Michalik
Wykorzystanie wiedzy i zarządzanie
nią w Poczcie Polskiej : analiza
krytyczna
Ekonomiczne Problemy Usług nr 35, cz. 2, 151-164
2009
NR 544 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 35 2009
EDWARD MICHALIK
Centrum Poczty Oddział Rejonowy w Tarnowie KATARZYNA MICHALIK
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie
WYKORZYSTANIE WIEDZY I ZARZĄDZANIE NIĄ W POCZCIE POLSKIEJ – ANALIZA KRYTYCZNA
Wprowadzenie
Wyróżniającą cechą XXI wieku jest gwałtowne przyśpieszenie procesów rozwoju, a w szczególności lawinowy przyrost wiedzy wynikający m.in. coraz szerszego dostępu do niej dzięki np. Internetowi. Coraz większego znaczenia nabiera także zarządzanie wiedzą uznawane w wielu przypadkach nie tyle za warunek rozwoju, ale utrzymania i funkcjonowania przedsiębiorstwa w zmien-nym otoczeniu. Widoczne przeobrażenia takie jak nasycone rynki, zmienność produktów, coraz krótsze cykle życia produktu, powszechne kopiowanie sukce-sów rynkowych w powiązaniu z niedoskonałościami dotychczasowych trady-cyjnych systemów zarządzania sprawiają, że źródeł sukcesów w realizacji ce-lów przedsiębiorstwa poszukuje się w procesach ciągłego doskonalenia, wdra-żania nowoczesnych systemów zarządzania, w tym wiedzą.
Wymieniony problem dotyczy również Poczty Polskiej. Wdrażane od 2005 roku zmiany w znaczący sposób wpłynęły na wszystkie obszary funkcjo-nowania przedsiębiorstwa w tym i takie jak wykorzystanie wiedzy pracowni-ków czy też zarządzania nią. Liberalizacja rynku usług pocztowych w powiąza-niu z rozwojem konkurencji oraz zmianami techniczno-technologicznymi,
sty-lem życia, oczekiwaniami klientów powoduje, że Poczta Polska wymaga szyb-kich i zdecydowanych zmian. Elementem postępowania naprawczego może zaś być wdrożenie strategii zarządzania wiedzą, a w docelowym założeniu modelu organizacji uczącej się czy też inteligentnej.
Wychodząc z powyższych założeń w niniejszym referacie przedstawiono teoretyczne podstawy związane z wiedzą i zarządzaniem nią w organizacji oraz stan faktyczny tego zagadnienia zdiagnozowany w Poczcie Polskiej. Wnioski końcowe zawierają pewne ogólne postulowane propozycje dokonania zmian i wdrożeń w tym zakresie.
1. Definicje zarządzania wiedzą
Proces zarządzania wiedzą istniał w organizacjach od zawsze. Było on
jednak mniej lub bardziej uświadomiony przez zarządzających i mniej lub bar-dziej scentralizowany.1 Powstanie koncepcji zarządzania wiedzą miało miejsce w dużych firmach konsultingowych.2 Literatura przedmiotu podaje kilkanaście definicji zarządzania wiedzą. Wybrane definicje zostały przedstawione w tabeli 1.
1 Ważnym jest odróżnienie informacji od wiedzy oraz zrozumienie ich wzajemnej relacji.
Informacja to pewna kategoria wiedzy: są to dane, procedury, zasady, które zostały w danej orga-nizacji nabyte, zapisane i są ogólnie dostępne. Wiedza taka istnieje w formie dokumentów, pod-ręczników, materiałów szkoleniowych, instrukcji i innych zgromadzonych danych. Z drugiej strony istnieje jeszcze wiedza ukryta w ludzkim umyśle będąca wynikiem doświadczenia, szcze-gólnych umiejętności i predyspozycji pracowników. Ta wiedza nie jest nigdzie zapisana i stanowi kluczowy kapitał intelektualny. O ile wiedzę jawną można wykorzystywać poprzez odpowiednie bazy danych i technologie informacyjne, o tyle wiedzy ukrytej nie da się bezpośrednio pozyskać z najdoskonalszych nawet baz danych – za Grudziewski M.W., Hajduk I., Zarządzanie wiedza w
organizacjach, http://www.e-mentor.edu.pl/.
2 Szerzej B. Mikuła, A. Ortyl – Pietruszka, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem
Tabela 1 Wybrane definicje zarządzania wiedzą
W.R. Bukowitz i R.L.
Williams zarządzanie wiedzą jest procesem, dzięki któremu organizacja generuje bogactwo z wiedzy i kapitału intelektualnego. M. Sarvary proces biznesowy, dzięki któremu firmy tworzą i stosują
instytu-cjonalną lub kolektywną wiedzę. Stanowi ono technologię trans-formującą informację w wiedzę.
D.J. Skyrme sprecyzowanie i systematyczne zarządzanie kluczową wiedzą i związanymi z nią procesami tworzenia, gromadzenia, organizowa-nia, rozpowszechniaorganizowa-nia, użycia i eksploatacji wiedzy w trakcie funkcjonowania organizacji
T.A. Steward zarządzanie wiedzą to posiadanie wiedzy o tym, co wiemy, zdoby-wanie i organizozdoby-wanie jej oraz wykorzystanie jej w sposób przyno-szący korzyści
B. Mikuła zarządzanie wiedzą polega na pozyskiwaniu odpowiednich środ-ków, wypracowaniu i sterowaniu wykorzystaniem warunśrod-ków, metod i technik umożliwiających przebieg procesów związanych z uzyskiwaniem, kreowaniem, rozpowszechnianiem, składowaniem i zastosowaniem wiedzy
B. Kaczmarek nowoczesna koncepcja zarządzania strategicznego współczesnym przedsiębiorstwem, która jest ukierunkowana na tworzenie warto-ści organizacji w oparciu o umiejętne pozyskiwanie i wykorzysty-wanie wszystkich zasobów wiedzy organizacyjnej oraz budowykorzysty-wanie kapitału intelektualnego.
Pricewaterhouse Coopers
(firma konsultingowa)
sztuka przetwarzania informacji i aktywów intelektualnych w trwałą wartość dla klientów i pracowników organizacji
Ernst & Young
(firma konsultingowa) system zaprojektowany, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdoby-waniu, analizowaniu, wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji, dzięki czemu mogą one osiągnąć przewagę konkurencyjną
Arthur Andersen
(firma konsultingowa) proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji. Cały proces zarządzania wiedzą jest wspierany przez cztery czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomia-rowy
Źródło: opracowanie własne na podstawie Mikuła B., Ortyl – Pietruszka A., Potocki A.,
Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku... op.cit. s. 73 - 75., Grudziewski M.W.,
Hajduk I., Zarządzanie wiedza w organizacjach, http://www.e-mentor.edu.pl/, Kaczma-rek B., Zarządzanie wiedzą w świetle realizacji celów strategii lizbońskiej [w:] Czynniki kreujące rozwój społeczeństwa informacyjnego w Polsce, Zeszyty Naukowe Nr 519, Ekonomiczne problemy usług Nr 27, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin, 2008.
2. Wdrażanie zarządzania wiedzą i wykorzystanie wiedzy w zarządzaniu przedsię-biorstwem
Tak teoria jak i praktyka wskazują, ze główny udział w procesach genero-wania wiedzy przypada ludziom i bezpośrednim relacjom miedzy nimi zacho-dzącymi. Wszelkiego typu techniki komputerowe należy traktować, jako jeden z elementów (ale istotny) systemu informacji. Zatem kształtowanie systemów zarządzania wiedzą oprzeć należy na społecznych aspektach funkcjonowania organizacji takich jak kompetencje ludzi zatrudnionych, tworzenie zespołów, kształtowanie klimatu i kultury organizacyjnej, relacji z otoczeniem, komunika-cji międzyludzkiej, motywakomunika-cji, polityki personalnej. Wprowadzając system zarządzania wiedzą należy dokonać zmian w następujących obszarach:
systemy zarządzania personelem,
systemy informacyjno- komunikacyjne,
sposób sprawowania przywództwa,
system controllingu,
struktur organizacyjnych i organizacji przebiegu procesów pracy,
kultury organizacyjnej. Ważnym jest także aby:
pracownicy odczuwali poczucie przynależności i lojalności wobec
fir-my i posiadali umiejętność uczenia się,
występował ogólny dostęp do informacji,
prowadzić odpowiednio zorganizowany ciągły proces rozwoju
zawo-dowego każdego pracownika,
uzyskać orientację zespołową – czyli przekonanie, ze podstawową
jed-nostką uczenia się jest zespół pracowników,
uzyskać orientację na klienta – czyli ukierunkowanie na identyfikację, antycypację i zaspakajanie potrzeb klienta,
posiąść wysoki poziom motywacji pracowników ukierunkowanej na
rozwój i tworzenie innowacji,
stworzyć klimat organizacyjny sprzyjający twórczości i innowacjom,
który umożliwi eksperymentowanie oraz uczenie się na błędach.3
3 B. Mikuła, A. Ortyl – Pietruszka, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku
Zwrócić należy także uwagę, że wiedza i zarządzanie nią wpływają także na zarządzanie przedsiębiorstwem ponieważ:
wiedza jest bardzo cennym, strategicznym zasobem współczesnego
przedsiębiorstwa,
wiedza jest tworzona przez ludzi,
wiedza stanowi zasób wykorzystywany w każdym obszarze
zarządza-nia firmą i na każdym szczeblu,
stanowi podstawę do kreowania procesów innowacyjnych w
organiza-cji,
w oparciu o wiedzę konfigurowane są kluczowe procesy biznesowe
oraz rozwijane kluczowe kompetencje konkurencyjności,
rzadko kiedy występuje jeden rodzaj czy kategoria wiedzy, a znacznie
częściej tworzone są zintegrowane wiązki różnego rodzaju wiedzy,
jakość, aktualność i wartość wytworzonej wiedzy jest weryfikowana
przez otoczenie, rynek i klienta, który ocenia, jaką wartość stanowi dla niego produkt lub usługa.4
Podsumowując dotychczasowe rozważania stwierdzić należy, iż proces rozwoju wiedzy oraz zarządzania nią jest problemem złożonym i wymagającym znacznego wysiłku tak ze strony kierownictwa jak i pracowników. Jednak pełne wdrożenie umożliwia osiągniecie realnych korzyści tak w wymiarze ekono-micznym jak i społecznym.
3. Zarządzanie wiedzą w Poczcie Polskiej. Wpływ zmian na wykorzystanie wiedzy i zarządzania nią w Poczcie Polskiej
Do 2005r. struktura Poczty Polskiej opierała się na hierarchicznej organi-zacji terytorialnej. Poczta była podzielona na 10 Okręgów, Okręgi zaś na Rejo-nowe Urzędy Poczty (64), Urzędy Przewozu Poczty, Centra Ekspedycyjno-Rozdzielcze. Poszczególne jednostki w terenie stanowiły osobne zakłady pracy posiadające własne systemy wynagradzania i premiowania, szkoleń jak też two-rzyły własną kulturę organizacyjną w ramach RUP, DOP itp. Zmiany rozpoczę-ły się w 2005r. od utworzenia jednego pracodawcy, którym został Dyrektor
4 B. Kaczmarek, Zarządzanie wiedzą w świetle realizacji celów strategii lizbońskiej (....),
Generalny Poczty Polskiej. W tym też roku powstały tzw. centra biznesowe (dwanaście) oraz Dyrekcja Generalna Poczty Polskiej, pełniąca funkcję jed-nostki wykonawczej Dyrektora Generalnego. Ponieważ utworzone jedjed-nostki nie spełniały założeń strategicznych, dlatego w kolejnych latach wprowadzano zmiany m.in. w 2006 przesunięcia etatowe listonoszy z Centrum Usług Poczto-wych do Centrum Sieci Pocztowej, likwidacja Pocztowego Centrum Filatelisty-ki, Telefonicznego Centrum Obsługi Klienta. W 2007 – 2008 połączenie Cen-trum Sieci Pocztowej i CenCen-trum Usług Pocztowych (powstanie CenCen-trum Pocz-ty), utworzenie Centrum Zarządzania Kadrami. Rok 2009 to przekształcenie Poczty Polskiej z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną oraz dalsze zmiany organizacyjne. Pomimo wdrażanych zmian Poczta Polska w dalszym ciągu pozostaje organizacją o charakterze biurokratycznym ze wszystkimi jej atrybutami. Przykładowo:
strategia działania jest bierna ewentualnie reaktywna,
sposób działania to ustrukturalizowane i stabilne trzymanie się stereo-typów i odrzucanie informacji z nimi sprzecznych, koncentrowanie uwagi na sprawności procesów zachodzących wewnątrz organizacji,
orientacja nastawiona jest do wewnątrz firmy na zachowanie
równowa-gi wewnętrznej,
struktura organizacyjna skoncentrowana jest na tradycyjnych
funk-cjach,
formy organizacyjne są stałe, ustrukturalizowane i zhierarchizowane,
realizacja zadań to w dużej części bezsensowność powtarzania
czynno-ści i procedur,
relacje władzy są stabilne, zhierarchizowane, oparte na emocjonalnych aspektach kierowniczego autorytetu,
decyzje podejmowanie są głównie w oparciu o ustalone procedury i/lub
intuicję,
praca wykonywana jest w oparciu o wiedzę niewielkiej części
pracow-ników,
zdarzenia nietypowe traktowane są jako zagrożenie,
rozwiązywanie problemów w większości przypadków polega na
znie-chęcaniu pracowników do sugerowania rozwiązań (wykonywanie za-dań zgodnie z procedurami),
kultura sprzyja unikaniu niepewności,
Także wdrażane zmiany wywołały szereg negatywnych zjawisk wśród których wymienić należy:
zanik kultury organizacyjnej oraz brak programu wdrażania nowej
jed-nolitej we wszystkich jednostkach organizacyjnych,5
likwidację własnego zaplecza badawczo – rozwojowego,6
brak ustalonych sformalizowanych zasad postępowania z utworami
kwalifikującymi się do ochrony wg prawa autorskiego lub prawa wyna-lazczego,7
przerwanie dotychczasowych więzi relacji wewnętrznych w firmie jak
i w części relacji z klientami zewnętrznymi,8
tworzenie odrębnych subkultur organizacyjnych,9
upolitycznienie obsady głównych stanowisk kierowniczych,10
obniżanie się poziomu zaufania w relacjach służbowych,11
przewaga postaw oportunistycznych, zachowawczych wśród
pracowni-ków, a zwłaszcza kadry kierowniczej średniego szczebla,12
braki w komunikacji wewnętrznej,13
obniżenie jakości świadczonych usług (terminowości przebiegu
przesy-łek pocztowych),14
5 Szerzej J. Rawłuszko, O potrzebie monitorowania kultury organizacyjnej w jednostkach
grupy kapitałowej Poczty Polskiej [w] Model organizacyjno-ekonomiczny funkcjonowania grupy
kapitałowej Poczty Polskiej, XI Sympozjum Poczty Polskiej, Szczecin, 2004, s. 189–194.
6 J. Rawłuszko, O kształtowaniu niematerialnych zasobów Poczty Polskiej [w:] Znaczenie
zarządzania zmianami w Poczcie Polskiej w kształtowaniu kultury organizacyjnej, XII Sympo-zjum Poczty Polskiej, Szczecin, 2005, s. 426
7 tamże, s. 426,
8 J. Rawłuszko, O kształtowaniu niematerialnych zasobów Poczty Polskie ..., op.cit, s. 427
, Rzeźnikowska E., Podstawowe czynniki kształtujące kulturę organizacyjną Poczty Polskiej [w:] Znaczenie zarządzania zmianami w Poczcie Polskiej w kształtowaniu kultury organizacyjnej, XII Sympozjum Poczty Polskiej, Szczecin, 2005, s. 550.
9 J. Rawłuszko, O kształtowaniu niematerialnych zasobów Poczty Polskiej, op.cit, s. 428,
Rzeźnikowska E., Podstawowe czynniki kształtujące kulturę organizacyjną Poczty Polskiej, op.cit, s. 550
10 J. Rawłuszko, Uwagi do przemian Poczty Polskiej [w:] Przeobrażenia na rynku łączności
i kierunki jego rozwoju, Uniwersytet Szczeciński, Zeszyty Naukowe nr 463, Ekonomiczne pro-blemy łączności nr 10, Szczecin, 2007, s. 555.
11 tamże, s. 555. 12 tamże, s. 556.
13 E. Rzeźnikowska, Podstawowe czynniki kształtujące kulturę organizacyjną Poczty
Pol-skiej, op.cit, s. 549-550.
14 J. Sikorska, A. Gieszczyk, Ocena zmian organizacyjnych w Poczcie Polskiej i ich wpływ
informa- pogorszenie sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa,15
alienacje poszczególnych jednostek organizacyjnych (centrów) oraz
grup zawodowych,
podział zadań sprzedażowych i technologicznych (operacyjnych)
po-między dwa centra (CSP i CUP),
powstanie kilku ośrodków odpowiedzialności (przychody, koszty,
usługi, obsługa administracyjno - księgowo - kadrowa itp.) bez zapew-nienia koordynacji i współpracy pomiędzy nimi,
wzrost biurokracji (procedury współpracy pomiędzy pionami,
interpre-tacje, wyjaśnienia itp.)
zwiększenie liczby stanowisk kierowniczych na każdym szczeblu
orga-nizacyjnym,
zjawiska „wewnętrznej” konkurencji pomiędzy jednostkami (CUP,
CSP),
pogorszenie wzajemnych relacji i wizerunku wśród pracowników
(we-wnętrzne podziały Urzędy Pocztowe/Punkty Pocztowe, eksploata-cja/administracja, poszczególne piony),
ograniczenia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (ograniczenia
szkoleń, kursów, planowania ścieżek kariery, tworzenia rezerwy ka-drowej, prowadzenia ksiąg sukcesorów itp.).
Wskazując negatywne aspekty w funkcjonowaniu i zmianach należy także pamiętać o efektach pozytywnych. Realizowane są zmiany organizacyjne (głownie jednak „poprawiające” sytuację), powstają nowoczesne węzły ekspe-dycyjno - rozdzielcze, pomimo zawirowań wdrażana jest informatyzacja po-szczególnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, następuje systema-tyczna poprawa jakości i terminowości usług pocztowych. Niemniej jednak wykazane zjawiska oraz problemy przekładają się bezpośrednio, jak i w sposób pośredni, na wykorzystanie wiedzy pracowników, a tym samym i zarządzanie nią. Sztywne biurokratyczne, hierarchiczne uwarunkowania struktury organiza-cyjnej w powiązaniu z procesami zmian (w wielu przypadkach nie konsultowa-nymi lub konsultowakonsultowa-nymi w ograniczonym stopniu z pracownikami) powodują, że ich wiedza nie jest optymalnie wykorzystywana. Postawa administrowania,
cyjnego w Polsce, Zeszyty Naukowe Nr 519, Ekonomiczne problemy usług Nr 27, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin, 2008, s.490.
a nie kierowania i bycia liderem, praktykowana przez znaczną część kadry kie-rowniczej przekłada się na nastawienie i postępowanie pracowników podle-głych. Efektem jest widoczna (pomimo działań naprawczych) pogarszająca się sytuacja Poczty Polskiej tak w sensie ekonomicznym (w tym utrata rynku) jak i relacji wewnątrzgrupowych, współpracy, postrzegania przedsiębiorstwa przez klientów.
4. Propozycje zmian z zakresu wykorzystania wiedzy i zarządzania nią w Poczcie Polskiej
Obserwując sytuację tak wewnętrzną jak i rynkową pilnym jest dokony-wanie zmian w każdej sferze funkcjonowania Poczty Polskiej, także w proble-matyce zarządzania wiedzą. Opracowanie strategii czy też modelu zarządzania wiedzą w Poczcie Polskiej jest zadaniem złożonym. Wydaje się jednak, że nale-ży podjąć prace tak w zakresie opracowań studialnych jak i wdrażania pewnych elementów już w chwili obecnej. Przykładowo:
opracowanie kompleksowych planów i kryteriów awansu zawodowego, indywidualnych ścieżek kariery uwzględniających umiejętności pozy-skiwania oraz przekazywania wiedzy w szeroko rozumianym zakresie; stworzenie systemu motywacyjnego wspierającego kreatywność i
in-nowacyjność (organizować konkursy nie tylko typowo zawodowej jak Profesjonalny Pracownik Poczty Polskiej ale także obejmujące inne ob-szary np. wnioski racjonalizatorskie, usprawnienia organizacyjne); zwiększenie roli i znaczenia partycypacji pracowniczej w zarządzaniu
w ramach tak obowiązujących przepisów prawnych jak i inicjatywy pracowniczej;16
16 Szerzej na temat partycypacji pracowniczej w Poczcie Polskiej i propozycjach zmian w
tym zakresie m.in. Michalik E., Michalik K. Partycypacja pracownicza elementem poprawy
efektywności funkcjonowania Poczty Polskiej [w:] Czynniki kreujące rozwój społeczeństwa
in-formacyjnego w Polsce, Zeszyty Naukowe Nr 519, Ekonomiczne problemy usług Nr 27, Uniwer-sytet Szczeciński, Szczecin, 2008., Michalik E., Michalik K. Partycypacja pracownicza w ppup
Poczta Polska Informacja Pocztowa Nr 5/2007, Wyd. Poczta Polska Wydział Rozwoju
Technicz-no-Technologicznego Warszawa, 2007, Michalik E., Michalik K. Ocena partycypacji
pracowni-czej w zarządzaniu i zmianach organizacyjnych w p.p.u.p. Poczta Polska [w:] Przeobrażenia na
rynku łączności i kierunki jego rozwoju, Uniwersytet Szczeciński, Zeszyty Naukowe Nr 463, Ekonomiczne problemy łączności Nr 10, Szczecin,2007.
opracowanie modelu współpracy ze związkami zawodowymi17 oraz przedstawicielami pracodawcy na każdym szczeblu organizacyjnym tak aby zapewniony został odpowiedni przepływ informacji i współdziała-nia;
w oparciu o posiadane możliwości (m.in. tygodnik „Poczta Polska”, Komunikator, Intranet, „Niusonosz”, poczta elektroniczna, służbowy obieg pism) stworzenie sprawnego i całościowego systemu komunika-cji wewnętrznej (pamiętając także o pracownikach nie mających bezpo-średniego dostępu do komputerów w godzinach pracy – listonosze, asy-stenci, ekspedienci, kierowcy itp.);
zapewnienie alternatywnych możliwości komunikacji dla nieoficjal-nych stron www („Uwaga” ze strony Onet.pl) np. poprzez przebudowę Komunikatora PP lub budowę na oficjalnej stronie internetowej Poczty Polskiej zakładki Forum;18
w ramach komunikacji wewnętrznej zapewnienie formalnych możliwo-ści bezpośredniego kontaktu pracowników z kierownictwem wyższego szczebla (Centrala, Dyrekcja Generalna);19
opracowanie standardów w zakresie metodyki organizacji zebrań, od-praw, narad, konferencji, obrad, szkoleń dotyczących częstotliwości, tematyki, procedur sporządzania protokołów, opracowania i wdrażania wniosków itp., tak aby czas na nie poświęcony był efektywnie wyko-rzystany;
zmiany struktur organizacyjnych20 w zakresie ich spłaszczenia21 i
zwiększenia elastyczności;22
17 Na dzień 31 marca 2009r. bezpośrednio z Dyrektorem Generalnym Poczty Polskiej jako
pracodawcą współpracowało 59 organizacji związkowych.
18 W natłoku informacji wiele istotnych i wartościowych uwag oraz spostrzeżeń, które
nie-wątpliwie są w ramach wpisów na „Uwadze” nie jest zauważanych. Procedury rejestracji na Komunikatorze wiele osób zniechęcają, a jednocześnie ilość wpisów na „Uwadze” (na koniec marca 2009r – ponad 56 000) czy też innych fora wskazują na potrzebę tej formy komunikacji.
19 W jej ramach pracownik przekazuje swoje uwagi, pomysły, wnioski bezpośrednio do
da-nej osoby (lub osoby upoważnioda-nej) wyższego szczebla. Po upływie z góry określonego czasu (np. 14 dni) otrzymuje obligatoryjnie odpowiedz niezależnie od wartości propozycji albo od osoby zainteresowanej lub kierownika wydziału/działu, dyrektora biura. Projekt ten znacząco poprawia krążenie i jakość informacji (umożliwia eliminowanie plotek, niepotwierdzonych po-głosek itp.) gdyż pracownik ma oficjalnie akceptowaną możliwość kontaktu z przełożonymi wyższego szczebla z pominięciem bezpośrednich przełożonych. Zwiększa to zaangażowanie pracowników, którzy mają poczucie większego i realnego wpływu na funkcjonowanie przedsię-biorstwa.
w większym stopniu wykorzystywać pracę zespołową oraz tworzyć ze-społy zadaniowe; 23
weryfikacja obecnej kadry kierowniczej w zakresie zmiany postaw wo-bec zarządzania wiedzą oraz kreowanie nowych postaw związanych z odejściem od administrowania na rzecz bycia liderem grupy, kreującym nowe pomysły, zmiany, wdrożenia;
budowa właściwych wzajemnych relacji pomiędzy poszczególnymi pionami (centrami) jak i wewnątrz jednostek, przekładająca się na bu-dowę nowej kultury organizacyjnej (oparcie kultury organizacyjnej na ludziach).24 W jej budowie należy dążyć do wskazania i stosowania ta-kich wartościach jak praca zespołowa, innowacyjność, kreatywność, dostęp do informacji (informacja nie powinna być synonimem władzy), dzielenie się wiedzą, przestrzeganie wspólnie ustalonych zasad bizne-sowych, etycznych;
poszukiwanie i kreowanie liderów zmian oraz kompetencji tak w ra-mach grup formalnych (kadra kierownicza, poszczególne grupy zawo-dowe) jak i nieformalnych.
20 Struktura organizacyjna winna być dostosowana do zmieniających się warunków
we-wnętrznych i zewe-wnętrznych, w których działa firma. Systematycznie należy dążyć do decentrali-zacji zarządzania w zakresie organidecentrali-zacji i współpracy z klientami oraz centralidecentrali-zacji pozostałych zadań (księgowość, płace, kadry). Zasadnym wydaje się także wyeliminowanie jednego z obec-nych szczebli zarządzania (Dyrekcja Generalna, centrala, region, rejon, wydział zamiejscowy). Dodatkowo o zmianach w ramach Centrum Poczty m.in. Michalik E., Michalik K. Zmiany
struk-tury organizacyjnej Centrum Poczty elementem poprawy sprawności funkcjonowania tej jednost-ki, Informacja Pocztowa Nr 4/2008, Wyd. Poczta Polska Wydział Rozwoju
Techniczno-Technologicznego Warszawa, 2008.
21 „Spłaszczanie struktur jest procesem logistycznym polegającym na usprawnianiu ich
funkcjonowania, przepływu informacji między ich elementami i poprawy wzajemnego komuni-kowania się pracowników” za Penc. J., Innowacje i zmiany w firmie, Wyd. Placet, Warszawa, 1999, s.119.
22 Zwiększanie elastyczności struktur zmierza do tego, aby „były one lepiej dostosowane do
technologii produkcji procesów usługowych i otoczenia zewnętrznego, które ciągle się zmienia” Penc J., op.cit, s 120
23 W pracach zespołów w większym stopniu winni uczestniczyli pracownicy z każdego
szczebla hierarchii oraz różnych grup zawodowych (włączanie „nowych” pracowników) w celu uniknięcia rutyny, powielania pomysłów, utrwalania schematów działania czy też myślenia. Zespoły powinny mieć także prawo podejmowania decyzji (jeżeli sprawa dotyczy rozwiązania problemu lub wdrożenia rozwiązań innowacyjnych), a udział pracowników winien być dobro-wolny i traktowany jako wyróżnienie.
24 Jednym z elementów nowej kultury może być powrót do założeń związanych z
wdraża-niem Kodeksu Pracownika Poczty Polskiej jak i zapisów w nim zawartych (uzupełnienie zapisów o obowiązek dzielenia się wiedzą).
optymalizacja systemów (programów) komputerowych jako istotnego podsystemu komunikacji, ale i zbierania oraz przetwarzania danych a tym samym wiedzy.25
Jak wspomniano wcześniej wyżej wymienione zadania to jedynie wybrane elementy z poszczególnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie-mniej jednak ich wdrożenie powinno wspomóc przebieg wykorzystania wiedzy pracowników, a docelowo proces zarządzanie wiedzą w Poczcie Polskiej.
Podsumowanie
Wiedza, informacja wraz z ich jakością i aktualnością stają się w obecnej sytuacji dla przedsiębiorstwa istotnymi czynnikami konkurencyjności. Sukcesy firmy to nie tylko udział w rynku, wielkość posiadanych aktywów, liczba klien-tów, ale także wyniki uzyskiwane w ramach zarządzania wiedzą i wykorzysta-nia kapitału intelektualnego firmy. Analiza obecnej sytuacja Poczty Polskiej wskazuje, że pomimo wdrażanych zmian ich efektów nie można uznać za satys-fakcjonujące. Szczególnie dotyczy to problematyki wykorzystania wiedzy pra-cowników oraz zarządzania nią. Bez opracowania oraz konsekwentnego wdra-żania strategii zarządzania wiedzą Poczta Polska skazana jest na przegraną. Wynika to z faktu, że w wyścigu konkurencyjnym liderami stają się przede wszystkim firmy inteligentne, zdolne do nowatorskich jak też szybkich przysto-sowań, czyli takie które chcą i umieją wykorzystać wiedzę wszystkich pracow-ników. Uwzględniając jednak potencjał i możliwości Poczta Polska, pomimo problemów, ma duże szanse na funkcjonowanie jako nowoczesne przedsiębior-stwo. Osobną kwestią jest jednak to czy wszyscy zainteresowani myślą tak sa-mo.
25 Uzasadnionym jest opracowanie jednoznacznej „mapy drogowej” kompleksowej
infor-matyzacji Poczty Polskiej jako całości. Obecne „wyspowe” wdrażanie systemów bez powiązania poszczególnych elementów i ich wzajemnego przetestowania powoduje problemy nie tylko tech-niczne ale także społeczne (niezadowolenie pracowników, mniejsza wydajność pracy) oraz eko-nomiczne (dodatkowe koszty np. godzin nadliczbowych).
Literatura
1. Grudziewski M.W., Hajduk I., Zarządzanie wiedza w organizacjach, http://www.e-mentor.edu.pl/,
2. Kaczmarek B., Zarządzanie wiedzą w świetle realizacji celów strategii lizbońskiej [w:] Czynniki kreujące rozwój społeczeństwa informacyjnego w Polsce, Zeszyty Naukowe Nr 519, Ekonomiczne problemy usług Nr 27, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008.
3. Michalik E., Michalik K. Ocena partycypacji pracowniczej w zarządzaniu i
zmia-nach organizacyjnych w p.p.u.p. Poczta Polska [w:] Przeobrażenia na rynku
łącz-ności i kierunki jego rozwoju, Uniwersytet Szczeciński, Zeszyty Naukowe Nr 463, Ekonomiczne problemy łączności Nr 10, Szczecin 2007.
4. Michalik E., Michalik K. Partycypacja pracownicza elementem poprawy
efektyw-ności funkcjonowania Poczty Polskiej [w:] Czynniki kreujące rozwój
społeczeń-stwa informacyjnego w Polsce, Zeszyty Naukowe Nr 519, Ekonomiczne problemy usług Nr 27, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008.
5. Mikuła B., Ortyl – Pietruszka A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI
wieku – wybrane koncepcje i metody. Wyd. Difin, Warszawa 2002.
6. Penc. J., Innowacje i zmiany w firmie, Wyd. Placet, Warszawa 1999.
7. Rawłuszko J. O potrzebie monitorowania kultury organizacyjnej w jednostkach
grupy kapitałowej Poczty Polskiej [w] Model organizacyjno-ekonomiczny
funkcjo-nowania grupy kapitałowej Poczty Polskiej, XI Sympozjum Poczty Polskiej, Szczecin 2004.
8. Rawłuszko J., O kształtowaniu niematerialnych zasobów Poczty Polskiej [w:] Zna-czenie zarządzania zmianami w Poczcie Polskiej w kształtowaniu kultury organiza-cyjnej, XII Sympozjum Poczty Polskiej, Szczecin 2005.
9. Rawłuszko J., Uwagi do przemian Poczty Polskiej [w:] Przeobrażenia na rynku łączności i kierunki jego rozwoju, Uniwersytet Szczeciński, Zeszyty Naukowe nr 463, Ekonomiczne problemy łączności nr 10, Szczecin 2007.
10. Rzeźnikowska E., Podstawowe czynniki kształtujące kulturę organizacyjną Poczty
Polskiej [w:] Znaczenie zarządzania zmianami w Poczcie Polskiej w kształtowaniu
kultury organizacyjnej, XII Sympozjum Poczty Polskiej, Szczecin 2005.
11. Sikorska J., Gieszczyk A., Ocena zmian organizacyjnych w Poczcie Polskiej i ich
wpływ na sprawność działania przedsiębiorstwa [w:] Czynniki kreujące rozwój
społeczeństwa informacyjnego w Polsce, Zeszyty Naukowe Nr 519, Ekonomiczne problemy usług Nr 27, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008.
KNOWLEDGE UTILIZATION AND KNOWLEDGE MANAGEMENT IN POCZTA POLSKA - A CRITICAL ANALYSIS
Summary
The paper describes the theoretical basis connected with knowledge and know-ledge management in an organisation, as well as the actual state of the issue in Poczta Polska. The final conclusions contain some general proposals encouraging certain changes and implementations aimed at improving the processes of knowledge manage-ment in the company.
