Specyfika niematerialnych zasobów organizacji

Pełen tekst

(1)OZhonin CVj`dlZcg. '%%-. Jc^lZghniZij:`dcdb^XocZ\dl@gV`dl^Z. "OOB1JFUSVT[LB0SUZM @ViZYgVOVX]dlV²Dg\VcôVXn_cnX]. 4QFDZGJLBOJFNBUFSJBMOZDI [BTPCxXPSHBOJ[BDKJ &#Ob^VcVlVgjc`l[jc`X_dcdlVc^Vdg\VcôVX_^ ¼YZiZgb^cVcinZ`dcdb^^l^ZYon Zwolennicy tradycyjnego podejścia do zarządzania przez wiele lat stali na stanowisku, że aby właściwie zarządzać organizacją, należy rozumieć jedynie jej strategię i strukturę. Z czasem jednak pogląd ten poddano weryfikacji. Dowiedziono bowiem, że w organizacji występują także inne czynniki, które decydują o współczesnej przewadze konkurencyjnej i są źródłem sukcesu w gospodarce globalnej. Związane są one z tak zwanymi miękkimi sferami zarządzania1. W konsekwencji, jako główny aspekt kształtowania wartości przedsiębiorstw XXI w. przyjmuje się redefinicję zasobów, a jako jeden z podstawowych czynników kształtujących warunki funkcjonowania współczesnych organizacji wskazuje się turbulencję otoczenia, rozumianą jako zmienność, nieprzewidywalność oraz rosnącą jego złożoność (zob. [Jasiński 2005, s. 15]). Pojawiła się zatem nowa gospodarka o trzech zasadniczych atrybutach – jest globalna, faworyzuje byty niematerialne (idee, informacje i powiązania) i jest silnie wewnętrznie połączona. Te trzy cechy stwarzają nowy rodzaj rynku i społeczeństwa zakorzeniony we wszechobecnej sieci elektronicznej (zob. [Kelly 2001, s. IX]).. 1 Taki wniosek prezentują m.in. T. Peters i R. Waterman [2000, s. 41] jako twórcy koncepcji organizacji w postaci modelu „7-S”, który zakłada, że każde przedsiębiorstwo tworzy wzajemna sieć zależności łączących jego podstawowe elementy składowe w postaci: strategii, umiejętności, stylów kierowania, struktury, reguł, ludzi i wartości. Znamienne jest, iż model obejmuje oprócz „twardych elementów zarządzania” (strategia, struktura, reguły) „miękkie atrybuty organizacji” (ludzie, umiejętności, style kierowania, wartości). Przy czym autorzy koncepcji krytyczne znaczenie przypisują „miękkim elementom zarządzania”..

(2) Anna Pietruszka-Ortyl. *).

(3)

(4)

(5). Ten stan jest wypadkową następujących zjawisk (por. [Lorange, Roos 2000, s. 16–17; Andriessen 2004, s. 7; Głuszek 2004, s. 71; Law, Cohen Kalafut 2004, s. 26]): – globalizacji, – specjalizacji, – wyłonienia się gospodarki usług, – wzrostu oczekiwań klientów, – przyrostu zasobów wiedzy, – rewolucji komputerowej, – wzrostu konkurencyjności, – skrócenia cyklu życia produktów, – fali fuzji i przejęć oraz aliansów strategicznych, której rezultatem jest pojawienie się struktur sieciowych. Stąd nastąpił proces ewolucji zarządzania, w którym dokonała się zmiana zarówno kluczowych zasobów, jak i dominujących struktur organizacyjnych, a w konsekwencji rozwinęły się nowe koncepcje zarządzania (rys. 1).. .

(6)

(7) . .

(8)

(9)

(10) . .

(11)

(12).

(13)

(14). . 0 – klasyczne koncepcje zarządzania, 1 – BPR, 2 – zarządzanie procesami, 3 – przedsiębiorczość intelektualna, 4 – przedsiębiorstwo inteligentne, 5 – benchmarking, 6 – outsourcing, 7 – organizacja ucząca się, 8 – organizacja samorekonstruująca się, 9 – organizacja wirtualna, 10 – organizacja sieciowa, 11 – zarządzanie wiedzą. Rys. 1. Ewolucja koncepcji zarządzania Źródło: [Perechuda 2005, s. 49]..

(15) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. **. Początkowo przedsiębiorstwa działały w erze ekonomii produkcji, w której sukces determinowały ich zasoby fizyczne w postaci, przykładowo, zasobów finansowych, dostępu do surowców, posiadanych maszyn czy siły roboczej. Odpowiednia kombinacja tych zasobów decydowała o wartości firmy. Stąd XX wiek, w zależności od dominujących zasobów decydujących o przewadze konkurencyjnej firm oraz funkcjonujących form organizacyjnych, można podzielić na 3 etapy ewolucji zarządzania (rys. 2) – erę standaryzacji, czas dostosowywania się do potrzeb klientów oraz erę innowacji (porównanie poszczególnych okresów w rozwoju gospodarki prezentuje tabela 1).. ' *

(16) +'

(17)

(18) .

(19) ' '. *

(20) . - '. *

(21) . '. ' . &! #!. . "!$,. %! &. (' +. . )'

(22) ) . '

(23) ' . Rys. 2. Rozwój form organizacji i wykorzystywane przez nie dominujące zasoby Źródło: [Hopfenbeck, Müller, Peisl 2001, s. 410].. Tabela 1. Etapy w ewolucji zarządzania Wyszczególnienie. Era standaryzacji. Era dostosowywania się do wymogów klienta. Era innowacji. Kluczowy zasób. zasoby materialne oraz wiedza dotycząca podstawowych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie (zaopatrzenie, wytwarzanie, sprzedaż). Dominująca struktura organizacyjna. struktura funkcjonalna struktura dywizjonalna struktura sieciowa i macierzowa i w perspektywie – pajęczynowa. Czas. 1850–1900. informacje i know-how innowacje oraz wiedza w zakresie adaptacji i zarządzanie nią do różnych rynków i ciągle zmieniających się wymogów klienta. 1900–1990. od 1990. Główny problem. jak wzrosnąć w siłę?. jak zapewnić tani produkt i rozszerzyć rynek?. Myśl przewodnia. wygrywa silniejszy i bezwzględniejszy. wygrywa wydajniejszy wygrywa mądrzejszy i bardziej konkurencyjny i szybszy. jak uczynić wiedzę ludzką najbardziej produktywną?. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Heber 2000, s. 22] cyt. za: [Hopfenbeck, Müller, Peisl 2001, s. 408]; [Wawrzyniak 1999, s. 33]..

(24) Anna Pietruszka-Ortyl. *+. Preludium przyjęcia orientacji na wiedzę jest ewolucja koncepcji zarządzania strategicznego, którą przedstawia tabela 2. Transformacja poglądów na strategię dotyczy wielu elementów. Inaczej postrzegany jest cel strategii – dotychczas bowiem było nim pozycjonowanie firmy w przestrzeni danego sektora, obecnie jest to odkrywanie nowych źródeł wartości i nowych szans. W przypadku ponoszenia odpowiedzialności za strategię, tradycyjne podejście wskazuje kierownictwo naczelne, natomiast nowy pogląd współtworzenia – całą firmę, z akcentem na kierowników liniowych. Odnosząc się do zasobów, klasyczna koncepcja postrzegała je jako stałe, pozostające w dyspozycji organizacji, a ich trzon stanowiły zasoby materialne i finansowe. Teoria nowej ekonomii charakteryzuje je jako dobra nietrwałe, dostępne na żądanie, zwłaszcza poza firmą w ramach sieci. Rolę naczelnego kierownictwa dotychczas upatrywano w dysponowaniu zasobami, obecnie charakteryzuje się ją jako dostęp do kompetencji oraz wykorzystanie i podział zasobów. Tabela. 2. Ewolucja strategii z teoretycznego punktu widzenia Wyszczególnienie. Era 1 – od 1970 r.. Era 2 – od 1985 r.. Era 3 – od 1995 r.. Charakterystyka istoty Portfel biznesów strategii. Portfel kompetencji. Portfel powiązań bilansujących różnych rodzajów wiedzy i własności intelektualnej. Kluczowe nośniki przewagi konkurencyjnej. Ekonomia skali (krzywa uczenia się, udział w rynku). Ekonomia skali i zakresu (powiązań organizacyjnych). Ekonomia skali, zakresu i wiedzy specjalistycznej przydatnej w tworzeniu wartości. Kluczowe zasoby. Zasoby materialne, których znaczenie ma odstraszyć rywali. Umiejętności organizowania umożliwiające zarządzanie powiązaniami między biznesami, kluczowe kompetencje. Pozycja w sieci wiedzy specjalistycznej dająca dostęp do wiedzy zewnętrznej. Jednostka analizy. Jednostka biznesu jako organizacja przemysłowa (Industrial Organisation). Korporacja. Sieć wewnętrznych i zewnętrznych powiązań wytwarzająca wartość. Kluczowe pojęcia. Bycie w przemyśle, którego atrakcyjność wynika z rynkowych niedoskonałości. Powiększanie zasobów Powiększanie kapitału niematerialnych intelektualnego.

(25) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. *,. cd. tabeli 2 Wyszczególnienie. Era 1 – od 1970 r.. Era 2 – od 1985 r.. Era 3 – od 1995 r.. struktury (np. bariery wejścia/wyjścia, stopień koncentracji) Kluczowe pytania. Jakie produkty? Jakie rynki? Co osiągać?. Jakie kompetencje? W jaki sposób osiągać?. Jakie strumienie wiedzy specjalistycznej w złożonej sieci powiązań?. Dominujący punkt widzenia. Pozycjonowanie, grupy strategiczne, dopasowanie do otoczenia. Niepodatność na naśladowanie cennych procesów i procedur organizacyjnych. Centralność miejsca zajmowanego w sieci zapewniająca dopełnienie posiadanych kompetencji dzięki dostępowi do źródeł wiedzy. Źródło: [Bratnicki, Gabryś 2002, s. 224].. Nawiązując do samej realizacji strategii – w perspektywie klasycznej jest to dychotomia między jej formułowaniem a implementacją, perspektywa przyszłości definiuje ją jako ciągłe odkrywanie, aktywne uczenie się i dostosowywanie w ramach szerokich kierunków długofalowych. Wynika to z faktu, że perspektywa czasowa jest długofalowa i krótkookresowa zarazem (zob. [Prahalad, Ramasway 2005, s. 201]). W XXI wieku organizacjom przyszło więc funkcjonować według odmiennych zasad i w warunkach nowej ekonomii – ekonomii wiedzy. Obecnie wiedza i kapitał intelektualny stanowią o wartości i pozycji współczesnej firmy, a zarządzanie w coraz większym zakresie związane jest z podejmowaniem inwestycji w rozwój technologii informacyjnej, informatycznej, oprogramowania, sieci, baz danych. Dotyczy także działalności w obszarze badań i rozwoju, dostosowania do procesu globalizacji czy tworzenia patentów lub znaków handlowych. Te wszystkie elementy stanowią zaś pochodną wiedzy, kapitału intelektualnego i innych aktywów niematerialnych, a nie zasobów materialnych firmy, i warunkują pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku – decydują więc także o wartości organizacji (rys. 3). Dlatego też przedsiębiorstwa, które decydują się przeorientować na wirtualną płaszczyznę zasobów, definiują i oceniają zasoby niematerialne, jakimi dysponują, oraz zyskują przewagę konkurencyjną poprzez identyfikację i rozwój najbardziej perspektywicznych z nich [Bontis 1996, s. 47]..

(26) Anna Pietruszka-Ortyl. *-. .

(27) . .

(28) * . + . +. +*& +. ) ++ +%+ & * . ' . + * + * . %,* '

(29) . '. # . +*& +. . # . #+* - $- . +

(30) . - . % * + *-

(31) *+ +

(32) -

(33) +*& +. $- . * - . % * + *-

(34) *+ +

(35) -

(36) +** +. #+* ) ( * " ++

(37) * * * )

(38) - - . +* & ++. ! * ,%+ * * +*,** + ) ) '. Rys. 3. Zasady funkcjonowania organizacji w warunkach ekonomii produkcji i ekonomii wiedzy Źródło: [Seetharaman, Sooria, Saravanan 2002, s. 129].. Co więcej, B. Lev twierdzi, że transformacja ekonomii produkcji w ekonomię wiedzy nie stanowi wyłącznie domeny firm z branży high-tech, inne bowiem organizacje zaczęły również wykorzystywać strony internetowe, handel elektroniczny czy rozbudowywać i chronić swoją własność intelektualną – rozpoczęły zatem działalność zgodną z zasadami ekonomii wiedzy [Seetharaman, Sooria, Saravanan 2002, s. 128–129]. Powyższe rozważania dowodzą, że w konsekwencji ewolucja uwarunkowań działalności przedsiębiorstw przyczyniła się do transformacji struktur organizacyjnych. Pojawiły się nowe modele organizacji, jak przedsiębiorstwo uczące się, inteligentne, wirtualne i fraktalne, a także nowe formy współpracy. Wszystkie je łączą pewne typowe cechy ekonomii wiedzy (zob. [Daum 2003, s. 104–105; Upton Jr 2003, s. 473]): – nadrzędne znaczenie struktury organizacyjnej opartej na powiązaniach sieciowych, – czasowy charakter przedsięwzięcia, – globalne i otwarte rynki finansowe umożliwiające przepływ kapitałów do tych rynków, przedsiębiorstw i produktów, które najbardziej rokują, jeśli chodzi o kreowanie wartości i innowacji,.

(39) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. *.. – szerokie zastosowanie technologii informatycznych i informacyjnych, – globalny rynek umożliwiający oferowanie większej ilości produktów i usług, rozbudowywanie zdolności, penetrację coraz szerszych rynków i uzyskiwanie korzyści ekonomii skali. '#EdYZ_ÑX^ZoVhdWdlZloVgo|YoVc^j Szkoła zasobowa jest najmłodszym nurtem myślenia w ramach zarządzania strategicznego, a jej nazwa nawiązuje do najczęściej używanych w literaturze zagranicznej terminów: resource-based theory of strategy czy resource-based approach to strategy. Koncepcja ta skupia się na poszukiwaniu związków pomiędzy szeroko rozumianymi zasobami, będącymi w dyspozycji przedsiębiorstwa, i osiąganymi wynikami [Godziszewski 2001, s. 42]. Ogół rozważań składających się na ten nurt myślenia przyporządkować można częściowo do nauk o zarządzaniu, a częściowo do nauk ekonomicznych (rys. 4)..

(40) .

(41)

(42) .

(43)

(44)

(45)

(46)

(47)

(48) .

(49) . . Rys. 4. Korzenie koncepcji zasobowej Źródło: opracowanie własne.. W obrębie nauk o zarządzaniu, w ramach podejścia zasobowego, głównym celem dociekań jest wskazanie na wewnętrzne uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa. Znajduje to swój wyraz w eksponowaniu zależności pomiędzy silnymi stronami i słabościami przedsiębiorstwa oraz charakterem strategii. Na gruncie nauk ekonomicznych, zwolennicy szkoły zasobowej poszukują związków pomiędzy różnicami w osiąganych przez przedsiębiorstwa wynikach – definiowanych w kategoriach renty – i zasobach przedsiębiorstwa, których wykorzystywanie jest źródłem takiej renty. Stąd nurt ten lansuje tezę, że różnice między przedsiębiorstwami w osiąganych wynikach są rezultatem ich uposażenia w unikatowe.

(50) Anna Pietruszka-Ortyl. +%. zasoby, które determinują ich pozycję konkurencyjną, dostępne strategie i rynki. W przeciwieństwie do szkoły ewolucyjno-rynkowej (tabela 3), źródeł przewagi konkurencyjnej poszukuje on raczej wewnątrz przedsiębiorstwa aniżeli w charakterystyce sektora, stąd bywa nazywany podejściem wewnętrzno-zewnętrznym [Głuszek 2004, s. 26]. Tabela 3. Ewolucyjno-rynkowe i zasobowe ujęcia zarządzania strategicznego Wyszczególnienie. Podejście ewolucyjno-rynkowe (zorientowane rynkowo). Podejście zasobowe. Sposób myślenia. Przedsiębiorstwo jako portfolio domen (strategicznych jednostek biznesu). Przedsiębiorstwo jako rezerwuar zdolności i zasobów. Ogólne sformułowanie celów. Wzrost przez zrównoważony cash-flow, odniesiony do cyklu życia domen. Długotrwały wzrost dzięki rozwojowi, wykorzystaniu i transferowi rdzennych kompetencji. Ukierunkowanie konkurencji. Domena przeciwko domenie. Przedsiębiorstwo przeciwko przedsiębiorstwu. Podłoże konkurencji. Przewaga kosztowa albo wyróżnienie produktu. Wykorzystanie szeroko rozumianych kompetencji przedsiębiorstwa. Charakter przewagi konkurencyjnej. Czasowo ograniczona, ulegająca erozji, specyficzna dla domeny, dostrzegalna. Trwała, trudna do podrobienia, dająca się transferować na inne domeny, ukryta. Orientacja strategiczna. W zasadzie obronna: budowa i obrona obecnych domen, dopasowanie strategii czynników konkurencji. W zasadzie ofensywna: przez transfer kompetencji, dalszy rozwój starych i nowych rynków, wpływ na czynniki konkurencji. Horyzont planowania. Raczej krótko- i średniookresowy Nacisk na długookresowy. Rola domen. Quasi-przedsiębiorstwo, „właściciel” osób i zasobów (centrum zysku). Magazyn zasobów i zdolności (centrum kompetencji). Zadanie naczelnego kierownictwa. Przydzielanie (alokacja) środków finansowych domenom. Integracja zasobów i zdolności na bazie określonej, całościowej koncepcji (w przekroju całego przedsiębiorstwa). Źródło: [Moszkowicz 2005, s. 63].. Podsumowując, podstawy koncepcji zasobowej tworzą następujące wytyczne [Głuszek 2004, s. 26–27; Godziszewski 2001, s. 42–49]: – przedsiębiorstwo stanowi unikatową wiązkę materialnych oraz niematerialnych zasobów i umiejętności;.

(51) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. +&. – rentowność firm jest determinowana z jednej strony charakterystykami samych zasobów, tj. ich rodzajem, wielkością i naturą, z drugiej zaś niedoskonałością rynku czynników, na którym zasoby te są zdobywane; – zasoby i umiejętności, które są rzadkie, trwałe, niemobilne i trudne do imitacji, umożliwiają przedsiębiorstwu uzyskiwanie ekonomicznej renty; – dopóki te specyficzne dla przedsiębiorstwa zasoby i umiejętności dają korzyści ekonomiczne, które nie mogą być zduplikowane przez działania konkurentów, dopóty są one potencjalnym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej; – fundamentalne założenie stanowi teza o różnorodności firm, wyjaśniająca generowanie zysków i zakładająca, że przedsiębiorstwa różnią się od siebie pod względem posiadanych zasobów i umiejętności, te zaś różnice są właśnie źródłem określonych wyników finansowych; – istnieją trwałe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami – w zakresie uposażenia w zasoby, a zarazem w zdolności do osiągania ponadprzeciętnych zysków – są pochodną trzech czynników: po pierwsze, niedoskonałości rynku, czyli braku informacji o tym, które aktywa będą naprawdę cenne w przyszłości, po drugie, niekompletności rynku, polegającej na tym, że nie wszystkie aktywa można kupić, po trzecie, silnych barier w zdobywaniu, kopiowaniu i zastępowaniu kluczowych zasobów; – strategiczna wartość zasobów i umiejętności jest tym większa, im trudniejsze są one do kupienia, sprzedania, imitacji lub zastąpienia – wartość ta zmienia się nie tylko w zależności od branży, ale również w czasie; – główne źródła przewagi konkurencyjnej tkwią wewnątrz przedsiębiorstwa, stąd centralną kategorią podejścia zasobowego są zasoby i umiejętności, kompetencje itd. budowane na ich bazie. (#OVhdWndg\VcôVX_^^^X]VignWjin Zgodnie z ogólnie obowiązującym stanowiskiem, zasobami jest wszystko to, co pozostaje w dyspozycji przedsiębiorstwa, a może wpływać na jego funkcjonowanie [Stankiewicz 2002, s. 103], oraz co organizacja posiada lub wie, i co umożliwia jej stworzenie oraz wdrożenie strategii poprawiającej wyniki ekonomiczne [Rokita 2005, s. 139]. Stanowią je zatem wszystkie elementy materialne i niematerialne niezbędne organizacji do realizacji jej celów w sposób skuteczny i efektywny. Dlatego też zasoby przedsiębiorstwa są wszelkimi aktywami, jakie przedsiębiorstwa wykorzystują w swoich procesach oraz działaniach, i będą oznaczać zbiór dostępnych czynników – widzialnych i niewidzialnych – posiadanych i kontrolowanych przez firmę. W konsekwencji mogą mieć charakter materialny (aktywa finansowe,.

(52) Anna Pietruszka-Ortyl. +'. rzeczowe i ludzkie) lub niematerialny (wiedza, kultura organizacyjna, reputacja, marki, relacje z otoczeniem, prawa własności intelektualnej). Niektóre z tych zasobów są kupowane przez przedsiębiorstwa na rynkach czynników (np. technologie, licencje, pracownicy), a więc uzyskiwane z zewnątrz, ale wiele z nich przedsiębiorstwa muszą wypracować same w długim okresie (np. specjalistyczną wiedzę, dobrą reputację czy znakomitą współpracę z dostawcami). O ile te pierwsze zasoby są dostępne wszystkim organizacjom działającym na rynku, o tyle te drugie są specyficzne dla firm, które je zbudowały, więc stają się unikatowe.. !# ! !.

(53) #

(54) " ! .

(55) .

(56) . Rys. 5. Związki pomiędzy charakterem zasobów i przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa Źródło: [Godziszewski 2001, s. 46].. Zasoby, aby stanowić podstawę efektywnej strategii oraz przyczyniać się do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej (rys. 5), powinny, według J. Barneya, posiadać następujące cechy [Godziszewski 2001, s. 45]: – powinny być strategicznie wartościowe, to znaczy że dzięki nim przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystywać szanse lub przeciwstawiać się zagrożeniom, – powinny charakteryzować się rzadkością posiadania przez obecnych i potencjalnych konkurentów, – powinny być trudne do imitacji, kopiowania przez konkurentów, – powinny być niezastępowalne przez inne rodzaje zasobów. )#>hidiVc^ZbViZg^VacnX]oVhdWldg\VcôVX_^ Zarówno teoria zarządzania, jak i teoria rachunkowości nie wypracowały dotychczas jednoznacznej definicji, charakterystyki i klasyfikacji zasobów niema-.

(57) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. +(. terialnych organizacji. Sam termin zasobów niematerialnych również nie jest precyzyjnie stosowany, często jest bowiem zamiennie używany z takimi określeniami jak wartości niematerialne czy aktywa niematerialne. Co więcej, wielu autorów rozważając tę problematykę nie podaje formalnej czy własnej definicji zasobów niematerialnych lub ujmuje je w sposób bardzo ogólnikowy. Pierwsze próby prezentacji klarownej ich definicji podejmowane są przez instytucje zajmujące się opracowywaniem standardów rachunkowości (szerzej zob. [Pietruszka-Ortyl 2004, s. 128–130)]. Powszechnie obowiązujące są Międzynarodowe Standardy Rachunkowości IAS 38 poświęcone aktywom niematerialnym i opracowane przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. IAS 38 aktywa niematerialne określają jako „identyfikowalne aktywa niepieniężne nieposiadające substancji fizycznej, które są w posiadaniu organizacji i przeznaczone są do produkcji lub zaopatrzenia czy świadczenia usług, a także do wydzierżawienia albo na potrzeby administracyjne” [Parker, Soukseun 1998, s. 32]. Przeprowadzona analiza prowadzi do wniosku, że zasoby niematerialne należy postrzegać jako identyfikowalne za pomocą konkretnych wskaźników aktywa niepieniężne firmy nieposiadające substancji fizycznej i niestanowiące inwestycji, a przedstawiające konkretną wartość dla przedsiębiorstwa [Daum 2003, s. 16–17]. Ponadto, o specyficzności zasobów niematerialnych stanowią ich wyróżniające cechy [Pietruszka-Ortyl 2004, s. 131]: – zazwyczaj mają charakter długoterminowych aktywów przedsiębiorstwa, – są trudno mierzalne – ich wartość najszybciej wyznaczyć ceną przedsiębiorstwa w momencie sprzedaży (w postaci różnicy między ceną sprzedaży a wartością księgową), – wykorzystywanie ich przez jedną grupę nie uniemożliwia korzystania z nich innym, – posiadają różnorodne zastosowania, które nie zmniejszają ich wartości, – kojarzone są z „rzadkością”, – nie wyczerpują się, lecz zwykle gwałtownie tracą na wartości, – zyskują na wartości, jeśli są właściwie wykorzystywane, – nie można ich w całości kupić ani skopiować, – dynamiczne – zanikają, jeśli się ich nie używa, – występują stosunkowo duże trudności w egzekwowaniu praw własności. *#HigjìjgVoVhdWlc^ZbViZg^VacnX]egoZYh^W^dghilV W aspekcie klasyfikacji zasobów niematerialnych organizacji także nie istnieje jedno, powszechnie akceptowane stanowisko – zaproponowano wiele ich typologii, z których co najmniej kilka zasługuje na szczególną uwagę (tabela 4)..

(58) Anna Pietruszka-Ortyl. +). Tabela 4. Zestawienie wybranych klasyfikacji zasobów niematerialnych organizacji Podział zasobów niematerialnych według R. Halla Aktywa niematerialne (assets) są niezależne od ludzi i mogą być prawnie chronione: kontrakty, licencje, tajemnice handlowe, prawa autorskie, patenty, znaki firmowe. Umiejętności (skills) są zależne od ludzi i trudno jest je prawnie chronić: know-how pracowników, kultura organizacyjna, zdolności uczenia się, reputacja firmy. Typologia zasobów niematerialnych w ujęciu J. Kozłowskiego Aktywa infrastruktury, Aktywa rynkowe, Własność intelektualna m.in. kultura organiza- Aktywa ludzkie, m.in. m.in. marka, wiedza pracowników cyjna, relacje franchising Klasyfikacja zasobów niematerialnych w koncepcji T.A. Stewarta Twarde aktywa niematerialne: patenty, prawa własności, aktywa pochodne ery informatyzacji – oprogramowanie, bazy danych. Miękkie aktywa niematerialne – aktywa wiedzy: zdolności i umiejętności, doświadczenie, lojalność, kultura organizacyjna. Elementy składowe zasobów niematerialnych według W. Hopfenbecka, M. Müllera, T. Peisla Kapitał intelektualny: wiedza o produktach, procesach, klientach, wiedza i zdolności – kompetencje, innowacyjność. Prawa intelektualne Aktywa intelektualne: Własność intelektualna: licencje, wykorzysty- licencje, wykorzystywane know-how wane know-how. Klasyfikacja zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa M. Bratnickiego Zasoby rynkowe, m.in. marka, reputacja, kanały dystrybucji. Zasoby organi- Zasoby rela- Własność intelektuzacyjne, m.in. cyjne, m.in. alna, m.in. patenty, systemy zarząrelacje prawa autorskie, dzania, struk- z instytucjami sekrety handlowe tura organiza- finansowymi, cyjna, kultura związki z doorganizacji stawcami. Ludzie, m.in. doświadczenie, umiejętność twórczego myślenia i rozwiązywania problemów. Ogólna systematyzacja zasobów przedsiębiorstwa według M.J. Stankiewicza Zasoby materialne rzeczowy majątek trwały. finanse. Zasoby niematerialne. zapasy. kompetencje. relacje. systemy funkcjonalne. postawy. możliwości. Klasyfikacja zasobów według B. Lowendahla Zasoby widoczne. Zasoby niewidoczne kompetencyjne indywidualne: wiedza możliwości = zdolności + zręczność. zbiorowe: baza danych możliwości = zdolności + zręczność. relacyjne indywidualne: – reputacja – lojalność – relacje. zbiorowe: – reputacja – lojalność – relacje. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hall 1992, s. 136–139; Hall 1993, s. 608–610; Kozłowski 2002, s. 32; Stewart 2001, s. X; Hopfenbeck, Müller, Peisl 2001, s. 347; Bratnicki 2000, s. 50–52; Stankiewicz 2002, s. 105; Dudycz 2005, s. 221]..

(59) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. +*. Wieloaspektową klasyfikację zasobów organizacji prezentuje R. Maier [2002, s. 92–95]. Czerpie on z klasycznego podziału na zasoby materialne i niematerialne (rys. 6), a wśród niematerialnych wyróżnia zasoby zależne od czynnika ludzkiego oraz niezależne. Do grupy zasobów niezależnych od ludzi R. Maier zalicza: – aktywa niematerialne w postaci wewnętrznych uwarunkowań firmy chronionych prawnie (np. patenty, własność intelektualna), zmiennych odnoszących się do związków zewnętrznych organizacji (np. sieci, związki z klientami) czy wskaźników opisujących sposób postrzegania przedsiębiorstwa przez otoczenie (np. reputacja), – aktywa organizacyjne charakteryzujące kulturę organizacyjną (np. chęć do dzielenia się wiedzą, sposób postrzegania jakości i kształtowania relacji z klientami) oraz odzwierciedlające zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. cykle uczenia się, systemy zarządzania). Jako uzupełnienie R. Maier wskazuje, jaki wpływ mają konkretne grupy zasobów na pozycję konkurencyjną organizacji. W tym celu identyfikuje 5 wymiarów przewagi konkurencyjnej: – przewagę funkcjonalną wynikającą z wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracowników oraz innych osób mających swój wkład w tworzenie łańcucha wartości (np. dostawców, dystrybutorów, prawników itp.), – przewagę kulturową odnoszącą się do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stanowiącą odzwierciedlenie zasad panujących w firmie, – przewagę jakości zarządzania jako rezultatu zdolności innowacyjnych organizacji i umiejętności szybkiej i efektywnej adaptacji do uwarunkowań otoczenia, – przewagę pozycyjną stanowiącą konsekwencję przeszłych zachowań rynkowych budujących reputację i kontakty z interesariuszami, – przewagę prawną odzwierciedlającą posiadane zasoby własności intelektualnej chronione prawnie. Na podstawie analizy struktury zasobów organizacyjnych można postawić tezę, że wartość firmy jest sumą wartości aktywów rzeczowych, niematerialnych i reputacji firmy. Taka klasyfikacja pozwala na systematyczne identyfikowanie zasobów niematerialnych przez pryzmat zasobów wewnętrznych, zewnętrznych i sposobu funkcjonowania firmy [Podszywałow 2006, s. 216]. Jest ona zbieżna z ogólnie przyjętą typologią zasobów, jaką zaproponował B. Lev [2003, s. 299–300], zgodnie z którą całkowitą wartość organizacji tworzą: – produkty/usługi niematerialne, powstałe w wyniku odkryć lub nagromadzonej wiedzy (np. nowe produkty, usługi, patenty, społeczności internetowe, intranet, zdolności adaptacyjne), – klienci (np. znaki towarowe i firmowe, kanały dystrybucji on-line, alianse marketingowe),.

(60) !

(61)

(62)

(63)

(64) . !

(65) . ! !

(66) .

(67) . ! ! . !

(68)

(69) " ! .

(70) . . . . . .

(71) .

(72) .

(73) #

(74) .

(75) .

(76) . . Źródło: [Maier 2002, s. 93]..

(77) "

(78) " ! " ! ! . .

(79) #

(80) . ! . Rys. 6. Struktura zasobów organizacji według R. Maier. . .

(81) . . ++. Anna Pietruszka-Ortyl.

(82) . .

(83) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. +,. – zasoby ludzkie (np. systemy wynagradzania i motywowania, szkolenia), – struktura organizacyjna (np. struktura biznesu i procesów, systemy informacyjne, controlling). +#EdYhjbdlVc^Z W aspekcie zasobów niematerialnych największą konsternację, zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków zarządzania, wywołuje nie tyle definiowanie czy porządkowanie zasobów niematerialnych, ile ich konotacja z kapitałem intelektualnym. Ponieważ wiedza w tej kwestii nie jest usystematyzowana, nadal nie ma jednoznacznego rozstrzygnięcia co do zbieżności lub rozłączności tych terminów. Takie określenia, jak: wartości niewymierne, aktywa intelektualne, kapitał intelektualny, często używane są wymiennie. Kategoria „wartości niematerialne” wykorzystywana jest powszechnie w rachunkowości, terminu „aktywa wiedzy” używają najczęściej ekonomiści, a „kapitał intelektualny” to domena specjalistów od zarządzania i zarządzających. W przypadku szacowania wartości zasobów niematerialnych stanowisko badaczy wydaje się już bardziej klarowne, większość z nich bowiem odwołuje się raczej do pomiaru kapitału intelektualnego firmy. Nasuwa się zatem wniosek, że zasoby niematerialne są to te wszystkie elementy.

(84) . . . . . Rys. 7. Wzajemne zależności pomiędzy kapitałem intelektualnym a zasobami niematerialnymi Źródło: opracowanie własne.

(85) +-. Anna Pietruszka-Ortyl. o charakterze niematerialnym, które są niezbędne w organizacji do tego, aby realizowała ona swoje cele w sposób skuteczny i efektywny. To ta baza zasobów, która gwarantuje uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej i stabilnej pozycji rynkowej. Kapitał intelektualny zaś to ta część zasobów niematerialnych, która pozostaje w bieżącej dyspozycji firmy i obecnie istotnie przyczynia się do tworzenia wartości organizacji. Kapitał intelektualny jest więc wypadkową bazy zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa oraz jego potencjału kreowania nowej wartości w oparciu o te elementy. Stąd w warunkach nowej ekonomii pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa stanowi rezultat wzajemnych interakcji: wielkości i jakości bazy zasobów niematerialnych organizacji, skutecznego wykorzystania kapitału intelektualnego, jakim dysponuje firma. Dlatego też zasadne wydają się starania o to, by uściślić terminologię, wyznaczyć atrybuty zasobów niematerialnych i klarowne granice między poszczególnymi ich elementami. One bowiem stanowią potencjał kreowania wartości przedsiębiorstwa i w rezultacie – przyszłość konkurencji. AîZgVijgV Andriessen D. [2004], Making Sense of Intellectual Capital. Designing a Method for the Valuation of Intangibles, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington. Bontis N. [1996], Thereʼs a Price On Your Head: Managing Intellectual Capital Strategically, „Business Quarterly”, Summer. Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Bratnicki M., Gabryś B.J. [2002], O przedsiębiorczości raz jeszcze: w kierunku spojrzenia na wychwytywanie szans przez pryzmat interakcji komunikacyjnych [w:] Uwarunkowania sukcesu przedsiębiorstwa, red. K. Jaremczuk, J. Posłuszny, Wyższa Szkoła Administracji i Zarządzania w Przemyślu, Zeszyty Naukowe nr 10, Przemyśl. Daum J.H. [2003], Intangible Assets and Value Creation, John Wiley & Sons, Chichester. Dudycz T. [2005], Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Głuszek E. [2004], Zarządzanie zasobami niematerialnymi, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Godziszewski B. [2001], Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń. Hall R. [1992], The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal”, vol. 13. Hall R. [1993], A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage, „Strategic Management Journal”, vol. 14. Heber H. [2000], Mehr Unternehmer in unsere Unternehmen – Wozu eigentlich? [w:] Erfolgsprinzip Mitunternehmer. Wie Mitarbeiter unternehmerisch handeln, red. H. Heber, Frankfurt am Main..

(86) Specyfika niematerialnych zasobów organizacji. +.. Hopfenbeck W., Müller M., Peisl T. [2001], Wissensbasiertes Management. Ansätze und Strategien Unternehmensführung in der Internet–Ökonomie, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech. Jasiński B. [2005], Elastyczność organizacji jako odpowiedź na turbulencje otoczenia [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, red. R. Krupski, PWE, Warszawa. Kelly K. [2001], Nowe reguły nowej gospodarki. Dziesięć przełomowych strategii dla świata połączonego siecią, WIG-Press, Warszawa. Kozłowski J. [2002], Intellectual Capital Knowledge Management and Intelligent Products in the Light of Catalogue and Abstract Data Basis [w:] Knowledge Café for Intellectual Products and Intellectual Capital, red. S. Kwiatkowski, C. Stowe, Leon Koźmiński Academy of Entrepreneurship and Management, Warszawa. Law J., Cohen Kalafut P. [2004], Niematerialna wartość firmy. Ukryte źródła przewagi konkurencyjnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Lorange P., Roos J. [2000], Strategic Alliances. Formation, Implementation, and Evolution, Blackwell Publishers, Oxford. Maier R. [2002], Knowledge Management Systems, Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Springer-Verlag, Berlin. Moszkowicz M. [2005], Zarządzanie strategiczne jako koncepcja zarządzania [w:] Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, red. M. Moszkowicz, PWE, Warszawa. Parker C., Soukseun D. [1998], IAS 38: How Tangible is the Intangible Standard, Australian CPA, Melbourne. Perechuda K. [2005], Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Peters T.J., Waterman Jr R.H. [2000], Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Wydawnictwo Medium, Warszawa. Pietruszka-Ortyl A. [2004], Zasoby niematerialne a wartość firmy [w:] Strategie wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza, red. E. Urbańczyk, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Prace Instytutu Ekonomiki Organizacji Przedsiębiorstw nr 378, Kreos, Szczecin. Podszywałow A. [2006], Wartości niematerialne i prawne [w:] Metody wyceny spółki. Perspektywa klienta i inwestora, red. M. Panfil, A. Szeblewski, Poltext, Warszawa. Prahalad C.K., Ramasway V. [2005], Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami, PWE, Warszawa. Rokita J. [2005], Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa. Seetharaman A., Sooria H., Saravanan A.S. [2002], Intellectual Capital Accounting and Reporting in the Knowledge Economy, „Journal of Intellectual Capital”, nr 3/2. Stankiewicz M.J. [2002], Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa – Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności „Dom Organizatora”, Toruń. Stewart T.A. [2001], The Wealth of Knowledge. Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization, Nicholas Brealey Publishing, London. Upton Jr W.J. [2003], Challenges from the New Economy for Business and Financial Reporting [w:] Intangible Assets. Values, Measures, and Risks, red. J. Hand, B. Lev, Oxford University Press, Oxford..

(87) ,%. Anna Pietruszka-Ortyl. Wawrzyniak B. [1999], Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa. I]ZHeZX^[^Xînd[Cdc"IVc\^WaZGZhdjgXZh^cVcDg\Vc^hVi^dc In this article, the author discusses the changing conditions under which organisations operate, analysing the principles of an organisationʼs activity in the era of production, adjustment to customer needs, and era of innovation. Next, the author presents the evolution of strategic management and a new approach to strategy. The main part of the article is devoted to characterising the resources approach in management, together with discussion of the origins of the concept an organisationʼs resources and their attributes. Thus, the author presents the nature and characteristic features of intangible resources, together with a comparison of their structure from the perspective of various authors, among others: M. Bratnicki, M. J. Stankiewicz, R. Hall, R. Meier and B. Lev. In summary, the author identifies the fundamental differences in the way an organisationʼs intangible resources and intellectual capital are perceived..

(88)