• Nie Znaleziono Wyników

Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa śląskiego

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa śląskiego"

Copied!
16
0
0

Pełen tekst

(1)POZAMATERIALNE MOTYWATORY DO PRACY STOSOWANE W SZPITALACH WOJEWÓDZTWA LSKIEGO KATARZYNA ZADROS. Streszczenie W nauce zarządzanie powszechny jest pogląd o kluczowej roli motywacji niematerialnej pracowników. DziĊki niej budowana jest ich satysfakcja z zatrudnienia oraz jakoĞü i efektywnoĞü pracy. Jednak patrząc na polskie stosunki pracy, zwłaszcza w sferze ochrony zdrowia, moĪna mieü wątpliwoĞci, czy faktycznie jest to kluczowy czynnik sukcesu. W opracowaniu zostanie podjĊta próba diagnozy tej sytuacji. Słowa kluczowe: motywacja, zarzdzanie, meneder, ZOZ, pracownik, zwód medyczny 1. Wprowadzenie Motywacja to pojcie o wielu znaczeniach. Zazwyczaj okrela si j jako „stan gotowoci człowieka do podjcia okrelonego działania”1. S. Robbins zwraca uwag na takie jej elementy jak: wysiłek, cele organizacji i potrzeby, dlatego definiuje motywacj jako „skłonno do ponoszenia wysiłków, aby osign cele organizacji, uwarunkowan stopniem, w jakim te wysiłki mog ułatwi zaspokojenie jakiej indywidualnej potrzeby”2. Analizuje wic to pojcie jako element zwizany z funkcjonowaniem ludzi w organizacjach. Motywacj mona take definiowa. w sposób zaproponowany przez A. Sajkiewicz, według której „motywacja to siła, która wywołuje, kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi”3. Tu z kolei, zwraca si uwag na wewntrzne, tkwice w człowieku czynniki regulujce jego zachowania. Niezalenie od tego, które ujcie definicyjne przyjmiemy jako kluczowe dla analizy pojcia, zawsze musimy pamita o tym, e mechanizm powstawania motywacji jest bardzo złoony. Inicjuje go, niewiadome lub wiadome, rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb. Te wywołuj pragnienie zdobycia, bd realizacji, czego. Nastpnie okrela si cele majce zaspokoi owe pragnienia i potrzeby oraz wybiera cieki zachowania prowadzce do tych celów4. Reasumujc mona stwierdzi , e czynnikami determinujcymi motywacj s: ¾ potrzeby, cele, oczekiwania, ¾ zwizek przyczynowo-skutkowy pomidzy celem a wysiłkiem, ¾ załoenie, e okrelone działanie przyniesie zaspokojenie odczuwanej potrzeby5. Chcc kształtowa zachowania podwładnych, kady meneder musi dysponowa , nie tylko okrelon wiedz teoretyczn na temat motywacji, ale i zna jej mechanizmy. Wiedza na ten temat, rozwijała si wraz z rozwojem psychologii, a zwłaszcza tych jej działów, które zajmowały si 1. A.K KoĨmiĔski, W. Piotrowski: Zarządzanie. Teoria i Praktyka. PWN. Warszawa 2006. S.P. Robbins: Podstawy Zarządzania. PWE. Warszawa 2002. 3 A. Sajkiewicz: Zasoby ludzkie w firmie. Poltext. Warszawa 2000. 4 M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer Polska. Kraków 2010. 5 A. CzermiĔska, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarządzanie organizacjami. TNOiK. ToruĔ 2002. 2.

(2) 315. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. badaniem osobowoci człowieka oraz implementacj tej wiedzy do teorii i praktyki zarzdzania ze szczególnym uwzgldnieniem zarzdzania zasobami ludzkimi. 2. Motywacja w praktyce ZZL W zarzdzaniu zasobami ludzkimi, motywowanie jest postrzegane jako zespół odpowiednich rodków i ukierunkowanych działa personelu kierowniczego, zapewniajcych kształtowanie podanych dla instytucji zachowa podwładnych, w celu realizacji przez nich zada wynikajcych z pełnionych w tej instytucji ról6, lub jak ju wspomniano wewntrznym procesem regulujcym zachowania ludzi w procesie pracy, który uruchamia i ukierunkowuje zachowania zmierzajce do osignicia celów zawodowych. Szczególnie trafnym, wydaje si tu stwierdzenie M. Kopertyskiej, e motywowanie polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i rodki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wol kierujcego i zmierzały do zrealizowania celów7. Wród tych celów wymieni mona: ¾ realizacj powierzonych zada na poziomie akceptowanym przez instytucj, ¾ dodatkowy wysiłek pozwalajcy przekracza zadania pod wzgldem jakoci i iloci, ¾ poszanowanie takich wartoci jak solidno , terminowo , dyscyplina pracy, ¾ rozwój zawodowego i osobowego, ¾ podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych8. Std wniosek, e przywódcy w organizacjach zawsze maj z ni do czynienia, gdy skuteczno realizacji ich funkcji jest w znacznym stopniu uzaleniona od doboru właciwych instrumentów motywacyjnych. Kadra kierownicza, wykonujc funkcje motywowania, dysponuje całym wachlarzem bod ców administracyjnych, ekonomicznych, psychologicznych, socjologicznych i moralnych, które w rónych kombinacjach wykorzystuje. Od pracowników oczekuje si szybkiej, pozytywnej reakcji na stosowane motywatory oraz wykazywania si osigniciami przyczyniajcymi si do budowania przewagi konkurencyjnej organizacji i jej pozytywnego wizerunku. Proces motywowania wymaga stworzenia w organizacji systemu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagajcych si instrumentów, które bd działały na zasadzie wzmocnienia i dadz efekt synergiczny. Kierownicy, motywujc do działania, powinni uwiadomi sobie, e: ¾ mog oddziaływa na podwładnych nagrod i kar, okazywaniem im zainteresowania, poprzez wzmacnianie, budowanie zespołu, ¾ wydajno poszczególnych pracowników jest uzaleniona od ich cech indywidualnych, ¾ wysiłek powinien przynie podwładnemu zadowolenie, ¾ pracownik okrela pewne oczekiwania zwizane z przystpieniem do organizacji i swym wysiłkiem na rzecz realizacji jej celów9. W kadej organizacji zbiór motywatorów wykorzystywanych przez menederów jest porzdkowany w sformalizowany system motywacyjny. Najczciej wyrónia si w nim system motywacji materialnej i pozamaterialnej. System motywacji materialnej dzielony jest na motywatory 6. P. ĩukowski: Nowoczesne zarządzanie. WyĪsza Szkoła Zarządzania i Administracji. Opole 2001. M. KopertyĔska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Placet. Warszawa 2008. W. Kowalczewski: Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce. Difin. Warszawa 2008. 9 S. Sokołowska: Organizacja i zarządzanie. Uniwersytet Opolski. Opole 2004. 7 8.

(3) 316 Katarzyna Zadros Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa Ğląskiego. płacowe, czyli wynagrodzenie, premie i inne nagrody przyznawane pracownikom oraz pozapłacowe, czyli pakiety wiadcze pracowniczych, szkolenia, dopłaty, czy inne formy wynagrodze kafeteryjnych. Pozamaterialne elementy sytemu motywacyjnego, to szeroko pojte wyraanie uznania pracownikowi przez przełoonych10. Szczegółowo bod ce te podzielił A. Czermiski, wyróniajc: 1. ukierunkowane na prac: organizacja pracy, charakter realizowanych zada, partycypacja, delegowanie uprawnie, 2. ukierunkowane na wykonawc: sprawiedliwa ocena, awans hierarchiczny i poziomy, rozwój i doskonalenie, propagowanie podanych zachowa, wyraanie uznania11. Naley take zaznaczy , e obok tych czynników, istnieje jeszcze szereg innych, majcych wpływ na stosunek do pracy pracowników i gotowo angaowania si w ni. Na czynniki te wpływ maj indywidualne cechy psychiczne i charakterologiczne, a okrelane s one w psychologii jako motywatory wewntrzne i zewntrzne, odpowiedzialne za kształtowanie si w człowieku motywacji wewntrznej i zewntrznej12. Motywacja wewntrzna, to pojawiajce si samoczynnie bod ce, które sprawiaj, e ludzie zachowuj si w okrelony sposób, lub poruszaj si w okrelonym kierunku13. Robimy co, bo lubimy, nawet jeli nie wie si to z adnymi korzyciami. eby podj działanie, wystarczy sama rado z niego płynca. Do elementów motywacji wewntrznej zalicza si: ¾ Zainteresowanie prac (praca sama w sobie), ¾ Osignicia (stawiamy wyzwanie i dajemy szans na pokonywanie kolejnych szczebli rozwoju zawodowego), ¾ Uznanie w oczach przełoonego, ¾ Odpowiedzialno (poszerzenie zakresu odpowiedzialnoci osobistej), ¾ Rozwój (rozwój osobistych kompetencji i umiejtnoci pracowników), ¾ Moliwoci promocji i awansu (wysze stanowiska lub objcie uznanych za bardziej prestiowe)14. Motywacja wewntrzna wzbudza w człowieku zadowolenie odnoszce si do treci pracy, przyczyniajc si do zwikszenia satysfakcji zwizanej z jej wykonywaniem, a to prowadzi do wyszej wydajnoci. Osoba zmotywowana wewntrznie, z pasj wykonuje swoj prac, sama napdza si do działania i dlatego nie wymaga kontroli przełoonego. Motywacja zewntrzna, okrelana jako czynniki niezadowolenia, odnosi si do warunków rodowiska pracy np.: polityki firmy, wynagrodzenia, statusu społecznego, poczucia pewnoci i stabilnoci zatrudnienia, relacji interpersonalnych z przełoonym i kolegami z pracy, właciwego balansu pomidzy yciem osobistym, a zawodowym, warunków pracy15. 10. J. Górska: Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej. Poltext. Warszawa.2001. A. CzermiĔski, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarządzanie organizacjami. TNOiK. ToruĔ 2002. A. Maslow: Motywacja i osobowoĞü. Wyd. Naukowe PWN Warszawa 2009. 13 L. Kozioł: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Kraków 2002. 14 A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy - metody. PWE. Warszawa 2003. 15 H. Król, A. LudwiczyĔski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2006. 11 12.

(4) Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. 317. Motywacj zewntrzn mona analizowa jako zbiór nagród (motywatorów, lub wzmocnie, pozytywnych), ale take ronego rodzaju kary (motywatorów, lub wzmocnie, negatywnych), w obu przypadkach mog one mie charakter materialny i niematerialny16. Motywujc zewntrznie menederowie mog likwidowa u pracowników poczucie niezadowolenia z pracy i doprowadzi do wewntrznego spokoju. Jednak nie wzbudzi to rzeczywistego zaangaowania, tym samym, ma niewielk sił oddziaływania. Paradoksalnie, jednak, meneder ma znacznie wiksze moliwoci wykorzystania motywatorów zewntrznych, ni wewntrznych. 3. Nagrody i kary w procesie motywacyjnym Dziki całym systemom motywatorów zewntrznych, funkcjonujcych w organizacjach jako regulaminy naród i kar, wykorzystywanym w procesie zarzdzania, pracodawca informuje pracowników jakich zachowa powinni si wystrzega oraz jak powinni postpowa . Formalny katalog nagród i kar jest uzaleniony od typu organizacji i tworzony indywidualnie dla kadej z nich. Natomiast podstawow zasad motywowania pracowników jest stosowanie wikszej iloci nagród ni kar. Poprzez nagrody i kary moliwe jest wpływanie na zachowania pracowników, tak, by były one zgodne z normami obowizujcymi w organizacji, za ich nierespektowanie powoduje uruchomienie sankcji negatywnych w postaci kar. Z kolei, zachowania zgodne z normami powoduj uruchomienie sankcji pozytywnych, czyli nagród17. Dlatego te, system kar i nagród stanowi jeden z kluczowych elementów kształtowania atmosfery w rodowisku pracy i komunikacji interpersonalnej, za prawo do karania i nagradzania, stanowi wyznacznik władzy przełoonego. Im wikszy jest jego zakres władzy, tym wiksze uprawnienia karania i nagradzania. System nagradzania, to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomoc których definiuje si, ocenia i nagradza osignicia pracownika. Nagroda jest rekompensat za włoony wysiłek, wyzwala satysfakcj z dobrze wykonanej pracy, budzi zadowolenie i kształtuje pozytywn atmosfer pracy. Pełni, wic, istotn funkcj motywacyjn skłaniajc do powtarzania danej czynnoci oraz do wzrostu intensywnoci, z jak jest ona wykonywana18. Przełoeni, przydzielajc nagrody, powinni kierowa si nastpujcymi zasadami: ¾ nagroda powinna by odpowiednia dla danego pracownika, musi zaspokaja indywidualne potrzeby jednostki, ¾ nagroda powinna by powizana z uzyskan efektywnoci, ¾ pracownicy powinni by zaznajomieni z poziomem efektywnoci, który musz osign , aby otrzyma nagrod, ¾ naley przeanalizowa czynniki, które mog wpłyn na zanienie wartoci nagrody, ¾ nagroda oferowana przez organizacj, powinna wypada korzystniej w zestawieniu nagrodami oferowanymi przez inne przedsibiorstwo, ¾ system nagradzania musi zapewnia sprawiedliwy rozkład nagród w ramach przedsibiorstwa, 16. L. Kozioł: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Kraków 2002. J.A.F. Stoner, E.R. Freeman, D.R. Gilbert: Kierowanie. PWE. Warszawa 2001. 18 R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa, 2004. 17.

(5) 318 Katarzyna Zadros Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa Ğląskiego. ¾ nagroda powinna by odpowiednia do wysiłku włoonego w osignicie wymaganego poziomu efektywnoci19. Kodeks pracy wskazuje, e wyrónienia i nagrody mog by przyznawane za: ¾ wzorowe wypełnianie swoich obowizków, ¾ przejawianie inicjatywy w pracy, ¾ podniesienie wydajnoci oraz jakoci pracy20. Przy czym, nie s tu wyra nie okrelone zasady ich udzielania, zatem kady pracodawca moe je dostosowa do specyfiki i potrzeb przedsibiorstwa. Nawizujc do analizowanego tematu, pominite zostan rozstrzygnicia dotyczce nagród materialnych, uwaga, za, zostanie skupiona na elementach niematerialnych i ich oddziaływaniu. Nagrody pozafinansowe w przedsibiorstwie przyjmuj rónorodn posta , najczciej s to: pochwała w cztery oczy, pochwała publiczna, dyplomy uznania, wyrónienie na pimie, awans i zwizane z nim przywileje w sensie władzy i korzyci materialnych, zaproszenie na prywatne spotkanie zorganizowane przez wysze kierownictwo, polepszenie warunków pracy (np. zmiana oprzyrzdowania), wyznaczenie zasad egzystencji w rodowisku pracy podkrelajcych presti np. indywidualne, szczególnie atrakcyjnie usytuowane, miejsce na parkingu firmowym, posiadajce szczególe udogodnienia, miejsce pracy i wiele innych. Do specyficznych wzmocnie pozytywnych mona zaliczy take udział w ulubionych rozrywkach, dopuszczenie do godnoci, czy zaszczytów, np. reprezentowanie przedsibiorstwa. Nagradzaniem s równie niewerbalne sygnały, takie jak umiech, rozmowa szefa z pracownikiem, wsparcie jego stanowiska itp.21 Menederowie, musz wic, wkłada duo dyplomacji motywowanie niematerialne, gdy to, co stanowi wyjtkow nagrod dla jednego pracownika, dla innego moe nie mie adnej wartoci. Meneder powinien take pamita , i nagrod, zwłaszcza dla osób silnie motywowanych wewntrznie, jest przyjemno wynikajca z wykonywania ciekawej pracy, weryfikacji własnych umiejtnoci i kompetencji, poczucia dobrze spełnionego obowizku, wiadomoci „bycia lepszym od innych”, a przede wszystkim moliwoci samorealizowania si w yciu zawodowym22. Mona przyj , e, zwłaszcza w przypadku zawodów medycznych, ten element motywacji bdzie miał szczególne znaczenie. Jeeli osignicia pracownika bd odpowiednio docenione wówczas on sam bdzie skłonny do podejmowania wikszego wysiłku, bardziej wytonej pracy, tym samym zapewniajc lepsze warunki opieki i leczenia pacjentów23. Jednak, czy tak jest faktycznie, autorka udzieli odpowiedzi w nastpnym rozdziale, gdzie zaprezentuje wyniki badania empirycznego dotyczcego wpływy czynników niematerialnych na poziom motywacji do pracy pracowników zatrudnionych w wybranych publicznych zakładach opieki zdrowotnej. Kady pracodawca posiada obok, systemu nagród, własny, równie bogaty, system kar, przy czym nie moe on by bardziej restrykcyjny ni przepisy K.P., który przewiduje trzy podstawowe rodzaje kar porzdkowych: 19. A. Jachnis: Psychologia organizacji. Difin. Warszawa 2008. Ustawa z dn. 26 czerwca 1974 r. z póĨn. zm. 21 A. Szałkowski: Wprowadzenie do zarządzania personelem. Wyd. AE w Krakowie. Kraków 2000. 22 J. Karney: Psychopedagogika pracy. Wyd. Akademickie „ĩak”. Warszawa 2007. 23 W. WosiĔska: Psychologia Īycia społecznego. GdaĔskie Wydawnictwo Psychologiczne. Sopot 2004. 20.

(6) Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. 319. ¾ upomnienie ¾ nagan ¾ kar pienin24. W praktyce najczciej stosowanymi karami s: rozmowy ostrzegawcze, lub pisemne ostrzeenia i nagany, w dalszej kolejnoci odebranie przywilejów, przesunicie na inne stanowisko, degradacja, ograniczenie swobody pracownika w wykonywaniu zada, a do zawieszenia w czynnociach bez wynagrodzenia i zwolnienia z pracy. Organizacje staraj si zapozna pracowników z systemem kar, wskazujc jednoczenie, jakich zachowa nie bd tolerowa 25. Meneder, stosujcy kar powinien kierowa si cile okrelonymi zasadami, tak, by spełniła ona swoj rol, a mianowicie: ¾ stosowanie kary bezporednio po wystpieniu niewłaciwego zachowania ¾ kara powinna by umiarkowana (ani za niska, ani za wysoka), zbyt niska nie zmieni zachowania, zbyt wysoka moe doprowadzi do pokrzywdzenia ¾ naley kara zachowanie, a nie osob, ¾ stosowanie kar powinno by konsekwentne, nie wybiórcze, nie naley zachowywa si tolerancyjnie wobec jednego pracownika, karzc za to samo przewinienie innych, ¾ nie naley uzalenia karania od nastroju, ¾ naley jasno zwerbalizowa powody, dla których pracownik musi by ukarany, wskaza , jakie czynnoci zostały niewłaciwie wykonane, nie okazujc przy tym agresji ¾ bezporednio po ukaraniu nie naley dawa nagrody26. Powinien take pamita o tym, e nadmiar kar budzi niech , zmniejsza atrakcyjno pracy oraz obnia jako i wydajno pracy. W kadym rodowisku pracy, obok formalnych kar porzdkowych, pojawiaj si take kary nieformalne, stosowane poza oficjalnym protokołem obowizujcym w organizacji, ale równie dotkliwe jak te formalne, a czasem nawet bardziej odczuwalne. Kary te najczciej wymierzane s przez współpracowników tym osobom, które łami reguły ycia codziennego, ale nie zawsze naruszaj tym regulaminy pracy, czy powszechnie przyjte w organizacji formalne normy. Z takimi karami czsto spotykaj si ci pracownicy, który naruszaj dobra prywatne innych pracowników, poprzez zdradzanie ich tajemnic, przekazywanie o nich nieprawdziwych informacji, rozprzestrzeniaj plotki, unikaj wykonywania obowizków, udaj tylko zaangaowanie w prac, czy te prezentuj inne postawy przez współpracowników oceniane jako negatywne. W efekcie, mimo e przełoony czsto nie wie o tych naruszeniach, pracownik dokonujcy ich spotyka si z rónego rodzaju formami eliminowania go z ycia organizacji i marginalizowania jego roli w niej, ostentacyjnym lekcewaeniem itp. karami, które w praktyce mog by niejednokrotnie bardziej dotkliwe, ni te, które formalnie moe nałoy pracodawca (przy czym nie maja one nic wspólnego z mobbingiem). Jak zatem wida , nagradzanie i karanie pracownika moe wpływa na jego postawy, zachowania oraz motywacj. Zarówno kary jak i nagrody, mimo i nie s głównymi czynnikami decydujcymi o osigniciach zatrudnionych w pracy, maj na te osignicia duy wpływ. 24. Ustawa z dn. 26 czerwca 1974 r. z póĨn. zm. J.A.F. Stoner, E.R. Freeman, D.R. Gilbert: Kierowanie. PWE. Warszawa 2001. 26 W. WosiĔska: Psychologia Īycia społecznego. GdaĔskie Wydawnictwo Psychologiczne. Sopot 2004. 25.

(7) 320 Katarzyna Zadros Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa Ğląskiego. Badacze, zarówno psycholodzy jak i specjalici z zakresu zarzdzania, zauwaaj przy tym, e zdecydowanie silniejsze i trwalsze oddziaływanie motywacyjne maj elementy motywacji niematerialnej pozytywnej. Jednoczenie, obserwujc postawy niektórych grup zawodowych, w tym pracowników ochrony zdrowia, mona mie wraenie, e tych czynników w swoim rodowisku pracy nie dostrzegaj w ogóle, albo, e nie maj one dla nich istotnego znaczenia, gdy najwaniejszym motywatorem s wynagrodzenia, o wzrost których bezustannie walcz. 4. Czynniki niematerialne wpływajce na motywacj do pracy w wietle badania empirycznego Przeprowadzona we wczeniejszych rozdziałach analiza teoretyczna, pozwala podj prób oceny wpływu czynników niematerialnych na kształtowanie motywacji do pracy pracowników medycznych. Ocena ta, zostanie dokonana w oparciu o badanie ankietowe przeprowadzone w miesicach pa dziernik, listopad i grudzie 2010 roku, w 27 szpitalach powiatowych, wojewódzkich i klinicznych na terenie całego Województwa lskiego. W badaniu wzili udział pracownicy zawodów medycznych pracujcy w tych zakładach opieki zdrowotnej. Wród badanych najliczniejsz grup stanowiły pielgniarki – 635, nastpnie lekarze – 481 i pracownicy wykonujcy pozostałe zawody medyczne (rehabilitanci, fizjoterapeuci, psychologowie kliniczni, laboranci medyczni, technicy radiologii i dietetycy) w liczbie 364 osób. Badanie było dobrowolne i anonimowe, kady z respondentów otrzymał kwestionariusz ankiety z prob o jego wypełnienie, a po kilkudziesiciu minutach zwracał wypełniony formularz ankieterowi. Z 2000 rozdanych, nie wróciło, lub było nieprawidłowo wypełnione 520 ankiet. Odpowiedzi pozostałych 1480 respondentów zostan omówione w dalszej czci rozdziału. Pytania merytoryczne ankiety zostały zebrane w bloki problemowe dotyczce poszczególnych zagadnie motywacji niematerialnej, analiz badania rozpoczto od ustalenia co pracowników motywuje do pracy. Nastpnie pytano o to, jakimi metodami i narzdziami przełoeni stymuluj ich do pracy oraz jak oceniaj skuteczno tych metod. Na pocztku podjto prób ustalenia, jakie ogólnie czynniki motywuj badanych do pracy (tab.1). Z kafeterii liczcej 10 pozycji mieli wybra jeden czynnik, który jest dla nich najsilniejszym motywatorem. Wród odpowiedzi przewaały dwie grupy wskaza: to, e lubi swoj prac (23%) oraz i z jej wykonywaniem wie si presti (21%), w dalszej kolejnoci znalazła si satysfakcja z kontaktu ze współpracownikami (15%), a nieco niej z innymi lud mi (13%). Co ciekawe, dopiero na pitym miejscu wród najsilniejszych motywatorów, znalazły si pienidze. Mona wic uzna , e mimo odczucia jakie moe mie przecitny obywatel słuchajc o protestach rodowisk medycznych, wynagrodzenia nie s dla tych grup zawodowych najwaniejszym czynnikiem motywujcym do pracy. Rodzi si jednak pytanie, czy wród wszystkich badanych grup zawodowych pogldy te s podobne. Aby to sprawdzi przeanalizowano odpowiedzi uwzgldniajc wykonywany zawód. I tu zaczynaj wyra nie rysowa si rónice w sposobie postrzegania motywacyjnej roli poszczególnych czynników..

(8) 321. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. Tabela 1. Czynnik najsilniej motywujący badanych do pracy Opinia respondentów Satysfakcja z pracy To, e lubi moj prac Pienidze Presti Kontakt z lud mi Współpracownicy Przełoony Nic Nie wiem Inne Suma. lekarze 17 109 162 137 67 27 31 11 1 19 481. Zawód pielgniarki/ połone 58 149 32 94 97 159 26 9 2 9 635. pozostałe gr. zawodowe 38 67 55 75 32 31 37 11 4 14 364. Liczba wskaza i ich % 113 (7%) 325 (23%) 149 (10%) 306 (21%) 196 (13%) 217 (15%) 94 (6%) 31 (2%) 7 (0%) 42 (3%) 1480 (100%).

(9) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. Ju na pierwszy rzut oka wida due zrónicowanie odpowiedzi. Szczególe rozbienoci dotycz dwóch kategorii, pienidza i prestiu. Najsłabsze oddziaływanie motywacyjne pienidz ma dla pielgniarek i połonych, najsilniejsze dla lekarzy. Na 635 pielgniarek i połonych, za najwaniejszy motywator uznały go tylko 32 z nich, natomiast wród 481 lekarzy pienidz, jako kluczowy element motywacji, wskazało 162 z nich. W przypadku pozostałych zawodów medycznych 55 osób wybrało go jako główny motywator do pracy. Niewiele mniejsze dysproporcje w odpowiedziach midzy tymi grupami zawodowymi, dotycz postrzegania motywacyjnej roli prestiu zwizanego z wykonywanym zawodem. W prawdzie i tu najwicej wskaza wida wród lekarzy, 137 osób, czyli prawie , ale dysproporcje w tym przypadku nie s a tak due, o takie stanowisko zaprezentowały take 94 pielgniarki i połone oraz 75 pracowników pozostałych zawodów medycznych. Najsilniejszy wpływ motywacyjny dla pielgniarek i połonych maj osoby, z którymi współpracuj – 159 wskaza oraz to, i lubi swoj prac 149 wskaza (23%). W przypadku pozostałych zawodów medycznych odpowiedzi rozkładaj si do równomiernie, tu take nieco czciej wskazywano odpowied „lubi swoj prac” – 67 wskaza, a satysfakcja z pracy, kontakt z lud mi, współpracownicy i motywacyjne oddziaływanie przełoonego, uzyskały prawie tak sama liczb głosów, kada z tych odpowiedzi była wybierana przez około 9% respondentów. Mona wic uzna , e tylko lekarze bd grup zawodow, dla której motywacja pozamaterialna w rodowisku pracy nie odgrywa a tak istotnej roli. Due znaczenie pienidza w motywacji do pracy tej grupy zawodowej moe jednak wynika z faktu, i wikszo lekarzy (317 osób z 481 badanych), zatrudniona była w oparciu o kontrakt medyczny. To sprawia, i byt lekarzy i ich rodzin jest całkowicie uzaleniony od wielkoci kontraktu i rzeczywistych moliwoci wiadczenia pracy. W nastpnej kolejnoci, skonfrontowano dotychczas uzyskane odpowiedzi z informacjami dotyczcymi bod ców, które rzeczywicie wystpuj w rodowisku pracy respondentów. Przy czym, tu, z racji ogranicze wynikajcych z koncepcji opracowania, uwaga w całoci została skupiona na motywatorach niematerialnych. Dlatego te, kolejne pytania dotyczyły narzdzi motywacji niematerialnej, jakie najczciej stosuj przełoeni oraz efektów ich oddziaływania..

(10) 322 Katarzyna Zadros Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa Ğląskiego. Podobnie jak w poprzednio omawianej sytuacji, take tu wida due dysproporcje w sposobie odpowiadania przez poszczególne grupy zawodowe. Ale najpierw zacznijmy od ogólnej analizy czynników motywacji, jakimi posługuj si menederowie ochrony zdrowia (tab. 2). Tabela 2. NajczĊĞciej stosowany przez przełoĪonego motywator niematerialny Zawód Opinia respondentów lekarze Pochwała ustna Pochwała pisemna Współdecydowanie Pytanie o opini Powierzanie odpowiedzialnych zada Pozostawienie swobody działania Kontrola mojej pracy Nie wiem Nic Inne Suma. 39 12 123 63. pielgniarki/ połone 215 74 45 118. pozostałe gr. zawodowe 125 38 41 82. Liczba wskaza i ich % 379 (26%) 124 (8%) 209 (14%) 263 (18%). 48. 17. 29. 94 (6%). 192. 29. 40. 261 (18%). 2 0 0 2 481. 70 31 23 13 635. 4 1 4 0 364. 76 (5%) 32 (2%) 27 (2%) 15 (1%) 1480 (100%).

(11) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. Najpopularniejsz form motywowania jest udzielanie ustnej pochwały – 26% wszystkich wskaza, dalej zasiganie opinii i dawanie swobody w działaniu – po 18% wskaza. W dalszej kolejnoci znalazło si współdecydowanie – 14%, pozostałe odpowiedzi uzyskały po mniej ni 10% wskaza. Pielgniarki, połone i pracownicy pozostałych grup uznali, e przełoeni najczciej stosuj wobec nich pochwały ustne, odpowiednio 215 i 125 wskaza. Lekarze zwrócili szczególn uwag na pozostawienie swobody działania – 192 wskazania oraz moliwo współdecydowania – 123 odpowiedzi, co najprawdopodobniej wie si z wysokim poziomem zaufania przełoonych do ich kompetencji zawodowych. Wród pielgniarek wysok pozycj zajmuje take umoliwianie im przez przełoonych prezentacji własnych opinii, czy wrcz kierowanie prób o takie opinie – 118 odpowiedzi. Wród najrzadziej wskazywanych motywatorów znalazły si: kontrola pracy pracowników i powierzanie odpowiedzialnych zada, kilka osób stwierdziło take, e nie wiedz jakie motywatory stosuje wobec nich przełoony. Niestety, nie da si w pełni obiektywnie stwierdzi , czy wskazali stan faktyczny, czy tylko nie bardzo przyłoyli si do wypełnienia ankiety. Kolejnym elementem analizy była próba oceny skutecznoci działa motywacyjnych. Prawie powszechnie badani uznali, e s motywowani, tylko 5% ogółu oceniło, e wcale nie s motywowani. Podobnie jak przy wczeniejszej analizie rozkładu odpowiedzi dla poszczególnych grup zawodowych, wida jednak, i stopie tej motywacji jest róny..

(12) 323. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. Najwicej badanych uznało, e s motywowani silnie, a nastpnie przecitnie, na trzecim miejscu znale li si ci, którzy stwierdzili, i s motywowani w pełni. Przy czym, tu wród poszczególnych grup zawodowych nie wystpuj istotne rónice w ocenie (tab. 3.). Tylko niewielkie rozbienoci mona zaobserwowa wród lekarzy, którzy nieco czciej ni pozostałe grupy uznawali, e s przecitnie motywowani – 207 wskaza. Tabela 3. Ocena stopnia skutecznoĞci oddziaływania motywacyjnego Zawód Opinia respondentów lekarze W pełni Silnie Przecitnie Słabo Wcale Suma. 54 116 207 81 23 481. pielgniarki/ połone 107 322 139 18 49 635. pozostałe gr. zawodowe 110 197 30 18 9 364. Liczba wskaza i ich % 271 (18%) 635 (43%) 376 (25%) 117 (8%) 81 (5%) 1480 (100%).

(13) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. Istotnym czynnikiem oddziaływania motywacyjnego jest zachowanie przełoonego, a zwłaszcza dostrzeganie przez niego wysiłków podwładnych słucych uzyskiwaniu jak najlepszych wyników pracy. O randze takiego podejcia do pracy wród pracowników ochrony zdrowia nie trzeba nikogo przekonywa . Ale rodzi si pytanie, czy menederowie w pełni wykorzystuj w motywacji ten element współpracy z podwładnymi. Niestety, z badania wynika i w praktyce zarzdzania takie zachowania menederów nale do rzadkoci. A 596 respondentów uznało, e rzadko przełoeni wykorzystuj wobec nich ten element motywacji, a 533 stwierdziło wrcz, i ich menederowie zazwyczaj, lub wcale, nie stosuj go (tab. 4). Tabela 4. CzĊstotliwoĞü dostrzegania przez przełoĪonych wysiłku wkładanego w pracĊ Zawód Opinia respondentów lekarze Zawsze Zazwyczaj tak Rzadko Zazwyczaj nie Wcale Suma. 93 91 92 109 96 481. pielgniarki/ połone 29 63 292 237 14 635. pozostałe gr. zawodowe 20 55 212 49 28 364. Liczba wskaza i ich % 142 (10%) 209 (14%) 596 (40%) 395 (27%) 138 (9%) 1480 (100%).

(14) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. Jedyn grup zawodow, której przedstawiciele stwierdzili, e zazwyczaj lub zawsze spotykaj si z t form motywacji, byli lekarze. Jeeli meneder w działaniach motywujcych unika wzmocnie pozytywnych oraz nie przedstawia swej opinii o ocenie efektów pracy podwładnych, motywacji mona poszukiwa w zacho-.

(15) 324 Katarzyna Zadros Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa Ğląskiego. waniach menedera zwizanych z okazywaniem pracownikowi szacunku i uznania. Dlatego, w dalszej kolejnoci, o t włanie kwesti zostali zapytani pracownicy biorcy udział w ankiecie (tab. 5). Ponad 70% z nich uwaa szacunek i uznanie przełoonego za silny bodziec motywujcy do pracy, natomiast słabo lub wcale nie wpływa to uznanie tylko na 4% ogółu respondentów. Pełna zgodno w tym zakresie, widoczna jest w opiniach wszystkich grup zawodowych . Tu nieznacznie wyróniaj si pracownicy pozostałych zawodów medycznych, którzy najczciej wskazywali, i takie uznanie w pełni ich motywuje, pozostałe dwie kategorie zawodowe, preferowały wskazanie silnie motywuje, odpowiednio 176 lekarzy oraz 357 pielgniarek i połonych. Tabela 5. Motywacyjna rola szacunku i uznania przełoĪonego Zawód Opinia respondentów lekarze W pełni Silnie Przecitnie Słabo Wcale Suma. 117 176 138 37 13 481. pielgniarki/ połone 145 357 123 7 3 635. pozostałe gr. zawodowe 177 88 93 5 1 364. Liczba wskaza i ich % 439 (30%) 621 (42%) 354 (24%) 49 (3%) 17 (1%) 1480 (100%).

(16) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. Jeeli w rodowisku pracy brakuje, lub jest zbyt mało, bod ców płyncych ze strony menederów, wzmocnieniem motywacji moe by uznanie i szacunek współpracowników Tak włanie dzieje si w badanych placówkach ochrony zdrowia. Tylko 23% wszystkich uczestników badania uznało, e uznanie nie stanowi dla nich adnego bod ca motywacyjnego, lub motywuje w niewielkim stopniu. Dla wikszoci – 798 osób (54%) jest to, co najmniej, silnie działajcy bodziec do pracy. Jeli analizujemy odpowiedzi pracowników poszczególnych grup zawodowych, to zaskakujco dua cz pielgniarek i połonych uznała, e takie uznanie słabo motywuje je do pracy – 160 wskaza..

(17) 325. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. Tabela 6. Motywacyjne oddziaływanie uznania współpracowników Zawód Opinia respondentów lekarze W pełni Silnie Przecitnie Słabo Wcale Suma. 12 170 194 33 72 481. pielgniarki/ połone 87 269 91 160 28 635. pozostałe gr. zawodowe 43 217 51 48 5 364. Liczba wskaza i ich % 142 (10%) 656 (44%) 336 (23%) 241 (16%) 105 (7%) 1480 (100%).

(18) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. Take dua cz lekarzy stwierdziła, e opinia współpracowników nie jest dla nich w najmniejszym stopniu czynnikiem motywujcym do pracy – 72 osoby, co daje 15% wszystkich lekarzy uczestniczcych w tym badaniu, natomiast w pełni wystarcza dla zmotywowania tylko dla 12 z nich. Najbardziej jednoznaczne odpowiedzi w tej kwestii zaprezentowali przedstawiciele pozostałych zawodów medycznych. Tu, proporcjonalnie, najwiksz grup badanych, opinia współpracowników silnie motywuje do pracy – 217 wskaza, nastpnie, z niewielk rónic głosów, znalazły si kategorie: przecitnie, słabo i w pełni (tab. 6). Ostatni, analizowan w opracowaniu kwesti, jest wpływ kar na motywacj badanych. Ju na pierwszy rzut oka wida (tab. 7), e najpopularniejsz ze stosowanych przez przełoonych kar, dla wszystkich badanych, jest upomnienie ustne, a 44% ogółu badanych, na kolejnym miejscu, znalazła si negatywna opinia współpracowników (uzyskujc prawie połow mniej wskaza – 24%), a na trzecim upomnienie publiczne –19% odpowiedzi..

(19) 326 Katarzyna Zadros Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa Ğląskiego. Tabela 7. NajczĊĞciej stosowane kary Zawód Opinia respondentów lekarze Upomnienie ustne Upomnienie pisemne Upomnienie publiczne Pozbawienie czci wynagrodzenia Ograniczenie uprawnie Negatywna opinia współpracowników Niska ocena okresowa Degradacja Brak kar Inne Suma. 351 17 37. pielgniarki/ połone 135 43 167. pozostałe gr. zawodowe 163 37 71. Liczba wskaza i ich % 649 (44%) 97 (7%) 275 (19%). 18. 31. 12. 61 (4%). 3. 9. 9. 21 (1%). 51. 237. 68. 356 (24%). 0 0 0 4 481. 4 0 0 9 635. 2 0 0 2 364. 6 (%) 0 (0%) 0 (0%) 15 (1%) 1480 (100%).

(20) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego Grup zawodow w stosunku do której najczciej s stosowane upomnienia ustne s lekarze, tak wskazało a 351 z nich. Pielgniarki najczciej spotykaj si z negatywn opini współpracowników. Przy czym, ocena ta moe wynika z faktu, e wikszo z nich to kobiety, a te włanie, na opinie innych osób s szczególnie wraliwe. Tabela 8. Wpływ kar na motywacjĊ do pracy Zawód Opinia respondentów lekarze W pełni Silnie Przecitnie Słabo Wcale. 3 16 38 146 278. Suma. 481. pielgniarki/ połone 5 11 31 198 390. 635. pozostałe gr. zawodowe 4 8 27 121 204. 364. Liczba wskaza i ich % 12 (1%) 35 (2%) 96 (7%) 465 (31%) 872 (59%). 1480 (100%).

(21) ródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego. Charakterystyczne dla pielgniarek jest take, i znacznie czciej ni pozostałe grupy zawodowe, spotykaj si z publicznymi upomnieniami. Z kolei przedstawiciele pozostałych grup zawodowych, nieco czciej wskazywali pisemne upomnienie, jako kar, z któr proporcjonalnie czciej si spotykaj, ni przedstawiciele pozostałych zawodów. Reszta kar nie ma w systemach motywacyjnych stosowanych w praktyce badanych szpitali istotnego znaczenia. W badaniu motywacyjnego oddziaływania kar nie moe zabrakn pytania o to, w jakim stopniu kary motywuj respondentów do pracy (tab. 8)..

(22) 327. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. A 59% ogółu badanych uznało, e kary w ogóle nie wpływaj na nich motywujco, a 31%, i słabo spełniaj tak rol. W tej opinii zgodni byli, w prawie równym stopniu, przedstawiciele wszystkich badanych grup zawodowych. Z kolei, kara jest czynnikiem, który w pełni jest w stanie zmotywowa ich do pracy tylko dla około 1% badanych. Jak zatem wida , pinie respondentów dotyczce tej kwestii w pełni potwierdzaj przytaczane wczeniej analizy teoretyczne. 5. Podsumowanie Reasumujc analiz prezentowanego badania, naley stwierdzi , e w szpitalach województwa lskiego system motywacji pozamaterialnej jest do ubogi i ograniczony do najbardziej konwencjonalnych działa, głownie pochwał ustnych. Jednoczenie, z punktu widzenia pracownika, z wyjtkiem lekarzy, jego wykorzystywanie ma due znaczenie motywacyjne. Szczególnie cenionymi formami motywacji niematerialnej s szacunek i uznanie przełoonego oraz moliwo. współdecydowania, lub opiniowania, w istotnych sprawach zawodowych. Wród czynników motywujcych do pracy, na które zwracali uwag respondenci było take to, i dua cz badanych lubi swoj prac i ju sama moliwo wykonywania zawodu jest tu czynnikiem satysfakcji. Co ciekawe do czsto zwracano take uwag na presti zawodu, przy czym, to nie lekarze byli najliczniejsz grup zawodow przywizujc do niego wag, ale pielgniarki. By moe wynika to z faktu, i przez wiele lat ich praca była niedoceniana i dopiero zmiany na rynku pracy i spadek liczby pielgniarek majcych prawo wykonywania zawodu, a take wzrost ich poziomu wykształcenia, przyczyniły si do powstania takich opinii. Mona wic uzna , e faktycznie, pozytywne czynniki motywacji pozamaterialnej maj due znaczenie dla kształtowania satysfakcji z pracy i budowania motywacji, a tym samym wpływaj pozytywnie na jako i efektywno tej pracy. Naley jednak zwróci uwag na demotywatory, które do powszechnie wystpuj w rodowisku pracy respondentów. W przypadku wszystkich grup zawodów medycznych bardzo silne działanie demotywujace ma niedostrzeganie przez przełoonego stara i wysiłku, jakie wkładaj w swoj prac. Natomiast do zaskakujcy jest fakt, e dla lekarzy i pielgniarek nie jest istotne, w pobudzaniu motywacji do pracy, uznanie i szacunek współpracowników. Tylko dla pozostałych badanych z grup zawodów medycznych zarówno szacunek przełoonego jak i uznanie współpracowników s elementem o motywujcym charakterze. Nie dziwi natomiast to, e kary, mimo, i s do powszechnie stosowane (zwłaszcza róne formy upomnie), nie pobudzaj motywacji do pracy. Jako kluczowy wniosek z badania nasuwa si wic stwierdzenie, i jeli menederowie ochrony zdrowia chc pozytywnie kształtowa jako usług medycznych i efektywno pracy swoich pracowników, powinni wiksza rang przywizywa do motywacji pozamaterialnej i w jak najszerszym zakresie wykorzystywa jej rónorodne formy w procesie zarzdzania zasobami ludzkimi..

(23) 328 Katarzyna Zadros Pozamaterialne motywatory do pracy stosowane w szpitalach województwa Ğląskiego. Bibliografia [1] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer Polska. Kraków 2010. [2] Czermiski A, Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J.: Zarządzanie organizacjami. TNOiK. Toru 2002. [3] Górska J.: Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej. Poltext. Warszawa.2001. [4] Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa, 2004. [5] Jachnis A.: Psychologia organizacji. Difin. Warszawa 2008. [6] Karney J.: Psychopedagogika pracy. Wyd. Akademickie „ak”. Warszawa 2007. [7] Kopertyska M.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Placet. Warszawa 2008. [8] Kowalczewski W.: Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce. Difin. Warszawa 2008. [9] Kozioł L.: Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Kraków 2002. [10] Ko miski A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i Praktyka. PWN. Warszawa 2006. [11] Król H., Ludwiczyski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2006. [12] Maslow A.: Motywacja i osobowoĞü. Wyd. Naukowe PWN Warszawa 2009. [13] Pocztowski A.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE. Warszawa 2003. [14] Robbins S.P.: Podstawy Zarzdzania. PWE. Warszawa 2002. [15] Sajkiewicz A.: Zasoby ludzkie w firmie. Poltext. Warszawa 2000. [16] Sokołowska S.: Organizacja i zarządzanie. Uniwersytet Opolski. Opole 2004. [17] Stoner J.A.F., Freeman E.R., Gilbert D.R.: Kierowanie. PWE. Warszawa 2001. [18] Szałkowski A.: Wprowadzenie do zarządzania personelem. Wyd. AE w Krakowie. Kraków 2000. [19] Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r., Kodeks Pracy, Dz. U. z 1998 Nr 21, poz. 94 z pón. zm. [20] Wosiska W.: Psychologia Īycia społecznego. Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne. Sopot 2004. [21] ukowski P.: Nowoczesne zarządzanie. Wysza Szkoła Zarzdzania i Administracji. Opole 2001..

(24) 329 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, 2011. IMMATERIAL WORK MOTIVATORS USED AD HOSPITALS WOJEWODZTWA SLASKIEGO Summary In management science it is common to believe, that immaterial motivation of employees is playing the key role. Thanks to the motivation the quality, productivity and especially the satisfaction from employment grow. But after looking at Polish employment, one can have doubts, is the motivation really key to the success, especially in the health care sphere. In the review I am trying to diagnose the situation. Keywords: motivation, management, manager, health care facilities, employee, medical feint Katarzyna Zadros Katedra Zarzdzania Personelem Wydział Zarzdzania, Politechnika Czstochowska e-mail: katarz@zim.pcz.czest.pl.

(25)

Cytaty

Powiązane dokumenty

The conventional compression version of the SHB was investigated extensively to build up a qualified split Hopkinson pressure bar (SHPB) setup for characterizing the

Najbardziej liczne były grupy powiatów o dobrej i umiarkowanie dobrej, w sensie zmiennej syntetycznej, sytuacji na rynku pracy, chociaż ich liczba

emocjonalnego, psychicznego zaangażowania się członków społeczności za­ kładowej w sprawy zakładu i możliwość skutecznego wpływania na ich przebieg. Tak szeroko

Kilka refleksji wstępnych. W:  W.  Jacher,  red.: Metodologiczne problemy badań zachowań pracowniczych. Kato- wice: Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego. Jacher 

Rzeczywiście, w iele tekstów składających się na tekst petersburski ma w ysoki stopień strukturalnej kongruencji i pozostają one sem antycznie (w szerokim

Konwenanse obyczajowe, ewoluujące z biegiem czasu, lecz zawsze uciążli­ we, krępowały nie tylko styl twórczości, ale - by zadośćuczynić etykiecie - i pre­

strzeń online” staje się ważnym aspektem badań w obszarze nauk społecznych. Coraz częstsze ataki w sieci ukazują, że ryzyko potencjalnych zagrożeń ukierunkowanych na

Polega on na tym, że w obrębie pewnego terytorium osadniczego wszystkie małe ośrodki wymiany i produkcji zwróco­ ne są tylko ku jednemu ośrodkowi nadrzędnemu