JANUSZ ZAWIŁA-NIEDħWIECKI Politechnika Warszawska
ZARZDZANIE RYZYKIEM OPERACYJNYM. DOWIADCZENIA SEKTORA BANKOWEGO
Streszczenie
BankowoĞü, jako sektor gospodarczy, posiada miĊdzuynarodowe centrum opra-cowywania wzorców dobrych praktyk - Basel Committee on Banking Supervision. CzĊĞü z jego rekomendacji dotyczy zasad skutecznego zarządzania organizacją i bie-Īącą działalnoĞcią banku. Zagadnienie to – po raz pierwszy właĞnie w bankowoĞci – nazwano zarządzaniem ryzykiem operacyjnym. Sformułowane przez BCBS zasady zarządzania tym zagadnieniem mogą byü powszechnie stosowane, a układają siĊ w swoisty przewodnik zarządzania, atrakcyjny dla dowolnego przedsiĊbiorstwa. Słowa kluczowe: ryzyko operacyjne, bezpieczeĔstwo, ciągłoĞü działania
1. Wprowadzenie
BankowoĞü jest jedyną branĪą gospodarczą, która posiada miĊdzynarodowe centrum opraco-wywania dobrych praktyk prowadzenia biznesu. Tym centrum jest Komitet Bazylejski [1], a jego rekomendacje są na Ğwiecie powszechnie uznawane i potwierdzane w lokalnym prawodawstwie oraz nadzorze nad rynkiem finansowym. Od drugiej połowy lat 90. prace KB objĊły takĪe zagad-nienia organizacji działania banków. Problem ten zdefiniowano nastĊpująco:
Ryzyko operacyjne to ryzyko straty wynikającej z niedostosowania lub zawodnoĞci we-wnĊtrznych procesów, ludzi i systemów technicznych lub ze zdarzeĔ zewe-wnĊtrznych. Przyjmuje siĊ, Īe ryzyko operacyjne obejmuje ryzyko prawne (zwłaszcza kary i odszkodowania ze strony nadzo-ru, stron zobowiązaĔ i poszkodowanych osób/podmiotów trzecich). Natomiast nie obejmuje ono ryzyka strategicznego i reputacji.[2, 3, 4,5]
Definicja ta jest obecnie akceptowana zarówno w kolejnych branĪach sektora finansowego [6], jak i na polu naukowym [7]. Niestety termin „ryzyko operacyjne” nie jest dobrany doĞü precy-zyjnie, zwłaszcza w angielskojĊzycznej literaturze fachowej i naukowej dochodzi do konfuzji zagadnieĔ „operacyjnego zarządzania ryzykiem” oraz „zarządzania ryzykiem operacyjnym”, okre-Ğlanych tym samym terminem „operational risk management”. Trafniejsze byłoby mówienie o ry-zyku (i zarządzaniu ryzykiem) sprawnej organizacji działania.
Ta ostatnia sugestia terminologiczna, choü juĪ zapewne nie do zrealizowania, dobrze wyjaĞnia uniwersalizm czĊĞci rekomendacji KB. Zdecydowana wiĊkszoĞü tych rekomendacji dotyczy spe-cyfiki biznesu bankowego, jednak ryzyko operacyjne nie odznacza siĊ cechami specyficznymi dla tej jednej branĪy i w rezultacie rekomendacje KB warte są rozwaĪenia w kaĪdej innej branĪy go-spodarki. ZauwaĪmy bowiem, Īe współczesne banki są podmiotami, którym juĪ trudno nadal przypisywaü, do niedawna wydawaü by siĊ mogło oczywisty konserwatyzm w prowadzeniu bizne-su. Stoją one dziĞ wobec tych samych wyzwaĔ globalizacji i konkurencji, które zmuszają wszelkie podmioty gospodarcze do stosowania nowoczesnych strategii zarządzania, nowoczesnej organiza-cji i nowoczesnej techniki. Tym samym, dąĪą one do uzyskania przewagi konkurencyjnej, a w tym celu poszukując wyrafinowanych rozwiązaĔ, potĊgują ryzyko operacyjne. RównoczeĞnie, z uwagi
Janusz Zawiła-NiedĨwiecki
Zarządzanie ryzykiem operacyjnym. DoĞwiadczenia sektora bankowego.
209
na specyficzną rolĊ społeczną, jaką pełnią w zakresie zarządzania ryzykiem społecznym (zarzą-dzanie ryzykiem wkładów i kredytów), są one poddane rygorystycznemu nadzorowi paĔstwowe-mu. Ta swoista konfrontacja interesów czysto biznesowych poszczególnych banków z potrzebą społecznego bezpieczeĔstwa całego systemu bankowego prowadzi do zasad i rozwiązaĔ zarządza-nia ryzykiem operacyjnym (organizacyjnym), które ubrane w kształt rekomendacji branĪowych sugerują zestaw dobrych praktyk zarządzania sprawną organizacją. Dlatego właĞnie doĞwiadcze-nia bankowoĞci mogą byü atrakcyjne dla całej gospodarki.
2. Zasady
W ujĊciu KB ryzyko operacyjne dzieli siĊ na 7 kategorii, te zaĞ na rodzaje zdarzeĔ [2,3,4]. Podstawowe kategorie to:
• Oszustwo wewnĊtrzne tj. ryzyko straty z tytułu działaĔ mających na celu zamierzone oszu-stwo, sprzeniewierzenie własnoĞci lub obejĞcie regulacji, prawa lub polityki spółki, z wyłą-czeniem zdarzeĔ z zakresu róĪnicowania i dyskryminacji
• Oszustwo zewnĊtrzne tj. ryzyko straty z tytułu działaĔ mających na celu zamierzone oszu-stwo, sprzeniewierzenie własnoĞci lub obejĞcie regulacji, prawa przez osobĊ trzecią
• Praktyka kadrowa i bezpieczeĔstwo pracy tj. ryzyko straty wynikające z działaĔ niezgodnych z prawem pracy, przepisami bhp, porozumieniami zawartymi z pracownikami lub wypłat roszczeĔ z tytułu odszkodowaĔ za wypadki przy pracy oraz zdarzeĔ z zakresu róĪnicowania i dyskryminacji
• Klienci, produkty i praktyka biznesowa tj. ryzyko straty wynikające z niezamierzonego lub wynikającego z zaniedbania niewypełnienia zawodowych zobowiązaĔ w stosunku do po-szczególnych klientów (w tym wymagaĔ dotyczących uczciwoĞci i odpowiedzialnoĞci) albo teĪ z charakteru lub struktury produktu
• Uszkodzenia aktywów tj. ryzyko straty wynikające z utraty bądĨ zniszczenia fizycznych aktywów w wyniku klĊsk Īywiołowych lub innych zdarzeĔ
• Zakłócenie działalnoĞci i błĊdy systemów tj. ryzyko straty wynikające z zakłóceĔ w działal-noĞci i błĊdów systemów
• Dokonywanie transakcji, dostawa oraz zarządzanie procesami tj. ryzyko straty wynikające z błĊdów podczas przeprowadzania transakcji lub zarządzania procesami, jak równieĪ z rela-cji z kontrahentami i dostawcami.
Towarzyszy temu systematyka działalnoĞci bankowej sprowadzonej do 8 typowych linii biz-nesowych. Intencją koncepcji KB jest, aby w wyniku konsekwentnej praktyki ewidencjonowania historii zdarzeĔ uzyskaü macierzowe przypisanie czynnoĞci, funkcji, potencjalnego ryzyka (w po-dziale na kategorie i podkategorie), faktycznych strat oraz stosownej adekwatnoĞci kapitalowej (rezerw na poczet ryzyka) wg takiej konstrukcji, Īe linie biznesowe stanowią jedną stronĊ klasyfi-kacji macierzowej, a rodzaje ryzyka drugą.
Warto zaznaczyü, Īe powyĪsza klasyfikacja ryzyka operacyjnego jest jego ujĊciem przyczy-nowym. Gdyby spojrzeü na nie w ujĊciu skutkowym, to moĪna przyjąü, Īe zarządzanie tym ryzy-kiem polega na: zarządzaniu bezpieczeĔstwem osobowym, zarządzaniu bezpieczeĔstwem fizycz-nym i techniczfizycz-nym, zarządzaniu bezpieczeĔstwem informacji i zarządzaniu ciągłoĞcią działania.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007
210
3. Przewodnik zarzdzania ryzykiem operacyjnym
Ogół dokumentów, jakie powstały w wyniku prac KB oraz narodowych nadzorów, takich ja-kim w Polsce jest obecnie Komisja Nadzoru Bankowego (jej ciałem wykonawczym jest Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego), a od przyszłego roku bĊdzie Komisja Nadzoru Finansowego, składa siĊ na swoisty Przewodnik efektywnego zarządzania ryzykiem. Prowadzi on do rozwiąza-nia dwu kwestii tzn.: jak zapewrozwiąza-niaü bezpieczeĔstwo oraz jak zapewrozwiąza-niaü kontynuowanie działarozwiąza-nia na wypadek nieskutecznoĞci rozwiązaĔ bezpieczeĔstwa czyli zaistnienia zakłócenia. Przyjrzyjmy siĊ, co z niego wynika.
Po pierwsze wskazywane jest znaczenie nadzoru, rozumianego instytucjonalnie, który powi-nien byü wyczulony na to, Īe najpowaĪniejszy wpływ ryzyka operacyjnego jest związany z wada-mi kontroli wewnĊtrznej i zarządzania bankiem. Dlatego teĪ zadaniem nadzoru jest wymuszanie wdraĪania przez banki efektywnego systemu kontroli wewnĊtrznej oraz polityki zarządzania ryzy-kiem operacyjnym, w tym planów zachowania ciągłoĞci działania. [8]
Po drugie formułowane są podstawowe zasady zarządzania ryzykiem operacyjnym, począw-szy od wskazania znaczenia ĞwiadomoĞci kierownictwa banku co do tego ryzyka, przez zasady organizowania tego zarządzania, analizowania i oceny ryzyka, dokumentowania tych analiz, two-rzenia zabezpieczeĔ i weryfikowania ich, po plany utrzymania ciągłoĞci. Wskazywana teĪ jest koniecznoĞü stałego doskonalenia organizacji, analiz i rozwiązaĔ, a w tym celu włączenie tej pro-blematyki do zagadnienia kształtowania kultury organizacyjnej banku [4].
Po trzecie okreĞlono szczegółowe wytyczne dotyczące poszczególnych elementów zarządza-nia ryzykiem, rozumianego zupełnie klasycznie [jak np. 9].
BliĪszy opis przewodnika podają załączone tabele 1 i 2.
2 1 1 T a b el a 1 . C el e i kr o ki w d ra Īa n ia C el e K ro k i E fe k ty ró d ła U Ğw ia d o m ie n ie r y zy k a K la sy fi k ac ja r y zy k a D 4 8 ( Z ał .V ) Id en ty fi k ac ja z ag ro Ī e Ĕ Id en ty fi k ac ja r y zy k a Id en ty fi k ac ja p o d at n o Ğc i M o d el e o ce n y S y st em o ce n y r y zy k a D 4 8 ( Z ał .X ) O k re Ğl en ie w y -st aw ie n ia n a ry zy k o o p er ac y j-n e O ce n a ry zy k a A d ek w at n o Ğü k ap it ał o w a (l u b o ce n a p u n k to w a) U tw o rz en ie s tr u k tu ry o rg an iz ac y jn ej d o z ar z ą d za n ia r y zy k ie m , z p o d zi ał em o d p o w ie d zi al n o Ğc i o d Z ar z ą d u p o cz ą w sz y R eg u la m in o rg an iz ac y jn y D 4 8 ( ar t. 2 2 ), D 4 8 ( Z ał .X ) Z in te g ro w an ie z ar z ą d za n ia r y zy k ie m o p er ac y jn y m z z ar z ą d za n ie m f ir m ą R eg u la m in o rg an iz ac y jn y D 4 8 ( Z ał .X ) R eg u la m in z ar z ą d za n ia r y zy k ie m D 4 8 ( ar t. 2 2 ) W p ro w ad ze n ie r eg u ł d o k u m en to w an ia r y zy k a (i n cy d en tó w , d zi ał a Ĕ z ap o -b ie g aw cz y ch , d zi ał a Ĕ n ap ra w cz y ch ) In st ru k cj e d o k u m en to w an ia D 4 8 ( ar t. 2 2 ), D 4 8 ( Z ał .X ) O k re Ğl en ie r o d za jó w d an y ch z ew n Ċ tr zn y ch i w ew n Ċ tr zn y ch d o zb ie ra n ia T rw ał a o rg an iz a-cj a za rz ą d za n ia ry zy k ie m o p er a-cy jn y m S y st em ( za sa d y ) za rz ą d za n ia r y zy k ie m , za tw ie rd zo n y p rz ez w ła Ğc iw e o rg an y O k re Ğl en ie w y ty cz n y ch o p ra co w y w an ia s ce n ar iu sz y w ar ia n to -w y ch D 4 8 ( Z ał .X )
2 1 2 C el e K ro k i E fe k ty ró d ła O k re Ğl en ie r o d za jó w c zy n n ik ó w z o to cz en ia g o sp o d ., m aj ą cy ch w p ły w n a d zi ał an ie f ir m y S y st em k o n tr o li w ew n Ċ tr zn ej z ar z ą d za n ia r y zy k ie m o p er ac y jn y m S p ra w o zd aw cz o Ğü z ar z ą d cz a d o t. r y zy k a o p er ac y jn eg o D 4 8 ( Z ał .X ) P la n o w an ie i r o zl ic za n ie z ad a Ĕ o ra z ro zw ią za Ĕ z ap o b ie g aw cz y ch i n ap ra w -cz y ch D 4 8 ( ar t. 2 2 ) K o n tr o la ( p rz eg lą d y ) sy st em u i d ed y k o w an ej o rg an iz ac ji o so b n o p rz ez au d y t w ew n Ċ tr zn y o ra z ze w n Ċ tr zn y D 4 8 ( Z ał .X ) P o li ty k a b ez p ie cz e Ĕ st w a o p er ac y jn eg o , w t y m p ro ce d u ry n ap ra w cz e W y ty cz n e w u k ła d zi e cz y n n ik ó w r y zy k a D 4 8 ( Z ał .V ), D 4 8 ( Z ał .X ) R ek .M S ta łe d o sk o n al e-n ie z ar z ą d za n ia ry zy k ie m o p er a-cy jn y m P o li ty k a ci ą g ło Ğc i d zi ał an ia , w t y m p ro ce d u ry a w ar y jn e D 4 8 ( Z ał .V ), D 4 8 ( Z ał .X ) R ek .M L eg en d a : D 4 8 – D yr ek ty w a 2 0 0 6 /4 8 /E C ( p o w tó rz o n e w U ch w a le 1 /2 0 0 7 K N B ), R ek .M – R ek o m en d a cj a M G IN B ħ ró d ło : o p ra co w a n ie w ła sn e
2 1 3 T a b el a 2 . P o li ty ka b ez p ie cz e Ĕ st w a o p er a cy jn eg o C zy n n ik i ry zy k a o p er a cy jn eg o N a le y u w zg l d n i N a le y z a d b a ró d ła P ra co w n ic y • D o st Ċ p n o Ğü • K w al if ik ac je • F lu k tu ac ja • Z d o ln o Ğü a d ap ta cj i • K u lt u ra p ra cy • A b se n cj e • Z m Ċ cz en ie U w ar u n k o w an ia z ar z ą d za n ia z as o b am i lu d zk im i: • W p ły w w y n ag ra d za n ia n a ef ek ty w n o Ğü p ra cy • W y m o g i p ra w a p ra cy i b h p • N ie o b ec n o Ğc i p ra co w n ik ó w • P rz eł o Ī en ie r y zy k a p er so n al n eg o n a st ra ty • Je d n o li te z as ad y d la p o d m io tó w z al e Ī n y ch i o u ts o u rc e’ o d aw có w B u d o w an ie Ğ w ia d o m o Ğc i p ra co w n ik ó w p rz ez : • D ef in io w an ie o b o w ią zk ó w i u p ra w n ie Ĕ • O d p o w ie d n ie w y p o sa Ī en ie • O d p o w ie d n i p o d zi ał o b o w ią zk ó w i u p ra w n ie Ĕ • Z as ad y z at ru d n ia n ia ( u cz ci w o Ğü , et y k a, r ep u ta cj a, i n te -g ra cj a, k o m p et en cj e, s y tu ac ja f in an so w a) • D o k u m en ta cj a p ro ce d u r i sy st em ó w • S zk o le n ia • Ja sn a p o li ty k a k ad ro w a R ek .M P ro ce sy i s y st em y ( o g ó ln ie ), w ty m : N a et ap ac h t w o rz en ia , w d ra Ī an ia i f u n k cj o n o w an ia : • Is to tn o Ğü i z ło Ī o n o Ğü p ro ce só w i s y st em ó w • K o n tr o le w c el u u su w an ia b łĊ d ó w i z ap o b ie g an ia a w ar io m • W y m o g i p ra w a • Z ap ew n ia n ie c ią g ło Ğc i d zi ał an ia • P rz eł o Ī en ie t eg o r y zy k a n a st ra ty A u to m at y za cj a o g ra n ic za r y zy k o p er so n al n e, a le g en er u je w ła sn e zw ią za n e z u za le Ī n ie n ie m o d s y st em ó w R ek .M • S y st em y t el ei n fo rm at y cz n e P o li ty k a b ez p ie cz e Ĕ st w a sy st em ó w i n fo rm at y cz n y ch W d ro Ī en ie t ak ie g o z ar z ą d za n ia i k o n tr o li s y st em ó w t el ei n fo r-m at y cz n y ch , ab y z ap ew n iü : • O d p o w ie d n ią s tr u k tu rĊ o rg an iz ac y jn ą i r ap o rt o w an ie o d n o sz ą ce s iĊ d o p ro ce só w I T • S p ó jn o Ğü r o zw o ju i e k sp lo at ac ji I T z e st ra te g ią b an k u • P ro ce d u r n ab y w an ia , ro zb u d o w y i u tr zy m an ia I T W sp ar ci e fu n k cj o n o w an ia I T R ek .M , R ek .D
2 1 4 C zy n n ik i ry zy k a o p er a cy jn eg o N a le y u w zg l d n i N a le y z a d b a ró d ła • D o k u m en ta cj a w ew n Ċ tr zn a • U m o Ī li w ie n ie p o g łĊ b ia n ia w ie d zy • A d ek w at n o Ğü • A k tu al iz ac ja , d y st ry b u cj a, w y k o rz y st an ie R ek .M • D o k u m en ta cj a ze w n Ċ tr zn a (d la k li en tó w , k o n tr ah en -tó w i tp .) • Z ap ew n iü z g o d n o Ğü p ra w n ą • Je d n o zn ac zn o Ğü i n te rp re ta cj i • S p o só b w y d aw an ia • Z ak re s ak ce p ta cj i p rz ez d ru g a st ro n Ċ ( n p . k li en ta ) R ek .M • B ez p ie cz e Ĕ st w o i n fo rm a-cy jn e • P o u fn o Ğü • In te g ra ln o Ğü • D o st Ċ p n o Ğü • U w ie rz y te ln ie n ie R ek .M • L o k al iz ac ja ( w r ó Ī n y ch k ra ja ch , w r ó Ī n y ch r eg io -n ac h d an eg o k ra ju ) W p ły w r ó Ī n y ch l o k al iz ac ji n a ry zy k o o p er ac y jn e • ĝ ro d o w is k o b iz n es o w e (p ra w n e, g o sp o d ar cz e) • O g ra n ic ze n ia t ra n sf er u i n fo rm ac ji • S p rz ec zn o Ğü w y m ag a Ĕ m iĊ d zy k ra ja m i • R o zb ie Ī n o Ğü m iĊ d zy c en tr al ą a o d d zi ał em R ek .M Z d ar ze n ia z ew n Ċ tr zn e (o g ó ln ie ), w t y m : • F u zj e, p rz ej Ċ ci a , p o d zi ał • R es tr u k tu ry za cj a (t ak Ī e o u ts o u rc in g ) • Z m ia n y w p ra w ie R ek .M • Z d ar ze n ia p rz ew id y w al n e • D o st o so w an ie o rg an iz ac ji i s y st em ó w d o z ar z ą d za n ia zm ia n am i • A d ek w at n o Ğü ( el as ty cz n o Ğü ) IT d o z ar z ą d za n ia z m ia n am i • K o m u n ik o w an ie s iĊ z p ra co w n ik am i R ek .M • Z d ar ze n ia n ie p rz ew id y -O ce n a: P o li ty k a ci ą g ło Ğc i d zi ał an ia R ek .M
2 1 5 C zy n n ik i ry zy k a o p er a cy jn eg o N a le y u w zg l d n i N a le y z a d b a ró d ła w al n e • R o d za jó w m o Ī li w y ch z d ar ze Ĕ ( aw ar ia , k at ak li zm ) • C za su m o Ī li w eg o t rw an ia z d ar ze Ĕ Z le ca n ie c zy n n o Ğc i n a ze w n ą tr z (o u ts o u rc in g ), al e n ie o d p o w ie d zi al n o Ğc i O ce n a: • K o rz y Ğc i • O g ra n ic zo n ej k o n tr o li n ad p rz ek az an y m i cz y n n o Ğc ia m i R o zw a Ī y ü d o st at ec zn o Ğü : • S tr u k tu ry o rg an iz ac y jn ej i s y st em u r ap o rt o w an ia • Z g o d n o Ğü u m ó w z p o tr ze b am i • M o Ī n o Ğü s za co w an ia w y st aw ie n ia n a ry zy k o • A n al iz a w p ły w u n a p ro fi l ry zy k a, n a sp eł n ia n ie w y m o -g ó w r eg u la cy jn y ch , n a zg o d n o Ğü z p rz ep is am i • W ie d za o s y tu ac ji f in an so w ej p ar tn er a • W ła Ğc iw a tr an sf o rm ac ja s y st em ó w • O ce n a ef ek tu k o n ce n tr ac ji • P la n y a w ar y jn e n a w y p ad ek p ro b le m ó w z p ar tn er em • W p ły w n a za rz ą d za n ie , k o n tr o lĊ , n ie za le Ī n y a u d y t R ek .M L eg en d a : R ek .M – R ek o m en d a cj a M G IN B , R ek . D – R ek o m ed a cj a D G IN B ħ ró d ło : o p ra co w a n ie w ła sn e
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr 10, 2007
216
4. Wnioski
Taki umowny przewodnik (nie został dotąd jeszcze zredagowany, a byłby bardzo przydatny) bazuje w moim ujĊciu na pozycjach bibliograficznych [2,3,4,5,8,10] oraz na powszechnie przyjĊ-tych Ĩródłach dobrych praktyk, takich jak powstające normy serii ISO 27000, czy narodowe jak BS 25999.
Kolejnymi krokami wdroĪenia zarządzania ryzykiem operacyjnym powinny byü: • Analiza i ocena ryzyka operacyjnego i adekwatnoĞci kapitałowej (rezerw) wobec niego • PrzyjĊcie zasad zarządzania ryzykiem operacyjnym
• OkreĞlenie organizacji tego zarządzania
• PrzyjĊcie i zastosowanie metod zarządzania róĪnymi kategoriami ryzyka • PrzyjĊcie i zastosowanie metod zarządzania zapewnianiem ciągłoĞci działania.
Bibliografia
1. Komitet Bazylejski - Basel Committee on Banking Supervision (BCBS), www.bis.org/bcbs/ 2. Basel Committee on Banking Supervision „Sound Practices for the Management and
Supervi-sion of Operational Risk”, 2003
3. Basel Committee on Banking Supervision “International Convergence of Capital Measure-ment and Capital Standards”, 2006
4. Główny Inspektorat Nadzoru Bankowego „Rekomendacja M dotycząca zarządzania ryzykiem operacyjnym w banku”, 2004
5. Uchwała 1/2007 Komisji Nadzoru Bankowego
6. [6] CEIOPS – Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors, www.ceiops.org
7. Kendall R. „Zarządzanie ryzykiem dla menedĪerów. Praktyczne podejĞcie do kontrolowania ryzyka”, Liber, Warszawa, 2000
8. Basel Committee on Banking Supervision “Core Principles for Effective Banking Supervi-sion”, 1997
9. Conrow E.H. “Effective Risk Management. Some keys to success”, American Institute of Aeronautics and Astronautics Inc., Reston, 2000
10. Główny Inspektorat Nadzoru Bankowego „Rekomendacja D dotycząca zarządzania ryzykami towarzyszącymi systemom informatycznym i telekomunikacyjnym uĪywanym przez banki”, 2002
Janusz Zawiła-NiedĨwiecki
Zarządzanie ryzykiem operacyjnym. DoĞwiadczenia sektora bankowego.
217
OPERATIONAL RISK MANAGEMENT. EXPERIENCES OF THE BANKING SECTOR Summary
Banking sector, as a part of economy, has international centre for creation of good practise - Basel Committee on Banking Supervision. Part of it's reccomenda-tions concern rules for efficient managing of organisation and daily operareccomenda-tions of a bank. The problem was called risk operational risk management - called so for the first time exactly in banking sector. Rules for management of this problem formed by BCBS can be applied anywhere, and they constitute a kind of a guide to management attractive for any business enterprise.
Keywords: operational risk, security, business continuity
Janusz Zawiła-NiedĨwiecki
Instytut Organizacji Systemów Produkcyjnych Wydział InĪynierii Produkcji
Politechnika Warszawska ul. Narbutta 85
02-524 Warszawa Tel. (48 22) 849 94 43
