Bożena GAJDZIK

1. Wprowadzenie

Myœlenie kategoriami bezpieczeñstwa pracy jest jednym z instrumentów poprawy skutecznoœci i efektywnoœci za-rz¹dzania operacyjnego w przedsiêbiorstwach produkcyj-nych. Wewnêtrzny benchmarking pomaga kadrze kierow-niczej w monitorowaniu sytuacji oraz wyników dzia³añ w odniesieniu do poszczególnych operacji podstawowych i pomocniczych, a tak¿e kierowniczych. Jednym z obsrów analizy s¹ efekty dzia³añ podejmowane na rzecz za-pewnienia bezpieczeñstwa i higieny pracy. Przedsiêbior-stwa produkcyjne stosuj¹ ró¿ne formy benchmarkingu. Najogólniej ujmuj¹c, mo¿e to byæ benchmarking zewnêtrz-ny, polegaj¹cy na pomiarze procesów i wyników dzia³ania przedsiêbiorstwa w zestawieniu z wynikami innych przed-siêbiorstw najczêœciej konkurencyjnych lub benchmarking wewnêtrzny, który stosowany jest w du¿ych wielowydzia-³owych, globalnych przedsiêbiorstwach i opiera siê na za-³o¿eniu, ¿e w ró¿nych komórkach firmy wykonywane s¹ podobne funkcje lub/i identyczne dzia³ania, co mo¿ne byæ obiektem porównañ i odniesienia przebiegu procesów do wzorców. Benchmarking pozwala zidentyfikowaæ najlep-sze praktyki w zakresie realizacji procesów w przedsiêbior-stwie w celu ich usprawnienia.

W obszarze systemów zarz¹dzania bezpieczeñstwem i hi-gien¹ pracy benchmarking wewnêtrzny pozwala mened¿e-rom adaptowaæ nowe wzorce do swoich zak³adów produk-cyjnych. Jedn¹ z g³ównych przyczyn stosowania benchmar-kingu wewnêtrznego w systemach bhp jest oszczêdnoœæ czasu i ni¿sze koszty wdra¿ania skuteczniejszych rozwi¹zañ. Badania przeprowadzone przez American Productivity & Quality Center (miêdzynarodowa organizacja wspomaga-j¹ca wymianê informacji na temat najlepszych praktyk biz-nesowych) wskazuj¹, ¿e spoœród 111 badanych firm wiêcej ni¿ 30 osi¹gnê³o œrednio ok. 76 mln USD zwrotu z projektu, obejmuj¹cego zastosowanie benchmarkingu, ju¿ po pierw-szym roku od jego zakoñczenia [9]. Nale¿y jednak zazna-czyæ, ¿e benchmarking nie mo¿e byæ prostym kopiowa-niem przebiegu procesu z jednego wydzia³u do drugiego, lecz powinien uwzglêdniaæ specyfikê podstawowych funk-cji zak³adu i poziom œwiadomoœci pracowników w zakresie doskonalenia systemu bezpieczeñstwa pracy.

W niniejszym artykule odniesiono siê do wewnêtrznych analiz porównawczych stosowanych w systemach zarz¹-dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy w przedsiêbior-stwach produkcyjnych. W czêœci teoretycznej artyku³u przedstawiono za³o¿enia prawid³owo zrealizowanego benchmarkingu wewnêtrznego i jego miejsce w zrównowa-¿onej karcie wyników oraz podstawowy zakres oceny sys-temu i przyk³adowe mierniki stosowane w przedsiêbior-stwach produkcyjnych. Do czêœci praktycznej, jako stu-dium przypadku, pos³u¿y³o przedsiêbiorstwo hutnicze

ArcelorMittal Poland, które powsta³o na bazie przejmowa-nych zak³adów produkcyjprzejmowa-nych i nale¿y do globalnej grupy kapita³owej ArcelorMittal (œwiatowego producenta stali i wyrobów hutniczych). Analizowane przedsiêbiorstwo po-siada system zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy, a celem priorytetowym jest d¹¿enie do sytuacji bezwypad-kowej. Na podstawie dwóch zak³adów produkcyjnych, któ-re zosta³y w³¹czone do struktury organizacyjnej przedsiê-biorstwa 1 stycznia 2009 roku, dokonano oceny wypadko-woœci przed i po przejêciu zak³adów. Zakres przedmiotowy analizy obejmowa³: liczbê wypadków, wskaŸnik czêstoœci i ciê¿koœci urazów. Przyjêto za³o¿enie, ¿e du¿e przedsiê-biorstwa przemys³owe, które systematycznie realizuj¹ wy-tyczne polityki poprawy bezpieczeñstwa i higieny pracy w stosunkowo krótkim okresie czasu osi¹gaj¹ wysoki po-ziom bezpieczeñstwa pracy w inkorporacyjnych zak³adach. 2. Za³o¿enia benchmarkingu wewnêtrznego w systemie

bezpieczeñstwa pracy

System zarz¹dzania bhp jest narzêdziem u³atwiaj¹cym przedsiêbiorstwu spe³nienie wymagañ obowi¹zuj¹cego prawa i zapewnienie w³aœciwej ochrony bezpieczeñstwa i zdrowia pracowników. Stanowi on czêœæ ogólnego syste-mu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. W du¿ych przedsiê-biorstwach poszczególne funkcje i dzia³ania s¹ identyczne, bowiem scala je przyjêta strategia dzia³ania. Ponadto objête s¹ standaryzacj¹ i systemowymi rozwi¹zaniami informa-tyczno-komputerowymi. W przedsiêbiorstwie obowi¹zuje zasada kompatybilnoœci metod zarz¹dzania i organizacji pracy. Jednolitoœæ rozwi¹zañ technicznych, organizacyj-nych i administracyjorganizacyj-nych u³atwia przedsiêbiorstwu realizo-wanie benchmarkingu wewnêtrznego [1].

Benchmarking wewnêtrzny w systemie zarz¹dzania bez-pieczeñstwem i higien¹ pracy pozwala firmom oceniaæ ak-tualn¹ sytuacjê (pomiar wyników) i jest podstaw¹ do pog³ê-bionego zrozumienia si³ i s³aboœci zastosowanych rozwi¹-zañ w poszczególnych oddzia³ach, wydzia³ach, filiach czy zak³adach przedsiêbiorstwa. Na podstawie analizy uzyska-nych wyników przedsiêbiorstwo adaptuje nowe, lepsze rozwi¹zania, pozwalaj¹ce udoskonaliæ funkcjonowanie systemu zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy. Benchmarking wewnêtrzny u³atwia osi¹gniêcie zgodnoœci systemu z wymogami normy PN -N 18001. Ponadto dostar-cza wskazówek, co nale¿y zmieniæ w funkcjonowaniu po-szczególnych oddzia³ów (zak³adów) w celu poprawy bezpie-czeñstwa pracy. Uzyskane wyniki pomiaru s¹ wsparciem dla funkcji planistycznych, realizacyjnych i kontrolnych syste-mu ukierunkowanego na ci¹g³e doskonalenie warunków pra-cy poprzez definiowanie najlepszych wzorców dzia³ania. Najogólniej ujmuj¹c, benchmarking wewnêtrzny w syste-mach bhp to metoda porównywania efektów zastosowanych

Bo¿ena GAJDZIK

BENCHMARKING WEWNÊTRZNY W SYSTEMIE ZARZ¥DZANIA

BEZPIECZEÑSTWEM I HIGIEN¥ PRACY

rozwi¹zañ w przedsiêbiorstwie w celu poprawy bezpie-czeñstwa pracy oraz dba³oœci o zdrowie pracowników. Wy-nikiem analizy jest twórcze odkrywanie, jak i dlaczego nie-które zak³ady przedsiêbiorstwa osi¹gaj¹ lepsze wyniki dzia³ania?

Prawid³owo przeprowadzony benchmarking wewnêtrzny w systemie bhp przedsiêbiorstwa powinien posiadaæ nastê-puj¹ce cechy [9]:

• byæ procesem ci¹g³ym, a jego bezpoœrednim skutkiem powinna byæ trwa³a poprawa efektywnoœci dzia³ania za-k³adu, oddzia³u czy wydzia³u w zakresie warunków pra-cy i dba³oœci o zdrowie pracowników;

• pozwalaæ na zrozumienie obecnych procesów zarz¹dza-nia bezpieczeñstwem i higien¹ pracy poprzez identyfi-kowanie wykonywanych dzia³añ;

• wskazywaæ wzajemne zale¿noœci pomiêdzy poszczegól-nymi dzia³aniami i przedstawiaæ je jako ca³oœæ w postaci przebiegu procesu;

• zapewniaæ identyfikowalnoœæ procesów poprzez wyzna-czenie iloœciowych i jakoœciowych wskaŸników oceny systemu zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy; • dostarczaæ informacji o charakterze powszechnym, które

mog¹ zostaæ wykorzystane w ró¿nych wydzia³ach przed-siêbiorstwa bez wzglêdu na ich wielkoœæ czy specyfikê; • pozwalaæ na porównywalnoœæ wyników z najlepszymi

wzorcami - weryfikacja uwarunkowañ obejmuje dzia³ania, których celem jest dopasowanie najlepszych wzorców do mo¿liwoœci komórki organizacyjnej przedsiêbiorstwa. Do podstawowych perspektyw odniesienia wyników bench-markingu wewnêtrznego w systemie bezpieczeñstwa pracy zalicza siê nastêpuj¹ce obszary:

- rozwoju (kluczowe czynniki sukcesu przedsiêbiorstwa, in-nowacyjnoœæ, wiedza i nauka, umiejêtnoœci i postawy pra-cowników, œwiadomoœæ bezpieczeñstwa pracy, skutecz-noœæ komunikowania siê i rozwi¹zywania problemów), - przebiegu procesów wewnêtrznych (kontrola procesów,

doskonalenie organizacji i warunków pracy),

- satysfakcji pracowników (sposób postrzegania przez pracowników przedsiêbiorstwa i warunków pracy, po-ziom zaanga¿owania w doskonalenie warunków pracy), - finansów (koszty i korzyœci wdra¿ania i doskonalenia

systemu bhp).

Wymienione obszary odniesienia uznaje siê za kluczowe elementy zrównowa¿onej karty wyników, bêd¹cej pod-staw¹ strategicznego podejœcia do doskonalenia systemu. Ujmuj¹c historycznie rozwój zrównowa¿onych kart wyni-ków, charakterystykê nale¿y rozpocz¹æ od zrównowa¿onej karty wyników organizacji (Organization Balanced Score-card) opracowanej przez R. S. Kaplana i D. P. Nortona w 1996 roku. Karta ta s³u¿y do oceny realizacji strategii globalnej przedsiêbiorstwa i pozwala prze³o¿yæ dokument strategiczny na system mierników, za pomoc¹ których mo¿na kompleksowo oceniaæ efektywnoœæ i skutecznoœæ dzia³añ przedsiêbiorstwa w realizacji wizji na wszystkich jego poziomach. Karta organizacji opiera siê na misji, wizji, celach ogólnych, krytycznych czynnikach sukcesu, mierni-kach wyników, celach szczegó³owych i dzia³aniach dosko-nal¹cych [3]. W 2002 roku H. K. Rampersad zaproponowa³ kolejn¹ zrównowa¿on¹ kartê wyników, tzw. osobist¹ kartê wyników (Personal Balanced Scorecard). Karta ta sta³a siê

punktem wyjœcia do rozwijania kompetencji poszczegól-nych pracowników i znalezienia równowagi pomiêdzy oso-bistymi ambicjami, a celami organizacji [6]. Odgrywa ona równie¿ istotn¹ rolê w systemie zarz¹dzania bezpieczeñ-stwem i higien¹ pracy, poniewa¿ ponad po³owê wypadków w przedsiêbiorstwach powoduj¹ pracownicy, którzy naj-czêœciej nie przestrzegaj¹ lub naruszaj¹ procedury i nie za-chowuj¹ nale¿ytej ostro¿noœci w trakcie wykonywania pra-cy [8]. Osobista zrównowa¿ona karta wyników pomaga zwiêkszyæ œwiadomoœæ pracownicz¹ w dziedzinie bezpie-czeñstwa pracy. Dodatkowo w systemie zarz¹dzania bez-pieczeñstwem pracy wprowadzono specjaln¹ zrównowa-¿on¹ kartê wyników, s³u¿¹c¹ do pomiaru efektów poprawy bezpieczeñstwa [10]. Specyfika zrównowa¿onej karty w systemie bhp polega na tym, ¿e perspektywa klienta ze-wnêtrznego zosta³a zmieniona na klienta weze-wnêtrznego (pracownika), a poziom misji i wizji zast¹piono polityk¹ bezpieczeñstwa przedsiêbiorstwa. Benchmarking wewnêtrz-ny sta³ siê jedwewnêtrz-nym z narzêdzi ocewewnêtrz-ny skutecznoœci systemu na podstawie mierników opracowanych dla potrzeb zrówno-wa¿onej karty wyników. Na rysunku 1. przedstawiono za-le¿noœci pomiêdzy trzema rodzajami zrównowa¿onych kart wyników funkcjonuj¹cych w przedsiêbiorstwie.

3. Informacje potrzebne do pomiaru skutecznoœci sys-temu bezpieczeñstwa pracy

Skutecznoœæ w systemach rozumiana jest jako zdolnoœæ przedsiêbiorstwa do osi¹gania celów. W zarz¹dzaniu bez-pieczeñstwem pracy przedsiêbiorstwo reaguje i wp³ywa na doskonalenie warunków pracy. Podstaw¹ oceny stopnia skutecznoœci jest analiza problemowa i pomiar efektów dzia³añ. Metod¹ pomiaru mo¿e byæ benchmarking we-wnêtrzny. Zakres benchmarkingu w obszarze bhp mo¿e byæ ró¿ny w zale¿noœci od: profilu produkcyjnego przedsiê-biorstwa, przyjêtego celu i zakresu analizy, z³o¿onoœci sys-temu, czasookresu oceny (miesiêczna, kwartalna, roczna, wieloletnia) itp. Wystêpuj¹ zarówno mierniki bardzo ogól-ne, np. liczba odnotowanych wypadków, jak i szczegó³owe, np. rodzaj doznanych urazów w odniesieniu do poszczegól-nych stanowisk pracy czy wieku pracownika. Dokonuj¹c pomiarów, przedsiêbiorstwo mo¿e stosowaæ mierniki ilo-œciowe i jakoilo-œciowe. Mog¹ to byæ mierniki oparte na infor-macjach [4, 5]:

- statystycznych (liczba odnotowanych wypadków w da-nym okresie czasu),

- ksiêgowych (wydatki na zakup œrodków ochrony oso-bistej dla pracowników, wydatki na zakup sprzêtu ochronnego),

- ekonomicznych (pomiar faktycznych wyników dzia³añ, np. liczba przeszkolonych pracowników, a liczba wy-padków przy pracy),

- marketingowych (presti¿ przedsiêbiorstwa, mo¿liwoœci kredytowania dzia³alnoœci),

- moralno-etycznych (wartoœæ zdrowia i ¿ycia cz³owieka, opinia spo³eczna o bezpieczeñstwie pracy w zak³adzie). W celu skutecznego dzia³ania przedsiêbiorstwo powinno systematycznie mierzyæ i analizowaæ przebieg procesów. Za podstawowe mierniki iloœciowe w systemie zarz¹dzania bezpieczeñstwem pracy uznaje siê:

1) wskaŸnik czêstoœci urazów (wskaŸnik wypadkowo-œci), który obliczany jest:

2) wskaŸnik ciê¿koœci urazów (wskaŸnik ciê¿koœci) jako stosunek liczby dni chorobowych do liczby roboczo-godzin obliczamy:

Oprócz tych dwóch podstawowych wskaŸników, które zalicza siê do grupy wskaŸników natê¿enia, spotyka siê tak¿e inne, pozwalaj¹ce porównywaæ np. strukturê wy-padków lub poszkodowanych w wypadkach przy pracy (wskaŸniki struktury), dynamikê zmian struktury padków czy dynamikê zmian czêstoœci i ciê¿koœci wy-padków (wskaŸniki dynamiki zmian) [6]. Rodzaj zasto-sowanych wskaŸników wynika ze specyfiki przedsiê-biorstwa, a o ich doborze decyduje kadra kierownicza lub/i specjaliœci ds. bhp.

Podstaw¹ do pomiaru bezpieczeñstwa pracy jest zgroma-dzenie aktualnych, rzetelnych i kompleksowych informacji o sytuacji w przedsiêbiorstwie w zakresie:

• liczby odnotowanych wypadków w poszczególnych oddzia³ach (zak³adach, filiach) przedsiêbior-stwa, w tym wed³ug: typów wy-padków (lekkie, ciê¿kie, œmiertel-ne), miejsca powstawania (linia produkcyjna, zaplecze obs³ugo-we), rodzaju urazu (z³amania, st³uczenia), przyczyn zaistnia-³ych wypadków (techniczne, or-ganizacyjne, czynnik ludzki); • liczby poszkodowanych w

wy-padkach i struktura poszkodo-wanych pracowników (wiek, stanowisko, sta¿ pracy); • liczby dni niezdolnoœci do

pra-cy (liczba dni zwolnieñ lekar-skich po wypadkach).

Oprócz tych podstawowych infor-macji gromadzone s¹ tak¿e dane o: - realizacji poleceñ po

zaistnia-³ych wypadkach,

- zdarzeniach i zagro¿eniach po-tencjalnie wypadkowych, - chorobach zawodowych, - poniesionych kosztach poprawy

warunków pracy,

- zrealizowanych szkoleniach z za-kresu bezpieczeñstwa i higieny pracy.

Dodatkowo informacje wewnêtrz-ne rozbudowuje siê o ocenê bezpie-czeñstwa podwykonawców. Szcze-gó³owy zakres analizy przedsta-wiono w tabeli 1. Wszystkie mierniki oceny skutecznoœci systemu bhp powinny byæ tak skonstruowane, aby nie wymaga-³y dodatkowej interpretacji ich znaczenia i nie utrudnia³y zrozumienia przedmiotu pomiaru [5]. Benchmarking w systemach bhp powinien byæ obiektywny i przepro-wadzony fachowo przez pracowników ds. bhp. W celu porównywania efektów podejmowanych dzia³añ w ca³ym przed-siêbiorstwie nale¿y przyj¹æ jednolity ze-staw wskaŸników oceny.

Przedstawiony w tabeli 1 zestaw mierni-ków pozwala wyró¿niæ nastêpuj¹ce poziomy benchmarkin-gu wewnêtrznego w systemie bezpieczeñstwa pracy: 1) podstawowy – obejmuj¹cy analizê ogóln¹

wypadkowo-œci w przedsiêbiorstwie, w tym liczbê odnotowanych wypadków oraz poziomy wskaŸników ciê¿koœci i czê-stotliwoœci urazów;

2) rozszerzony – ocena szczegó³owa wypadkowoœci, w tym miêdzy innymi typy wypadków, rodzaje dozna-nych urazów, analiza zagro¿eñ, pomiar ryzyka zawodo-wego, ocena œrodowiska pracy, wysokoœæ wydatków po-niesionych na poprawê warunków pracy;

3) dodatkowy – analiza poziomu zaanga¿owania pracowni-ków i podwykonawców w doskonalenie systemu bhp, Rys. 1. Zale¿noœci pomiêdzy zrównowa¿onymi kartami wyników

w systemie bhp (na podst.[6])

(1)

w tym liczba i zakres tematyczny szkoleñ, liczba uczest-ników szkoleñ, dzia³alnoœæ biura ds. bhp, wypadkowoœæ u podwykonawców;

4) pokontrolny – realizacja decyzji administracyjnych or-ganów kontroli i nadzoru zewnêtrznego oraz raportów pokontrolnych s³u¿b wewnêtrznych przedsiêbiorstwa. Skutecznoœæ dzia³añ na rzecz poprawy bezpieczeñstwa i higieny pracy w przedsiêbiorstwie mierzona jest poprzez porównywanie rzeczywistych efektów z za³o¿eniami przyjêtymi w planach poprawy warunków pracy na dany rok kalendarzowy. Przedsiêbiorstwa porównuj¹ planowa-ny wskaŸnik ciê¿koœci i czêstotliwoœci urazów z rzeczy-wistym, ustalaj¹c przyczyny odchyleñ i wprowadzaj¹c dzia³ania koryguj¹ce.

4. Zakres informacji w zrównowa¿onej karcie wyników bezpieczeñstwa pracy

Zrównowa¿ona karta wyników jest kompleksowym narzê-dziem do oceny stopnia realizacji koncepcji doskonalenia systemu zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy. Wprowadzanie zmian i ulepszanie poszczególnych kompo-nentów systemu jest mo¿liwe wówczas, gdy przedsiêbior-stwo przeprowadzi wewnêtrzny benchmarking w oparciu o strukturê karty wyników. Poszczególne zak³ady (od-dzia³y, wydzia³y) przedsiêbiorstwa musz¹ prze³o¿yæ rze-czywisty stan bezpieczeñstwa pracy na kartê wyników. Poszczególne karty jednostek organizacyjnych s¹ przed-miotem zestawieñ porównawczych. Dla potrzeb niniej-szej pracy przyjêto strukturê karty (tab. 2) opracowanej przez Centralny Instytut Ochrony Pracy [10], poddaj¹c j¹ modyfikacji. Wypracowany ogólny model karty dla obsza-ru bezpieczeñstwa i higieny mo¿e stanowiæ punkt wyjœcia dla opracowania indywidualnych kart dla ka¿dego przed-siêbiorstwa. Poszczególne komponenty pomiaru w karcie zosta³y opracowane na podstawie wyników badañ prowa-dzonych w polskich przedsiêbiorstwach.

5. Benchmarking wewnêtrzny na przyk³adzie wybrane-go przedsiêbiorstwa produkcyjnewybrane-go

Jako studium przypadku pos³u¿y³o przedsiêbiorstwo produk-cyjne bran¿y hutniczej, tj. ArcelorMittal Poland SA, które sys-tematycznie realizuje politykê poprawy bezpieczeñstwa pracy i dba³oœci o zdrowie pracowników. Przedsiêbiorstwo w 2001 roku wdro¿y³o system zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy. W tym samym roku najwy¿sze kierownictwo przyjê³o politykê bezpieczeñstwa pracy. Od 2007 roku w przedsiê-biorstwie obchodzony jest Dzieñ Bezpieczeñstwa Pracy. Od 2008 roku ArcelorMittal Poland SA realizuje program budowania œwiadomoœci pracowniczej w zakresie dba³oœci o bezpieczeñstwo pracy na poszczególnych stanowiskach. Przedsiêbiorstwo zatrudnia oko³o 10,5 tys. pracowników i jest nastêpc¹ prawnym nastêpuj¹cych spó³ek:

• „Polskie Huty Stali” – Huta Katowice Spó³ka Akcyjna z siedzib¹ w D¹browie Górniczej (obecnie Oddzia³ w D¹browie Górniczej);

• „Polskie Huty Stali” – Huta im. Tadeusza Sendzimira Spó³ka Akcyjna z siedzib¹ w Krakowie (obecnie Od-dzia³ w Krakowie);

• „Polskie Huty Stali” – Huta Cedler Spó³ka Akcyjna z siedzib¹ w Sosnowcu (obecnie Oddzia³ w Sosnowcu); • „Polskie Huty Stali” – Huta Florian Spó³ka Akcyjna z siedzib¹ w Œwiêtoch³owicach (obecnie Oddzia³ w Œwiêtoch³owicach).

W styczniu 2009 roku przedsiêbiorstwa w³¹czy³o do swojej struktury organizacyjnej tak¿e Hutê Królewska (obecnie Zak³ad Królewska) i Zak³ad Blach Grubych Batory (obec-nie Zak³ad Batory). W 2008 roku zak³ady tworzy³y inkor-poracjê zale¿n¹ od przedsiêbiorstwa. Wymienione zak³ady sta³y siê obiektem benchmarkingu w zakresie stanu bezpie-czeñstwa pracy przed i po przejêciu przez ArcelorMittal Poland SA. Na podstawie przegl¹du raportów przedstawio-no stan w zakresie bezpieczeñstwa pracy w oparciu o: - liczbê odnotowanych wypadków przy pracy, - poziomy wskaŸnika czêstotliwoœci urazów, - poziomy wskaŸnika ciê¿koœci urazów. Tab. 1. Przegl¹d mierników pomiaru dzia³añ w systemach bhp

Systematyczne doskonalenie systemu zarz¹dzania bhp w przedsiêbiorstwie przynosi efekty w postaci spadku licz-by wypadków. Na przestrzeni siedmiu ostatnich lat odnoto-wano szeœciokrotny spadek liczby wypadków w analizowa-nym przedsiêbiorstwie (rys. 2).

W zestawieniu dotycz¹cym liczby wypadków za 2009 rok, przedstawiaj¹c wyniki na rysunku 3., nie ujêto dwóch nowo przejêtych zak³adów. W 2006 roku w Hucie Królewska od-notowano 19 wypadków, a w Zak³adzie Walcownia Blach Grubych Batory by³o 5 wypadków. W 2008 roku zak³ady inkorporacyjne systematycznie wdra¿aj¹ za³o¿enia syste-mu bezpieczeñstwa pracy, co przyczynia siê do spadku liczby wypadków. W 2009 roku w Zak³adzie Królewska odnotowano 2 wypadki, a w Zak³adzie Batory nie odnoto-wano ¿adnego wypadku przy pracy [7].

W planach poprawy bezpieczeñstwa pracy na 2009 rok przyjêto dla ca³ego przedsiêbiorstwa wskaŸnik wypadko-woœci na poziomie 1,5. Dokonano pomiaru i ustalono rze-czywisty poziom wskaŸnika, który wynosi³ 1,5 i pokrywa³ siê z planowanym poziomem. Nale¿y jednak zwróciæ uwa-gê, ¿e chocia¿ w nowo przejêtych zak³adach osi¹gniêto wy-raŸny spadek wskaŸnika wypadkowoœci, to jednak w Za-k³adzie Królewska pozostawa³ on na poziomie wy¿szym od planowanego (rys. 4). W tym samym zak³adzie najwy¿szy poziom wskaŸnika odnotowanego w 2006 roku wynosi³ 16,5. Zatem po przejêciu zak³adu uzyskano spadek prawie siedmiokrotny. Natomiast w Zak³adzie Batory odnotowano spadek wskaŸnika wypadkowoœci z 6,8 do 0 [7].

Analizuj¹c drugi wskaŸnik, tj. ciê¿koœci urazów, ustalono, ¿e rzeczywisty wskaŸnik dla przedsiêbiorstwa przejmuj¹-cego wynosi³ 0,12 i by³ ni¿szy od planowanego o 0,06. W obu zak³adach przed w³¹czeniem do struktur przedsiê-biorstwa macierzystego wskaŸniki by³y stosunkowo wyso-kie. W Zak³adzie Królewska najwy¿szy wskaŸnik ciê¿koœci urazów odnotowano w 2006 roku i wynosi³ on 1,06. Nato-miast w Zak³adzie Batory najwy¿szy poziom to 0,44 zare-jestrowany w 2008 roku (rys. 5). W ci¹gu 12 miesiêcy 2009 roku, funkcjonuj¹c w strukturach nowego przedsiêbior-stwa, zak³ady uzyska³y widoczny spadek wskaŸników. W Zak³adzie Królewska odnotowano spadek do poziomu 0,14 natomiast w Zak³adzie Batory do wartoœci 0,05. Dokonuj¹c porównañ, zarówno stopnia czêstotliwoœci wy-padków, jak i ciê¿koœci urazów ustalono, ¿e przed w³¹cze-niem zak³adów produkcyjnych do struktury du¿ego przed-siêbiorstwa poziomy analizowanych wskaŸników w nie-których latach nawet dwu- lub trzykrotnie przekracza³y poziom wskaŸników osi¹ganych w przedsiêbiorstwie macie-rzystym. Poprawê bezpieczeñstwa pracy uzyskano w no-wych zak³adach poprzez:

- wdro¿enie obowi¹zuj¹cych zasad i procedur systemu zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy,

- przeszkolenie pracowników z zakresu bhp i systema-tyczne budowanie œwiadomoœci pracowniczej (prze-szkolono ok. 700 pracowników nowych oddzia³ów, co stanowi ok. 7,2% ogó³u przeszkolonych w 2009 roku pracowników przedsiêbiorstwa) [2],

Rys. 2. Liczba wypadków zarejestrowanych w przedsiêbiorstwie ArcelorMittal Poland [2]

Rys. 3. Liczba wypadków w zak³adach przed w³¹czeniem do struktur przedsiêbiorstwa ArcelorMittal Poland [7]

Rys. 5. WskaŸnik ciê¿koœci urazów w przedsiêbiorstwie przejmuj¹cym i w przejmowanych zak³adach [7] Rys. 4. WskaŸnik czêstotliwoœci urazów w przedsiêbiorstwie przejmuj¹cym i w przejmowanych zak³adach [7]

- wydatkowanie dodatkowej kwoty na zakup œrodków ochrony osobistej, sprzêtu ochronnego i œrodków czy-stoœci (w 2009 roku dla nowych oddzia³ów wydano ok. 221,5 tys. z³),

- dzia³ania organizatorskie i inwestycyjne pozwalaj¹ce wyeliminowaæ przyczyny wypadków (zespo³y ds. roz-wi¹zywania problemów, zakup nowych urz¹dzeñ, ozna-kowanie miejsc niebezpiecznych itp.).

6. Podsumowanie

Przedstawiona w czêœci teoretycznej pracy analiza oceny efektywnoœci systemu zarz¹dzania bezpieczeñstwem i hi-gien¹ w ramach benchmarkingu wewnêtrznego mo¿e sta-nowiæ wzorzec odniesienia dla przedsiêbiorstw produkcyj-nych. Natomiast w czêœci praktycznej uzyskano potwier-dzenie za³o¿enia, ¿e du¿e przedsiêbiorstwa przemys³owe systematycznie realizuj¹ce wytyczne polityki poprawy bezpieczeñstwa i higieny pracy, przejmuj¹c nowe (mniej-sze) zak³ady, w stosunkowo krótkim okresie czasu osi¹gaj¹ w nich wysoki poziom bezpieczeñstwa. D¹¿¹c do poprawy bezpieczeñstwa pracy, przedsiêbiorstwa realizuj¹ tzw. benchmarking kolaboracyjny w celu wzajemnej wymiany wiedzy i informacji o najlepszych praktycznych rozwi¹za-niach problemów w obszarze bezpieczeñstwa pracy. Literatura:

[1] Gajdzik B.: Kszta³towanie œwiadomoœci pracowników w systemach zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy na przyk³adzie przedsiêbiorstwa hutniczego. „Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem”, Nr 1/2009, s. 13-20.

[2] Gajdzik B., Borowik S.: Proces zarz¹dzania wiedz¹ w systemach bezpieczeñstwa i higieny pracy na przy-k³adzie przedsiêbiorstwa hutniczego. „Hutnik - Wia-domoœci Hutnicze”, Nr 6/2009, s. 404-412.

[3] Kaplan R. S., Norton D. P.: The Balanced Scorecard: translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston 1996.

[4] Kisperska-Moroñ D.: Benchmarking jako narzêdzie zarz¹dzania logistycznego. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2002, s. 25.

[5] Krause M.: Podstawy zarz¹dzania bezpieczeñstwem i higien¹ pracy w przedsiêbiorstwie. Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania Ochron¹ Pracy w Katowicach, Katowice 2006, s. 109.

[6] Rampersad H. K.: Kompleksowa krata wyników. Wy-dawnictwo Placet, Warszawa 2004, s. 38, 45, 50. [7] Raporty o stanie bezpieczeñstwa i higieny pracy

przedsiêbiorstwa ArcelorMittal Poland SA, D¹browa Górnicza 2004-2009, oprac. S. Borowik, specjalista ds. bhp.

[8] Rocznik Statystyczny Rzeczypospolitej Polskiej, GUS, Warszawa 2008, s. 249.

[9] Siciak P.: Podpatrywanie z rozmys³em. „Magazyn TOP Mened¿erów – CEO”, marzec 2002 (archiwum), dostêpny w Internecie: www.g1.cxo/news

[10] Centralny Instytut Ochrony Pracy, (8.03.2010), do-stêpny w Internecie: www.ciop.pl/11901.html

INTERNAL BENCHMARKING IN THE WORK-PLACE SAFETY AND HYGIENE MANAGEMENT SYSTEM

Abstract:

Thinking in categories of workplace safety is one of the in-struments of efficiency and effectiveness improvement in the operational management of production enterprises. Internal benchmarking helps the executives to monitor the situation as well as the results of actions in reference to particular ba-sic, background or managerial operations. One of the areas of analysis is the effect of action undertaken in order to provide workplace safety and hygiene. Internal benchmarking is used in big multi-section, global companies and is based on an assumption that in various sections of the company there are similar functions or/and identical actions performed, which may be the source of comparisons and reference of the cour-se of procescour-ses to the models of such procescour-ses.

Benchmarking allows for identification of the best practices in realisation of processes in an enterprise in order to impro-ve them. One of the main reasons why inner benchmarking is used in workplace safety and hygiene is saving of time and lowering costs of introduction of more efficient solutions. It should be pointed out, however, that benchmarking must not be simple copying of the course of process from one company section to the other but should take into account the specifics of basic functions of an enterprise and the aware-ness level of the workers in reference to improvement of workplace safety and hygiene systems.

This article refers to the inner comparative analyses applied in workplace safety and hygiene management systems in production enterprises. In the theoretical part of the article the assumptions of the properly realised inner benchmarking are presented with its place in a balanced results sheet toge-ther with the basic range of system assessment and example measuring tools used in production enterprises.

In the practical part, the metallurgy company ArcelorMittal Poland was used as case study. The company was construc-ted on the basis of the production companies taken over by it and is a part of the global capital group ArcelorMittal (world steel and metallurgy products producer). The analysed enter-prise has a workplace safety and hygiene management sys-tem and strives at a non-accident situation. On the basis of two production companies which were joined to the organi-sational structure of the enterprise on 1st January 2009, the analysis of the accident rate before and after takeover of the companies was conducted. The subject of the analysis inclu-ded: the number of accidents, frequency rate and severity of the accidents. An assumption was made, that big industrial enterprises, which systematically follow the rules of the workplace safety and hygiene improvement policy quite qu-ickly reach a high level of workplace safety in incorporated enterprises.

Dr in¿. Bo¿ena GAJDZIK Katedra Zarz¹dzania i Informatyki Politechnika Œl¹ska

ul. Krasiñskiego 8 40-019 Katowice