Budowanie więzi partnerskich z klientami na rynkach przemysłowych

Pełen tekst

(1)Danuta. Surówka-Marszałek. Kaled,. H.IIIII. II"M.,lvcll Rynkowych. Budowanie więzi partnerskich z k1ienłann na. ach. przemysłowych l. Wprowadzenie W ostatnim okresie wicIe firm podejmowalo - z rÓŻnym skutkiem - próby nawiązywania długoterminowych kontaktów ze swoimi zaopatrzeniowcami. Istotną barierą dla prowadzonej polityki zakupu było, generalnie biorąc. zainicjowanie tych praktyk wewn'ltrz przedsi~biorstwa, zaczynając od tradycyjnych stosunków transakcyjnych, a kończąc na głębokich zależnościach, w których sprzedawca delegował czasowo swoich pracowników do firmy kontrahenta . Pomyślne stosunki zaczynały się od zobowiązań, a kOllCzyły na wspólnych osiągnięciach gwarantujących sukces rynkowy. Główną dziedzin'l zainteresowania podczas badania pierwowzorów zjawiska partnerstwa w marketingu, były zawsze uwarunkowania wewnętrzne, które stanowiły barierę dla realizacji zasad przyjętej polityki zakupu. Aby rełacje typu sprzedaj'lcy - kupujący odniosły sukces, ich uczestnicy powinni widzieć je nic jako techniki marketingu i zakupu, lecz jako paradygmat prowadzenia interesów, które są oparte na wzajemnym zaufaniu i zaangażowaniu. Celem rozważań niniejszego artykułu będzie ukazanie motywacji, jaka towarzyszy nawiązywaniu i podtrzymywaniu kontaktów handlowych między nabywcą a sprzedawC<!, które w pewnych warunkach przeradzają si~ w trwały, stabilny układ - partnerstwo strategiczne . Budowanie więzi partnerskich jest procesem ewolucyjnym, obejmującym określone stadia rozwoju. W pracy skoncentrowano się na tych etapach, w których tworzy się i pogłębia z.aufanie między stronami uczestniczącymi w wymianie , tak istotne dl .. podtrzymywania długoterminowych rclacji partnerskich, charaktcryzuj'lcych się wzajemnym zaangażowaniem. W każdym z tych etapów poszukiwano skutecznych strategii sprzedaży, które pozwoliłyby na zacicśnienie więzi między sprzedawcami.

(2) Dunuta Surówka-Marszalek. i nabywcami , Jako naczelną strategię uznano kreowanie elastycl.l1ej oferty rynkowej. pozwalającej na zwiększenie współpracy partnerów wymiany , Zaprezentowana w końcowym fragmencie artykułu analiza zachowań uczestników wymiany pozwoli również na wyznac zenie kierunków rozwoju określonych form wspólpracy , Firmy utrzymujące więzi z klientami promuj'l otwarte i uczciwe relacje. budują obopólne zaufanie i zaangażowanie , koordynują działalność. by sprawnie rozwiązywać konflikty z agrai.ającc ich trwałej i skutecznej współpracy.. 2. Model rozwolu relacll. między. nabywcq a .przedawcq. Zainteresowanie nabywcy podtrzymywaniem kontaktu handlowego przynoszącego duże korzyści rodzi konsekwencje po stronie dostawcy. Może on być zainteresowany obietnic,) kilku następujących po sobie zamówień umożli wiających zbyt większej ilości produktów i względnq pewność transakcji. Z drugiej strony. dostawca może mieć uzasadnione obawy dotyczące rozpoczęcia inwestycji związanych z tą transakcją, ponoszenia kosztów administracyjnych. wyszacowania zysków długoterminowych i braku zabezpieczeń odnośnie do podjętych działań . Zaistniala sytuacja rodzi wiele niejasności i mobilizuje do udzielenia odpowiedzi IUI na stępujące pytania : Czy przygotowanie stosownej oferty ma sens? Jak wiele uwagi będzie wymagał ten klient? Czy firma będzie zmuszona oddelegować swoich pracowników lub udostępnić system produkcji w ramach tego kontraktu? Czy firma będzie w stanic pracować z ludźmi z innego przedsiębiorstwa? Jak wielu szkoleń własnego personelu będzie wymagać ta nowa forma wspólpracy') Czy będzie można pogodzić realizację tej transakcji z obsługą dotychczasowych klientów? Jaka jest długo terminowa atrakcyjność tej oferty? W jakiej pozycji konkurencyjnej pozostanie firma w sytuacji przedłużenia kontraktu przez nabywcę? Oczywiście, ryzyko towarzyszące zarówno kupującemu, jak i sprzedają cemu również powinno być wzięte pod uwagę jako czynnik charakteryzujący środowisko, w którym ma miejsce transakcja . Skalę motywacji do nawiązywa nia i podtrzymywania kontaktów handlowych ujęto na rys, ł. Oś pozioma prezentuje możliwości kupującego . Nabywca może mieć wysoką motywację do nawi,)zania i utrzymania rełacji handlowej z jednym dostawcą łub małą grupą handlowców . bądź tei. może nie być zainteresowany kontaktem łub nawet transakcją, Oś pionowa obrazuje, że sprzedającemu towarzyszy porównywalna skala ryzyka . Rodzi się pytanie : Czy firma sprzedająca swoje produkty chce prowadzić interesy ze wszy stkimi chętnymi. Odpowiedź brzmi: nic . Niektórzy dostawcy wolą omijać pewnych odbiorców z różnych powodów, np . dużej biurokracji, jaka towarzyszy ich zakupom (agencje rz,,dawe), bądż też przewidywane przyszłe kontrakty nic są współmierne do obciążeJi związanych z obsługą zamówie'; lub potencjalni klienci w danym regionie czy sektorze nic są atrakcyjni z uwagi na zbyt ostrą konkurencję, którą.

(3) Budo'tvanie. więzi. partnerskich. należy pokonać,. by. Z. klientami .... zdobyć nabywcę. Sprzedający mają więc. budować. i utrzymywać relacje, które różnią nych klientów lub proponowanych ofert.. Motywacja sprzedawcy do. nawiązania. się. motywy, aby w odniesieniu do poszczegól-. kontaktu. Wysoka Kontakt podtrzYI ywany ,, przez sprzedaj ccgo ,, ,. ,,. • • •. '"'." Kon. ,,<':' ,,. Rynek nabywcy. ,. l, ,. •,. ,,. ,,. Niska Ko trakty. rzec z wiste Bez zmian. ,,. ,,. ,. • • ,•. ••. •. ••. kt podtrzymywany przc' . ~bydwic strony. ,_-'i"'. ••. , , ,• , ,, , • , • ,'. ,, Kontakt p xllrzymywany •, , ,, , prl. , nabywcę ••, ,, ,, ,, ,, ,, , Rynek sprzl~dawcy •. Wysoka. Motywacja nabywcy do .. .. IlaWlązanm. kontaktu. Niska. Rys. I. Srera kontaktów. między sprzedającymi. i kupUjącymi. Źródło; IJ, s. ł51.. Pomiędzy. dwoma obszarami relacji podtrzymywanych zarówno przez kupującego, jak i sprzedającego występuje miejsce, w którym nabywcy i sprzedający są jednakowo zainteresowani utrzymaniem kontaktów handlowych (por. rys. I), Wtedy mamy do czynienia ze strategicznym partnerstwl'm, dla którego znamienne jest to, że obie strony są w znacznym stopniu zaangażowane w kontynuowanie procesu wymiany. "Istota partnerstwa tkwi w znaczeniu środków finansowych i długoterminowych konsekwencji podjętego zobowiązania" [4, s. 39]. Przywolując definicję partnerstwa strategicznego, rozumiemy, iż jest to "względnie trwały układ kooperacji między przedsiębiorstwami, związany z przepływami i więziami wykorzystującymi zasoby i (lub) struktury zarząd cze autonomicznych organizacji" III, s. 72]. Wielkość korzyści i ich podział pozostają w relacji do wkładu partnerów i decydują o stabilności układu. Wiele strategicznych układów partnerskich zostało zawartych pod wpływem "rewo-.

(4) Danuta Surówka-Marszalek. lucji jakościowej", procesu zmuszającego dostawcę do zwracania uwagi na skuteczność współpracy i zadowolenie kłientów.. większej. Zaanga;i',owanie Ekspansja Pogłębianie. Świadomość. •. Brak interakcji Jednostronne postrzeganie potencjalnych partnerów. I. •.!. Ustalenie właściwych oczekiwań Zapewnienie odpowiedniego . • uzyclll Badanie Wizyty osobiste. Rozpatrywanie skarg. •. I. .. : I Zapewnienic. Generowanie zamówieó Podnoszenie standardów Sprzedaz pehlcj 1inii produktów. całkowitego. . zaangazowanla .. przez obie firmy Zarządzanie. .. .. zmmnaml. .. Rozwi'ąZiln1C. ~ Limito wamc .. • wzaJcm nych. .. •. n. Sprzedaż. powląza. produktów w nowych sektorach rynku. Porazka przy monitorowalllu konkure neji lub przedsię biorstw Samozadowolenie. Osiągnięcie. zadowolenia klienta. Rys. 2. Stadia w budowaniu stosunków partnerskich Zródlo: 114, s. 89J. Budowanie partnerstwa strategicznego obejmuje następujące etapy: świa domość, pogłębianie, ekspansja, zaangażowanie i rozwiązanie [4, s. 40 l]. W dalszych rozważaniach skoncentrujemy się na trzech stadiach środkowych: pogłębiania, ekspansji i zaangażowania, ponieważ to one odróżniają transakcje dyskretne i funkcjonalne powiązania występujące między klientem a sprzedającym od partnerstwa strategicznego (por. rys, 2). Decydującą rolę w budowaniu partnerstwa strategicznego odgrywa zaufanie. Pokrótce przedstawione zostaną strategie sprzedaży, które bazują na tworzeniu zaufania między stronami uczestniczącymi w procesie wymiany, Stadium pogłębiallia relacji Z klielltem charakteryzuje rozwój oczekiwań istniejących po obu stronach. Kupujący sprawdza produkt przedstawiony przez sprzedawcę, bada,jak sprzedawca reaguje na specjalne jego życzenia. Od handlowca natomiast wymaga się zaspokojenia oczekiwań klienta, monitorowania przebiegu transakcji i dostawy towaru, zagwarantowania przydatności produktu oraz pomocy w obsłudze (np. świadczenia serwisowe). Kiedy klienci zauważ" zaangażowanie sprzedającego w transakcję i jego zabiegi pełne poświęcenia, aby uporać się z ich problemami. bądź też odczujil inne formy działaJi zmierzaj"ce do wywolania u nich zadowolenia, można mówić o pełnej gotowości do wejścia w fazę ekspansji..

(5) B/ldowanie \I-'i(,:; parfllerskich Z klie/llami .... najsilniejsze zróżnicowanie strategii sprzedaży . Często stosowaną strategią jest generowanie ciągłych zamówie'l, które wymaga rozpoznania cykli zakupowych odbiorcy i ciągłej gotowości dostawcy do realizacji transakcji. Aby prawidiowo zaplanować swą produkcję, dostawcy muszą poznać specyfikę procesu zaopatrzeniowego odbiorcy, śledzą więc wielkość zużycia nabywanych produktów, odwzorowuj'l proces budżetowania oraz cykle zamówień. Sprzedawcy oferują również swoją pomoc polegającą na dokonywaniu analizy wartości . Jest ona procesem wymagającym dużego stopnia kreatywności i niektórzy autorzy "I zwolennikami zastosowania w tym procesie technik j'l stymulujących. Analiza wartości sprowadza się bowiem do dostrzeżenia nowych sposobów spełniania funkcji produktu. co pociąga za sobą porzucenie stereotypów tradycyjnego myślenia [13, s. 551. Analiza wartości jest procesem złożonym, pracochłonnym i jest efektywna, gdy brane są pod uwagę produkty używane w wielkich ilościach lub gdy ich koszt jednostkowy jest znaczny i istnieje szansa na jego zmniejszenie, warunkujące zarazem ulepszenie produktu . W kOl;ClI sukces analizy wartości zależy od reakcji sprLedawców i ich skłonności do zaspokojenia potrzeb klientów. Kolejna strategia sprzedaży bazuje na podnoszeniu standardów, które poci:lga za sobą przekonanie kupuj'lcego do nabywania produktu o wyższej jakości lub doskonalszego pod względem realizowanych funkcji . Udoskonalenie produktu odgrywa istotnq rolę w przypadku firm high-lech, na przykład EMC opiera swoją działalność na ciągłym udoskonalaniu i przyciąganiu klientów do produktów nowszych . W przeciwnym razie klienci mogliby wrócić do IBM, a EMC straciłoby pozycję lidera na rynku . W fazie ekspansji powodzenie rokuje również sprzedaż pełnej linii produktów. która oznacza zacieśnianie wzajemnych stosunków partnerów wymiany celem zbywania spokrewnionych wyrobów. Nie należy tej formuły utożsamiać z praktyką stosowaną przez firmy mające jeden dobrze sprzedający się produkt, który jest wprowadzany do obrotu prLez dystrybutora. Często firmy wymuszają WÓwczas na dystrybutorze oferowanie klientom pełnej łinii produktów, gdy ci ostatni zgłaszają chęć nabycia jedynie najłepiej sprzedającego się wyrobu. Ostatnią formą jest sprzedaż krzyżowa, polegająca na upłynnianiu produktów, które nie są ze sobą spokrewnione. I tak firma sprzedająca na przykład zawory przemysłowe o różnych rozmiarach i przeznaczeniu, służące do włą cz,mia i zamykania rurociągów wykorzystywanych do przesyłania zarówno substancji toksycznych, jak i nieszkodliwych. może równolegle podjąć próbę sprzedaży liczników i innych przyrządów pomiarowych . Zaufanie do sprzedawcy oraz organizacja sprzedaży (centrum sprzedaży) już istnieją. stąd sama transakcja nic powinna być trudna do zrealizowania,jeśłi tyłko zidentyfikowano określone potrzeby. Kiedy zwi'Izek między kupującym i sprzedaj'lcym osiągnął etap wzajemnego zaangażowania, istnieje gwarancja, l.C obustronne stosunki będą nadal utrzymywane. Formalnie. gwarancja ta może rozpoczynać się przyjęciem przez sprzedawcę statusu lojalnego dostawcy. Pomimo że status ten może być różnic IV j(llie ekspall.\ ji. występuje.

(6) Danuta Sllrdwka·Marszalek. rozumiany, najczęściej oznacza on, że dostawca ma zapewniony duży udział w zakupach danego klienta oraz posiada gwarancję. iż będzie pierwszym, gdy pojawi s ię nowa możłiwość sprzedaży. W wiciu firmach tyłko łojałni dostawcy sq uprawnieni do partnerskiej współpracy.. 3. Kreowanie elastycznel oferty rynkowel. opartel na. współpracy. partnerów wymiany. Przystępując. do tworzenia oferty opartej na współpracy i wzajemnych transakcjach, firma dostawcy przeprowadza badania rynku, aby określić zakres i intensywność współpracy oraz rodzaj transakcji slOsowanych w przemyśle. Zdobywa i gromadzi informacje na temat aktualnego zakresu działalności firm. Dokonuje analizy danych innych firm, których rozwi'lwnia w zakresie współ pracy i przeprowadzanych transakcji z klienwmi mogą być przez nią naślado wane i zaadaptowane przy opracowywaniu aktualnych ofcrt . Następnie przystępuje do sformułowania strategii firmy, która ma na celu rozszerzenie dotychczasowego zakresu jej działalnośc i, zarówno odnośnie do współpracy z aktualnymi klientami , jak i przeprowadzanych z nimi transakcji . Poprawiając współpracę i warunki transakcji , dostawca stara się u zys kać przewagę nad konkurentami, lepiej zaspokajając wymagania i preferencje nabywców .. Zwykła. rozwIązywanie. oparta na. problemów. współpracy. współpracy. •. wymIana lransakcyjna. Zwykła. Rozszerzani!! oferly IX)prZCz 7.wit;kszanic. Rozszerzanie oferty. poprlCZ .. .. .. wymmna. Rdzen oferty prlcmyslowcj , . . . . . . . . . __ . . . . _........ .... - ....... ..... . . .. •,. ,, ... ,. a. b. A. ,. c. Ci<)głość. Rys . 3. Rozszerzanie zakresu. ". stosunków. działalności. ... .• •,. ,. li. współpr;u:y. firmy. Źródło: II. s. 3781.. Służby marketingowe modyfikują ofertę rynkową firmy rozszerzając ją () rozwiązywanie problemów klienta bądź też zwiększenie zakresu współpracy. Proponują nowe usługi, programy i systemy, klórc pozwalają na tworzenie.

(7) BudOIvanie. parlnenkich :: klit'n1ami .... potrzeby i wymagania nabywców. Często eliminują poszczegółne ełementy dotychczasowej oferty łub tei. z amieniają je w opcje. W istocie prze mi e szczają ofertę rynkową firmy z punktu "b" do punktu "a" (por. rys. 3). Rozszerzając ofertę poprzez zwiększenie współpracy. pracownicy działu marketingu stosują techniki wobec tych firm. które Sil bardziej nastawione na wzajemmł współpracę z dostawcą. dodając nowe programy i system y. które podnio są wartość oferty standardowej łub zastosowane będą jako opcje. Dostawca może jednak nic zaoferować tych nowych programów i systemów swoim dotychczasowym odbiorcom. nawet jako opcji. W gruncie rzeczy przes uwają oni rynkow'l ofertę współpracy z punktu "c" do punktu "d" (por. rys. 3). Niektóre sposoby rozszerzania oferty rynkowej dostawcy poprzez zwięk szanie w s półpracy zaprezentowano w tabeli l. Bazuj'IC na powy ższy m modelu. firma Leaseway Transportatio n zaprojektowała program dla GM umożliwiający planowanie tras przejazdu. układanie harmonogramów wysyłkowych i określanie optymałnego czasu rozładunku pojazdów u dealerów w celu zminimalizowania potencjalnych uszkodzeń i czasu oczekiwania na dostawę. W tym miejscu należy dodać. iż firma Leaseway skutecznie konkuruje w branży transportu samochodowego. kładąc nacisk na ofertę współpracy na rynku zdominowanym stosunkami transakcyjnymi. Mimo że kontrakt Lease way został zawarty tylko na 30 dni. w rzeczy wistości jest on kontynuowany ju ż 35 lat. a firma jest głównym dostawq u sług przewozowych dła GM 16. s. 1211 . Wycena rozszerzonych ofert jest odzwierciedłeniem przyjętej strategii wspó łpracy dostawcy z odbiorcami. Przy wymianie transakcyjnej służby marketingowe obniżają cenę każdej usługi wolnej. niezwi'lzanej z produktem. ale obniżają ją mniej. niż wynosi aktualnie koszt świadczonej usługi. zwiększając tym samym mari.ę dostawcy . Dostawca wprowadza na rynek dodatkowe programy i u s ługi. takie jak dostawa. instałacja. szkołenie. utrzymanie i serwis techniczny .jako usługi podstawowe zawarte w z większonej cenie bazowej . Kolejnym warunkiem strategii cenowej dla oferty transakcyjnej jest założenie. że suma podwyżek cen dla pakietu usług wolnych powinna być większa nii. premia cenowa udzielana dla oferty poszerzonej. Jest to zgodne z regułą odzwierciedlającą ekonomię skali wynikającą z faktu pozostawania dostawq wszystkich usług dla klienta. Tym samym klient ma mo ż liwo ść wyboru. zarówno oferty. jak i powiązati z tym dostawCi! . które stanow ią dla niego największą wartość 12 . s. 104J. Ustałanie ceny oferty rynkowej opartej na współpracy bazuje na odmiennyc h z ałoże niac h . Ponieważ t y łko wspólnie podjęte działania dodają wartość lub redukują całkowity koszt wymiany pomiędzy firmami. dostawca powinien szukać premii za wspóh"l ofertę. Moi.c ni 'l być większy udział w obrotach odbiorców. szczególnie wówczas. gdy wyst'lpią znaczne oszczędności w działaniach odbiorców. pakietów w. pełni zaspokajających.

(8) Danuta Suróu'ka -Mar,\'zalek. Tabela l. Sposoby rozszerzania oferty rynkowej stymuluj:}"" wzajemn:}. wspólpracę. Wspóipram w dziedzinie produktu i usiug towarz,y.\·UfCydl. I . Pomoc tcchnicwa organizowana przez dost<lwc~ l1loze byt zrbdkm inforlll'lC ji tlla (ltlhiorcy odnosoie do strony tcchniC7Jlej i u:i.ytkowl~j produktu. Ekspcrl'i z linny doslawcy mog;1 s łu ż yć doradztwem w zakresie stosowania substytucyjnych materiałów i wd ra ż,ulia i'.mian w pnx e~ ic produk cji, poZW,tl,ljijCych na znacwe oSi'.czt;dnosci w linnie klienta. 2. Programy obejmujące usługi, gwarancyjne, konserwacyjne i napr;\wcze ofero\vanc przez dostawcę mogą zmniejszyć ryzyko klienta związane z u:i.ytkowaniem dostarczanych produk tÓw. 3. Wykorzystywanie sieci komputerowych pozwalił dostawcy, w przypadku pojawien ia ~i~ problemów li klienta , na mediację znajhardziej odleglego miejsca. Na prz y kład. produ c t' l\Ite s tując y nowoczesne oprogramowania komputerowe ui.ywa sieci do s zyh~ zego rozwi'lzywan ia problemów klienta. Dane i oprogramowanie .mjtwIU'ł' mogą być przesyłane: Z,I posrednictwcm "ICZ telekomunikacyjnych do sieci komputerowej producenta. Dosta\'-'ca. w rilzie Wysl'lpienia problemów z oprogramowaniem software, moie je poprawi ć i udoskonalić {lraz wysiać z pOWrO!l'm ł'lezami do firmy klienta . 4. Wspólne programy specjalistyczne. w khJrych infonuacja jest dzielona mi\,dzy dostawce; i klienta, są kolejni' opcją poszcrJ.aniil ofeny rynkowej . I tak na pr/.yklad. producent chemik<lliów nie tylko dzieli sil; z klientami informacjami na temat ak.tualnych trendów rynkowych, ale także prt:ygotowuje nadania rynkowe dla tych, klór/.y nie IX)siadaj'l samo(li'.klnie opnKowanych progn:unów specjalistycznych w tym zLlkresie. Jeż.el i chodzi () ~Iron~ tedmil'i'.II') lego przedsiąwzi~cia, polegLi ono na Iym. :i.c dostawca realiwje program wymiany ckspct1ów. Ci ostatni (wJdekgow,Hli s~) do liłboralorium klienta zajmuj" c sie; pracami nad badanicm j udmknnalanicmjego linii prodllkl~yjnej .. 5. Programy zwi(,'kszania wartoś ci i wspólnego projektowania mog,'I podlli cS ć standard wyrobów aktualnie oferowanych pm.:z odbiorci;, jak równió pr/yci'.)'ni ć ~i(,' dn Zó.lprolxmowan ia nowej wersji produktu . Znaczną wartość można czasami dodać do oferty rynkowej, zmieniaj'l!.:. miejsce ohróbki produklU. Na przykład, niektóre punkty serwisowe pnul'jmuj:1 się oznakowi'lIlia drzwi paneli okiennych dla produce,lltów samochodów .l·O lItTloż.1iwia ob ni żenie całkow i t yc h k()si'.t ów produkcji. Innym rozwiązanicmje sl monla]. kUlUponenlów elektronicznych w moduł y lub ukła dy scalone dokonywany prl.el. ich pn.xtucentbw. W.w()lprac{J w .~,/l'rz e d)'.\'tryblUji. 6. Wizyty handlowe li dostawcy mogą pomagac klientom w ekspansji na nowe Iynki lub w I"Ozwi4zywilniu wspólnych problemów finansowych . 7. Programy zmierl.ające do redukcji kosztów dystrybucji mog;j w istotny sposób zmniej s zać koszty opcr.u.: yjne klienta. Za pr/ykl;ld nich posłuż;1 MRP (wspólny system komputerowy, który prognozuje skal4;" pnxlukcji w danym cZ;15ie), skompulcryzow:my program szacowania koszl()w magazynowania wyrobów w systemie jlu/-in-/il/u' oraz ~H<ltystyczna kontrola procesów produkcji. H. Systemy logistyczne dostaw mogą kreować wartosć popu.cz reduk cj~ kosztów lransponulub magazynow;mia. Na prlyklad, dziC;ki współpracy z klienfem producent b:uwników umai. i ż oferowanie barwnika w rOł~cieńczonej poslaci ma wi~ksi'.ą w:u10ś ć dla klicllt a niż w fonnic nicrozc icńcwnej. T,I obscrv.'llCja umożliwiła mu reduckA: kosztów w pnll:esic pnl<lukcji. poniewa:i. wyeliminowano jeden zjego elapów: dodawanie pigmentu uu emulsji _Tym samym protlucenllllógl z mnkj szyć koszty logistyczne, ponieważ 7.:lmawiano więk sze iloś ci fOi'.l· iclil· w nego b.uwnika w danych pm{iach, co pr/.elie wszystkim związane hylo z jego bardziej ekollomil'i',n:j poslaci". Wspóipram. li'. wkn'slt' promo(j i. 9. Programy promocyjne mogą informować klit'nlów o warto ~ ci oft!'!y do nidl kil'rowanl'j Itym samym nakłaniać do zakupu produktów. 10. Wsp<)lnc programy reklamowe i bonilik:lty pronux:yjn(' spelniaj;, dwil' role: umnż.l i wiają m;llym finnom s tałą reklamę, a laki.e p1l7.walają koordyn o wa ć wysiłk i rek lamowe klienta i dost;\wcy na r/ecz ich komunikacji zrynkicm. Żródto:. 1"1 , s. 1071 ..

(9) Budowanie. więzi. z klielllami .... W wymianie opartej na wspólpracy dostawca w większym zakresie może użyć swych możliwości w celu zmodyfikowania specyfikacji odbiorcy. co czę sto umożliwia obniżenie ceny. Czasami nawet dostawca może przeprojektować swoją ofertę. aby zapewnić jej większą funkcjonalność za tę samą cenę. Wspólna wycena pozwala na to. by dostawca mógl zmienić swoją ofertę. by ceny lepiej odpowiadaly preferencjom klientów w zakresie transakcji i wspólpracy [9, s. 155-1561. W każdym przypadku dostawca może zachować część dodatkowych wpływów z transakcji, resztę przekazując odbiorcy jako zachętę do dalszego poszerzania wspólpracy.. 4. Rozwllanle zaufania I zaangaiowanla w relaclach. do.tawca - klient Za podstawę tworzenia trwałych związków między firmami uznaje się wykorzystanie zasadniczo dwóch cech behawiorałnych - zaufania i zaangażo wania 18. s. 20]. Zaufanie do skutecznych kontaktów bazuje na przekonaniu. że inna firma wykona zadania w taki sposób, iż ich efekty będą miały dła nas pozytywny wymiar i nie podejmie działań nieoczekiwanych, których skutki wywołałyby negatywny oddźwięk. W praktyce rynkowej spotyka się trzy sposoby budowania zaufania przez firmy. Pierwszy z nich polega na tym. że firma musi wykazać swoją wiarygodność. iż można na niej połegać, bowiem zawsze w przeszlości d'lżyla do spelnienia danych wcześniej obietnic . Drugi sposób bazuje na zalożeniu. iż firma stara się tak prowadzić działalność. aby w jak największym stopniu uwzgłędniać interesy partnera. I wreszcie ostatnia metoda: firma kultywuje swój wizerunek organizacji uczciwej - bezpośredniej, wiarygodnej i "bez skazy" [7, s. 92-106]. Wiodące firmy rozpoczynają demonstrowanie swojej wiarygodności od działań na malą skalę . Opracowując projekty piłotażowe. stopniowo zwiększa jąc zakres prowadzonej wymiany, udowadniają. że mogą spelniać coraz więk sze wymagania. Jednym ze sposobów okazywania zaufania jest przywiązanie demonstrowane partnerowi. Jest ono często widoczne wśród dostawców. którzy dostosowują produkt. cenę, system dostawy. często w sposób nieformalny , do wymagali odbiorców. Przy stabilnych relacjach między partnerami. zaufanie jest traktowane w mniejszym lub większym stopniu jako coś oczywistego. co pozwala oprzeć się krótkotrwalym problemom,jakie pojawiły się nagle. Zaangażowanie wyraża .. postrzeganą ciąglość łub rozwój kontaktów mię dzy dwoma firmami. wywołuj;lce dążenie do stworzenia stabiłnych ukladów. do spełnienia krótkoterminowych poświęceIi. aby te związki podtrzymać i przekonać o ich trwalości" [8. s. 221. Dostawcy ujawniają zaangażowanie w kontaktach z klientami poprzez jednostronne zobowiązania i gwarancje. Zobowiązania są wyrazem dobrej woli dostawcy. który chce nakłonić do trwalej wspólpracy i przywiązać do siebie partnera. Aby zademonstrować swoją.

(10) Danuta Surówka-Marszafek dobrą wolę,. firma zwykle inwestuje w środki materialne i potencjał, których nie może wykorzystać w kontaktach z inną jednostką [10, s. 34-52]. "Sila współpracy zależy od interakcji między różnymi rodzajami więzi technologicznymi, organizacyjnymi, marketingowymi, finansowymi, opierają cymi się na zaufaniu" [5, s. 55]. Lecz podmioty uczestniczące we współpracy mają również sprzeczne interesy. Adaptacja i zaangażowanie mogą stać się dla nich obciążeniem w porównaniu z korzyściami, jakie niosą dla uczestników wymiany. Wówczas strony wykazywać będą troskę o własne interesy, zamiast zabiegać o wspólne korzyści wypływające z długofalowych kontaktów. W takich przypadkach rodzi się konflikt, który przybiera postać sprzeczności występujących między krótko- i długoterminowymi celami działania jednostek.. Koszty . • wygaSJlIi;Cla '-..,kontaktów /. Korzyści z relacji. /. Zgoda. +. Za' angazowame .\ w relacjach. Wspólne ' \. / Zaufanie. Komunikacja. -. ;>. /'. Rys. 4. Założenia i korzyści dostawca-klient. ". Kooperacja. +. Zachowanie oportunistyczne. +. +. /. "Tendencje do wyjść. .". + wartości. ". +. +. ". " '". ". + +. -. Konflikt ~unkCjonalny. Niepewność. /. wynikające. z zaufania i zaangażowania w relacjach. Żródlo: [8. s. 20-.181.. Rozwój wzajemnych stosunków w układzie dostawca-klient nie ma jednolitego charakteru. Relacje te mogą być bliskie, złożone i długoterminowe - jak w przypadku dostawcy materiałów dla przemysłu samochodowego. W innych sytuacjach mogą one być złożone, lecz występować w nieregularnych odstę-.

(11) Budm-vanie. więzi. partnerskich. Z. klientami .... pach, jak podczas nabywania wyposażenia wysokiej klasy, czy luźne i nieregularne, co uzewnętrznia się w kontaktach i wzajemnych stosunkach miedzy konkurentami w niektórych gałęziach przemysłu. Rozwój powiązań w czasie wprowadza okazję zarówno do wzmocnienia wzajemnych oddziaływań, jak i powstania konfliktu. Wzajemne relacje mogą się więc rozwijać, pozostawać w zastoju, bądź być słabo lub silnie uzależnione od zmian w zobowiqzaniach i oczekiwaniach [12,s. 158]. Prowadzone badania ukazują, jak komunikacja, skoncentrowana na jednym partnerze, czyste reguły współpracy, uczciwość i podzielanie wartości, takich jak zaufanie, pozwalajq optymistycznie prognozować rozwój długotrwałych kontaktów we wzajemnych stosunkach kupujący~sprzedający. Wieloletnie studia pozwoliły na opracowanie doświadczalnego modelu odwzorowującego zachowania znamienne dla długookresowych form współpracy dostawca~ klient oraz pokazującego wpływ zaufania i zaangażowania na trwałość stosunków wymiennych (por. rys. 4). Gdy wzajemne relacje z klientami w coraz większym stopniu opierają się na współpracy, dostawcy tworzą bardziej szczegółowe oferty rynkowe. Większo ści klientów transakcyjnych sprzedają najprostszq ofertę z niewielu opcjami. Klientom, z którymi współpracują, proponują wysoce zindywidualizowaną standardową ofertę wzbogaconą o serię odpowiednio przygotowanych opcji. Co istotne, dostawca może nie oferować wielu z tych opcji klientom transak• cyJnym. Wprowadzanie i utrzymanie zwi[!zków opartych na współpracy jest problemem złożonym. Wymaga wykreowania określonych zachowań firm tworzą cych trwałe związki robocze w procesie wymiany, gdzie wzajemne zaufanie i zobowiązania podtrzymywane są przez mechanizmy koordynacji wspólnych działań.. LIIeralura [1] Andcrson J .C., Narus J.A., Busifll'SS Markl't Managcmcnt. Ullderstalldillg, Crl'atillg wul Delivering Va/Ul', Prentice Hall, New Jersey 1999. {21 Anderson J.c., Narus LA., PartIlering as li Focllsed Market ,)'trateKY, "Ca1ifornia Management Rcview", Spring 1991. [3! Dwyer F.R., Schurr P.lI., Sejo Oh., Dt'w/oping Buyer - Sd/a Re/atiollships, "Joumal ol' Marketing", April 1987. [4] Dwyer F.R., Tanner J.F. Jr, Busim'ss Marki,ti"g. COIIIU'ctiIlK Stratl'K.\', Refatio1!ships and Ll'arning, McGraw-HiII, New York 2002. [5] Fonfara K., Marketillg partlll'fski na rynku pr:.edsifbiorstw, PWE, Warszawa 1999. [61 HUlI M.D., Speh T.W., 7"ar:.ąd:.anie markctingil'l1I. Strategia rynku dóbr i liS/lig pr:.cmysfowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. 17] Kumar N., TIIl' Powa oj Trust in Mal1l~ractlirer - Retailer Rl'latioflships, "Harvard Business Rcvicw" , Novcmber-Deccmber 1996. [8] Morgan R.M., Hunt S .D., The Commitl1lellt - Trust Thcory (~r Relatiollship Markl'ting, "Joumal of Marketing", July 1994..

(12) Danuta Surówka-Marszalek. [91 Schenk. G .. Profesjollalny sprzedawco. Jak budmwl(l trwale więz i Z klientami, Dom Wydawniczy ABC. Kraków 2(X)I. l. 101 Storbacka K., Lehlinen J.R., Sztuka budowania trwa tych z.wiązków z klientami, Dom Wydawniczy ABC. Kraków 2001. [III Sulejewicz A _, Partnerstwo strategiczne _Modelowanie wspólpracy przedsiębiorstw. Szkol a Glówna Handlowa. Warszawa 1997 . 1121 Surówka - Marszałek. D.. Wzbogacallie oferty jako stymulator wzajemnej wJpótpracy dos/awca-kUe'" na rynkach przemysłowyc h Iw: ] Marketing u progu XXI wieku. Księgajubileuszowll d/a uczczenia 70. urodzin Profesora Jerzego Allkorna, Wydawnictwo AE w Krakowie. Kraków 200 I. 113] Websler F.E. Jr.lndustrial Marketing Strlllegy. John Wilcy & Sons. New York 1991. 114] Weilz B.A .. Caslleberry S.B .. Tanner J.F. Jr. Sdling: Building Partnership... Me Graw-Hill. New York 2001.. Bulldlng Partnershlp Relatlons wlth Customers In the Industrial Market Thc analysis covercd by this paper ccntres around issues relaling to the creation of commercial eontacts belwcen scllers and purehasers. which in speeific circumstances grow into more stable relationships sllch as strategie partnerships. The paper prcsents the main stages in the developmcnt ol' partnerships whieh leads to trusI. especially a deepening mutual trusi between partners involved in the exehange. Atlempts were also made to rormulate effeclive sales strategie s at differenl levels of developing partnerships (hat guaranlees increasing mulual commilmenl. It is accepted that the one very import ant strategy iso the creation ol' a tlexible market offcr which enables (he intensification of partnership co-operation ..

(13)