Streszczenie
Sektor usług medycznych w Polsce ulega nieustannym zmianom. Proces trans-formacji ustrojowej, który dokonał si w 1989 roku oraz reforma systemu ochrony zdrowia przeprowadzona w 1999 r. spowodowały, e zakłady opieki zdrowotnej zo-stały zmuszone konkurowa ze sob o klienta/pacjenta przez wiadczenie usług naj-wyszej jakoci. Jako w opiece zdrowotnej stała si w konsekwencji zagadnieniem wzbudzajcym coraz wiksze zainteresowanie, zmuszajcym do wprowadzania dzia-ła systemowych zapewniania, potwierdzania i nadzoru jakoci wiadczonych usług medycznych. W obszarze usług zdrowotnych w Polsce do stosowanych działa nale-: (1) Akredytacja według Programu Rady Akredytacyjnej przy Centrum Monito-rowania Jakoci w Ochronie Zdrowia w Krakowie, (2) system zarzdzania jakoci zgodny z norm ISO 9001:2000 oraz (3) Total Quality Management (TQM). Równie istotne jak wdroenie systemu, jest prowadzenie bada ankietowych, ukazujcych poziom satysfakcji klientów/pacjentów. W artykule omówiono wpływ systemów jako-ci i bada satysfakcji na poziom jakojako-ci wiadczonych usług medycznych, stano-wicy główny czynniki konkurencyjny na rynku usług medycznych.
Słowa kluczowe: konkurencja, jako usług medycznych, systemy zarzdzania jakoci, satysfakcja klientów
1. Wprowadzenie
Poszukujc odpowiednich działa, gwarantujcych przewag konkurencyjn, menederowie organizacji skupiali swoj uwag przede wszystkim na obszarach finansowych i technologicznych, nie dostrzegajc znaczenia obszaru zarzdzania jakoci, obszaru, który we współczesnej gospodarce uwaany jest za potencjalne ródło pozyskiwania i utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej. Obecnie kierunek działa skoncentrowany został na zadaniach zmierzajcych do poprawy jakoci, która jest zasadniczym czynnikiem decydujcym o powodzeniu na rynku, gdy poród czterech głównych trendów współczesnoci tj. demokratyzacji społeczestwa, globalizacji gospodarki, informatyzacji oraz wysokiej jakoci produktów i usług, to włanie jako jest jednym z paradygmatów cywilizacji przełomu XX i XXI wieku 1.
W ostatnich latach sektor usług medycznych ulega nieustannym zmianom. Proces transformacji ustrojowej, który dokonał si w 1989 roku oraz reforma słuby zdrowia przeprowadzona w 1999 r. spowodowały, e zakłady opieki zdrowotnej zostały zmuszone konkurowa ze sob o klienta przez oferowanie usług najwyszej jakoci 2. Jako w opiece
1 Banaszewska A., Jako lecznictwa zamknitego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarzdzanie, tom V, nr 6/2003. 2 Wroski K., Cywiski J., Bocian R., Jako usług medycznych, Ginekologia praktyczna 2/2008, s. 42–45.
zdrowotnej stała si w konsekwencji zagadnieniem wzbudzajcym coraz wiksze zainteresowanie wród przedstawicieli agend rzdowych, wiadczeniodawców, zarówno publicznych jak i niepublicznych, a take wiadczeniobiorców. Jednostki działajce w sektorze usług medycznych musiały podj działania ukierunkowane na dostosowanie si do nowych warunków rynkowych, w tym przede wszystkim wolnej konkurencji3. Konieczno wprowadzenia działa zmierzajcych do poprawy jakoci w placówkach medycznych jest podyktowana nie tylko chci efektywnego wykorzystania zasobów finansowych, a co jest z tym zwizane, uniknicia tzw. kosztów złej jakoci. Rola jakoci ronie i ma to zwizek ze standaryzacj, wzrostem wymaga klientów oraz tym, e coraz wikszego znaczenia nabiera indywidualne podejcie do klientów4. Zrozumienie postrzegania jakoci wiadcze medycznych przez wiadczeniobiorc oraz znajomo strategii zarzdzania jakoci usług jako wanego elementu relacji z klientem prowadzcej do trwałej z nim wizi, uzmysłowienie sobie dynamicznej natury tej relacji i koniecznoci stałego monitorowania jakoci wiadczonych usług oraz zaspokajania zmieniajcych si oczekiwa klientów, stanowi dzi wany element marketingowego zmagania si jednostki medycznej z konkurencj na coraz bardziej wymagajcym rynku usług medycznych5. Sukces rynkowy mog osign tylko te podmioty, które rozumiej potrzeb aktywnego kontaktu z klientem, otwarte s na wprowadzanie nowych technologii, a przede wszystkim skupiaj si na wprowadzaniu systemów zapewniajcych popraw jakoci usług. W obszarze usług zdrowotnych w Polsce do stosowanych działa systemowych zapewniania, potwierdzania i nadzoru jakoci nale: Akredytacja według Programu Rady Akredytacyjnej przy Centrum Monitorowania Jakoci (CMJ) w Ochronie Zdrowia w Krakowie, system zarzdzania jakoci zgodny z norm ISO 9001:2000 oraz Total Quality Management (TQM). Filozofia TQM, certyfikacja i akredytacja nabieraj coraz wikszego znaczenia dla sprawnego i bezpiecznego funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej. Menederowie placówek ochrony zdrowia przekonali si, i tylko wysoka jako owiadczonych usług, wsparta systemem zarzdzania i podejciem procesowym do realizowanych działa, jest w stanie zapewni siln pozycj na rynku. Kady klient oczekuje, aby wiadczona usługa charakteryzowała si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom (min. powinna by : dostpna, bezpieczna, cigła, w atrakcyjnej cenie, dostarczona przez specjalistów w odpowiednim czasie i miejscu). Z tego powodu coraz czciej placówki opieki zdrowotnej, samodzielnie i dobrowolnie decyduj si na przystpienie do programów akredytacyjnych czy wdraanie systemów zarzdzania jakoci6.
Wprowadzenie systemów zarzdzania jakoci w działalno organizacji nie zwalnia z faktu prowadzenia bada i analiz czynników wpływajcych na jako wiadczonych usług medycznych, które jednoczenie ukazuj poziom satysfakcji klientów. Dane wskazuj, e tylko 1/3 wszystkich organizacji przeprowadza badania ankietowe satysfakcji swoich klientów, natomiast udowodniono, i 45% klientów przestaje korzysta z usług danej organizacji z powodu złej
3 Kowalczuk K., Krajewska-Kułak E., Jankowiak B., Kowalewska B., Rolka H., Jako usług medycznych – aktualne wy-zwania, Problemy Pielgniarstwa 2010; 1 (1): 79–82
4 Głowacka M. D., Sobkowski M., Staszewski R., Pomiar i analiza poziomu jakoci wiadcze zdrowotnych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s. 231.
5 Wójcik M., Ambulatoryjna opieka kardiologiczna w opinii pacjentów, Zastosowanie metod statystycznych w badaniach naukowych III, www.statsoft.pl (data pobrania 07.05.2010).
6 Bogusz-Osawa M., Kierzkowski J., Kubicka M., Wskazania praktyczne w zakresie wdraania programu zapewnienia jakoci w radioterapii – procedury w zakresie ochrony radiologicznej, Współczesna Onkologia (2002) vol. 6; 8 (506– 514)
obsługi. Współczesna gospodarka umoliwia konsumentom dotarcie do aktualnych informacji na temat oferowanych usług przez organizacje. Moliwo tak maj take klienci leczeni zarówno w publicznych, jak i niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej7. W gospodarce wolnorynkowej, gdzie coraz trudniej o nowatorskie działania marketingowe, coraz waniejsz rol odgrywa wysoki poziom satysfakcji klientów, zarówno wewntrznych – personelu, jak i zewntrznych – pacjentów. Badanie poziomu satysfakcji klientów ze wiadczonych usług medycznych pomaga w ustaleniu strategii zwikszania wpływów i udziału w rynku. Podczas przeprowadzania bada satysfakcji klientów naley dy do identyfikacji wszystkich moliwych czynników, które maj nawet minimalny wpływ na satysfakcj z oferowanych usług.
2. Akredytacja
Akredytacja według CMJ to zewntrzny proces oceny, który dotyczy instytucji opieki zdrowotnej dobrowolnie poddajcych si ocenie, opartej na okreleniu stopnia zgodnoci z wczeniej znanymi standardami akredytacyjnymi, wykonywanej przez bezstronn i niezalen w decyzjach profesjonaln placówk akredytacyjn, która przyznajc akredytacj wydaje stosowne certyfikat8.
Akredytacja została wprowadzona w polskim prawie wraz ze znowelizowan ustaw o zakładach opieki zdrowotnej w listopadzie 1997 roku. W 2008 uchwalono ustaw o akredytacji w ochronie zdrowia, która okrela zasady i tryb udzielania akredytacji. Celem akredytacji jest potwierdzenie spełnienia przez zakład opieki zdrowotnej standardów akredytacyjnych w zakresie udzielania wiadcze zdrowotnych i jego funkcjonowania9.
Z akredytacji wynikaj podane zjawiska, do których zalicza si: 9 Stymulacj poprawy jakoci opieki nad pacjentem.
9 Wspieranie edukacji personelu, podnoszenie kwalifikacji. 9 Popraw strategii marketingu.
9 Pomoc w uzupełnieniu ródeł finansowania. 9 Zwikszenie zaufania społecznego do szpitala. 9 Zwikszenie dostpnoci do opieki.
9 Kreowanie trendów w opiece zdrowotnej. Identyfikacj szpitali najlepszych i korzystanie z ich wiedzy i dowiadcze (uczenie si od najlepszych).
9 Popularyzacj dobrych wzorów organizacyjnych. 9 Redukcj kosztów, zwikszenie efektywnoci. 9 Sprzyjanie konkurencyjnoci szpitali.
9 Umoliwienie klientowi lepszego wyboru w zaspokajaniu jego oczekiwa.
9 Ułatwianie pozyskiwania poyczek (kredytów), zawierania kontraktów. Aktywizacj działania zespołowego.
9 Zwikszenie aktywnoci w innych, poza jakoci, tematach poprzez ronego rodzaju dyskusje.
9 Rozwijanie inicjatyw wewntrzszpitalnych.
7 Wroski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj pacjentów z oferowanych przez siebie usług medycznych?, Pielgniarstwo Chirurgiczne i Angiologiczne 4/2009, s. 127–130.
8 Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Kraków 1998. 9 Ustawa z dnia 6 listopada 2008 r. o akredytacji w ochronie zdrowia (Dz. U. z dnia 31 marca 2009 r.).
9 Zwikszenie motywacji personelu dziki udziałowi w procesach przygotowawczych jak i nastpujcych po akredytacji.
9 Unaocznianie problemów opieki szpitalnej oraz polityki zdrowotnej regionu poprzez porównanie10.
W procesie akredytacji zasadnicze znaczenie maj standardy. W opracowaniu Zestawu Standardów współpracowali przedstawiciele: Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Centrum Organizacji i Ekonomiki Ochrony Zdrowia, Naczelnej Rady Lekarskiej, Naczelnej Rady Pielgniarek i Połonych, Polskiego Stowarzyszenia Dyrektorów Szpitali, Polskiego Towarzystwa Szpitalnictwa, Stowarzyszenia Menaderów Opieki Zdrowotnej, Szkoła Zdrowia Publicznego Collegium Medicum Uniwersytetu Jagielloskiego. Standardy zostały ustalane w dziedzinach majcych istotny wpływ na jako wiadczonej opieki medycznej, dotycz nastpujcych dziedzin: zarzdzanie ogólne, zarzdzanie zasobami ludzkimi, zarzdzanie informacj, kontrola zakae wewntrzszpitalnych, prawa pacjenta, ocena stanu pacjenta, opieka nad pacjentem, anestezjologia, zarzdzanie rodowiskiem opieki, leki, laboratorium, odywianie, cigło opieki, izba przyj . Standardy posiadaj kod i nazw, a take wytłumaczenie, czego dotycz. Do standardu przypisana jest forma sprawdzenia jego realizacji oraz punktacja. Standardy maj charakter dwu- lub trójstopniowy, co oznacza, e szpital moe uzyska 5 punktów, w przypadku, gdy całkowicie spełnia standard, 1 punkt, gdy go nie realizuje, 3 punkty w sytuacji, gdy czciowo realizuje standard 11.
Akredytacji udziela minister właciwy do spraw zdrowia, na podstawie rekomendacji Rady w formie certyfikatu akredytacyjnego, po przeprowadzeniu procedury oceniajcej podmiot ubiegajcy si o akredytacj. Akredytacja udzielana jest na okres 3 lat 12. Zespół wizytatorów sporzdza raport wstpny, na podstawie którego podejmowana jest decyzja. W przypadku, gdy ocena zakładu opieki zdrowotnej pozostawia wtpliwoci, Orodek ma prawo pozyskania dodatkowych informacji. Wynik analizy przekazywany jest Radzie podejmujcej odpowiedni decyzj. Organizacja ma prawo do odwołania od decyzji Rady Akredytujcej. Rada Akredytacyjna moe podj jedn z trzech decyzji:
1. Przyzna akredytacj – w sytuacji pełnego lub przewaajcego stopnia spełnienia standardów, we wszystkich obszarach działalnoci.
2. Przyzna akredytacj warunkow – w przypadku niewystarczajcej zgodnoci wypełnienia standardu w okrelonym obszarze działalnoci. W takiej sytuacji Rada Akredytacyjna przyznaje termin, nie dłuszy ni 6 miesicy, na usunicie niedocignicia.
3. Odmówi przyznania akredytacji – taka sytuacja ma miejsce, gdy istnieje niezgodno ze standardami, zakład opieki zdrowotnej po uzyskaniu akredytacji warunkowej nie wykazał poprawy, sfałszował dokumenty lub podał nieprawdziwe informacje, a take gdy dobrowolnie zrezygnował z procesu akredytacji 13.
Według stanu na dzie 8 sierpnia 2010 akredytacj przyznano 95 szpitalom i 13 zakładom podstawowej opieki medycznej. Centrum Monitorowania Jakoci zapewnia, i kada jednostka, której przyznano akredytacj naley do elitarnego grona zakładów opieki zdrowotnej, których
10 Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Kraków 1998. 11 Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Kraków 1998. 12 Ustawa z dnia 6 listopada 2008 r. o akredytacji w ochronie zdrowia (Dz. U. z dnia 31 marca 2009 r.). 13 Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Kraków 1998.
kompetencje do wiadczenia opieki o wysokiej jakoci zostały potwierdzone w sposób obiektywny14.
3. Certyfikacja
Współpraca midzynarodowa spowodowała konieczno ujednolicenia wymaga rynkowych dotyczcych przepisów, reguł, zasad, w celu uzyskania wysokiej jakoci oferowanych usług i produktów. Poszczególne pastwa opracowały własne normy jakociowe, czsto nieakceptowane w innych krajach, co zrodziło potrzeb wypracowania wspólnych, ujednoliconych norm w skali midzynarodowej15. Certyfikat jest to zawiadczenie pisemne o charakterze oficjalnym; pisemny dowód na co (…)16. Certyfikat jakoci, który powiadcza wdroenie przez przedsibiorstwo systemu zapewnienia jakoci według norm ISO, naley do najwaniejszych certyfikatów uznawanych na forum midzynarodowym17. W 1987 opublikowała seri norm znanych jako normy ISO serii 9000, ustalajcych terminologi zwizan z zarzdzaniem jakoci oraz zasady budowania systemów zarzdzania18. Po nowelizacji, która miała miejsce w 2000 roku, norm ukierunkowano na procesy, zwrócono uwag na satysfakcj klienta i rol marketingu w przedsibiorstwie. Modele norm ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 z roku 1994, zostały przekształcone w norm ISO 9001:2000. Norma ta jest odpowiednia dla wszystkich przedsibiorców bez wzgldu na charakter ich działalnoci i zawiera wymagania, których spełnienie stanowi podstaw przyznania Certyfikatu ISO 9001 19. W normie ISO 9001:2000 wyspecyfikowano wymagania dotyczce systemu zarzdzania jakoci w sytuacji, gdy organizacja zamierza dostarczy wyrobów, które spełniaj wymagania klientów – z tendencj do cigłego zwikszania satysfakcji klientów ze wiadczonych usług. W odniesieniu do zakładów opieki zdrowotnej pod pojciem dostarczanego wyrobu naley rozumie wiadczon usług, której odbiorc jest klient. Zakłady opieki zdrowotnej, które chc liczy si na rynku usług medycznych, powinny sprosta oczekiwaniom klientów, a nawet wychodzi im na naprzeciw 20. Norma ISO 9001:2000 wprowadziła zmian tytułu normy, z „Systemy jakoci. Model zapewnienia jakoci w projektowaniu, pacach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie” na „Systemy zarzdzania jakoci. Wymagania”, co odzwierciedla fakt, e nowe normy ukierunkowane s na działania zmierzajce na osignicia zadowolenia klienta.
Etapy wdraania systemu zarzdzania jakoci: 1. Etap pierwszy – prace przygotowawcze
14
http://www.cmj.org.pl.
15Górska-Marciniak E., lawska E., Akredytacja, certyfikacja i kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM) jako kierunki doskonalenia w zarzdzaniu zakładami opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i menederskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s. 251.
16Słownik Jzyka Polskiego, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1988 r. 17
Borek-Wojciechowksa R., Kłokow S., Zapewnienie jakoci w opiece zdrowotnej – stan aktualny, Zdrowie Publiczne 2007;117(3):374–380.
18 Witczak I., Certyfikacja na zgodno z normami ISO i akredytacja, jako zewntrzne systemy oceny jakoci w zakładach opieki zdrowotnej, Zarzdzanie jakoci, 2/2005.
19 Przewodnik ISO 9000, Materiały informacyjne nt. wdraania systemu zarzdzania jakoci wg norm ISO serii 9000. Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki i Pracy, Wydanie II uzupełnione, Katowice 2004 20 Sobkowski M., System zarzdzania jakoci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w:
9 faza pierwsza – szkolenie kadry kierowniczej i pracowników odpowiedzialnych za przygotowanie dokumentacji systemu jakoci;
9 faza druga – analiza wdroonego w organizacji systemu jakoci, zmiany dostosowawcze do norm ISO, wstpne okrelenie procesów i instrukcji systemu jakoci, opracowanie harmonogramu prac oraz listy osób odpowiedzialnych za przygotowanie i funkcjonowanie poszczególnych elementów systemu jakoci; 9 faza trzecia – weryfikacja struktury organizacyjnej, kompetencji i zakresu
odpowiedzialnoci poszczególnych pracowników, opracowanie dokumentacji systemu jakoci;
2. Etap drugi – prace wdroeniowe
9 faza pierwsza – szkolenia z zakresu przebiegu wdraania wytycznych normy ISO, realizacja czci opisanych w dokumentacji;
9 faza druga – wprowadzenie wewntrznych audytów systemu jakoci, eliminacja ewentualnych błdów, dokonanie przegldu systemu jakoci przez kierownictwo najwyszego szczebla;
9 faza trzecia – ustalenie najwaniejszych obszarów jakoci w oparciu o dokonan analiz, opracowanie metod doskonalenia systemu jakoci;
3. Etap trzeci – proces certyfikacji
9 faza pierwsza – gotowo do certyfikacji systemu zarzdzania jakoci;
9 faza druga – wybór organizacji certyfikujcej, zawarcie umowy, przeprowadzenie audytu, przyznanie certyfikatu;
9 faza trzecia – audyty kontrolne i audyty wznawiajce.
Certyfikat przyznawany jest na 2–3 lata, w tym czasie jednostka certyfikujca dokonuje audytów kontrolnych (raz na 6–12 miesicy). Po upływie okresu, na jaki certyfikat został przyznany, jednostka certyfikujca przeprowadza audyt wznawiajcy21.
Systematyczne identyfikowanie procesów stosowanych w organizacji, zarzdzanie procesami i wzajemnymi powizaniami midzy procesami okrela si mianem podejcia procesowego 22. Podejcie procesowe do zarzdzania jakoci stanowi zmian, któr wprowadzona norma ISO 9001:2000. Opieka nad pacjentem w podejciu procesowym oznacza prac zespołow, która obejmuje kompleksow usług medyczn, od przyjcia pacjenta do palcówki, poprzez proces diagnostyczny, terapeutyczny i rehabilitacyjny, a po wypis23.
Do korzyci wdroenia systemu zapewnienia jakoci do zakładów opieki zdrowotnej, mona zaliczy :
9 popraw jakoci opieki nad pacjentem,
9 wspieranie edukacji i podnoszenie kwalifikacji personelu,
9 strategi marketingowa, nastawion na klienta wewntrznego i zewntrznego, 9 redukcj kosztów,
9 zwikszanie zaufania społecznego,
21 Sobkowski M., System zarzdzania jakoci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: M.D. Głowacka (red.): Zarzdzanie zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Wolters Kluwer, 2009, s. 90–93. 22 Przewodnik ISO 9000, Materiały informacyjne nt. wdraania systemu zarzdzania jakoci wg norm ISO serii 9000.
Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki i Pracy, Wydanie II uzupełnione, Katowice 2004. 23 Sobkowski M., System zarzdzania jakoci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000,
9 aktywacj działa zespołowych i zwikszenie motywacji personelu, 9 kreowanie jakociowych trendów w opiece zdrowotnej,
9 pozyskanie wiedzy od najlepszych zakładów opieki zdrowotnej dziki ich identyfikacji, 9 sprzyjanie konkurencyjnoci24
.
Spełnienie norm jakociowych, potwierdzonych certyfikatem ISO, stanowi take wany aspekt w dziedzinie sprztu medycznego, gdy jako i niezawodno urzdze medycznych jest istotnym elementem procesu leczenia. W ochronie zdrowia wprowadzona została norma EN ISO 13485:2000 „Wyroby medyczne” stanowica szczegółowe wymagania dotyczce stosowania EN ISO 9001. Została ona przygotowana przez Komitet Techniczny ISO TC 210 i formułuje dla dostawców wyrobów medycznych wymagania, które s bardziej restrykcyjne ni wymagania ogólne w serii ISO 900125.
4. TQM – zarzdzanie przez jako
W II połowie XX wieku w wysokorozwinitych organizacjach na całym wiecie zaczto wprowadza zarzdzanie przez jako – Total Quality Management (TQM) – technik polegajc na produkcji coraz lepszych jakociowo produktów po to, aby skutecznie konkurowa z innymi organizacjami na danym rynku. Na rynku usług medycznych, na którym istnieje dua konkurencja zarówno midzy publicznymi, jak i niepublicznymi wiadczeniodawcami, strategia zarzdzania przez jako jest jedn z najlepszych metod utrzymania klienta26.
TQM – jest koncepcj kompleksowego zarzdzania jakoci, czyli wprowadzania wymaga jakoci do wszystkich funkcji zarzdzania: planowania, organizowania i kontrolowania, wyraone w okreleniu i wprowadzeniu polityki jakoci (wg normy ISO 8402)27. Celem tych działa jest uzyskanie pełnej satysfakcji klientów, polepszenie wydajnoci procesów i efektywnoci w organizacji. Podstawy filozofii TQM zostały stworzone i wprowadzone po drugiej wojnie wiatowej, dziki którym Japonia stała si wiodc na wiecie gospodark. Docenienie tego faktu, jak równie istotnoci TQM sprawiło, e elementy tej filozofii w postaci omiu zasad zarzdzania jakoci stały si istotnym elementem norm ISO serii 9000:2000. Kolejna nowelizacja norm przewiduje wprowadzenie dalszych elementów TQM. Warto zaznaczy , e cykl cigłego doskonalenia – cykl Deminga (PDCA) – jest istotnym elementem wszystkich norm dotyczcych systemów zarzdzania, a Kaizen ley u podstaw wielu rozwiza przyjmowanych w organizacjach28.
Załoenia TQM dla ochrony zdrowia zauwayła wiatowa Organizacja Zdrowia (WHO), której wskazówki, a szczególnie Lublaska Karta Reformowania Opieki Zdrowotnej, stały si podstaw sformułowania programów podnoszenia i zapewnienia jakoci, zwłaszcza CQD
24 Dobska M., Dobski P., System zarzdzania jakoci zgodny z norm ISO 9001: 2000 w zakładach opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i menederskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s. 229–235. 25 Górska-Marciniak E., lawska E., Akredytacja, certyfikacja i kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM) jako kierunki
doskonalenia w zarzdzaniu zakładami opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i menederskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s. 251.
26 Wroski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj pacjentów z oferowanych przez siebie usług medycznych?, Pielgniarstwo Chirurgiczne i Angiologiczne 4/2009, s. 127–130.
27 Ostrowski T., Bojar I., Systemowy model ochrony zdrowia, w: Zdrowie Publiczne, pod red. Kulik T. B., Latalski M., Lublin 2002, s. 122.
28 Borek-Wojciechowksa R., Kłokow S., Zapewnienie jakoci w opiece zdrowotnej – stan aktualny, Zdrowie Publiczne 2007;117(3):374–380.
(Continuous Quality Development), czyli cigłego podnoszenia jakoci, którego zasadami s: wykorzystanie najlepszych wyników w procesie leczenia, okrelenie zamierze dotyczcych jakoci, nieustanna samoocena pracowników, udział pracowników w organizacji pracy, przekazywanie uprawnie na nisze szczeble zarzdzania, angaowanie pacjentów i ich rodzin w proces leczenia 29.
Kompleksowe zarzdzanie przez jako opiera si na nastpujcych zasadach:
9 wiadczenie wysokiej jakoci usług wymaga poznania potrzeb i oczekiwa klientów – powszechnie stosowan metod jest badanie satysfakcji klientów, które dostarcza informacji okrelajcych słabe i mocne strony kadego działu organizacji, pomaga w ocenie stopnia zadowolenia klientów z otrzymanej usługi a take ukazuje co naley zmieni , aby usatysfakcjonowa klienta. Wyniki badania pozwalaj na skorygowanie niewłaciwych procesów/standardów. Badania opinii klientów stanowi niezbdne ródło informacji przy wdraaniu TQM.
9 Znajomo klienta wewntrznego – badanie opinii pracowników na temat celów zakładu, systemu komunikowania si, sposobu zarzdzania, przyczynia si do sformułowania strategii wewntrz organizacji oraz wdroenia nowego systemu. W TQM kładziony jest nacisk na współuczestnictwo całego personelu, przekonanie, i kady, bez wzgldu na zajmowane stanowisko pracy, popełnia błdy, które w konsekwencji decyduj o wizerunku organizacji.
9 Zaangaowanie i współuczestnictwo całego naczelnego kierownictwa stanowi znaczcy element koncepcji TQM, której wprowadzenie nie jest procesem krótkotrwałym, lecz długotrwał strategi, która wymaga zaangaowania i powicenia czasu, wysiłku, a take wytrwałoci i konsekwencji kierownictwa wdraaniu i realizacji koncepcji30. Wdraanie koncepcji TQM wymaga stworzenia przez kierownictwo zakładu odpowiedniej polityki, która bdzie stanowiła długofalowy proces angaujcy wszystkich pracowników. W zakresie pracy powinna znale si organizacja wielostronnych bada klientów, okrelenie precyzyjnych działa i sposobów realizacji usług o wysokiej jakoci, monitorowanie procesu jakoci, eliminacja przyczyn złej jakoci oraz konkretne działania zapobiegajce jej powstaniu. W realizacji polityki jakoci naley równie stworzy odpowiedni system samokontroli i motywacji pracowników w celu stałego podnoszenia jakoci przy wykonywanej przez nich pracy31.
Do korzyci zwizanych z wdroeniem koncepcji TQM zalicza si przede wszystkim usprawnienie organizacji pracy, obnienie kosztów działania, racjonalne wykorzystanie zasobów, zwikszenie zadowolenia klientów zewntrznych i wewntrznych, ograniczenie popełniania błdów (redukcja ryzyka), zwikszenie zaangaowania pracowników w wykonywan prac, zapobieganie konfliktom, a take zwikszenie konkurencyjnoci32.
29 Kowalczyk J., Systemy zarzdzania jakoci w placówkach medycznych, Problemy Jakoci 2003;2:37–41.
30 Opolski K., Dykowska G., Modonek M., Zarzdzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydaw-nictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa 2005.
31 Opolski K., Dykowska G., Modonek M., Zarzdzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydaw-nictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa 2005.
32 Ostrowski T., Bojar I., Systemowy model ochrony zdrowia, w: Zdrowie Publiczne, pod red. Kulik T. B., Latalski M., Lublin 2002, s. 122.
5. Badanie satysfakcji klientów wewntrznych (personelu) i zewntrznych (pacjentów) Współczesne podejcie do jakoci podkrela, i klient jest głównym podmiotem działa instytucji, a najwaniejszym celem aktywnoci instytucji jest zaspakajanie oczekiwa i preferencji klienta. W momencie uzyskania wiadczonej usługi medycznej pacjent staje si klientem, który w literaturze utosamiany jest z klientem zewntrznym. Pacjent, jako klient instytucji posiada obowizki, jak i prawa. Przestrzeganie praw pacjentów w decydujcy sposób wpływa na postrzeganie placówki przez klienta, na jego ocen i opini. Zgodnie z filozofi Donabediana odczucia i opinie klientów s istotnym wska nikiem jakoci, poniewa dostarczaj informacji o działalnoci wiadczeniodawcy z zakresu oczekiwa i systemów wartoci klientów33. Z tego powodu, niezwykle wane w dbaniu o jako wiadczonych usług jest poznanie potrzeb i oczekiwa klienta zewntrznego, czyli satysfakcji. Satysfakcja definiowana jest jako stan psychiczny, który jest emocj wyraajc zadowolenie z wyboru dokonywanego w akcie zakupu34. Badania satysfakcji klientów w zakładach opieki zdrowotnej stanowi wan metod zbierania i gromadzenia informacji na temat jakoci wiadczonych usług medycznych. Jednake w polskim systemie ochrony zdrowia zauwaa si, i pacjent stanowi niedocenione ródło informacji dotyczcej jakoci. Pomija si fakt, i pacjent moe dostarczy wiedz, niezbdn do identyfikacji problemów i pomóc w opracowaniu zmian, które wpłyn na popraw jakoci wiadczonych usług35. Odpowiednio zbudowane narzdzie badawcze umoliwia uzyskanie opinii o jakoci usług wiadczonych w rónych obszarach działalnoci zakładu opieki zdrowotnej. Opinie mog w sposób bezporedni i/lub poredni wpłyn na ostateczny kształt usługi. Placówki medyczne najczciej wykorzystuj zaprojektowane przez dział marketingowy ankiety, które zawieraj informacje odnoszce si do: (1) relacji interpersonalnych, (2) warunków bytowych, (3) informowanie pacjentów, (4) oceny ogólnej36. Narzdzie badawcze powinno zawiera jasne dla respondentów i prosto sformułowane pytania, wyczerpujce i niezbyt długie. Kwestionariusz ankiety nie moe zawiera zbyt wiele pyta, gdy zniechca respondenta do jej wypełnienia. Wany element badania stanowi badanie pilotaowego, które pozwala na uzyskanie od pacjentów opinii na temat poprawnoci kwestionariusza, jego zrozumiało oraz trafno . W pytaniach oceniajcych stosuje si skal satysfakcji VS/VD (very satisfied/very dissatisfied), skal piciostopniow E/P (ang. excellent/poor), skal Likerta (zdecydowanie si zgadzam, zdecydowanie si nie zgadzam), a take skal atrybutów (bardzo yczliwie/bardzo nieyczliwie). Zakład opieki zdrowotnej osiga wiele korzyci z prowadzenia bada satysfakcji klientów, z których mona wymieni :
9 Identyfikacj obszarów wymagajcych zmian; 9 Zwikszenie bezpieczestwa klientów;
9 Interpretacj czynników wpływajcych na jako usługi w rónych porównywalnych placówkach medycznych
9 Wartociowe narzdzie marketingowe37 .
33Banaszewska A., Jako lecznictwa zamknitego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarzdzanie, tom V, nr 6/2003.
34 Rudawska I., Satysfakcja pacjenta czy postrzegana jako usługi zdrowotnej? O sposobach oceny relacji pacjent – usługodawca, Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia. Zdrowie Publiczne i Zarzdzanie, tom III, nr 1/2005.
35Banaszewska A., Jako lecznictwa zamknitego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarzdzanie, tom V, nr 6/2003. 36 Ibidem.
37 Macig A., Kuszewski K., Topczewska-Tyliska K., Michalak J., Rola procesów, standardów i procedur w kształtowaniu jakoci wiadcze zdrowotnych, Bielsko -Biała 2007.
Ponadto prowadzenie bada opinii klientów pozwala na uzyskanie wiedzy na temat, jak klient postrzega otrzyman usług, gdy nie zawsze jest tak, e wiadczeniodawca uwaa za najwaniejsze to, co naprawd istotne jest dla pacjenta. Powstaj zatem pewne luki, pomidzy tym, co dostarcza wiadczeniodawca, a tym, co oczekuje wiadczeniobiorca. Definiowana przez amerykaskich specjalistów w dziedzinie marketingu A. Parasuramana, V. A. Zeithamla i L.L. Berriego jako usług to rónica pomidzy usług oczekiwan i usług postrzegan. Przy projektowaniu modelu pomiarowego autorzy uwzgldnili nastpujce tezy:
1) Trudno w ocenie jakoci usług, w porównaniu do oceny jakoci produktów materialnych. 2) Odczucie jakoci usługi wynikajce z porównania wstpnych oczekiwa usługobiorcy
wzgldem usługi oraz oceny jej rzeczywistego wykonania.
3) Ocen jakoci usługi, która dotyczy kocowego efektu usługi, jak równie procesu jej wiadczenia przez usługodawc.
Przeprowadzone przez w/w specjalistów badania empiryczne przyczyniły si do utworzenia modelu jakoci usług, którego najistotniejsz czci jest pi zidentyfikowanych luk zakłócajcych proces dostarczania usługobiorcy oczekiwanych przez niego usług.
Luka I – stanowi rozbieno midzy oczekiwaniami klientów, a postrzeganiem tych oczekiwa przez wiadczeniodawc. ródłem tej rozbienoci jest brak wiedzy na temat oczekiwa klientów, która wynika z niedoboru bada marketingowych, błdów w wykorzystaniu wyników innych bada oraz niedostatków w komunikowaniu si z klientami. Niewłaciwe postrzeganie oczekiwa moe by wynikiem zbyt rozbudowanej struktury organizacyjnej instytucji, czsto powodujcej odseparowanie personelu najwyszego szczebla od pełnego zasobu informacji na temat oczekiwa pacjentów i w konsekwencji podejmowanie przez kadr kierownicz błdnych decyzji.
Luka II – tworzy rozbieno pomidzy percepcj oczekiwa klientów przez organizacj usługow a specyfikacj jakociow usługi. Przyczyn tej odmiennoci jest brak przekonania kierownictwa co do moliwoci spełnienia potrzeb i oczekiwa klientów, a take brak odpowiedniego zabezpieczenia procesu usługowego w odpowiednie aparatury, urzdzenia i stosowne procedury postpowania.
Luka III – stanowi rozbieno midzy specyfikacj jakoci usługi, a jej wykonaniem. ródłem tej odmiennoci mog by czynniki takie jak: niskie kwalifikacje personelu, zły dobór pracowników pracujcych w zespole, nieodpowiednia technologia, a take brak nadzoru nad sterowaniem procesem usługowym.
Luka IV – to rozbieno midzy realizacj usługi a procesem zewntrznego komunikowania si z klientem. W praktyce wystpuje dysproporcja pomidzy tym, co obiecuje usługodawca a realizacj usługi i spełnieniem składanych wczeniej obietnic.
Luka V – stanowi luk midzy usług oczekiwana a usług otrzyman, która w najwikszym stopniu decyduje o postrzeganej przez klienta jakoci usługi38.
Wszelkie czynnoci zachodzce w organizacjach powinny by zorientowane na zaspokojenie potrzeb klientów, nie tylko tych zewntrznych, ale równie wewntrznych, czyli pracowników. Poznanie potrzeb i oczekiwa personelu moe sta si sposobem osignicia sukcesu organizacji na rynku usług. Według Deminga Kady zna swojego klienta. A jeeli nie wie, kim jest ten klienta
38Sobkowski M., Głowacka M., D., Zastosowanie modelu servqual w procesie oceny jakoci usług medycznych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s. 163–167.
i jakie s jego oczekiwania… to nie rozumie swojej pracy 39. Organizacja nie jest w stanie wiadczy satysfakcjonujcych usług dla klientów zewntrznych, jeli wynik pracy klientów wewntrznych jest błdny lub niewystarczajcy.
Pracownicy s bardzo wan czci instytucji, gdy organizacja wyposaona w nowoczesn aparatur nie bdzie w stanie jej wykorzysta , bez odpowiednio wykwalifikowanej kadry. Zakład opieki zdrowotnej pragncy wprowadzi polityk jakoci musi przekona pracowników, i bez ich zaangaowania i wiary w skuteczno wdraanej idei nie bdzie w stanie osign zamierzonych celów. Jeli pracodawca jest w stanie przekona personel do polityki jakoci, do wdroenia systemu jakoci i procedur, bdzie to stanowiło istotny element osignicia wysokiej jakoci oferowanych usług. Pracownicy przekonani do polityki jakoci, troszcz si o cigłe podwyszanie jakoci pracy i wszystkie elementy wiadczonych usług. Kierownictwo natomiast, kontroluje koszty jakoci, inicjuje i nadzoruje wprowadzenie oraz realizacj polityki jakoci. Istnieje powszechne przekonanie, i nawet od pracownika na najniszym szczeblu w hierarchii organizacji, zaley jako oferowanych usług i satysfakcja klienta zewntrznego 40. Pracownik przekonany, e stanowi najwaniejszy i najcenniejszy zasób w organizacji, doceniony i właciwie zmotywowany, a take wiadomy istotnoci swojego stanowiska pracy przyczyni si do poprawy jakoci usług.
Ze wzgldu na istotno roli klienta wewntrznego w kształtowaniu jakoci usług, naley unika jego niezadowolenia, gdy determinuje to gorsz jako wiadczonych usług. Do najczstszych przyczyn braku zadowolenia pracowników mona zaliczy :
9 Brak zrozumiałego zakresu obowizków i/lub ich nadmiar; 9 Konfliktowo funkcji;
9 Zbyt mała liczba personelu;
9 Niedopasowanie pracownika do zaj ;
9 Niewystarczajce wyposaenie stanowiska pracy; 9 Brak partnerskiej współpracy;
9 Brak motywacji finansowej; 9 Brak jakociowej oceny pracy;
9 Brak upowanie do wykonywania okrelonych funkcji;
9 Brak okrelenia wspólnego celu, lub brak jego znajomoci przez cały personel; 9 Brak zaangaowania kadry kierowniczej;
9 Brak przekazywania decyzji podjtych na spotkaniach i radach;
9 Brak komunikacji midzy kadr zarzdzajc a pracownikami niszego szczebla; 9 Brak szkole41
.
Wspomniano wczeniej, i elementem polityki jakoci jest prowadzenie bada poziomu satysfakcji klienta zewntrznego (SK). Bardzo istotn kwesti jest równie badanie poziomu zadowolenia klientów wewntrznych (ZP), gdy istnieje zaleno midzy poziomem satysfakcji usługobiorcy a poziomem zadowolenia pracownika. Zaleno przedstawia si wzorem:
39 Macig A., Sakowska I., Rola i prawa pacjenta w obszarze jakoci usług zdrowotnych, Studia i Materiały – Wydział Zarzdzania UW, 1/2006, s. 50–62.
40Opolski K., Dykowska G., Modonek M., Zarzdzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydaw-nictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa 2005.
SK = a + bZP
Kwadrat współczynnika korelacji, czyli współczynnik determinacji waha si w granicach 0,85 co wiadczy o silnej zalenoci midzy satysfakcj klienta a zadowoleniem pracownika. Oznacza to, e 85% wariancji w satysfakcji klienta zewntrznego jest wyjanione przez wariancj w zadowoleniu klienta wewntrznego42.
Troska o satysfakcj klientów z oferowanych przez zakład opieki zdrowotnej usług medycznych, jest skutecznym sposobem w konkurowaniu danej placówki medycznej o pozycj na rynku. Kierownicy placówek zdrowia powinni stale bada satysfakcj pacjentów z oferowanych usług medycznych nie tylko po to, aby w pełni usatysfakcjonowa swoich pacjentów, ale równie po to, aby dba o pozytywny wizerunek swojej organizacji, co w sposób wymierny przełoy si na zwikszenie konkurencyjnoci zakładu opieki zdrowotnej na rynku usług medycznych43.
7. Uwagi kocowe
Konkurencja na rynku usług medycznych, zarówno w publicznych jak i prywatnych zakładach opieki zdrowotnej wymusza wiadczenie usług na najwyszym poziomie w konsekwencji wprowadza si działania dotyczce kształtowania jakoci. Zaobserwowano, e wdroenie systemowych rozwiza w zakresie zapewnienia jakoci w ochronie zdrowia poprawia funkcjonowanie zakładu opieki zdrowotnej, a take wpływa na popraw opieki nad pacjentem, który w sposób subiektywny wyznacza poziom satysfakcji z wykonanych usług. Samo badanie satysfakcji pacjenta jest niewystarczajce, niemniej jednak stanowi jeden z elementów pomiaru jakoci. Wdroenie zewntrznego systemu oceny jakoci: Akredytacji przyznawanej przez Centrum Monitorowania Jakoci i/lub certyfikacji zgodnej z wymogami normy ISO 9001:2000, skutkuje wymiernymi korzyciami, zarówno wewntrznymi, jak i zewntrznymi. Celem zastosowania filozofii TQM jest uzyskanie pełnej satysfakcji klientów, polepszenie wydajnoci procesów i efektywnoci w organizacji. O tym jak istotne dla zakładu s to korzyci wiadczy fakt rosncej liczby placówek posiadajcych jeden z systemów. Posiadanie systemu stanowi znaczce wyrónienie nobilitujce organizacj i wzmacniajce jej pozycj na rynku usług medycznych.
%LEOLRJUDILD
1. Banaszewska A., Jako lecznictwa zamknitego w oczach pacjentów, Zdrowie i Zarzdzanie, tom V, nr 6/2003.
2. Bogusz-Osawa M., Kierzkowski J., Kubicka M., Wskazania praktyczne w zakresie wdraania programu zapewnienia jakoci w radioterapii – procedury w zakresie ochrony radiologicznej, Współczesna Onkologia (2002) vol. 6; 8 (506–514).
3. Borek-Wojciechowksa R., Kłokow S., Zapewnienie jakoci w opiece zdrowotnej – stan aktualny, Zdrowie Publiczne 2007;117(3):374–380.
4. Dobska M., Dobski P., System zarzdzania jakoci zgodny z norm ISO 9001: 2000 w zakładach opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i menederskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s. 229–235.
42 Konarzewska-Gubała E., Zarzdzanie przez jako. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wrocław 2003, s. 158. 43 Wroski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj pacjentów z oferowanych przez
5. Głowacka M. D., Sobkowski M., Staszewski R., Pomiar i analiza poziomu jakoci wiadcze zdrowotnych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s. 231.
6. Górska-Marciniak E., lawska E., Akredytacja, certyfikacja i kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM) jako kierunki doskonalenia w zarzdzaniu zakładami opieki zdrowotnej, Materiały konferencyjne Współczesne wyzwania strukturalne i menederskie w ochronie zdrowia, Ryn 2008, s. 251.
7. Konarzewska-Gubała E., Zarzdzanie przez jako. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wrocław 2003, s. 158.
8. Kowalczyk J., Systemy zarzdzania jakoci w placówkach medycznych, Problemy Jakoci 2003;2:37–41.
9. Kowalczuk K., Krajewska-Kułak E., Jankowiak B., Kowalewska B., Rolka H., Jako usług medycznych – aktualne wyzwania, Problemy Pielgniarstwa 2010; 1 (1): 79–82.
10. Macig A., Kuszewski K., Topczewska-Tyliska K., Michalak J., Rola procesów, standardów i procedur w kształtowaniu jakoci wiadcze zdrowotnych, Bielsko-Biała 2007.
11. Macig A., Sakowska I., Rola i prawa pacjenta w obszarze jakoci usług zdrowotnych, Studia i Materiały – Wydział Zarzdzania UW, 1/2006, s. 50–62.
12. Niankowski R., Kilka słów o akredytacji, Zdrowie i Zarzdzanie, 2001/4, s. 8–10.
13. Opolski K., Dykowska G., Modonek M., Zarzdzanie przez jako w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Cedetu, Wydanie I dodruk, Warszawa 2005. 14. Ostrowski T., Bojar I., Systemowy model ochrony zdrowia, w: Zdrowie Publiczne, pod red.
Kulik T. B., Latalski M., Lublin 2002, s. 122.
15. Program akredytacji szpitali, Centrum Monitorowania Jakoci w Ochronie Zdrowia, Kraków 1998.
16. Przewodnik ISO 9000, Materiały informacyjne nt. wdraania systemu zarzdzania jakoci wg norm ISO serii 9000, Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki i Pracy, Wydanie II uzupełnione, Katowice 2004.
17. Rudawska I., Satysfakcja pacjenta czy postrzegana jako usługi zdrowotnej? O sposobach oceny relacji pacjent – usługodawca, Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia. Zdrowie Publiczne i Zarzdzanie, tom III, nr 1/2005.
18. Słownik Jzyka Polskiego, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1988 r.
19. Sobkowski M., System zarzdzania jakoci w zakładach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: M. D. Głowacka (red.): Zarzdzanie zakładem opieki zdrowotnej, Wydawnictwo Wolters Kluwer, 2009, s. 90–93.
20. Sobkowski M., Głowacka M., D., Zastosowanie modelu servqual w procesie oceny jakoci usług medycznych, Nowiny Lekarskie 2005, 74, 2, s. 163–167.
21. Ustawa z dnia 6 listopada 2008 r. o akredytacji w ochronie zdrowia (Dz. U. z dnia 31 marca 2009 r.).
22. Witczak I., Certyfikacja na zgodno z normami ISO i akredytacja, jako zewntrzne systemy oceny jakoci w zakładach opieki zdrowotnej, Zarzdzanie jakoci, 2/2005.
23. Wójcik M., Ambulatoryjna opieka kardiologiczna w opinii pacjentów, Zastosowanie metod statystycznych w badaniach naukowych III, www.statsoft.pl (data pobrania 07.05.2010). 24. Wroski K., Bocian R., Dlaczego zakłady opieki zdrowotnej powinny bada satysfakcj
pacjentów z oferowanych przez siebie usług medycznych?, Pielgniarstwo Chirurgiczne i Angiologiczne 4/2009, s. 127–130.
25. Wroski K., Cywiski J., Bocian R., Jako usług medycznych, Ginekologia praktyczna 2/2008, s. 42–45.
26. http://www.cmj.org.pl
QUALITY: COMPETITIVE ADVANTAGE ON THE MEDICAL SERVICES MARKET Summary
Health service in Poland changes constantly. Transformation process which came up in 1989 and health service reform in 1999 forced competitiveness to health care institutions. This institutions started providing high services quality.
Quality of health services became much more interesting issue, pushing to provide system solution to ensure, confirm and control health service quality. In Poland the most popular conceptions of quality management are: (1) Accreditation according to Program from National Center form Quality Assessment in Health Care, (2) health service management consistent with ISO 9001:2000 and (3) Total Quality Management (TQM). Providing quality management system is as important as examination patient satisfaction surveys. This paper shows how quality management system and satisfactions research influence on level of health service quality, which are the most important competitive factors on health service market. Keywords: competition, quality of health service, patient satisfaction survey
Anna Rybarczyk
Zakład Zarzdzania Ochron Zdrowia Uniwersytet Medyczny w Łodzi ul. Lindleya 6, 90-131 Łód e-mail: rybarczykanna@o2.pl
