Л С 'Т Л U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S ____ FOLIA OECONOMICA 199,2006
A dam S adow ski
G O S P O D A R O W A N I E K A P IT A Ł E M L U D Z K I M
W P R Z E M Y Ś L E P I W O W A R S K I M
I. WSTĘP
Polski przem ysł piwowarski należy do tych działów produkcji żyw ności, które w okresie transform acji system owej charakteryzow ały się w ysoką dyna m iką rozwoju oraz dużą skalą zmian strukturalnych. Przem iany w przem yśle piwowarskim dotyczyły następujących obszarów działalności przedsiębiorstw zajm ujących się produkcją piwa:
- struktury w łasnościow ej, - techniki i technologii, - struktury organizacyjnej, - finansów ,
- dystrybucji i stosow anych opakow ań, - zarządzania zasobami ludzkimi.
Do najlepiej rozw ijających się działów przem ysłu spożyw czego w latach 1989-2003 oprócz przem ysłu piw ow arskiego zalicza się także produkcję napo jów (/. w yjątkiem w yrobów spirytusow ych), deserów i przekąsek oraz przetw ór stwo tłuszczów roślinnych i drobiu. W ym ienione wyżej działy produkcji charak teryzowały się m .in.1:
- w ysokim tem pem rozwoju produkcji i sprzedaży, które w m inionej deka dzie zw iększyły się przynajm niej dwukrotnie,
- szybkim procesem pryw atyzacji, z reguły z udziałem branżow ych inw e storów strategicznych, głów nie zagranicznych.
’ Dr, adiunkt. Katedra Pracy i Polityki Społecznej UL.
! Polski przem ysł spożywczy. Analiza makroekonomiczna, Polska Fundacja Producentów Żywności, lEKiOŻ, Warszawa 2000, s. 75-122.
- relatyw nie w ysokim stopniem koncentracji produkcji i struktur podm io towych, przy braku tendencji do ich rozdrabniania, co m iało m iejsce w innych działach produkcji żyw ności,
- znaczącym postępem w wydajności pracy, gdyż duży w zrost produkcji i sprzedaży osiągano w zasadzie bez przyrostu zatrudnienia,
- luźnym związkiem rozwoju przemysłu spożywczego z rozwojem rolnictwa, - dużą skalą inw estycji zagranicznych, produkcja napojów , deserów i prze kąsek przejęły ponad 50% inwestycji zagranicznych całego przem ysłu spo żywczego.
Zm iany w polskim przem yśle piwowarskim były następstw em przem ian ustrojow ych, w tym przede wszystkim działań pryw atyzacyjnych, których ope racyjnym w ym iarem był proces restrukturyzacji przedsiębiorstw piw ow arskich2. Istotny wpływ na stan obecny przem ysłu piw ow arskiego w Polsce m iała także zm iana preferencji konsum entów napojów alkoholowych.
2. PRAKTYKI Z A R Z Ą D Z A N IA Z A SO B A M I LUDZKIM I W S EK T O R Z E P R O D U C EN T Ó W PIWA
Funkcjonujące w Polsce przedsiębiorstw a piw ow arskie w ostatnim okresie przechodziły istotne zm iany zw iązane z dostosow aniem wielu obszarów firmy do aktualnej sytuacji rynkowej. Zm iany dotyczyły praw ie w szystkich obszarów funkcjonow ania przedsiębiorstw piwowarskich ze szczególnym zw róceniem uwagi na gospodarow anie kapitałem ludzkim 3. Jednym z przykładów m oże być fuzja Lech Browary W ielkopolski i Browarów Tyskich G órny Śląsk i powstanie Kom panii Piw owarskiej. W wyniku fuzji powstała druga co do wielkości firma w sektorze producentów piwa w Polsce.
Już na etapie planow ania przed połączeniem obu firm była kreow ana strate gia personalna. K reow anie strategii personalnej było m ożliw e dzięki temu, że zarządy obu firm postrzegały strategię personalną jak o integralny elem ent ogól nej strategii firmy. O tym jak duża jest rola gospodarow ania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstw ie świadczy ulokowanie osoby odpow iedzialnej za kapitał ludzki w strukturze organizacyjnej na najwyższym szczeblu zarządzania. Istotny jest rów nież fakt, że oprócz zarządzania personelem osoba ta w spółuczestniczy w zarządzaniu innym i dziedzinam i np. finansami, jako ścią, produkcją.
W ażnym czynnikiem określającym stan zarządzania zasobam i ludzkim i jest posiadanie przez producentów piwa wizji związanej z rozw ojem firmy. W izja
3 Zob. A. S a d o w s к i. Restrukturyzacja polskiego przem ysłu piw ow arskiego, Wydawnictwo ITeE, Radom 2002.
' Zob. Z. W i ś n i e w s k i, A. P o c z t o w s к i, Zarządzanie zasobam i ludzkim i w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
służy budowaniu wspólnej tożsamości wśród pracowników i w pływ a na ich więzi z firmą. Stanowi ona także podstawę tworzenia systemu m otywacyjnego w formie zarządzania przez cele (M BO - management by objectives) i strategicznej karty wyników (BSC - balanced scorecard).
Kolejnym czynnikiem w pływ ającym na praktyki ZZL jest istniejący system w ew nętrznych firm ow ych wartości, które są pow szechnie przestrzeganie przez w szystkich pracow ników tj. zarząd, kierow nictw o oraz pozostały personel. W przypadku Kom panii Piwowarskiej system wartości został opublikow any oraz upow szechniony w śród pracowników. Do wartości K om panii Piwowarskiej zalicza się4:
- doskonałą obsługę,
- niezm ienną i najw yższą jakość produktu,
rozwój, delegow anie odpow iedzialności i upraw nień, docenianie pracow ników,
- odpow iedzialność społeczną, - innow acyjność,
- ciągłe doskonalenie, - uczciwość.
W firm ie przestrzegana je s t rów nież zasada, ze każde działanie w dziedzinie ZZL musi prow adzić w konsekw encji do w ytw orzenia w artości dodanej dla przedsiębiorstw a. Do podstaw ow ych procesów w dziedzinie zarządzania zaso bami ludzkim i, które są realizow ane w Kompanii Piw owarskiej należą:
- reengineering,
- budow anie w izerunku firmy jak o pracodawcy, - delegow anie odpow iedzialności (empowerment),
- zarządzanie wynikam i i w ydajnością pracy (performance management), - szkolenia - organizacja ucząca się,
- WCM (W orld Class M anufacturing) - produkcja zgodnie ze św iatow ym i standardam i,
- high potentials - system ścieżek kariery dla najlepszych.
Kom pania Piw ow arska buduje w izerunek jako pracodaw ca poprzez następu jące działania:
- opiekę socjalną, - outplacement,
- zarządzanie inform acją,
- aktyw ne budow anie w izerunku firm y na rynku pracy, - Z akładow y Układ Zbiorow y Pracy,
A R. R e i n ł u s s. Strategia przedsiębiorstwa a zarządzanie zasobami ludzkim i w Kompanii Piwowarskiej S.A., [w:] A. L u d w i c z у ń s к i (red.). Strategiczne zarządzanie zasobam i ludzki mi. Polska Fundacja Rozwoju Kadr. Warszawa 2000, s. 49-54.
- Księgę procedur ZZL.
Delegow anie odpow iedzialności w Kompanii Piw owarskiej polega na takim realizow aniu polityki szkoleniow ej, aby poprzez podnoszenie kom petencji wśród pracow ników różnych szczebli m ożliw e było delegow anie upraw nień na coraz to niższe szczeble zarządzania. W odniesieniu do zarządzania wynikam i pracy w firm ie są prow adzone następujące działania:
- istnieje system oceny pracy i potencjału,
- w ykorzystuje się BSC oraz system zarządzania w ynikam i pracy,
stosuje się techniki podnoszenia wydajności pracy oraz techniki dotyczące zm iany kultury organizacyjnej,
prowadzi się szkolenia dotyczące: rozwoju kapitału ludzkiego, wspierania w ażniejszych procesów w firmie, a także badania potrzeb szkoleniow ych w za kresie inwestycji prow adzonych w firmie.
W Kom panii Piw owarskiej dużą wagę przykłada się do program ów rozwoju pracow niczego w myśl zasady, że firma może osiągnąć staw iane przed nią cele jed y n ie przy pełnym zaangażow aniu wszystkich pracow ników . Pracow nicy spo tykają się ze swoim i przełożonym i, aby przedyskutow ać w spólnie wyniki pracy, perspektyw y rozwoju, plany dotyczące kariery zawodowej oraz obszary pracy, które w ym agają doskonalenia. W tym celu zostały opracow ane m ateriały szko leniowe, które m ają za zadanie podnieść efektyw ność spotkań pracow ników z kierow nictw em . C elem program ów rozwoju jest identyfikacja m ocnych stron pracow ników oraz um iejętności, które należy udoskonalać poprzez w spólną pracę przełożonych i pracowników. Innym działaniem w spom agającym zarzą dzanie zasobam i ludzkimi w Kompanii Piwowarskiej je st istnienie Centrum Informacji Pracow niczej, którego podstawowym zadaniem je st udzielanie od powiedzi na w szelkie pytania dotyczące zatrudnienia (telefonicznie, osobiście w biurze, na tablicach ogłoszeń, e-mailem). W sytuacji, gdy w firm ie zachodzą istotne zm iany inform acje dotyczące m.in. zasad w ynagradzania, regulam inów czy zm ian zakresów obow iązków i odpowiedzialności są bardzo w ażne dla ogó łu pracowników.
Filozofia WCM zakłada w ytw arzanie produktów na św iatow ym poziom ie doskonałości, które jest m ożliwe jedynie przy efektyw nym i skutecznym syste mie zarządzania zasobam i ludzkimi. Kompania Piw owarska podobnie ja k SAB (South African Brew eries) realizuje W CM, co przejaw ia się w przyjętych zało żeniach:
- w sparcie kierow nictw a przy wdrażaniu system u W CM,
m ożliw ość konkurow ania na rynku jednocześnie za pom o cą niskich kosz tów, szybkiego czasu realizacji zam ów ienia oraz wysokiej jakości i elastyczno ści działania,
- spraw ny przepływ informacji w ew nątrz firmy w ym agający otwartości i uczciwości w kontaktach dostaw cy - pracownicy - klienci,
w łaściw e rozum ienie ról pracow niczych na w szystkich szczeblach organi zacji,
- ciągle doskonalenie we w szystkich aspektach pracy w celu sprostania ro snącym oczekiw aniom klienta,
- w drażanie m ałych udoskonaleń pochodzących od pracow ników niższych szczebli,
- autonom ia pracow ników w kierowaniu częścią procesu produkcji, przestrzeganie zasad utrzym ywania czystości i porządku w miejscu pracy, - przekładanie celów firmy na cele pracow ników ,
- szkolenia pracow ników i nadaw anie im uprawnień do w ykonyw ania po wierzonych zadań,
- eliminowanie w szelkiego rodzaju strat w postaci np. czasu pracy, surow ców itp.,
- standaryzacja wszystkich operacji w pływ ających na jako ść produktu, - uczenie się na błędach,
- w ykorzystyw anie potencjału tw órczego zespołów ludzi w rozw iązyw aniu problem ów jak o najwydajniejszej metody pracy.
W prow adzenie zasad WCM daje możliwość w pływ ania pracow ników na ich stanow isko pracy i warunki pracy. Osiągnięcia pracow ników są uznaw ane i na gradzane przez przełożonych czem u służy system prem iow ania. Pracownicy m ają m ożliw ość rozwoju dzięki szkoleniom (np. na zasadzie coachingu, budo waniu zespołów ) i doskonaleniu procesu produkcji.
K olejnym ciekaw ym przykładem restrukturyzacji w sektorze producentów piwa m ogą być przekształcenia jakie miały m iejsce w G rupie K apitałowej Ż y wiec S A \ W zw iązku z faktem , że w skład nowej organizacji w eszły browary w Elblągu, Braniew ie, W arce, Leżajsku i Łańcucie oprócz brow arów w Żywcu i C ieszynie prow adzenie spójnej polityki personalnej zaliczono do grupy celów strategicznych. Zarząd spółki, w sklad którego weszli przedstaw iciele inwestora Heineken Internationaal Beheer B.V. podjęli próbę stw orzenia jednorodnej or ganizacji. Ze względu na wielkość nowej organizacji, zróżnicow anie w yrażające się odm iennością stosow anych praktyk w zakresie zarządzania w poszczegól nych brow arach szczególnego znaczenia nabrało kreow anie jednolitej polityki w odniesieniu do kapitału ludzkiego. Pojęcie działań w zakresie stw orzenia je d nolitej polityki personalnej wiązało się z konieczności tworzenia nowej kultury organizacyjnej w brow arach o różnej tradycji i okresie funkcjonow ania na rynku.
Zarząd firmy w ramach restrukturyzacji zatrudnienia dokonał zm ian w za kresie zatrudnienia w brow arach oraz w spółkach dystrybucyjnych. Na początku
1999 r. w brow arach i spółkach dystrybucyjnych było zatrudnionych 5470 osób (77% zatrudnienia przypadało na brow ary, pozostała część 23% na spółki
trybucyjne). Na koniec 2002 r. całkow ite zatrudnienie w ynosiło 5417 osób, z tego 55% stanow ili zatrudnieni w brow arach, pozostałą część stanow ili pra cownicy związani z dystrybucją produktów )6.
Do najw ażniejszych decyzji personalnych w spółce m ożna zaliczyć:
- racjonalizację zatrudnienia (proces ten przebiegał stosunkow o spokojnie, gdyż w ynegocjow ano z organizacjam i zw iązkow ym i pakiety socjalne oraz po moc dla odchodzących pracow ników ,
- zm iana na stanow isku dyrektora personalnego na pracow nika polskiej na rodowości,
- utrzym anie kom petentnej i sprawdzonej kadry m enedżerskiej oraz przo dow ników produkcyjnych,
- w zrost zatrudnienia w działach personalnych7.
W spółce w zakresie strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim prow a dzone są m.in. działania w postaci w drażania program u high potention, który polega na poszukiw aniu zdolnych pracowników w śród studentów ostatnich lat. Stosow ane są now oczesne m etody selekcji kandydatów m .in.: assessment centre oraz program „W arzelnia talentów ” , przygotow ujący przyszłych pracow ników dla spółki. W arto w spom nieć, że spółka przyjęła model gospodarow ania kapita łem ludzkim kom petencjam i oparciu kom petencjam i kom petencje, co przy ist niejącej wielkości przedsiębiorstw a jest uzasadnionym punktem widzenia.
Przedsiębiorstw a w chodzące w skład przem ysłu piw ow arskiego są postrze gane pozytyw nie jak o pracodawca. W ynika to ze specyfiki sam ego przem ysłu i jeg o struktury (niew ielkiej liczby przedsiębiorstw ). Należy podkreślić, że inw e storzy zagraniczni wnieśli duży wkład w zm iany w obszarze ZZL w postaci now oczesnych strategii personalnych, metod oceny efektów pracy, system ów wynagrodzeń*. Jednocześnie w rozw ażaniach należałoby podkreślić, że kom pleksow a diagnoza stanu zarządzania zasobam i ludzkimi w polskim przem yśle piw ow arskim w ym aga uw zględnienia specyfiki m ałych i średnich browarów w obszarze gospodarow ania kapitałem ludzkim.
3. P O D S U M O W A N IE
Rezultaty prow adzonych badań w zakresie zarządzania zasobam i ludzkimi w przem yśle piw ow arskim można przedstawić w postaci następujących w nio sków:
n Raport roczny 2002, Grupa Żywiec SA, s. 20.
A. B o r k o w s k a. Wpływ powstaniu grupy kapitałowej Żywiec na polityką personalną fir my, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2004, nr 3-4, s. 94.
4 Zob. S. B o r k o w s k a (red.). Wynagrodzenia - rozwiązywanie problem ów w praktyce. Oficyna Ekonomczna, Kraków 2004, s. 194-198.
1. Istnieje duże zróżnicow anie w odniesieniu do poziom u ZZL w zależności od w ielkości przedsiębiorstw piw ow arskich. N ajlepsze wyniki uzyskano w naj większych firmach piw ow arskich takich jak: Grupa Żyw iec, K om pania Piw o warska czy C arlsberg Okocim .
2. Duże znaczenie w przem yśle piwowarskim o d g iyw ają szkolenia pracow ników różnych działów . N ajw iększy udział szkoleń dotyczy czołow ych graczy piwa w Polsce.
3. Przem yśl piw ow arski w ykorzystuje now oczesne podejścia do zarządzania zasobam i ludzkim i jak BSC (m. in. C arlsberg Okocim , K om pania Piw owarska) oraz zarządzanie przez cele - MBO.
4. Duża konkurencja na tynku piwa w Polsce przyczyniała się do wzrostu zainteresow ania obszarem ZZL, co spow odow ało zm ianę w zajem nych relacji między kierow nictw em a pracownikam i brow arów w kierunku stw orzenia kli matu pracy sprzyjającego rozwojowi pracowników.
5. O becność zagranicznych inwestorów jak i w ielkość przedsiębiorstw a w sektorze producentów piwa m ożna uznać za kryterium decydujące o stosow a nych praktykach ZZL. K ryterium to m oże służyć jak o podstaw a dalszych badań analitycznych.
6. W wielu przypadkach w sytuacji zwolnień pracow niczych spow odow a nych likw idacją nierentow nych browarów pracow nicy byli obejm ow ani przez pracodaw ców outplacemontem, co wpływa pozytyw nie w izerunek browarów.
Adam Sadowski
M ANAGING HUMAN CAPITAL IN THE BREWING INDUSTRY
The article presents practices within human capital management in the brewing industry in Poland using as an exam ple two largest capital and manufacturing groups: Lech Browary W ielkopolskie and Grupa Kapitałowa Żywiec. The restructuring process in the brewing industry in Poland is one o f the few in the country, where employment rationalization did not entail mass reduction in the workforce. The implemented restructuring measures were determined by the involvement o f foreign investors, expected further expansion o f the beer market in Poland and adjustm ents in the consumption model o f alcoholic beverages.
Management o f human capital in the brewing industry sum marizes the personnel policy ad justm ents taking place in domestic enterprises. The article presents assum ptions and tools operated within the personnel area, such as assessment centre, BSC, high potention, MBO, outplacement, perform ance m anagement and empowerment that largely determine the effectiveness o f human resource m anagement in a modern organization.
