SKARGI I REKLAMACJE – JAK UTRZYMAĆ KLIENTA?
Współczesne przedsiębiorstwa nie tylko walczą o nowego klienta, lecz starają się utrzymać klienta już pozyskanego. Skarga czy reklamacja może oznaczać koniec współpracy. Dlatego ważne dla firmy są umiejętności wyjścia z tej trudnej sytuacji.
Niezadowolenie i złożenie skargi czy reklamacji, a nawet dokonanie przez klienta zwrotu, wcale nie musi oznaczać porażki dla firmy. Najnowszą tendencją w polityce sprzedaży jest bowiem wykorzy-stanie sytuacji konfliktowej do lepszego poznania klienta i zdobycia jego przychylności, przy jedno-czesnym upatrzeniu w tym swoistych możliwości doskonalenia obsługi.
WPROWADZENIE
Utrzymanie klienta jest jednym z głównych wyzwań wielu współczesnych przedsiębiorstw. W wolnym świecie, opartym na konkurencji gospodarczej, żadne przedsiębiorstwo nie osiągnie stabilizacji w swojej działalności, jeśli pozwoli sobie na odwrócenie uwagi od podstawowej misji świata interesów, jaką jest służenie klientom. Sposób obsługi klienta stał się swoistym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstw.
Współczesny klient ma coraz mniej czasu, staje się coraz bardziej wygodny, jest niecierpliwy i oczekuje, że jego potrzeby zostaną natychmiast zaspokojone. To jednostka poszukująca, wnikliwie analizuje oferty, by wybrać tę najlepszą; jest ciekawy, żąda szczegółowych wyjaśnień dotyczących produktu, jest krytyczny, nie ulega już tak łatwo manipulacjom, nie chce być anonimowy i nie chce, by trakto-wano go tak, jak innych.
W sytuacji skargi czy reklamacji przedsiębiorcy stają przed wielkim dylema-tem. Ich zadaniem jest zmiana postawy klienta wobec firmy i produktu. Jest to niewątpliwie zadanie trudne i wymagające wysokich umiejętności personelu. Zadaniem przedsiębiorcy jest też wykorzystanie zaistniałej, jak by się mogło zda-wać, negatywnej sytuacji w rozwoju firmy.
Klient, wskazując błędy, dostarcza cennych informacji na temat słabych punk-tów działalności. Dzięki uwagom klienta firma może szybko reagować i wprowa-dzać pozytywne zmiany.
Celem niniejszego opracowania jest pokazanie sposobów na utrzymanie klien-ta w przypadku skarg i reklamacji oraz możliwości wykorzysklien-tania tych sytuacji w rozwoju przedsiębiorstwa.
1. GROŹBA UTRATY KLIENTA
Związek z klientem jest procesem. Ma on charakter dynamiczny i stale się rozwija. Kierowanie jego rozwojem wymaga od obu stron zaangażowania i umie-jętności ciągłego uczenia się, nierzadko niezbędna jest cierpliwość [10]. Relacje zachodzące między klientem a firmą podlegają więc ewolucji, przechodząc przez następujące fazy [1]: • zaloty, • oświadczyny, • ślub, • miesiąc miodowy, • małżeństwo, • rutyna, • separacja, • rozwód.
Czas zalotów zależy zarówno od klienta, jak i od firmy. Jeśli klient, z jednej strony, jest podatny na wszelkie manipulacje sprzedawcy, i z drugiej strony, jest zdecydowany i z reguły podejmuje szybko decyzje, to faza zalotów nie powinna trwać długo. Gorzej jest w przypadku klientów niezdecydowanych, nieufnych czy tzw. maruderów. W tej sytuacji zaloty mogą trwać nawet bardzo długo i nie zawsze muszą się zakończyć sukcesem i przejściem do następnej fazy. Czas trwania zalo-tów i ich skuteczność zależy też od firmy. Ważne są tu między innymi takie ele-menty, jak: przedmiot transakcji, znajomość rynku, przywiązywanie odpowiednie-go znaczenia do kwestii pozyskiwania klientów, program pozyskiwania nowych klientów, wyznaczenie właściwych osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie no-wych klientów, system komunikacji marketingowej, znajomość technik negocja-cyjnych. Niewątpliwie fazę zalotów wydłuża również konkurencja, czyli jej inten-sywność oraz „zachęty”, jakie stosuje na tym etapie, by już wtedy odciągnąć od nas klienta.
Skuteczne zaloty prowadzą do ślubu, a po nim zaczyna się miesiąc miodowy. Współpraca między firmą a klientem przebiega doskonale. Obie strony nabierają względem siebie pewności. Z czasem jednak małżeństwu może grozić rutyna, prze-jawiająca się nienależytą dbałością o klienta. Wkrada się element lekceważenia. Pojawiają się pierwsze zgrzyty. Jeśli firma w porę się zorientuje, że relacje z klien-tem ulegają stopniowemu pogarszaniu, grożąc kryzysem, to małżeństwo ma jesz-cze szanse na przetrwanie. Jeśli nie, to zaczyna się faza separacji. Proces separacji bywa często stopniowy, a jej oznaki są subtelne [1]: najważniejsze osoby w firmie mają mniej czasu na spotkania, kontaktami zajmują się osoby na niższych stanowi-skach, klient nie korzysta z gościnności dostawcy, spotkania odbywają się w re-cepcji, a nie w gabinecie, faktury są płacone przez klienta z opóźnieniem, klient nie oddzwania, nie kontaktuje się, podczas spotkań sekretariat łączy rozmowy telefo-niczne, spotkania są krótkie i z częstymi przerwami, pojawia się coraz więcej pytań dotyczących szczegółów.
Separacja, niestety, często prowadzi do rozwodu z klientem. Z ryzykiem utra-ty klientów zmagają się nawet najlepsi. Przeciętnie traci się co rok od 10 do 30% klientów [4]. Nie zawsze jednak firmy przywiązują należytą wagę do problemu utraty klientów i nie wiedzą:
• których klientów tracą,
• kiedy rozpoczął się proces utraty danego klienta,
• dlaczego dany klient odszedł,
• ile zmniejszył się przychód po odejściu danego klienta.
Firmy często bardziej przywiązują wagę do pozyskiwania nowych klientów niż do problemu ich utraty. Również więcej środków finansowych przeznacza się na zdobywanie klientów niż na ich utrzymanie. Nie dostrzega się, że utrzymanie dotychczasowego klienta może być tańsze 30–40 razy niż zdobycie nowego, zaś zmniejszenie odpływu klientów tylko o 5% powoduje 25–55-procentowy przyrost zyskowności firmy [6].
Obraz przyczyn utraty klientów jest następujący[1]:
• śmierć – 1%,
• przeprowadzka klienta – 3%, • atrakcyjna oferta konkurencji – 5%,
• ogólnie niższe ceny gdzie indziej – 9%, • ignorowanie zażaleń – 14%,
• brak zainteresowania – 68%.
Inne dane mówią, że 45% klientów odchodzi z powodu złego poziomu obsłu-gi, a kolejne 20% z powodu braku zainteresowania firmy potrzebami klienta. Innymi słowy, 65% klientów odchodzi, gdyż sprzedający robi coś źle. Mniej zna-czącym powodem odejść okazało się znalezienie gdzie indziej lepszego produktu – 15% lub niższej ceny – 15% [6].
Na podstawie przedstawionych powyżej danych można jednoznacznie stwier-dzić, że główną przyczyną utraty klientów jest brak zainteresowania ze strony sprzedawców. Klient lubi bowiem czuć, że ktoś interesuje się jego potrzebami i preferencjami, wymaga on opiekuńczości.
Koszty zaniedbywania klienta zwiększa fakt, że kiedy jest niezadowolony, mó-wi o tym średnio 11 osobom. Wpływa to oczymó-wiście na zmniejszenie rentowności firmy o wartość sześciokrotnie przekraczającą wydatki, które firma poniosłaby, żeby zadowolić klienta. Wynika z tego, że zaniedbywanie klienta jest kosztowne [6].
Analiza procesu utraty klientów dostarcza wielu cennych informacji. Zasta-nawiające jest więc to, dlaczego przedsiębiorstwa je bagatelizują. Zasadniczo moż-na wskazać moż-na siedem przyczyn takiego zachowania[9]:
• wiele firm zbyt późno zwraca uwagę na problem, ponieważ nie dostrzega
blis-kiego związku przyczynowo-skutkowego, zachodzącego między lojalnością klienta a zyskiem;
• analiza utraty klientów oznacza w wielu przypadkach studiowanie własnych
zaniedbań, co z psychologicznego punktu widzenia powoduje dość zrozumiałą reakcję odrzucenia problemu; w określonych sytuacjach wnioski wypływające z prowadzonej analizy mogą być niebezpieczne dla rozwoju karier niektórych osób;
• niektóre firmy mają problemy z precyzyjnym zdefiniowaniem samego klienta,
co powoduje, że podjęcie analizy jego utraty jest niemożliwe;
• odkrycie prawdziwych przyczyn utraty klienta i wyciągnięcie właściwych
wnio-sków jest trudnym, a dla niektórych firm bardzo skomplikowanym przedsię-wzięciem;
• pozyskanie odpowiednich ludzi w firmie, którzy opracowaliby właściwe wnio-ski, i podjęcie na podstawie tych wniosków stosownych działań jest dla wielu firm prawdziwym wyzwaniem;
• opracowanie mechanizmów transferu wniosków wypływających z analizy
utra-ty klientów do systemu funkcjonowania firmy napoutra-tyka wiele trudności.
Okazuje się, że błędem może być nie tylko pogorszenie jakości obsługi, ale również zaoferowanie przesadnie dobrej obsługi. Nie wszyscy muszą lubić okrzyk „czym mogę służyć” zaskakujący klienta, kiedy wchodzi do sklepu, czy zbyt roz-mownego sprzedawcę, kiedy klient chce w spokoju obejrzeć ekspozycję. Dlatego tak ważna jest obserwacja klienta i umiejętność szybkiej oceny jego osobowości. Jedną z przyczyn odejścia klienta od firmy jest niezadowolenie z produktu lub obsługi. Najczęściej wyraża to poprzez skargę lub reklamację. Jest jednak wie-lu klientów, którzy nie składając formalnych wniosków, po prostu odchodzą. Jeśli skarga czy reklamacja zostanie profesjonalnie potraktowana, w sposób zadowala-jący klienta, jest jednak szansa, że klient nie odejdzie.
2. SKARGI I REKLAMACJE
Zarządzając systemem obsługi klienta, zakłada się osiąganie najlepszych wy-ników. Dąży się do maksymalizacji satysfakcji klienta. W praktyce jednak nie da się uniknąć błędów. Dlatego należy pamiętać, by przewidywać niesprzyjające sy-tuacje i odpowiednio reagować.
Niezadowolenie klientów najczęściej jest wyrażane poprzez: składanie skarg, reklamacje, zwroty. Skargi i reklamacje są efektem błędów w strategii obsługi klienta. Takimi błędami mogą być np. źle przeprowadzone badania lub rozpozna-nie rynku, przeoczerozpozna-nie dochodowości klienta, rozpozna-niewłaściwe zdefiniowarozpozna-nie polityki obsługi klienta, ustalenie niezgodnej z realiami polityki obsługi klienta, brak usprawniania procesów, niedostatecznie przeszkolony personel obsługujący klien-tów.
Skarga jest oznaką potrzeby uzewnętrznienia przez klienta swojego niezado-wolenia. Nie zawsze jednak klient chce podjąć ten trud. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych dowodzą, że tylko 1 na 25 klientów decyduje się złożyć skargę, przy czym tylko jedna trzecia spośród tych klientów, którzy zgłosili rekla-mację, była całkowicie zadowolona ze sposobu obsłużenia w tej sytuacji [6]. Dlaczego tak niewielka liczba klientów decyduje się na skargi?
Komunikacja marketingowa w systemie obsługi
Rezultat dobry Rezultat zły
Zdenerwowanie Brak zdenerwowania
Złożyć reklamację Nie składać reklamacji
Na osobności Publicznie Reklamacja uwzględniona Reklamacja nieuwzględniona Nabyć powtórnie Spróbować jeszcze raz Odejść Spróbować jeszcze raz
Rys. 1. Schemat podejścia do skarg i reklamacji [8]
Przyczyn takiego stanu jest wiele, między innymi: brak precyzyjnej informa-cji, gdzie należy zgłosić swoją skargę, brak określonej procedury składania skarg, niejasność i złożoność procedur, czas, jaki trzeba poświęcić na złożenie skargi, odsyłanie od osoby do osoby, biurokratyzacja, niewłaściwe rozpatrzenie skargi złożonej wcześniej, nieuprzejmość personelu przyjmującego skargi, odmowa przy-jęcia skargi, brak reakcji i decyzji w sprawie złożonej skargi.
Czasami w firmach panuje błędne przekonanie o prawidłowości postępowania ze skargami i kłopotliwymi klientami. Wiele z nich urosło do rangi mitów, np. [3]:
• Jeśli klienci się nie skarżą, musi to oznaczać, że dobrze pracujemy.
Nieprawda, jest to fałszywy optymizm, ponieważ klienci często skarżą się nie firmie, ale innym ludziom: znajomym, sąsiadom, kolegom z pracy itp.;
• Jeśli stracimy jednego klienta, nie ma to większego znaczenia.
Nigdy nie traci się tylko jednego klienta. Średnio każdy niezadowolony klient opowiada następnym dziesięciu osobom o tym, jak został obsłużony w rzeczy-wistości, przez co firma traci wielu potencjalnych klientów;
• Nawet jeśli pozytywnie załatwimy reklamację, klient będzie źle o nas myślał, więc i tak go stracimy.
Nieprawda! Wręcz przeciwnie! Ci klienci, których skargi rozpatrzono w satys-fakcjonujący ich sposób, mogą się okazać bardziej lojalni wobec firmy niż ci, którzy nigdy nie składali skarg;
• Klienci po prostu lubią składać reklamacje.
To bardzo mało prawdopodobne, ponieważ składanie reklamacji jest czaso-chłonne, kłopotliwe i często kosztowne, jeśli weźmie się pod uwagę koszty do-jazdu, znaczków pocztowych czy rozmów telefonicznych;
• Jeśli utrudnimy składanie reklamacji, nie będziemy musieli się zajmować drob-nymi przypadkami.
Mądrze działające firmy informują klientów, że chętnie zajmą się wszelkimi skargami. Badania pokazały, że firmy zachęcające do składania skarg i posiada-jące łatwo dostępny departament do spraw kontaktów z klientami są w stanie zatrzymać przy sobie do 10% klientów więcej niż podobne firmy, które w ten sposób nie ułatwiają składania skarg.
Polskie przedsiębiorstwa deklarują wprawdzie, że ułatwiają nabywcom zgła-szanie reklamacji, uwag, życzeń, lecz większość stosuje tradycyjne, bierne metody nawiązywania kontaktów z klientem: plakaty w punkcie sprzedaży, informacje na opakowaniach, w dokumentach produktu, a także informacje przekazywane przez sprzedawcę. Znacznie rzadziej przedsiębiorstwa organizują spotkania i konferencje dla konsumentów i dziennikarzy. Do wyjątków należy przekazywanie informacji dla klientów w trakcie spotkań z instytucjami ochrony interesów konsumentów [7].
Poza tym należy zwrócić uwagę na to, że klienci nie skarżą się bez przyczyny – mają uzasadniony powód lub są o tym przekonani. Klienci nie skarżą się też na osobę, na której ręce składają skargę. Jeśli klient jest zdenerwowany, agresywny lub niegrzeczny, trzeba okazać rozsądek za obie strony – za klienta i za siebie. Groźbę skargi można „zdusić w zarodku”. I tak na przykład szczegółowe wyja-śnienie klientowi umowy, instrukcji czy gwarancji sprawi, że nie będzie on miał nierealistycznych oczekiwań, które są często powodem późniejszych skarg. Poza tym ofertę można tak dopracować i ulepszyć, by dany problem już się nie powtó-rzył. Nieocenionym źródłem informacji jest rejestr wszystkich skarg [3].
Reklamacje mogą dotyczyć zarówno produktu, jak i obsługi. Najczęściej re-klamacje występują w wyniku: złej jakości produktu, niezadowalającego poziomu obsługi klienta, różnic cenowych w stosunku do cen w momencie składania zamó-wienia, różnic ilościowych w dostarczonej partii towaru, opóźnienia dostawy, do-starczenia innego asortymentu niż zamawiany. Główną przyczyną reklamacji zgła-szanych przez nabywców jest niewłaściwa jakość produktu lub oczywista jego wada. W sumie te przyczyny zgłaszane są przez 78% przedsiębiorstw; znacznie rzadziej są reklamowane usługi posprzedażowe (10,2%), a jeszcze rzadziej – nie-właściwa obsługa (3,5%) [7].
Wśród przyczyn reklamacji znaczna ich część – zdaniem przedsiębiorstw – leży po stronie klienta, a wynika z niewłaściwego użytkowania produktu. Faktycz-nie jednak winę ponosi przedsiębiorstwo, poFaktycz-nieważ Faktycz-niedostateczFaktycz-nie poinformowało i wyedukowało swych klientów. Co dziesiąta firma wskazuje na przeoczenie przez klienta możliwości jakiejś wady. Jednakże w istocie dowodzi to niewłaściwego rozumienia przez przedsiębiorstwa swoich powinności wobec klientów. Wynika
z tego potrzeba niezbędnych działań marketingowych służących nie tylko zapo-znaniu klienta z produktem, ale także szkoleniu personelu w celu lepszej obsługi klientów.
Reklamowanie jakości produktów wyzwala decyzje przedsiębiorstw dotyczą-ce poprawy tej jakości, usprawnienia produktu. Mimo że reklamacje w małym stopniu dotyczą poziomu i organizacji dystrybucji, co trzecie przedsiębiorstwo podejmuje decyzje mające na celu poprawę jakości obsługi, co czwarte zmierza do poprawy organizacji sprzedaży. Oznacza to, że analizy reklamacji pobudzają do krytycznej oceny różnych przejawów działalności przedsiębiorstwa. Dotyczy to zwłaszcza dużych przedsiębiorstw, w nich bowiem wskaźniki podejmowania ta-kich decyzji są największe. Również udział decydentów w szkoleniach marketin-gowych wykazuje istotny korzystny wpływ na decyzje odnoszące się do poprawy poziomu dystrybucji.
Następstwem reklamacji są często zwroty. Zwroty mogą mieć charakter ilo-ściowy (dostarczono za dużo lub za mało), jakoilo-ściowy (towar nie posiada odpo-wiednich właściwości fizykochemicznych), asortymentowy (towar inny niż był zamówiony). Każdy przejaw niezadowolenia klienta burzy w jakimś stopniu ład relacji między firmą a klientem. Ryzyko utraty klienta rośnie wraz z tym, czy klient składa skargę, czy wnosi reklamację lub zwraca produkt. Oznacza to, że największe prawdopodobieństwo odejścia klienta wiąże się ze zwrotami, ponieważ wtedy niezadowolenie i rozczarowanie klienta jest największe.
3. JAK NIE STRACIĆ NIEZADOWOLONEGO KLIENTA?
Niezadowolenie i złożenie skargi czy reklamacji, a nawet zwrot produktu przez klienta wcale nie musi oznaczać porażki dla firmy. Najnowszą tendencją w polityce sprzedaży jest bowiem wykorzystanie sytuacji konfliktowej do lepszego poznania klienta i zdobycia jego przychylności i upatrywanie w tym swoistych możliwości doskonalenia obsługi. Poza tym klienci, których skargi czy reklamacje zostają rozpatrzone należycie, często stają się większymi zwolennikami firmy niż ci, którzy nigdy nie byli zadowoleni [5]. Oczywiście należy przyjąć warunek, że zostanie wprowadzony odpowiedni sposób przyjmowania i rozpatrywania rekla-macji. Rozsądne potraktowanie złożonej skargi czy reklamacji powinno być zgod-ne z następującymi zasadami[3]:
1) Należy poświęcić klientowi całą uwagę i uważnie go słuchać.
Klient nie powinien być zlekceważony, potraktowany z wyższością, w sposób ofensywny. Odpowiedzi typu „nikt inny się nie skarżył” z pewnością tylko mo-gą jeszcze pogorszyć sprawę. Na etapie skargi klienci chcą zrzucić z siebie pro-blem, należy więc im na to pozwolić i cierpliwie wysłuchać. Słuchanie jest prostsze, jeśli przyjmujący reklamację/skargę:
• nie będzie klientowi przerywać wypowiedzi,
• będzie robić notatki, pamiętając, że należy często spoglądać na klienta i
pa-trzeć mu w oczy,
• będzie skoncentrowany, ponieważ klient składający skargę chce, aby cała
uwaga była skupiona na nim. 2) Trzeba pytać o fakty.
Pytanie o fakty pomoże efektywnie słuchać i nie pozwoli na zbyt pochopne wy-ciąganie wniosków. Będzie to też dowód dla klienta, że jego skarga jest trakto-wana poważnie, a drugiej stronie dostarczy informacji potrzebnych do pozy-tywnego rozwiązania problemu.
3) Należy właściwie reagować.
Jedną z pierwszych reakcji powinny być przeprosiny. Jeśli mają odnieść skutek, to muszą być szczere. Powinny być krótkie i uprzejme, bez śladu protekcjoni-zmu czy też płaszczenia się przed klientem. Należy też unikać słowa „skarga”, gdyż zawiera ono negatywny ładunek emocjonalny. Lepsze będą określenia „problem”, „trudność” lub „sytuacja”.
Jedną z zasad stworzenia przyjaznego klientowi systemu zgłaszania skarg i reklamacji jest opracowanie strategii zbierania i załatwiania skarg i reklamacji, a następnie przeszkolenie pracowników. Ważne jest, by uświadomić klientom i pracownikom, że skarga jest prezentem dla firmy. Jeżeli istnieje system przyj-mowania i realizacji skarg i reklamacji, należy go stale oceniać i ulepszać, wpro-wadzić różne formy komunikacji z klientem: poprzez list, e-mail, fax, telefon (np. numer 0800). Klient powinien mieć możliwość złożenia skargi na osobności. W marketingu relacji wykorzystuje się również tzw. grupę mężów zaufania wśród lojalnych klientów – należy kontaktować się z nimi regularnie, aby zaznajamiać się sukcesywnie z ich odczuciami i opiniami na temat praktyk firmy.
Wśród technik polecanych, by nie stracić klienta, wymienia się także to, by nie zadowalać się pierwszą odpowiedzią klienta, dociekać sedna problemu. Ważne jest również, by stworzyć emocjonalny system oceny w celu uzyskania rzeczywi-stej opinii klienta, być blisko klienta, być jego cieniem po to, by mógł on w każdej chwili podzielić się swoim problemem. Niezmiernie ważne jest również zbieranie uwag klientów, by analizować popełniane błędy.
Idealnie byłoby, gdyby skarga lub reklamacja mogły być załatwione w czasie ich zgłoszenia. W praktyce, nawet wśród firm mających najbardziej lojalnych klientów, potrzebne jest średnio 2,6 kontaktów, aby obsłużyć reklamację, a wśród firm, które mają najniższe wskaźniki lojalności klientów, potrzeba o 15% więcej kontaktów. Ponadto 7% klientów było niezadowolonych z tego, że czas załatwienia reklamacji był zbyt długi [6].
Scenariusz efektywnego przyjęcia i rozpatrzenia skargi lub reklamacji mógłby prezentować się w następujący sposób:
1) Należy rozpocząć od złożenia podziękowań klientowi za złożenie skargi lub reklamacji.
2) Dać klientowi do zrozumienia, że firma docenia wysiłek, jaki podjął, by złożyć skargę czy reklamację.
4) Jeszcze przed podjęciem działań poprosić o informacje niezbędne w procesie rozpatrywania skargi lub reklamacji.
5) Natychmiast skorygować błędy.
6) Sprawdzić poziom zadowolenia klienta.
7) Zabezpieczyć system przed podobnymi problemami, zmieniając źle zdefinio-wane procedury.
Na rysunku 2 przedstawiono efektywny proces postępowania w przypadku reklamacji. Reklamacja Opracować sposoby skorzystania z danych dotyczących reklamacji Uznanie Wyjaśnić, w jaki sposób reklamacja będzie rozpatrzona
Badanie
Sprawdzić, czy zastosowano środki zaradcze
Zakończenie postępowania Wpisanie reklamacji do rejestru
Kompilacja
Strategiczna analiza reklamacji
Puszczenie w obieg do kierownictwa związków, kół jakości itp. System informowania kierownictwa Poinformować reklamującego Przekazać do właściwego działu Proces tworzenia polityki firmy Niemożliwa do rozpatrzenia Rozpatrzenie reklamacji Polecenie podjęcia działań
Jeśli pozostawi się klientowi wolny wybór, to – jak wynika z badań przepro-wadzonych przez American Productivity&Quality Center – ponad 81% wszelkich reklamacji zostanie złożonych drogą telefoniczną, tylko 15% skarg wpłynie pocztą lub faksem, formę elektroniczną wybierze około 2% i taki sam odsetek zdecyduje się pofatygować osobiście [2].
Przy składaniu skargi czy reklamacji, niezależnie od tego, czy bezpośrednio, czy telefonicznie, liczy się przede wszystkim szybkość. Dlatego ważne jest, by pracownicy tzw. pierwszej linii, utrzymujący bezpośrednie kontakty z klientami, byli upoważnieni do podejmowania decyzji. Na przykład personel obsługi w sieci hoteli Ritz-Carlton ma prawo do ewentualnego wynagradzania niezadowolonych klientów do 2000 USD. W British Airways natomiast limit ten sięga 5000 USD [2].
PODSUMOWANIE
Sposób myślenia o kliencie niewątpliwie ulega stałej swoistej ewolucji. Klient nie jest już wrogiem, kimś, kto zajmuje firmie czas. Klient jest partnerem przedsię-biorstwa, częścią jego zespołu, aktywnym kreatorem jego przeszłości, teraźniejszo-ści i przyszłoteraźniejszo-ści. Okazuje się, że nawet ten, który jest niezadowolony, może być dla firmy pewną wartością. Sztuka utrzymania klienta stała się wyzwaniem wobec ciągle wzrastających wymogów klientów. Problem zdobycia, ale przede wszystkim utrzymania klienta jest ciągle aktualny, a wiedza w tym zakresie stale się rozwija.
LITERATURA
1. Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. 2. Grzegorczyk G., Niezadowoleni są najcenniejsi, „Businessman Magazine”, 2000, nr 1. 3. Grzesiuk A., Bolesne źródło informacji o firmie, „Marketing w praktyce”, 2000, nr 7–8.
4. Hill N., Alexander J., Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
5. Komunikacja marketingowa, red. M. Rydl, ODDK, Gdańsk 2001.
6. Kostecki M.J., Zarabiać na niezadowolonym kliencie, „Marketing w Praktyce”, 2001, nr 3. 7. Mazurek-Łopacińska. K, Orientacja na klienta, PWE, Warszawa 2002.
8. Mudie P., Cottam A., Usługi. Zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998. 9. Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck, Warszawa 2001.
10. Storbacka K., Lehtinen J. R., Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2001.
CUSTOMER COMPLAINTS – HOW TO KEEP THE CUSTOMERS Summary
Modern business is not only fighting for a new client, but they are trying to support the already recruited customer. The complaint or the claim could spell the end of cooperation. Therefore, the abilities to recover from such a difficult situation are really important. Dissatisfaction and complaining, and even giving back the product by client, does not necessarily mean defeat for the company. The latest trend in politics is the use of the conflictual sales situation to better understand the customer and win his favor, seeking specific abilities of improving the service.
