klienta o wysokości kwoty do zapłacenia, 15) bierze podane pieniqdze, przelicza i sprawdza autentyczność, 16) odlicza resztę w bilonie. 17) sięga do szuflady po banknoty, 18) dobiera kwotę reszty w banknotach, 19) podaje dowód wpłaty i resztę klientowi, 20) bierze klaser ze znaczkami 7. wyznaczonego miejsca, 21) otwiera kłaser na odpowiedniej stronie. 22) odrywa znaczek z arkusza, 23) zamyka i odkłada klaser. 24) bierze podane pieniądze, 25) wydaje znaczek i ewentualnie resztę, 26) w razie ż;ldania wystawia pokwitowanie za znaczek, I. Opracowanie. własne. na podstawie. branżowych. normatywów czasu operacji technologicz-. nych Poczty Polskiej i obserwacji przeprowadzonych w urzc;dach ..

(18) Próha ::.asto.\'OH'lJllia. 27) 28) 29) 30) 31) 32) 33). SMED .... odklada przyjęte pieni'ldze za znaczek na miejsce. sięga po tabelę opIat pocztowych za przesylki zagraniczne. znajduje rubrykę dotycz'lcą Meksyku. odczytuje klientowi kwotę opIaty. sięga po wykaz dzienny wplat na rachunki bankowe, kladzie wykaz przed sobą, w razie wyczerpania się miejsca na stronie poprzedniej przygotowuje. stronę następną,. 34) wpisuje przyjętą kwotę. 35) odkłada wykaz, 36) rozdziela i wklada przyjęte dowody wplaty do odpowiedniej dla ich typu przegródki. W następnej kolejności, zgodnie z metodą SMED, należy wymienione czynności podzielić na czynności obslugi wewnętrzne i zewnętrzne (tab. 3). Wyodrębniwszy w ten sposób zewnętrzne czynności obslugi. należy opracować sposoby na ich realizowanie pod nieobecność klienta. W przeprowadzonej ankiecie poproszono pracowników o wymienienie czynności związa nych z obsługą, które moż.na realizować przed jej rozpoczęciem lub po jej zakończeniu,. Najczęściej pojawiającymi się. odpowiedziami byly:. przed ro:pocZfciem obsltą:i: - obicie wykazów i wplat, przygotowanie dokumentów, - przygotowanie awiz. obsługi: obijanie większej ilości listów, uzupełnianie wykazów zastrzeże li .. po zakOliczel1iu. - wpisywanie dokumentów do wykazów, - sumowanie końcowych wykazów. Uwzględniając uzyskany wcześniej podział czynności obslugi z tabeli 3 oraz odpowiedzi z ankiety, można zaproponować następujące zmiany: - nie wpisywać kwot opłaty pocztowej do odcinków rachunku, które pozostają w urzędzie pocztowym, czynności te wykonywać jedynie w odniesieniu do odcinka stanowiącego dowód dla wpłacającego. W przypadku pozostałych odcinków wpisywać kwotę opIaty i parafować je w chwili, gdy nie ma klientów, lub po zmianie okienka, - pominąć rejestrowanie wplat w wykazach w momencie, gdy następny klient oczekuje w kolejce. Robić to przy parafowaniu odcinków pozostających w urzędzie - patrz poprzednia propozycja (propozycja ta dotyczy stanowisk nie wyposażonych jeszcze w sprzęt komputerowy), - potwierdzenia wplaty odkladać nie sortowane do specjalnego pojemnika i sortować je wszystkie dopiero po zakoliczeniu obsługi klientów, - wyeliminować klaser ze znaczkami (w odniesieniu do najczęściej używa nych nominałów znaczków), oderwane wcześniej znaczki umieścić w otwartym pudelku, np. obok bilonu do wydawania,.

(19) . Walczak Tabela 3.. Podział czynności obsługi. na. wewnętrzne. i. zewnętrzne. r---~~~~---------,------~~~---------.. Czynności wewnętrzne. I. Czynniki. zewnętrzne. I. l. I. I) bierze blankiet wpłaty od klienta 2) kładzie blankiet przed sobą 3) sprawdza zgodność wpisów na blankiecie 4) ustala i wpisuje kwotę opiaty !xx:ztowcJ na potwierdzeniu wpłaty dla klienta, sldada. podpis 5) wpisuje kwotę opiaty POCZ{(IWCJ na potwicrdl,cniu wpłaty dla poczty, banku, wystawcy rachunku. 6). składa. podpis na potwierdzeniach dla poczty, banku. wystawcy rachunku 7) stemplujt~ potwierdzenie wpłaty dla wpłaca jącego. 8) stempluje potwierdzenia dla IXxz!y, banku, wystawcy rachunku (przepisy kasowe wymuszają naniesienie odcisku stempla z tą samą godziną na wszystkich odcinkach przekazu) 9) oddziela potwierdzenia wplaty. 10) odklada potwierdzenia na bok II) wprowadl..a kwotę do kalkulatora 12) dodaje kwotę opłaty pocztowej 13) infonnuje klienta () wysokości kwoty do zapłacenia. 14) bierz.\! podane pieniądze, prlelicza i dz..a autentyczność 15) odlicza resztę w bilonie. spraw~. 16) sięga do szuflady po banknoty 17) dobiera kwotę reszty w banknotach J 8) podaje dowód wpłaty i resztę klientowi 19) bierle klaser ze znaczkami z wyznaczonego miejsca 20) otwiera klaser na odpowiedniej stronie 21) odrywa znaczek z arkusza 22) zamyka i odkłada klaser 23) bierze podane pienilidze 24) wydaje znaczek i ewentualnie resztę 25) w razie iądania wystawia pokwitowanie za znaczek 26) odkłada prlyjęle pieniądze za znacz.\!k na • • miejsce 27) sięga po tabelę opiat pocztowych za prLC· syłki zagraniczne 28) znajduje rubrykę dotyczącą Meksyku 29) (xiczytuje klientowi. kwotę opłaty.

(20) Próha : (uHI.wwani{/ I1/l'Iody SM ED ... n I. tahe li-, t. ,30) sir;ga po wykaz dzienny wplat na rachunki bankowe 31) kładzi e I,I.rybz przed sobq 32) w razie wyczerpania s j~ iIl icjS(~ a na stronic poprl.cdnicj prl.ygotowujc s (ron~ nast~pn'l :\.1 ) wpisuje pnyj';1:1 kWOIt; ]4) odkłada wykaz 35 ) rozdziela i widada PrLyj4Vtc Llowody wplat y do odpowiedniej dla ich typu pr/.cgródki. Źródło : opracowanie własne .. - zamiast szuflady z banknotami. któr~ trzeba otwierać przy każdym klien cie. zainstalować póleczki z przegródkami pod blatem okienka. podobnie jak w kasach bankowych - dotyczy to urzędów. w których wy stępuj ., zamykane boksy (wyeliminuje to ruc hy pracownika zwią zane z otwieraniem i zamykaniem szuflady przy każdorazowym sięganiu po banknoty). _. wywiesić informacje () opiatach pocztowych dla przesylek zagranicznych w miejscu łatwo dostępnym dla klienta. - zreorganizować sumowanie i przygotowywanie wykazów wpłat na rachunki bankowe . tak aby c zynności te nie byly realizowane w trakcie obsługi klientów . Podczas prowadzonych obserwacji najdłuższy zaobserwowany czas z wiąz any z sumowaniem i przygotowywan iem nowego wykazu wyniósł 4 min i 46 s. Na czas ten składało się: sumowanie wykazu (44 s). sumowanie przeką zów (50 s). powtórne sumowanie przekazów. szukanie błędu (35 s). wypisanie nowego wykazu. zaniesienie wypełnionego wykazu do naczelnika (2 min 27 s). Nalei.y nadmienić. że wszystkie wymienione operacje należą do grupy zewnętrznych czynno śc i obsługi i nie powinny być realizowane w trakcie obs ługi klientów . W trakcie wykonanych badaJl w urzędac h dokonano pomiarów c·zasu dotyc z.ąc ych obsługi klientów w okienku uniwersalnym bez komputera . prowadzonym przez dwie doświadczone pracownice ( X i Y). Pracownica X rejestrowała wpłaty w wykazie po każdym kliencie. pracownica Y rejestrowała wpłaty w chwili. gdy nie było kolejki. Kiedy klienci stali przed okienkiem. odkładała dowody wpłaty na osobne miejsce i rejestrowała je wtedy . gdy obslu ży ła już wszystkich klientów . Wyniki pomiarów czasu przedstawia tabela 4 . Dla porównania zał:,czono wyniki pomiarów dla stanowi!oika skOmpulcryzowilnego . Skrócenie średniego czasu obsługi jednego klienta wyniosło w przypadku pracownicy Y 43J s. czyli 44%. Czas rę c znego wpisania wpłaty do wykazu dziennego li pracownicy Y wyniósł dla 66 pomiarów średnio 18 s (odchylenie st",ldardowc 5.7 s). W przypadku wpisywania po kolei kilku nagromadzonych.

(21) Maciej. Walc~{/k. wpisów czas tcn ulegl skróceniu do średnio 14.4 s (średnia ważona dla 41 wprowadzonych dowodów wpłaty. odchylenie standardowe wyniosło 1,9 s). Zarejestrowana redukcja średniego czasu wpisania o 3,6 s była możliwa dzięki odpowiedniemu ulożcniu dowodów wpłaty oraz zmniejszeniu częstotliwości sięgania po wykazy. Wart podkreślenia okazal się krótszy średni czas obsługi przy tak zorganizowanym stanowisku pracy w porównaniu do stanowiska skomputeryzowanego. Jednak z uwagi na prowadzenie pomiarów w dwóch ró;i,nych urzę. dach () innej charakterystyce klientów konieczne byłoby przeprowadzenie badaJi na wi~kszą skalę w celu dokonania rzetelnych porównaI1. Tabela 4. Porównanie czasu trwania. obsługi. Pracownica X Stanowisko. caly (fas obsługi. Liczha przcprowa-. Pracownica Y. pojedyncza raly czas wplala na obsługi. Pracownica z komputerem. pojedyncza (aly czas wplata na obsługi rachunek. pojedyncza wplata na. klienta. rachunek bankowy. 84. 36. RS. 32. t23. 21. 104. 62,8. 59. 35.5. 82.7. 54. 985. t6,4. 55.2. 12,3. 69.2. 23.1. -. 66. -. -. -. ki il'nta. bankowy. klienta. rachunek. bankowy. dzon)'ch pomiarów. Sredni czas obsluci • jednego klienta (s) Odchylenie standardowe (sl Czas podawany w normach Poczty Polskiej (sl Zródło:. 55,.l. opracowanie wlasnc.. Aby pracownik mógł wpisywać wpłaty do rejestru w wyżej opisany sposób, nie powinno być kolejki przed okienkiem przez całą zmianę, ponieważ obsłu gujący musi mieć czas na wykonanie tej operacji. Taka sytuacja miała miejsce w trakcie prowadzonych czynności. W przeciwnym razie nastąpi konieczność wpisania do rejestru wszystkich wplat po zakończeniu zmiany, niepożądana pod kątem widzenia pracownika oraz harmonogramu pracy urzędu. Nasuwa się zatem nicco inne rozwiązanie polegające na wykorzystaniu, w chwili większego obciążenia klientami, obsługi zaplecza do uzupełniania wykazów lub rotacyjnym wstrzymywaniu obsługi w okienkach w celu dokonania odpowiednich wpisów. Obie ostatnie propozycje można realizować w średnich lub dużych urzędach, gdzie dysponuje się odpowiednią liczbą pracowników i okienek..

(22) Próba ;,asto.wwollial1ll'tody 5,MED .... 4. Etap III. PrzekształcenIe przezbroJenIa w przezbroJenIe zewnętrzne. wewnętrznego. Podczas racjonalizowania opisanego procesu pracy trzeba dogłębnie przeanalizować czynności przypisane do grupy wewnętrznych czynności obsługi. Można rozważyć na przykład następujące rozwiązania: - odnośnie do wykonywania obliczc!l przy przyjmowaniu wpłat dobrym krokiem wydaje się komputeryzacja urzędu, która wyręcza pracowników w sporządzaniu wszelkiego rodzaju zestawień i sumowania należności, - odnośnie do rejestrowania i sumowania przyjętych płatności: w przypadku posiadania komputera do obliczania wpłat można wdrożyć system oparty na kodach kreskowych umieszczanych przez wystawców rachunków i skanerze sczytującym kwotę i rodzaj podsuniętego rachunku (system podobny do stosowanego przy kasach w supermarketach), - odnośnie do dodawania kwoty za znaczek: zdefiniować na komputerze klawisz funkcyjny realizujący operację - sprzedaż znaczka (automatyczne dodanie określonej kwoty do należnej sumy), - odnośnie do oddzielnego rozliczania wpłat i sprzedaży znaczków: połą czenie kasy z tytułu wpłat i wypłat z kasą za sprzedane znaczki, koperty i karty, wprowadzenie systemu komputerowej rejestracji sprzedaży, - odnośnie do wpisywania kwoty opłaty pocztowej na potwierdzeniach wpłaty (przykład pytań: "Kto wpisuje kwotę opłaty pocztowej na potwierdzeniu wpłaty? Pracownik. Dlaczego pracownik') Ponieważ on przyjmuje wpłatę za rachunek. Kto jeszcze mógłby to robić? Klient. Dlaczego nie robi tego klient? Najczęściej nie zna aktualnej kwoty opłaty i niechętnie oraz nieporadnie wypełnia wszelkie dokumenty. Czy ktoś jeszcze możc to robić? Wystawca rachunku. Dłaczego tego nie robi? Ponieważ kiedyś jego rachunki nic były obciążane opłatą pocztową"): proponowane rozwiązanie to drukowanie kwoty opłaty pocztowej na rachunku przez jego wystawcę łub dodawanie tej kwoty do kwoty rachunku, z której urząd pocztowy potrącałby swoją nałeżność. W etapie !II możłiwe jest szerokie stosowanie metod inwentycznych, zatem rozwiązania opracowane przez różne osoby łub zespoły mogą w ogółe nic być podobne do siebie pod kątem konkretnych załeceń i uzyskanej efektywności.. 5. Etap IV. RacJonalizacJa wszystkIch aspektów czynności obsługI klienta Materiałem wyjściowym. do prac w etapie IV będzie lista wewnętrznych działań obsługi, poddana modyfikacji w poprzednich dwóch etapach. Obecnie może ona zawierać wykaz czynności, podczas których pracownik: ł) sięga po podany rachunek, 2) kładzie rachunek przed sobą, 3) sprawdza zgodność wpisów na rachunku,.

(23) Walccak. 4) wprowadza kwotę do komputera (ręcznie lub skanerem, komputer uwzględnia kwotę opIaty pocztowej), 5) stempluje potwierdzenia wplaty na wszystkich odcinkach, 6) parafuje potwierdzenie wplaty dla klienta, 7) odrywa potwierdzenia dla poczty, banku i wystawcy rachunku, 8) wklada oderwane potwierdzenia do pojemnika, 9) sięga do zasobnika po znaczek, 10) "nabija" należność za znaczek, I I) informuje klienta o wysokości kwoty do zaplacenia, 12) bierze podane pieniądze, sprawdza autentyczność i kladzie przed sob;j, 13) odlicza resztę w bilonie i banknotach, 14) podaje dowód wpłaty, znaczek i resztę klientowi, 15) odklada przyjęte pieniądze na miejsce. Po przeanalizowaniu uzyskana kolejność wydaje się optymalna. Zatem trzeba zweryfikować wyposażenie znajdujące się na stanowisku. W etapie " zaproponowano zastąpienie szuflady na banknoty póleczką pod ladą obok bilonu oraz przeniesienie znaczków z klasera do zasobnika. Kolejnymi modyfikacjami mogą być: wyposażenie wszystkich narzędzi pracy (tzn.: stempla, pozostalych pieczątek, dlugopisu, przycisku do odrywania papieru itp.) w róż nokolorowe uchwyty ulatwiające szybkie wyszukiwanie na stanowisku pracy: usunięcie ze stanowiska wszelkich nie używanych na co dzień przedmiotów: wywieszenie spisu narzędzi, które są na wyposażeniu stanowiska oraz instrukcji informującej, jakie czynności przygotowawczo-kontrolne powinien przeprowadzić pracownik w chwili przyjścia na stanowisko przed rozpoczęciem obslugi, aby przebiega la ona sprawnie od pierwszego klienta, a jakie po zakOliczeniu dnia pracy. Należy określić minimalne liczby znaczków, kart pocztowych, kopert, kart magnetycznych itp., jakie pracownik powinien posiadać, rozpoczynając zmianę: umieścić towary handlowe blisko stanowisk zajmujących się ich sprzedażą. Ostatnim krokiem jest poprawa ergonomii stanowiska, mająca na celu przyspieszenie obslugi i eliminację nicpotrzebnego zmęczenia pracownika. Dążąc do pelnego wykorzystania potencjalu tkwiącego w metodzie SMED przy usprawnianiu pracy rozpatrywanego stanowiska, należy poddać badaniu zmianę pracowników, na którą zarezerwowane jest ok. 20-30 minut. Jest to operacja analogiczna do występujących w przemyśle ze względu na wyhlczcnie okienka na ten czas z obslugi klientów i w pewnym sensie przezbrajanie go. Przykladowa zmiana pracowników w okienku z ohslugil ręCZ"'j może się skladać z następujących czynności zaobserwowanych w trakcie prowadzenia badań:. I. Wstrzymanie pracy okienka: I) wpisanie wszystkich pozostałych wpłat do wykazów dziennych, 2) podsumowanie kwot w zeszycie sprzedaż.y,.

(24) Próha ::.aslOsOIl'ol1io. SM ED .... 3) policzenie gotówki (w tym liczenie poszczególnych nominałów zarówno w banknotach, jak i bilonie), 4) przygotowanie i wypisywanie raportu kasowego, 5) przekazanie ustnych informacji o stanie stanowiska pracownikowi dru•• • glej zmIany, 6) zebranie narzędzi pracy, wykazów wpłat, sprzedawanych znaczków, kart pocztowych itp. 7) wejście pracownika z drugiej zmiany, 8) rozłożenie narzędzi, znaczków, kart pocztowych itp., 9) ponowne liczenie wszystkich pieniędzy przez nowego pracownika, 10) porównanie stanu kasy z otrzymanym raportem kasowym, II) porządkowanie stanowiska, ustawianie i kontrola stempla. 2. Wznowienie pracy okienka. Zmiana pracowników i kasy trwała w zaobserwowanym przypadku 20 minut. W tym czasie stanowisko nie obsługiwało klientów, którzy przechodzili do kolejki przy okienku obok. W ocenie obserwującego zmiana następowała sprawnie oraz nie nastąpiły nieoczekiwane okoliczności, mogące wpłynąć na wydłużenie czasu jej trwania. W przytoczonym opisie widoczne jest np. dublowanie się poszczególnych czynności, takich jak rozkładanie znaczków, kart pocztowych, liczenie pienię dzy, a także występowanie tych, które można przeprowadzić poza okienkiem, np. sumowanie kwot w zeszycie sprzedaży, kończenie wpisywania do wykazów czy ustawianie stempla. Racjonalizując zmianę pracowników, należy skupić się na zrealizowaniu jak największej liczby czynności przed wstrzymaniem pracy okienka przez pracownika przychodzącego, przy zamkniętym okienku wykonanie niezbędnego minimum, a dokończenie całej reszty przez pracownika wychodzącego, podczas gdy nowa zmiana już obsługuje klientów. Literatura Branżowe. normatywy czasu operacji technologicznych, nr: 141 007b, 171 003, 141 004b, 111 059. obowiązujące od 2000-09-12, Par'lstwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności. Publicznej Poczta Polska. Durlik I. 11999J,/nżynieria zarządzania, I. 2, Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa. LeksykolI naukowo-techniczny [ 1989}, I. l, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa. Leschke LP. [1997], The Setup-Rl'ductioll Process. Part 1-2. "Production and InvcnlOry Management Journal". nr 38. Mangione T.11999], Ankierowanll' pocztowe IV badaniach marketingowych i smj%gicznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Matczewski A. 119901. Zarządzanie produhją przemys/ową - prohlemy. 11Il'lody, ,{rodki. PWE. Warszawa. Mreła H. , 1965], Tl>chnika orxaniz-owania pracy. Wiedza Powszechna, Warszawa. NOWi' ml'fot!y organizacji i zarządzallia [19981. pod red. Z. Martyniaka, Wydawnictwo AE w Krakowie. Kraków..

(25) Maciej Walczak Severson D. 11988], The ,)'MED SysIem For Reducillg Changeover Times: An Exciting Catalystfor Companyu'ide Improvement and Profits, "The Magazine 01' Manufacturing Performance". October. Statystyka ogóhUl [ 19971, pod red. M. Woźniaka, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków.. An AIlempI lo Apply Ihe SMED Melhod in Adminislralive Work al Posl Office Counlers In this article the stages of the SMED (Single Minute Exchange 01' Die) method developed by the Japanese, S. Shingo, and the attempt to adapt this to the specificities of administrative and office work, are discussed. In the second section ol' the paper. the potential results 01' applying this method to rationalise work at post office countcrs are demonstratcd..

(26)