Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej

Pełen tekst

(1)2002. Tomasz. Małkus. Katedra Procesu Zarzqdzanla. Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej I. Uwagi. wstępne. Wśród strategii funkcjonalnych opracowywanych w przedsiębiorstwie na podstawie założeń globałnej strategii działania coraz większą rangę zyskują decyzje strategiczne w zakresie realizacji funkcji produkcji. Wynika to z rosnącej roli tej dziedziny działalności w podnoszeniu poziomu obsługi klientów, co stanowi obecnie jeden z najważniejszych celów funkcjonującego na rynku przedsiębiorstwa, a dotychczas było obiektem zainteresowania wyłącznie ze strony służb marketingowych. Celem niniejszego artykułu jest prezentacja procedury, której zastosowanie ma zapewnić przygotowanie skutecznej strategii produkcyjnej wraz z identyfikacją podstawowych zagadn ień, które należy uwzględnić w proj ektowaniu opcji strategicznej dla wskazanego obszaru. Podejmowaną tutaj problematykę podzielono na trzy części. W pierwszej z nich zwrócono przede wszystkim uwagę na zależności występ uj ące pomiędzy globalną strategią działania firmy a przygotowywanymi na jej podstawie strategiami funkcjonalnymi oraz na istotne kwestie wymagające w działalności produkcyjnej podjęcia decyzji o charakterze strategicznym . Kolejna część dotyczy zasad budowy programu produkcji , który jest opracowywany w ramach strategii produkcyjnej i stanowi zarazem jeden ze sposobów jej wyrażenia. Program ten ukierunkowuje proces produkcji, informując zwłasz cza o charakterze produktów, które zostaną wytworzone, o przewidywanej wielkości produkcji i terminach jej realizacji oraz o odpowiadającym jej zapotrzebowaniu materiałowym. W ostatniej części zaprezentowana została propozycja procedury umożli wiająca zaprojektowanie takiego wariantu strategii produkcyjnej, który będzie.

(2) I uwzględniał zalcżenia dotyczące przyszłych działań. cjonalnych przedsiębiorstwa i wraz z nimi zapewni czonych przez głobalną strategię działania firmy,. Tomasz Malkul'. w innych obszarach funkcelów wyzna-. osiągnięcie. 2. Strategiczny wymiar zarzqdzanla produkclq Zmienność warunków otoczenia, w których obecnie funkcjonują przedsię biorstwa, powoduje, że wśród determinant osiągnięcia sukcesu rynkowego do najistotniejszych zalicza się przede wszystkim określanie właściwych celów strategicznych oraz opracowanie wariantu globalnej strategii rozwoju firmy uwzględniającej zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania realizacji założonych celów, Wybrany wariant wyznacza również ramy działania poszczególnych obszarów funkcjonalnych w przedsiębiorstwie, a postępowanie zgodne z opcjami strategicznymi przygotowanymi dla każdego z nich ma w efekcie doprowadzić do osiągnięcia przyjętych celów strategicznych, Z przedstawionej tutaj zależności wynika, że do zapewnienia skuteczności działania firmy w długim okresie nie wystarczy jedynie opracowanie strategii rozwoju uwzględniającej zewnętrzne i wewnętrzne warunki osiągania założo nych celów długoterminowych, Ważne jest także zaprojektowanie odpowiednich opcji strategicznych dla każdej z dziedzin działalności przedsiębiorstwa w taki sposób, aby uwzględniały one wszystkie założenia przyjętej ogólnej strategii rozwoju, Należy tutaj również zwrócić uwagę, że podejmowanie właściwych decyzji dotyczących przyszłych działań w obszarze produkcyjnym nie jest możliwe bez uwzgłędnienia informacji dostarczanych przez slużby marketingowe, Wynika to z faktu, że jednym z nadrzędnych celów działającego na rynku przedsiębiorstwa jest możliwie najpełniejsze zaspokajanie popytu zgłaszanego przez nabywców, a wytwarzanie określonego typu produktów uzależnione jest przede wszystkim od wiedzy o potrzebach klientów pozyskiwanej w ramach realizacji funkcji marketingu, Fakt ten pozwala na stwierdzenie, że strategia w obszarze produkcji przygotowywana będzie w znacznym stopniu na podstawie założenia strategii marketingowej, rozumianej jako: "Proces planowania i realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług i idei mających doprowadzić do wymiany spelniającej oczekiwania docelowych grup klientów i organizacji" [KotleI' 1994, s, 11], Nie można zapominać jednak i o odwrotnej zależności, Wskazuje ona bowiem na konieczność uwzględniania w strategii marketingowej możłiwo ści wytwórczych przedsiębiorstwa, które zazwyczaj dysponuje ograniczonymi zasobami. Oprócz dotychczasowego przekonania, że sukces rynkowy firmy uzależniony jest przede wszystkim od przygotowania właściwej struktury zadań w obrębie funkcji marketingu coraz częściej spotkać można opinie o rosnącym znaczeniu innowacyjności w projektowaniu procesów produkcyjnych w cełu podnoszenia poziomu obsługi klientów, Dlatego globalna strategia rozwoju powinna.

(3) I. Wprowadzenie do metodyki projektowallia strategii produkcyjnej. uwzględniać rolę, jaką w dzialalności przedsiębiorstwa mogą odegrać: nowatorska technologia i technika produkcji, kontrola zarządzania produkcją, redukcja kosztów jednostkowych oraz wysoka wydajność i jakość oferowanych wyrobów [Penc 1997, s. 14]. Potwierdzeniem znaczenia wyszczególnionych zagadnień jest uwzględ nienie ich wśród zidentyfikowanych dziewięciu najważniejszych czynników, które odpowiednio ukształtowane decydują obecnie o sukcesie firmy na rynku. Należą do nich: - intensywność inwestowania, - produktywność, - pozycja rynkowa, - rozwój przemysłu, - jakość produktów i usług, - innowacje produktowe i zróżnicowanie produktów, - integracja pionowa firm, - poziom kosztów, - inwestowanie w produkty, które zajmują już dobrą pozycję na rynku [Penc 1997, s. 13]. Warto zwrócić uwagę, że decyzje determinujące kształt wymienionych czynników podejmowane są w różnych dziedzinach funkcjonalnych przedsię biorstwa.. Tabela l. Zakres decyzji podejmowanych w obszarze produkcyjnym Charakter decyzji Strategiczny. przedsiębiorstwa. Przedmiot decyzji -. określenie. asortymentu produktów. -listnIenie podstawowych cech produktów (w tym. również. poziomu ich j,kości) - określenie skali produkcji -lokalizacja procesu wytwórczego - ustalenie zi1kresu współpracy Zkooperantami (rozstrzygające o realizacji całego latkucha produkcji lub tylko jego części). - wybór technologii - wyznnczenie zdolności produkcyjnych. przedsiębiorstwa. - zbilansowanie wielkości produkcji ze zdolnościami produ·. kcyjnymi Operacyjny. Żródło:. -. - rozdzial zadań między jednostki produkcyjne - określenie normatywów p'-LCplywu produkcji (w tym: wielkości serii produkcyjncj,lnklu produkcji, rytmu produkcji, cyklu produkcji oraz produkcji niczakończonej) - procedury produkcyjne poszczególnych wyrobów i części - harmollogmmowanie zadań na kolejnych stanowiskach pracy. opracowanie wlasne.. Reasumując, skuteczność decyzji strategicznych w dziedzinie produkcji uzależniona jest w dominującej mierze od uwzględnienia pewnych wytycznych.

(4) I. Tomasz Malkus. dostarczonych przez ogólną strategię rozwoju firmy, a zgodność przyszłej oferty rynkowej z potrzebami klientów wymaga ścisłej współpracy ze służbami marketingowymi. W tabeli l zestawiono podstawowe zagadnienia, które wobec nasilającej się konkurencji są przedmiotem decyzji o charakterze strategicznym w rozpatrywanym obszarze funkcjonalnym,jak również wyróżniono przykłady najistotniejszych podejmowanych na poziomie operacyjnymI. Sposobem wyrażenia strategii w rozpatrywanym obszarze funkcjonalnym jest, jak już wspomniano, program produkcji, który powinien uwzględniać normatywy przepływu produkcji zaprezentowane wśród problemów rozstrzyganych na poziomie operacyjnym. Dlatego też należy wyjaśnić poszczególne wielkości wyróżnione w tym zakresie, a mianowicie: - wielkość serii produkcyjnej - rozumiana jest jako liczba jednakowych przedmiotów poddawanych kolejnym operacjom procesu technologicznego w takiej samej liczbie sztuk i będąca zarazem obiektem rozliczenia produkcji, - rytm produkcji - traktuje się go jako okres pomiędzy zakończeniem dwóch kolejnych serii takich samych przedmiotów, - takt produkcji - oznacza okres powtarzalności zakończenia dwóch kolejnych sztuk takich samych przedmiotów, - cykl produkcji - obejmuje okres od chwili rozpoczęcia procesu produkcyjnego do momentu uzyskania produktu gotowego, - produkcja niezakończona - występuje w formie zapasu technologicznego wynikającego z formy organizacji i struktury cyklu procesu produkcyjnego oraz w formie zapasu magazynowego powstającego na skutek zakończenia produkcji różnych elementów składowych przed terminem ich montażu, z powodu różnic w wielkościach serii w dwóch kolejnych kooperujących komórkach produkcyjnych lub też dla zapewnienia równomiernej pracy komórek następnych w przypadku pojawienia się odchylet\ od planowanego przepływu produkcji w komórkach poprzednich [Hanusz 1972, s. 44-72]. Informacje zawarte w programie produkcyjnym dotyczą przede wszystkim podstawowych cech przyszłych produktów, przewidywanej wielkości produkcji oraz terminów jej realizacji ,jak również planowanego zapotrzebowania materiałowego. Program taki można sporządzić zarówno dla produktów dotychczasowych,jak i zupełnie nowych. Ponieważ jego struktura w obu wypadkach jest podobna, dla potrzeb podjętej tutaj problematyki zostanie zaprezentowana tylko jedna, dotycząca obecnej oferty. Program produkcji przygotowuje się wówczas na podstawie dotychczasowego poziomu sprzedaży wyrobów. Opracowywane są prognozy dotyczące wielkości sprzedaży w przewidywanym okresie. Jeżeli występują trudności w prognozowaniu przyszłego poziomu popytu program taki można przygotować również opierając się na analizie zamówień na wyroby gotowe. W każdym przypadku informuje on jednak o planowanych działaniach w obrębie funkcji produkcji, wskazując także różI Określenie. jak również do. "operacyjny" może być stosowane zarówno w odniesieniu do działalności bieżącej, produkcyjnej. W tym wypadku dotyczy jednak dzialalności bieżącej.. dzialalności.

(5) Wprowadzenie do metodyki projektowania slrategii produkcyjnej. nego rodzaju. wielkości. liczbowe, jakie w kolejnych okresach powinny. I zostać. osiągnięte. Warto też dodać, że. dodatkowym argumentem uzasadniającym konieczność starannego przygotowywania strategii produkcyjnej jest zaangażowanie w tym obszarze największej ilości pracy, środków rzeczowych oraz finansowych. Nie bez znaczenia pozostaje także dążenie przedsiębiorstw do terminowego wywią zywania się z dostaw, do utrzymywania wspomnianej już jakości produktów na możliwie najwyższym poziomie oraz do możliwie naj pełniejszego wykorzystania czynników wytwórczych.. 3. Zasady budowy programu produkcylnego Na wstępie należy zwrócić uwagę, że podstawowym zadaniem programu produkcyjnego jest dostarczanie informacji o asortymencie i ilości wyrobów, które zostaną wytworzone oraz o tenninach ich wykonania. Ważne jest także, by był on możliwie dokładnym obrazem rzeczywistego zapotrzebowania, ponieważ stanowi podstawę opracowywania wszelkich planów zaopatrzenia materiałowego i produkcji [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 439]. W związku z tym program produkcyjny powinien również uwzględniać zaprezentowane już normatywy przepływu produkcji. Wykorzystanie tych informacji ma zapewnić terminowe wykonanie zadań produkcyjnych przedsiębiorstwa poprzez harmonijną i równomierną pracę komórek produkcyjnych. Opracowywanie programu produkcji wymaga zastosowania pewnych zasad, które determinują sprawność systemu produkcyjnego oraz zapewniają zaspokojenie oczekiwań nabywców korzystających z oferty przedsiębiorstwa. Z uwagi na znaczną różnorodność tych zasad dla potrzeb niniejszego opracowania zostaną zaprezentowane tylko niektóre, należące do najważniejszych. Można je podzielić na trzy grupy (tabela 2). Pierwsza z wyróżnionych grup obejmuje zasady sformułowane przez prekursorów nauki organizacji i zarządzania. Warto tutaj zaznaczyć, że obiektem ich badań była najczęściej organizacja produkcji przemysłowej, a opracowane wnioski były interpretowane właśnie na przykładzie tego rodzaju działalności. Można więc wnioskować, że zasady te również obecnie stanowią podstawę do formułowania każdego programu produkcyjnego. Wśród naj istotniejszych wymienionych w obrębie wspomnianej grupy znajduje się prawo wzrastającej produkcji. Poprzez określenie zależności między poziomem kosztu jednostkowego produktu a zmianami wydajności wskazuje ono na problem optymalizacji skali produkcji, co stanowi obecnie jedno z najważniejszych zadm\ w projektowaniu strategii dla rozpatrywanego obszaru funkcjonalnego. Z treści tego prawa można bowiem wnioskować, że należy ostrożnie zwiększać wydajność produkcji, aby nie przekroczyć granicy, która umożliwia ponoszenie minimalnych w danych warunkach kosztów jednostkowych. Należy też wspomnieć, że utrzymywanie ich wyż-.

(6) I. Tomasz MaiklIs. szego poziomu jest dopuszczalne, ale tylko wówczas, kiedy wzrost wielkości produkcji zapewni wyższy poziom zysku rekompensujący różnicę. Zaprezentowana zasada zostala wykorzystana do sformulowania innej, a mianowicie prawa harmonii. Jest ono postulatem wyrównywania czasów działania (współzależnych pod względem poprzedzania lub następowania po sobie do realizacji określonego celu). Celem takiego postępowania jest uniknięcie wydłużania cyklu produkcyjnego na skutek występowania elementów, które posiadają zbyt niską wydajność w porównaniu z innymi elementami. [Orgallizacja i zarządzallie, 1986, s. 28]. Zgodnie z treścią tej zasady dobór wlaściwych elementów możliwy jest dzięki zastosowaniu w pomiarach prawa wzrastającej produkcji. Należy również zwrócić uwagę, że długość cyklu produkcyjnego wpływa na wielkość i rotację środków obrotowych , dlatego w działalności wytwórczej można dostrzec tendencję do jego skracania. przykladem może być wprowadzanie nowoczesnych systemów produkcyjnych, takich jak technologia grupowa (w skrócie TG) lub koncepcja just-ill-time (w skrócie JIT). W pierwszym wypadku dąży się do wyodrębnienia grup części lub wyrobów i zorganizowania w celu ich wytworzenia specjalistycznych komórek produkcyjnych wyposażo nych w odpowiednie maszyny i urządzenia. Pozwala to nie tylko na skrócenie czasów pomocniczych, ale także zapewnia krótszy okres obiegu materiałów przyspieszający ich przepływ przez system produkcyjny. Koncepcjajust-in-time natomiast polega na częstym dostarczaniu niewielkiej ilości materiałów wejściowych w odpowiedzi na bieżące zapotrzebowanie, zgodne z tempem zuży cia materialów. System ten ma na celu również zredukowanie zapasów technologicznych i liczebności partii produkcyjnych do możliwie niskiego poziomu, utrzymywanie niewielkiej ilości produkcji w toku, a także efektywne zabezpieczanie przed różnego rodzaju awariami powodującymi nieplanowane przerwy [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 257-260]. Na uwagę zasługuje również w ramach tej grupy inna fundamentałna zasada wykorzystywana obecnie w organizowaniu procesów produkcyjnych. Jest nią prawo podziału zadań, które wskazuje na korzyści płynące ze specjalizacji pracy, polegające przede wszystkim na eliminacji czynności zbędnych i osiąganiu maksymalnej wprawy w wykonywaniu jednej określonej czynności. Konsekwencją takiego działania jest zmniejszenie nakladów pracy [Orgallizacja i zarządzallie, 1986, s. 28]. Po dokonaniu podziału płanowanego przedsięwzięcia na zadania nałeży również określić kołejność ich wykonywania oraz przewidywany czas trwania. Wśród wykorzystywanych w tym celu narzędzi do najpopularniejszych zalicza się metody sieciowe. Pozwalają one na identyfikację tzw. czynności krytycznych, które zrealizowane z opóźnieniem powodują przesunięcie w czasie wykonania całego przedsięwzięcia. Następujące po sobie czynności krytyczne tworzą tzw. ścieżkę krytyczną określającą czas niezbędny do przeprowadzenia planowanego przedsięwzięcia, którego nie da się zredukować . Cełem zastosowania.

(7) ~ Cl. ~. Tabela 2, Podstawowe grupy zasad wykorzystywanych w budowie programu produkcyjnego Przykłady. Charakter grupy zasad. Zasady stanowiące podstawowe prawa nauki organizacji i zarządzania. Charakterystyka zasad. zasada wzrastającej produkcji, zasada hanno-. nizacji. zasada podziału pracy. zasada planowania zadań itp.. mają. one charakter uniwersalny i mogą być wykorzystywane niezależnie od typu produteji , celem zaslosowania jest zapewnienie optymalnego wykorzystania posiadanego potencjału wytwórczego oraz właściwa organizacja procesu produkcji. Zasady o charakterze technicznym. zasada payjęcia wWciwego hOlyzontu plano-. wania, zasada hannonogramowania zadań, zasada doboru Zasady nych. wymagające zastosowania określofoonuł matematycznych. '---. Źródło: opracowanie własne.. właściwego. sposobu prowa-. one również charakter uniwersalny, powinny zostać wykorzystane w projektowaniu każdego procesu produkcyjnego dla zapemają. dlenia obliczeń itp.. wnienia jego sprawnej i terminowej realizacji. zasada optymalizacji strukrury asonymentowej, wielkości zatrudnienia, wielkości produkcji, poziomu zapasów materiałowych, zasada bilansowania zdolności produkcyjnej z pracochłonnością zadań , optymalizacji wielkości serii produkcyjnej , długosci cyldu produkcji, okreSlania rytmu produkcji ornz zasada minimalizowania wi elkości zapasów produkcji wtoku. zastosowanie ich ś(onych wielkości. umożliwia. ustalenie okre-. liczbowych, któI)'ch osią-. gnięcie powinno zapewnić maksymalną sprawność systemu produkcji. Fl-. ,,'''"". 5-. ~. c. ~. "-. '"~.. c""" ~. '5'" ;; ~. ~:. '"12-es. "" <o: n. ~:. I~.

(8) I. Tomasz Malkus. tych metod jest dążenie do takiego zestawienia zadań, które zapewni skrócenie czasu trwania calego przedsięwzięcia. W ramach prezentacji podstawowych praw organizacji procesu wytwórczego można wymienić rówllieżjeszcze kilka innych, ale podstawowym celem niniejszego opracowania jest przede wszystkim zwrócenie uwagi na występowanie takiej grupy. Przygotowanie właściwego programu produkcyjnego wymaga także, jak już wspomniano uwzględnienia wielu zasad o charakterze technicznym. Jedną z nich jest dotycząca przyjęcia właściwego horyzontu planowania. Przyjmując, że program produkcyjny formułuje się na podstawie prognozy sprzedaży, a te z kolei na bazie dotychczasowego poziomu sprzedaży, można stwierdzić, że ograniczenia w tym wypadku nie występują. Ważne jest jednak, aby przyjąć w programie taki okres, który umożliwia przewidywanie efektów ze znacznym prawdopodobieństwem.. Zupelnie odmiennie kształtuje się sytuacja, kiedy działania produkcyjne podejmowane są na podstawie zamówiel\ klientów z wymaganym terminem dostawy. W takim wypadku czas staje się podstawowym ograniczeniem w procesie planowania. Podjęcie odpowiednich decyzji związane jest z koniecznością tzw. planowania wstecz od wyznaczonych terminów. Poprzez takie działania możliwe jest przyporządkowanie jednostce czasu określonej fazy procesu produkcyjnego, a tym samym zapewnienie wykonania określonego cyklu działal\ w wyznaczonym terminie [Muhłemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 379]. Odpowiedni podział procesu produkcyjnego na zadania wraz z określeniem czasu, w jakim mają one zostać zrealizowane, to kolejna z zasad, które powinny zostać uwzględnione w procesie budowy programu produkcyjnego. Dokonuje się w tym wypadku wyszczególnienia wszystkich operacji skła dających się na przygotowanie i realizację rozpatrywanego procesu produkcyjnego, a następnie przyporządkowuje się każdej z nich czas wykonania. Uzyskuje się w ten sposób płan terminów reałizacji etapów konkretnego zadania produkcyjnego, wskazując metody i czasy wykonania składających się na niego czynności. Plan taki można opracować w formie harmonogramu Gantta, w którym czasy i terminy wykonania czynności uszczegółowione są odpowiednio do realizacji zadań. Posiada on jednak jeszcze inną zaletę: sporządzony po raz pierwszy stanowi wzorzec wykonania czynności do czasu, kiedy nastąpią ewentualne zmiany w wytwarzanym wyrobie lub w metodzie produkcji i konieczna będzie modyfikacja takiego płanu. Związane jest to z faktem, że przedsiębiorstwa na ogół wytwarzają jednocześnie kilka produktów, a dysponowanie szablonami wykonania określonych zadaJ\ skraca czas realizacji procesu wytwórczego [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 381-382]. Bardzo ważnym zadaniem w ramach przygotowywania programu produkcji jest także przyjęcie pewnych zasad dokonywania obliczel\ różnych wielkości dotyczących procesu produkcyjnego. Można to zobrazować na przykładzie określania niezbędnej liczby pracowników oraz wymaganego w konkretnych.

(9) Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej. I. warunkach poziomu zapasów materiałowych. Ustalanie wielkości zatrudnienia można rozpocząć od ustalenia liczebności grupy pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Należy tutaj wziąć pod uwagę rodzaje wykonywanych robót. Do określenia liczby wszystkich niezbędnych pracowników stosuje się czę sto wskaźniki udziału poszczególnych grup załogi w całkowitej liczbie zatrudnionych. Można w tej sytuacji wykorzystać pewne wzorce określające strukturę zatrudnienia, której kształt jest jednak zróżnicowany w zależności od charakteru prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności. Dla przykładu można zaprezentować procentową strukturę występującą w dobrze zorganizowanym zakładzie przemysłowym. Najliczniejszą grupę stanowią w tym wypadku pracownicy bezpośrednio produkcyjni (60-65% ogółu załogi), mniej liczebna jest natomiast grupa pośrednio produkcyjnych (15-20%). Liczba pracowników inży nieryjno-technicznych kształtuje się na poziomie ok. 13%, a służby administracyjno-biurowe stanowią ok. 7% ogólnej liczby zatrudnionych [Durlik 1996, s. 89]. W ustalaniu wymaganego poziomu zapasów materiałowych należy na wstę pie przyjąć założenie, że nie powinny one być ani zbyt duże, ani zbyt małe. Nadmierna ich ilość może bowiem spowodować zbędne zamrożenie środków finansowych, a ich niedostatek przerwanie ciągłości produkcji. Dlatego też dąży się, aby wielkość zapasów materiałowych zapewniała ciągłość procesu produkcji i prawidłowy jego przebieg. Ogólnie gospodarka zapasami tego rodzaju wyodrębnia trzy zasadnicze normy [Ourlik 1996, s. 93]: - pr?dukcyjną Zpr' - mInImalną ZmII' - maksymalną Zm' Zapas produkcyjny oznacza ilość materiału niezbędną do pokrycia produkcyjnych potrzeb przedsiębiorstwa w okresie między kolejnymi dostawami tego samego materiału. Zapas minimalny zaś obrazuje tę ilość, która jest niezbędna do pokrycia produkcyjnych potrzeb przedsiębiorstwa na wypadek zakłócenia prawidłowego cyklu dostaw, tzn. jeżeli przewidziana dostawa ulegnie opóźnie niu lub jeśli trzeba będzie zorganizować dostawę nadzwyczajną. W wypadku zapasu maksymalnego jest to największa ilość materiału, którą przedsiębiorstwo może mieć w zapasie i która stanowi sumę zapasu produkcyjnego i zapasu minimalnego. W ramach wyznaczonych norm zapasu kształtuje się jego stan bieżący, który w dowolnej chwili powinien być zawsze większy lub równy zapasowi minimalnemu oraz mniejszy lub równy zapasowi maksymalnemu. Każda z tych kategorii może być wyrażona w dniach, w jednostkach naturalnych itp. Podstawową jednostką używaną powszechnie w praktyce jest jednak czas określający np. ile dni należy utrzymywać zapas danego materiału [Durlik 1996, s. 94]. Należy dodać, że sposoby obliczania poszczególnych wielkości, zarówno w zakresie materiałów, jak i półproduktów oraz wyrobów gotowych, są ustalone w formie pewnych wzorów matematycznych stosowanych uniwersalnie niezależnie od charakteru produkcji..

(10) I. Tomasz Malkus. Odpowiednie formuły matematyczne wykorzystuje się także do wyznaczania optymalnej wielkości produkcji, co umożliwia ustalenie właściwej ilości materiałów, uwzględniając jednocześnie wspomniane już wcześniej normy w tym zakresie. Wyznaczanie takich wielkości związane jest z dążeniem do ponoszenia minimalnych kosztów, przy jednoczesnym zapewnieniu możliwie najpełniejszego wykorzystania posiadanego przez przedsiębiorstwo potencjału. Warto dodać, że żadne obliczenia nie będą możliwe bez przeprowadzenia gruntownej analizy tego potencjału. Polega ona na ustaleniu różnych jakościo wych i ilościowych wyznaczników możliwości produkcyjnych i usługowych firmy. Wyznaczniki te dotyczą najczęściej rodzajów i struktur zasobów wystę pujących w postaci zasobu ludzkiego, kapitału finansowego, majątku trwałego i obrotowego, a także innych znajdujących się w dyspozycji przedsiębiorstwa, efektów gospodarowania i zarządzania, wyników współdziałania i konkurowania z otoczeniem [Towarnicka 1998, s. 26]. Trzeba również zwrócić uwagę, że ustalenie optymalnej wielkości produkcji związane jest też z koniecznością identyfikacji poziomu popytu na oferowany produkt, zgłaszanego przez nabywców oraz konfrontacja tego produktu z konkurencyjnymi na rynku pod względem jakości, poziomu ceny itp. Do sposobów pozyskania tego typu informacji zalicza się m.in: zakup wyrobów oferowanych przez inne przedsiębiorstwa, badanie cenników konkurentów, poznanie opinii nabywców o produktach konkurentów itp. [podstawy nauki ... , 1997, s. 274]. Inny ważny element, który powinien zostać uwzględniony w obliczaniu optymalnej wielkości produkcji, to znajomość poziomu kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo wraz z możliwością wyróżnienia wśród nich zarówno stałych, jak i zmiennych. Pierwsza z wymienionych grup charakteryzuje środki pracy, a druga czynniki produkcji. Dzięki znajomości poziomu kosztów można również ustalić wysokość ceny za oferowane produkty, zapewniającą pokrycie kosztów wytwarzania i sprzedaży, a także zysk, który można potraktować jako zapłatę za trafne odczytanie potrzeb nabywców i poniesione ryzyko [Podstawy nauki ... , 1997, s. 273]. Propozycja etapów postępowania podczas wyznaczania wielkości produkcji zapewniającej pokrycie przewidywanego popytu została zaprezentowana w następnej części niniejszego artykułu. Optymalizacja struktury asortymentowej to również bardzo istotne zagadnienie wymagające uwzględnienia w procesie budowy programu produkcyjnego. Wynika to z faktu, że obecnie przedsiębiorstwa oferują zazwyczaj nie jeden, a kilka produktów. Dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez powiększanie oferty rynkowej o nowe produkty może doprowadzić do nadmiernego wzrostu kosztów i uniemożliwić skuteczne sterowanie jednocześnie kilkoma różnymi procesami produkcyjnymi. Należy zawsze pamiętać o podstawowej zasadzie osiągania maksimum wyników przy minimalnych nakładach i wysiłku. W związku z tym optymalizacja w tej dziedzinie, najogólniej rzecz biorąc, będzie polegać na opracowaniu takiej struktury asortymentowej, która będzie z jednej strony zapewniać możliwie najpełniejsze zaspokojenie potrzeb.

(11) Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej. I. nabywców na rynku, a z drugiej będzie uwzględniać ograniczenia występujące w przedsiębiorstwie. Mogą one dotyczyć np. wielkości zasobów, możliwości efektywnej kontroli procesu wytwórczego itp. Kolejna zasada, która powinna zostać uwzględniona w opracowywaniu programu produkcyjnego jest traktowana jako jedna z najważniejszych, a dotyczy bilansowania zdolności produkcyjnej z pracochłonnością zadań. Zdolność produkcyjna rozumiana jest w tym wypadku jako poziom potencjalnych możli wości wytwórczych osiągalny po wykorzystaniu ujawnionych rezerw produkcyjnych w okresie, dla którego ten poziom się ustala [Hanusz 1972, s. 91]. Należy jednak zwrócić uwagę na konieczność odróżnienia zdolności produkcyjnej od mocy produkcyjnej, która również oznacza poziom potencjalnych możliwości wytwórczych możliwych do osiągnięcia, ale w tym wypadku dotyczy wykorzystania wszystkich rezerw znanych na danym etapie rozwoju techniki i organizacji [Hanusz 1972, s. 91]. Zdołności produkcyjnej przedsiębiorstwa nie można traktować jako wielkości stałej. Może ona bowiem ulegać wahaniom zależnie od prowadzonych remontów urządzeń produkcyjnych, urlopów pracowników, rozpoczynania produkcji nowych wyrobów itp. Dlatego też należy ją określać w krótszych okresach i nawet w odniesieniu do poszczegółnych stanowisk roboczych. W każdym wypadku jednak roczny plan produkcji powinien bilansować się z roczną zdolnością produkcyjną [Zbichorski 1975, s. 248]. Wśród zasad wymienionych w obrębie tej grupy są również takie, które dotyczą kształtowania wspomnianych już wielkości charakteryzujących przepływ produkcji. Pierwsza z nich dotyczy ustalania optymalnej wielkości serii produkcyjnej. W tym wypadku należy pamiętać, że w miarę zwiększania ilości serii czas związany z przezbrojeniem i ustawieniem maszyny, jak również z obsługą stanowiska roboczego i przeliczony na jednostkę produktu zmniejsza się. Wzrasta również w tej sytuacji wydajność pracy, ale ograniczeniem jest możliwość niepożądanego wydłużania się wspomnianego już cyklu produkcyjnego, zwiększania zapasów produkcji w toku oraz środków obrotowych zaangażowanych w produkcji. Nałeży w związku z tym kierować się prawem wzrastającej produkcji i ustalić taką wielkość serii produkcyjnej, która zapewni najniższy koszt jednostkowy produkcji. Bardzo istotną rolę w obrębie prezentowanej grupy zasad odgrywa także ustalenie optymalnej wielkości cyklu produkcyjnego. Ponieważ jego dłu gość wpływa na wielkość i rotację środków obrotowych, należy dążyć do jego skrócenia. W tym wypadku niezbędne jest przeprowadzenie analizy, w której zostaną wzięte pod uwagę zarówno operacje robocze, jak i wszystkie przestoje [Zbichorski 1975, s. 250]. Nie można również zapomnieć o takich wiełkościach charakteryzujących przepływ produkcji,jakjej rytm oraz takt. Do ich obliczenia również stosuje się określone wzory matematyczne. W opracowywaniu programu produkcyjnego ważne jest także uwzględnienie zasady minimalizacji ilości zapasów produkcji w toku. Należy pamiętać,.

(12) I. Tomasz Maiklis. że zapasy te są konieczne do zapewnienia ciągłości procesów, ale kiedy ich ilość przekracza wymaganą normę, wpływa to negatywnie na proces produkcyjny i w konsekwencji pogarszają się wyniki działalności. Normy należy więc określić przez wyznaczenie liczby serii znajdujących się jednocześnie w produkcji, a liczba ta zależna jest przede wszystkim od długości cyklu produkcyjnego oraz od okresu powtarzalności uruchomień [Zbichorski 1975, s. 252]. Przedstawione zasady, które stosuje się w procesie przygotowywania programu produkcyjnego należą do najistotniejszych, ale należy pamiętać, że oprócz nich wykorzystywane są również i inne. Przykładem może być wspomniana już konieczność zapewnienia elastyczności systemu produkcji umożliwiającego odpowiednio szybkie reagowanie na zmiany wielkości popytu na rynku. Wynika to z faktu, że program produkcyjny jest jedną z form wyrażenia strategii przedsiębiorstwa, której skuteczność związana jest m.in. z elastycznością działań przedsiębiorstwa wobec otoczenia.. 4. Tryb prolektowanla strategII produkcylnel Opracowanie skutecznego wariantu strategii w obszarze produkcyjnym wymaga potraktowania jej jako instrumentu realizacji strategii globalnej przedsiębiorstwa. Istotne jest także zrozumienie, że stanowi ona jedną z opcji strategicznych opracowywanych dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem zależności występujących pomiędzy tymi dziedzinami. Dopiero wspólna realizacja wszystkich umożliwia osiągnięcie celów wyznaczonych przez strategię globalną przedsiębiorstwa. Warto w tym miejscu dodać, że projektowanie wspomnianej już strategii globalnej dokonuje się na podstawie przyjętej misji firmy, która jako wizja przedsiębiorstwa na użytek strategii wyraża dalekosiężne zamierzenia i aspiracje organizacji w sposób zrozumiały dla pracowników i otoczenia. [Zarządzanie strategiczne ... , 1998, s. 38]. Nieco odmiennie kształtuje się sytuacja w firmie, w której wyodrębniono strategiczne jednostki gospodarcze. Zakładając, że są to wydzielone w firmie podsystemy zorganizowane na zasadzie specjalizacji przedmiotowej działające jako oddzielne zakłady [Stabryła 1997, s. 87], należy uwzględnić występowa nie poziomu pośredniego pomiędzy strategiami funkcjonalnymi, a strategią globalną przedsiębiorstwa.. Opracowywanie wariantu ogólnej strategii zapewniającej rozwój firmy, a przynajmniej przetrwanie w warunkach, które nie sprzyjają postępowi wymaga także, jak już zaznaczono na wstępie, uwzględnienia zmienności otoczenia, co zwłaszcza obecnie nabiera istotnego znaczenia. Przeobrażenia dokonujące się dynamicznie na rynku wymuszają często zmianę zachowa6 ich uczestników, co bez zapewnienia wspomnianej już elastyczności działaJ\ nie jest możliwe. Warunek taki również powinien zostać uwzględniony przy formułowaniu strategii w obszarze produkcyjnym..

(13) Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej. I. W pozycjach literaturowych traktujących między innymi o strategii produkcyjnej można poznać kilka odmiennych poglądów dotyczących jej projektowania. Niektórzy autorzy wyrażają bowiem opinie, że nie występują gotowe procedury opracowywania takiej strategii stosowane uniwersalnie w różnych przedsiębiorstwach, niezależnie od charakteru prowadzonej przez nie działal ności. Wskazują oni jednak na pewne wytyczne pomagające w zapewnieniu skuteczności strategii produkcyjnej, wśród których do najistotniejszych zalicza się: - określanie podstawowych celów, - konieczność wyboru kilku celów kluczowych - związane jest to z trudnością skupienia posiadanych nakładów na celach najważniejszych przy próbie osiągnięcia zbyt wielu jednocześnie, a dodatkowym zagrożeniem jest możli wość pojawienia się wśród nich sprzeczności, - kontrolowanie różnorodności celów - wanmek ten wynika z występującego często nadmiernego zwiększania różnorodności zadalI w ramach określonego przedsięwzięcia, co powoduje ponoszenie zbyt wysokich kosztów, - rozdrabnianie problemów na mniej złożone - dotyczy to sytuacji, kiedy problem jest zbyt rozległy - aby zajmować się nim w całości, należy wówczas dążyć do wyodrębnienia w jego zakresie kilku problemów cząstkowych, co ułatwi rozwiązanie całości,. - unikanie nadmiernego rozrastania organizacji wskazuje na znaczną zakresie szybkiej odpowiedzi na częste. bezwładność dużych przedsiębiorstw w zmiany występujące w jego otoczeniu,. - dostosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nabywców - warunek ten związany jest z naczelnym celem stawianym każdemu przedsiębiorstwu, a mianowicie zaspokajaniem potrzeb nabywców, a umożliwi to budowa struktury z uwzględnieniem specyfiki obsługiwanych rynków [MuhIemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 34-35]. Inni autorzy wspomnianych pozycji literaturowych,jak np. T. Gołębiowski czy E. Urbanowska-Sojkin podejmują próby przygotowania procedury, która mogłaby zostać zastosowana do opracowywania strategii produkcyjnej w więk szości firm znacznie różniących się między sobą pod względem zakresu i charakteru prowadzonej działalności. Jedna z najczęściej pojawiających się propozycji zostanie przedstawiona w dalszej części. Zaprezentowane wytyczne są wprawdzie bardzo pomocne, ale opracowanie skutecznego wariantu strategii w rozpatrywanym obszarze nie jest możliwe bez ustalenia miejsca, jakie wśród wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie zajmuje produkcja. W prawidłowej identyfikacji pozycji wskazanej dziedziny działalności mogą pomóc następujące czynności: - określenie roli, jaką spełnia ta funkcja oraz jakie są wymagania co do zakresu jej działania, - sprawdzenie, czy kierownik sprawujący nadzór nad rozpatrywanym obszarem funkcjonalnym rozumie przyjętą misję organizacji,.

(14) I. Tomasz Malkus. - ustalenie, jaki jest wkład funkcji produkcji w działalność przedsiębior stwa, - wyraźne rozgraniczenie poszczególnych funkcji, - dokonanie przeglądu funkcjonowania wszystkich obszarów funkcjonalnych równocześnie, jeżeli taka możliwość występuje, - ukierunkowanie wszystkich wysiłków ponoszonych w związku z realizacją funkcji produkcji na jednoczesną realizację misji firmy, aby to zagadnienie nie znalazło się na dalszym planie, - utrzymywanie w równowadze spraw związanych z kompetencjami zawodowymi, etyką zawodową oraz osiąganiem zysku [KarlM 1992, s. 79]. Wykonanie wyszczególnionych powyżej zadań pozwala rozpocząć projektowanie odpowiedniego wariantu strategicznego dla obszaru produkcyjnego. Zgodnie z założeniem, że każda strategia funkcjonalna w przedsiębiorstwie jest narzędziem realizacji strategii globalnej, przygotowanie jej powinno przebiegać w określonym porządku. Jedna z propozycji procedury postępowania w takiej sytuacji wyróżnia następujące etapy: - wyznaczenie celów dla określonego obszaru funkcjonalnego zgodnych z założeniami w zakresie strategii globalnej (oraz z celami strategicznych jednostek gospodarczych, jeśli takie w przedsiębiorstwie zostały wyodrębnione), - identyfikacja pewnych szczególnych uwarunkowań występujących w danym obszarze funkcjonalnym, które wpływają lub w przyszłości wpłyną na osiąganie celów, - określenie wariantów możliwych zachowań długookresowych w zakresie określonej funkcji, - opracowanie kryteriów wyboru umożliwiających ocenę poszczególnych wariantów strategicznych, - wybór wariantu optymalnego poprzez uwzględnienie istniejących warunków (zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w otoczeniu) [Urbanowska-Sojkin 1999, s. 150]. Przedstawione dotychczas działania dostarczają informacji o pozycji funkcji produkcji w przedsiębiorstwie, a także pozwalają zorientować się w porządku czynności, ktÓly należy zachować przy projektowaniu każdej strategii funkcjonalnej. Podjęta w niniejszym artykule problematyka wymaga zaprezentowania na tym etapie podstawowych zadań realizowanych w procesie przygotowania strategii produkcyjnej . Zasadniczą wytyczną do jej projektowania stanowi trójetapowa procedura opracowywania Programu Działalności Globalnej Przedsiębiorstwa (Programu DGP). Zestawienie tych etapów wraz z rozstrzyganymi w ich obrębie podstawowymi kwestiami dotyczącymi strategii produkcyjnej przedstawione zostało w tabeli 3. Jak wynika z ujętych w niej informacji o sposobie organizacji procesu produkcyjnego w znacznej mierze decyduje charakterystyka oferowanych wyrobów. W praktyce najczęściej wyróżnia się dwie podstawowe sytuacje: - wytwarzanie na zamówienie indywidualne - dotyczy wyrobów, których cechy powodują, że są wytwarzane na niewielką skalę i nie tworzy się ich zapasów,.

(15) Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej. I. - produkcja wyrobów standardowych - dotyczy to tych. które zaspokajają potrzeby szerszego grona odbiorc6w. są wytwarzane na szerszą skalę i w przeciwieństwie do poprzednich są skladowane w magazynach w oczekiwaniu na nabywcę [Przedsiębiorstwo na rynku .... 1994. s. 121]. Podejmując decyzje dotyczące charakteru oferty. należy także uwzględnić zakres przedmiotowy funkcji produkcji. Związane to jest realizacją nastę pujących zadań:. - ustalenie asortymentu produkcji realizowanej we. własnym. zakresie przez. firmę.. - ustalenie zakresu operacji technologicznych realizowanych w przedsię biorstwie. - okreśłenie udziału produkcji własnej i zakupionej w całkowitej wielkości sprzedaży.. - określenie współpracy).. formy. powiązań. z dostawcami. (wynikające. z charakteru. - koordynacja funkcji produkcji w ramach zakładów filialnych. jeżeli w strukturze firmy takie wyodrębniono [Przedsiębiorstwo na rynku ... • 1994. s. 121]. Kolejną kwestią wymagającą rozstrzygnięcia w procesie projektowania strategii produkcyjnej jest określenie sytuacyjnych wymogów działania firmy. czyli przede wszystkim takich. kt6re są od niej względnie niezałeżne . Należą do nich m.in: potrzeby odbiorców. działania konkurencji. przepisy prawne i ekonomiczno-finansowe. normy techniczne itp. Dokonanie wyboru optymalnej lokalizacji procesu wytwórczego także ma istotny wpływ na przyszłe wyniki działalności. Podstawowym celem w tym zakresie jest umiejscowienie produkcji w sposób umożliwiający ograniczenie do minimum kosztów wytwarzania oraz późniejszych kosztów dystrybucji. Działanie takie powinno także cechować się dążeniem do maksymalnego wykorzystania szans. jakie stwarza otoczenie. Nałeży również pamiętać o zachowaniu bliskości rynków zbytu. pewności zaopatrzenia. możliwości ewentuałnej rozbudowy itp. Podejmowanie decyzji dotyczących lokalizacji zakładu wytwórczego łączy się też z ponoszeniem pewnych kosztów związanych z podjęciem dzialalności. np. z zakupem terenów. wyposażenia. czy także z budową. W trakcie realizacji funkcji produkcji pojawiają się jednak inne koszty. Dotyczą one płac. podatków. zakupu materiałów. energii itp. Należy dodać . że decyzja o lokałizacji procesu wytwórczego musi uwzględ niać również inne aspekty. do których należą różnego typu regulacje rządowe . ekologia itp. [Zarządzanie strategicwe ...• 1998. s. 245]. Proces opracowywania strategii produkcyjnej wymaga też doboru właściwej danemu wyrobowi technologii. która określana jest jako .. wiedza o środkach i sposobach ich wykorzystania do realizacji zamierzonych celów" [Urbanowska-Sojkin 1999. s. 227]. W tym celu należy ustalić. czy dla określonego wyrobu opracowano już technologię wytwarzania. oraz czy możliwy będzie jej.

(16) Tabela 3. Etapy projektowania strategii produkcyjnej oraz przykłady wykorzystywanych wskaźników Etapy opracowywania Programu Globalnej Przedsiębiorstwa. Działalności Formułowanie. celów. Etapy szczegółowe w projektowaniu strategii produkcyjnej Określenie. duktów i. charakterystyki oferowanych proz tym sposobu wy twa-. związanego. Przykłady wskaźników. wykorzystywanych. w kolejnych etapach Optymalna wielkość asortymentu, optymalna skala produkcji itp.. rzania Ustalenie zakresu przedmiotowego funkcji produkcji Określenie założeń. realizacji Programu DGP. Określenie syruacyjnych wymogów działania Wybór technologii Ustalenie pożądanych zdolności produkcyj-. Możliwie najnii:szy poziom kosztów. optymaina wielkość zatrudnienia. optymalny. poziom zapasów materiałowych itp.. nych Bilansowanie zdolności produkcyjnych z planowaną skalą produkcji Określenie kierunków planowanego rozwoju poziomego Określenie. wytycznych Programu DGP. Źródło: opracowanie własne.. Wyznaczenie tenninów wykonania przedstawionych zadań Ustalenie tenninu realizacji założonej wielkości produkcji. Optymalny horyzont planowania itp.. Cl. ". n" ~. [.

(17) Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej. I. zakup. Prawdopodobna jest także sytuacja, kiedy najkorzystniejsze jest opracowanie technologii produkcji we własnym zakresie, jeśli przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednim zapleczem badawczo-rozwojowym. Podejmując decyzje dotyczące wyboru technologii, ustala się: - rzeczowe składniki majątku trwałego, a w szczególności maszyny i urzą dzenia oraz budynki, - surowce i materiały wykorzystywane w procesie produkcyjnym, - organizację pracy w trakcie przygotowania, realizacji i kontrolowania zadań,. - kwalifikacje fachowe i cechy osób podejmujących realizację tych zadań [Urbanowska-Sojkin 1999, s. 227]. W projektowaniu strategii produkcyjnej nie można również pominąć określenia przewidywanych zdolności produkcyjnych, czyli liczby wyrobów możliwych do wyprodukowania w określonym czasie, a następnie zbilansowania tych wielkości z planowaną skalą produkcji. Ważne jest bowiem także, aby możliwości wytwórcze firmy były zgodne z wielkością przewidywanego popytu. W tym zakresie powinno się wykonać następujące zadania: - ustalić wielkość przyszłego popytu, - określić zdolność produkcyjną w jednostkach naturalnych pokrywającą przewidywany popyt, - określić warianty planu związane ze zdolnościami produkcyjnymi umożli wiające sprostanie prognozowanemu zapotrzebowaniu, - przeanalizować i porównać efekty wdrożenia opracowanych wariantów pod względem ekonomicznym. - wybrać wariant optymalny [Stoner, Wankel 1992, s. 175]. Ostatnią z wymienionych w tym etapie kwestii, która wymaga rozstrzygnięcia w procesie opracowywania strategii produkcyjnej jest określenie kierunków rozwoju poziomego przedsiębiorstwa. Istota tego zagadnienia wynika z założenia, że naturalnym dążeniem firm jest nie tylko pozyskiwanie coraz większej liczby klientów na dotychczasowym rynku, ale także zdobywanie nowych rynków. Wiąże się to z dywersyfikacją oferty o nowe propozycje. Wśród głównych odmian możliwości dywersyfikacji wymienia się: - koncentryczną - dotyczy ona sytuacji, kiedy nowe wyroby są powiązane technologicznie z dotychczasowymi, - konglomeratowa - występuje, kiedy przedsiębiorstwo podejmuje produkcję wyrobów o zupełnie odmiennej technologii w stosunku do dotychczas wykorzystywanych (sytuacja taka ma zwykle miejsce, gdy podmiot dąży do szybkiego rozwoju, a dotychczasowy rodzaj działalności mu tego nie zapewnia). Istotna jest jednak wiedza, że przyjęcie nowej technologii, która charakteryzuje się znacznym podobieństwem do dotychczas wykorzystywanej daje możliwość uzyskania efektu synergii [Zarządzanie strategiczne ... , 1998, s. 251]. Projektowanie strategii w rozpatrywanym obszarze funkcjonalnym kOl\czy się wyznaczeniem terminów realizacji przedstawionych dotychczas zadań oraz ustaleniem czasu realizacji przyjętej wielkości produkcji. Należy w tym.

(18) I. Tomasz Malkus. wypadku przede wszystkim pamiętać o przyjęciu horyzontu planowania umożli wiającego przewidywanie efektów ze znacznym prawdopodobieństwem. Powyższa prezentacja przebiegu opracowywania strategii produkcyjnej oraz podstawowych zagadnień podejmowanych w tym zakresie pozwala uświado mić sobie,jak zlożony jest to proces. Powodem tego jest złożoność warunków, w których przedsiębiorstwo funkcjonuje oraz tempo zmian występujących w otoczeniu jego działalności. Dlatego też bardzo ważne jest ścisle dostosowanie zarówno strategii globalnej,jak i poszczególnych strategii funkcjonalnych firmy do takich warunków działania.. Literatura Durlik I. [1996], llltYllieria zarządzania. Strategia i projektow"nie systemów produkcyjnych. Strategie organizacji i zarzqdzania produkcją, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa . Hanusz T , [1972], Planowanie wykonllwcze produkcji 1V przedsiębiorstwie przemysłowym.. PWE, Warszawa. Karliif B. [1992) , Strategia biUlesu. KOllcepcje, modele-przewodllik, Biblioteka. Menedżem. i Bankowca, WRrszuwa.. Kotler Ph. (1994), Marketillg. Plallowallie, allaliza, adratallie i kOlltrola, Gebethner i S-ka, Warszawa, Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G. (1995), 'ilIrządZOllie. Produkcja i uslugi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Orgallizacja i zarządzallie. 'ilIrys problematyki, [1986], pod red. A. Stabryly i 1. Trzcienieckiego, PWN, Warszawa. Penc J. [1997], StrategicZlle czynIliki sukcesII, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, nr 6. Podstawy nallki o przedsiębiorstwie, [1997] pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wroclnw. PrzedsiębiorsMo /Ja rynkll międzY/Jarodowym. Analiza strategicma [1994], pod red. T. Golę biowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Stabryla A. [1997). Podstawy wrządzaniafirmą. Modele, metody, praktyka, Antykwa, Kraków-Kluczbork. Stoner l.A.F., Wankel C. [1992), Kiemwanie, PWE, Warszawa. Towarnicka H. (1998). Strategia inwestycyjna przedsiębio/'sllVa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wroclawiu, Wroclaw.. Urbanowska-Sojkin E. (1999) , 'ilIrządZOllie przedsiębiorsfll'em. Od kryzysIl do sllkcesll, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. 'ilIrządzallie S/rategicVIe. KOllcepcje,merody [1998), pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O.Langego we Wroclawiu, Wroclaw. Zbkhorski Z. [1975], Ekollomika i orgallizacja produkcji, Książka i Wiedza, Warszawa.. An Introductlon to the Methodology ol Produetlon 5trategy Plan nin g Developing a glob al strategy for an enterprise todny requires not only taking into accounl its resources, but al sa a certa in fłexibility ar actian, SD that the enterprise can adjust its operations to a rapidly changing environment, Such a stralegy likewise estabJishes a certain framework fOT the operation af the enterprise's various functional arens. An enterprise can achieve its long-term goals by taking into .ccount these observations when planning strategie.

(19) Wprowadzenie do metodyki projektowania strategii produkcyjnej. I. varianlS for each area af its operations and by treating lhem as instruments during the implemenlation ar iłs global slrategy. Until naw, the belicf has prevailed that an appropriately designed marketing strategy. plays the most important role in improving customer service, which is a fundamental goa1 of enterprises operHting on Ihe market. Mare and more often, however, there is an increasing belief that innovation in planning production processes is also imporlant. As a consequence, interest has focused on preparing an appropriate strategie oplian in this area. A production strategy can take the form of a production program me prepared 011 the basis ar a certa in set of principles guiding balh the preparation and implementation of that process. The aim of applying both the prodllclion strategy planning procedure discllssed above and. the principles governing the elaboration af a procJuction programme is to prepare LI strategie opli on that will take into aCCOlll1t the operations of other functionnl Meas in an enterprise and along wilh (hem achieve the long-term goals set wiU.in (he framework ar its global strategy..

(20)