Strategia konkurowania czasem w systemach wytwórczych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 782. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Leszek Kozio∏ Katedra Procesu Zarządzania. Rados∏aw Pyrek Studium Doktoranckie Wydziału Zarządzania. Strategia konkurowania czasem w systemach wytwórczych 1. Uwagi wstępne Wzrost nat´˝enia konkurencji przy du˝ej zmiennoÊci otoczenia sprawia, ˝e roÊnie znaczenie sprawnoÊci przep∏ywu produktów i informacji w dzia∏alnoÊci gospodarczej. Przedsi´biorstwa funkcjonujàce na konkurencyjnych rynkach powinny byç zainteresowane wszelkimi sposobami i mo˝liwoÊciami umacniania ich konkurencyjnoÊci. Jednym z elementów wp∏ywajàcych na konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw jest okreÊlenie i przyjćie strategii wytwarzania ukierunkowanej na skracanie czasu wytwarzania lub uwzgl´dnienie tej strategii, choçby na poziomie funkcjonalnym, w strategii rozwojowej firmy. Tym, co wyró˝nia strategi´ konkurowania czasem spoÊród innych, jest postrzeganie czasu jako wyjàtkowego niezwykle cennego zasobu, którym dysponuje przedsi´biorstwo. Istot´ strategii konkurowania czasem (Time-Based Strategy) opisa∏ w artykule opublikowanym w „Harvard Business Review” na prze∏omie lipca i sierpnia 1988 r., G. Stalk z Bostoƒskiej Grupy Konsultingowej [Stalk 1988, s. 40]. W artykule tym postawi∏ on tez´, ˝e czas u˝yty jako broƒ strategiczna staje si´ ekwiwalentem pieniàdza, produktywnoÊci, jakoÊci, a nawet innowacji1. Artyku∏ adresowany jest w g∏ównej mierze do praktyków, ale równie˝ teoretyków zajmujàcych si´ zagadnieniami zwiàzanymi z zarzàdzaniem procesami wytwórczymi. Mo˝e on równie˝ zainteresowaç studentów niemal 1 Szerszà wyk∏adni´ tej strategii zawarto w ksià˝ce opublikowanej w 1990 r. przez G. Stalka i T. Houta pt. Competing Against Time. How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. Obydwie pozycje nale˝à do szeroko cytowanych i stanowià swego rodzaju lektur´ obowiàzkowà wÊród badaczy przedmiotu zajmujàcych si´ tà tematykà [Stalk, Hout 1990, s. 40–44]..

(2) 26. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. wszystkich kierunków ekonomicznych, a w szczególnoÊci kierunku „zarzàdzanie produkcjà”. W artykule przedstawiono istot´ i znaczenie strategii konkurowania czasem ze zwróceniem uwagi szczególnie na koncepcj´ szybkiego wytwarzania Quick Response Manufacturing (QRM) i system autoryzowanych kart Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization.. 2. Ewolucja strategii wytwarzania G. Stalk proponuje podzia∏ strategii wytwarzania na dwie zasadnicze grupy: strategie tradycyjne, czyli kosztowe, oraz nowe – strategie czasowe [Stalk 1988, s. 41–45]. Do strategii kosztowych nale˝à: strategia niskich kosztów si∏y roboczej, strategia korzyÊci skali oraz strategia koncentracji. Charakterystycznà cechà tych strategii jest silna orientacja kosztowa przejawiajàca si´ w dà˝eniu do obni˝ania kosztów produkcji. Strategie czasowe sà ukierunkowane na skuteczne zarzàdzanie czasem i systemy produkcji umo˝liwiajàce szybkà reakcj´ na potrzeby klientów. Oferowane przez nie rozwiàzania zapewniajà optymalne wykorzystanie czasu wytwarzania poprzez eliminacj´ czynnoÊci nie tworzàcych wartoÊci dodanej. Do strategii i technik wytwarzania ukierunkowanych czasowo nale˝y zaliczyç: Just in Time3, elastyczne systemy wytwarzania4 (Flexible Manufacturing), szczup∏e wytwarzanie 5 (Lean Management) oraz koncepcj´ szybkiego wytwarzania (Quick Response Manufacturing). Powstanie strategii czasowych by∏o odpowiedzià przedsi´biorstw produkcyjnych na rosnàce oczekiwania odbiorców dotyczàce jakoÊci, ceny, cech, a tak˝e szybkoÊci dostawy produktów. Jednym z podstawowych problemów ekonomicznych paƒstw dotkni´tych II wojnà Êwiatowà sta∏o si´ odbudowanie potencja∏u produkcyjnego, tak aby móg∏ byç zaspokojony popyt. Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Japonia, W∏ochy czy paƒstwa Europy Ârodkowowschodniej potrzebowa∏y czasu na odtworzenie swego potencja∏u ekonomicznego [Laskowska 2001, s. 2 Koncepcja strategii konkurowania czasem wywodzi si´ ze sfery produkcyjnej. W zwiàzku z czasowà orientacjà dzia∏aƒ produkcyjnych pojawi∏y si´ takie pojćia, jak wytwarzanie uwzgl´dniajàce czynnik czasu (Time-Based Manufacturing) czy szybko i elastycznie reagujàca organizacja produkcji. 3 Szerzej nt. systemów Kanban, Just in Time, zob.: [Organizacja..., 2002, s. 450–462], [Durlik 2000, s. 225–229], [Pasternak 2005, s. 304–311]. 4 Elastyczne wytwarzanie to zdolnoÊç dostosowania produktu do potrzeb klienta, produkcji na zamówienie bàdê szybkiego przestawienia lini produkcyjnej, tak aby po krótkim czasie mo˝na by∏o produkowaç na niej inny model [Levy 1997, s. 95]. 5 Wyszczuplona produkcja (Lean Production) jest jednym z podejÊç wskazujàcych znaczne uwra˝liwienie na kwestie czasu. Koncepcja ta bazuje na wczeÊniejszych rozwiàzaniach, takich jak: JIT, TQM czy te˝ koncepcji elastycznego wytwarzania. Nazywana jest mianem du˝ego JIT (big JIT). Jest zarzàdzaniem operacjami ukierunkowanymi na eliminowanie marnotrawstwa we wszystkich sferach funkcjonowania przedsi´biorstwa. Odnosi si´ do relacji pomi´dzy ludêmi, stosunków z dostawcami, technologii oraz zarzàdzania przep∏ywami materia∏owymi i zapasami..

(3) Strategia konkurowania czasem.... 27. 82]. Jedynym zaawansowanym gospodarczo krajem, który nie ucierpia∏ w czasie wojny i dzi´ki temu móg∏ zaopatrywaç rynki Êwiatowe, by∏y Stany Zjednoczone Ameryki Pó∏nocnej. Poniewa˝ popyt przerasta∏ poda˝, g∏ównym celem firm produkcyjnych by∏o zwi´kszenie produkcji. Sukces odniós∏ system produkcji masowej – dzie∏o H. Forda. Póêniejsze ju˝ lata przynios∏y rosnàcà partycypacj´ w Êwiatowej produkcji przedsi´biorstw europejskich i azjatyckich. Przedsi´biorstwa te wprowadza∏y swoje produkty na rynki Êwiatowe w du˝ej mierze dzi´ki ich cenowej atrakcyjnoÊci, osiàganej poprzez niskie koszty wytwarzania. O przewadze konkurencyjnej produktów japoƒskich w latach powojennych decydowa∏y ich niskie ceny, co by∏o zwiàzane z niskimi p∏acami w gospodarce japoƒskiej. Poczàtek lat szeÊçdziesiàtych przyniós∏ niektórym bran˝om w Japonii ogromne inwestycje w zaawansowane technologicznie zak∏ady produkcyjne, które mia∏y zapewniç wysokà efektywnoÊç oraz niskie koszty produkcji. Dzi´ki temu osiàgni´to korzyÊci dwojakiego rodzaju [Laskowska 2001, s. 82]: znacznie zwi´kszono efektywnoÊç produkcji oraz stworzono barier´ wejÊcia w postaci wysokiego zaanga˝owania kapita∏u. Rozwiàzanie w postaci nowej strategii przyniós∏ poczàtek lat osiemdziesiàtych. By∏y to lata okreÊlane jako prze∏omowe dla paƒstw Europy Zachodniej i Ameryki Pó∏nocnej stosujàcych tradycyjne metody wytwarzania. W latach osiemdziesiàtych producenci amerykaƒscy zrozumieli, ˝e wysoka jakoÊç nie musi oznaczaç wysokich kosztów. MyÊlenie to pojawi∏o si´ wraz z atrakcyjnymi jakoÊciowo i cenowo produktami japoƒskimi, które zacz´∏y zdobywaç rynek USA i Europy. Strategia kompleksowego zarzàdzania jakoÊcià (Total Quality Management), wypraktykowana w zak∏adach produkcyjnych Toyoty, zapewnia∏a wysokà jakoÊç wyrobów i niskie koszty ich wytwarzania.. Strategia. SzybkoÊç JakoÊç Koszty Skala. Czas. Rys. 1. Ewolucja strategii wytwarzania èród∏o: [Suri 1998, s. 55]..

(4) 28. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. Lata dziewi´çdziesiàte przynios∏y kolejnà zmian´ podejÊcia do strategii wytwarzania. Tym razem w centrum uwagi mened˝erów znalaz∏o si´ zarzàdzanie czasem. Dzi´ki niemu mo˝liwa okaza∏a si´ realizacja postulatu kosztowego i jakoÊciowego oraz szybsza ni˝ w systemie tradycyjnym realizacja zamówieƒ produkcyjnych [Suri 1998, s. 56]. Ewolucj´ strategii wytwarzania ilustruje rys. 1.. 3. Istota strategii konkurowania czasem Pojćie konkurowania czasem (Time-Based Competition) zosta∏o stworzone przez Bostoƒskà Grup´ Konsultingowà (Boston Consulting Group – BCG). Odzwierciedla∏o ono nowà strategi´, która jak wiele innych zosta∏a zweryfikowana w praktyce w Japonii i wywo∏a∏a wielkie zainteresowanie w kr´gach naukowych i gospodarczych. Cz∏onkowie Bostoƒskiej Grupy Konsultingowej zacz´li dostrzegaç rozbie˝noÊci pomi´dzy wynikami osiàgni´tymi przez fabryki zlokalizowane w USA i w Europie a fabrykami znajdujàcymi si´ w Japonii. Sta∏o si´ to impulsem do rozpoczćia badaƒ, które w efekcie wykaza∏y, ˝e zak∏ady zlokalizowane w Japonii by∏y bardziej efektywne, poniewa˝ osiàga∏y wy˝szà jakoÊç produkcji, posiada∏y mniejsze zapasy, zajmowa∏y mniejszà powierzchni´, a przep∏yw materia∏ów by∏ znacznie szybszy w porównaniu z przedsi´biorstwami europejskimi i amerykaƒskimi. Uznano, ˝e wyników tych nie mo˝na przypisaç ˝adnej ze znanych dotychczas strategii, zatem postanowiono zidentyfikowaç t´ nowà strategi´, poznaç jej desygnaty. Na tej postawie Bostoƒska Grupa Konsultingowa (BCG) stworzy∏a teoretyczne podwaliny strategii konkurowania czasem. Koncepcja strategii konkurowania czasem wywodzi si´ ze sfery produkcyjnej. W zwiàzku z czasowà orientacjà dzia∏aƒ produkcyjnych pojawi∏y si´ takie pojćia, jak wytwarzanie uwzgl´dniajàce czynnik czasu (Time-Based Manufacturing) czy szybko i elastycznie reagujàca organizacja produkcji. Z up∏ywem czasu zrozumiano, ˝e osiàgnićia z dziedziny produkcji mo˝na z ∏atwoÊcià prze∏o˝yç na inne obszary dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Wynikiem tego rozumowania sta∏o si´ odnoszenie strategii konkurowania czasem do ca∏ego przedsi´biorstwa. Inne spojrzenie na sposób rozwoju strategii prezentujà uczestnicy programu Kompresji czasu z Warwick Manufacturing Group z Uniwersytetu Warwick [Laskowska 2001, s. 34]. Uwa˝ajà oni, ˝e strategia firmy rozwija si´ w taki sposób, aby mo˝na by∏o osiàgnàç okreÊlone cele organizacji, a mianowicie: – orientacja na koszty, której celem jest obni˝enie kosztów. Efekt ten mo˝na osiàgnàç g∏ównie przez produkcj´ masowà skierowanà do szerokiego kr´gu odbiorców; – orientacja na jakoÊç (Quality-Focused), która pojawi∏a si´ na skutek coraz wy˝szych wymagaƒ klientów wzgl´dem jakoÊci produktów;.

(5) Strategia konkurowania czasem.... 29. wysoki. – orientacja na technologi´/innowacj´, która pozwala na realizacj´ strategii zró˝nicowania; – orientacja na klienta, która umo˝liwia identyfikacj´ potrzeb nabywcy finalnego i dostosowanie do jego wymogów produktów; – kompresja czasu, najnowsza z wymienionych strategii, której zastosowanie pozwala na osiàgnićie odpowiedniej wartoÊci u˝ytkowej produktu po najni˝szych kosztach i w najkrótszym czasie.. Strategie kosztowe. Stopieƒ rozwoju. JakoÊç Nowa strategia = jak najwićej po najni˝szych kosztach w krótszym czasie. Technologia i innowacje Orientacja na klienta. niski. Kompresja czasu. stare. nowe Wiek. Rys. 2. Rozwój strategii wed∏ug Warwick Manufacturing Group èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Laskowska 2002, s. 34].. Przedstawiony pokrótce sposób rozwoju strategii kompresji czasu ma bardziej charakter komplementarny ni˝ substytucyjny. Ka˝dy nast´pny stopieƒ jej rozwoju stanowi uzupe∏nienie, a nie jej zastàpienie czy eliminacj´. Ostatnia z wymienionych strategii kompresji czasu uwzgl´dnia cele (i sposoby ich osiàgnićia) strategii wczeÊniej sformu∏owanych. Osiàgnićie trwa∏ej przewagi konkurencyjnej dzi´ki strategii konkurowania czasem wymaga gruntownych i g∏´bokich zmian w funkcjonowaniu przedsi´biorstwa. Celem przyÊwiecajàcym tej organizacyjnej rewolucji jest stworzenie przedsi´biorstwa, w którym nie wyst´pujà opóênienia, „wàskie.

(6) 30. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. gard∏a”, cz´ste b∏´dy i nadmiar zapasów. Organizacja taka jest w stanie szybko zareagowaç na zmieniajàce si´ oczekiwania klientów, nowinki technologiczne i ruchy konkurencji. Dzi´ki temu koszty dzia∏ania przedsi´biorstwa równie˝ ulegajà znacznemu obni˝eniu. Najogólniej ujmujàc, istota strategii kompresji czasu opiera si´ na podejÊciu procesowym, które w swej istocie polega na identyfikacji procesów podstawowych, pomocniczych i zb´dnych z punktu widzenia realizacji celów. Procesy zb´dne oraz niektóre procesy pomocnicze powinno si´ eliminowaç, natomiast usprawniaç procesy podstawowe. Konkretyzacjà strategii kompresji czasu, miarà jej oceny i zarazem metaforà sà „p´tle czasu”. Najcz´Êciej wymienia si´ [Christopher 1997, s. 97]: – czas wejÊcia na rynek (time to market), czyli czas mijajàcy od rozpoznania przez Êrodowisko biznesu potrzeby rynkowej, prze∏o˝enia jej na nowy produkt bàdê us∏ug´ oraz wprowadzenie na rynek. Od szybkoÊci wejÊcia na rynek zale˝y w du˝ej mierze sukces przedsi´biorstw. Te z nich, które jako pierwsze zaoferujà nowy produkt, mogà liczyç na du˝y udzia∏ w rynku, pozyskanie wielu klientów oraz mo˝liwoÊç dyktowania cen. Z tego wzgl´du wydatki na sfer´ badaƒ i rozwoju (B + R) sà uznawane za jeden ze wskaêników pozycji konkurencyjnej przedsi´biorstwa. Jednak to nie wielkoÊç wydatków na B+R stanowi o sukcesie przedsi´biorstwa. Znacznie istotniejsze jest to, czy pieniàdze zainwestowane w B + R zaowocujà doskonalszymi, lepiej zaspokajajàcymi potrzeby i wymagania konsumentów produktami. Aby mog∏o to nastàpiç, twórcy nowych produktów muszà skoncentrowaç swojà uwag´ na nawiàzaniu dialogu z odbiorcami produktów, wyborze w∏aÊciwych rozwiàzaƒ technologicznych oraz kompresji p´tli czasowej sfery B + R; – czas obs∏ugi (time to serve) jest czasem mijajàcym od z∏o˝enia zamówienia przez klienta do momentu dostarczenia lub zainstalowania produktu u klienta. Problemem licznych przedsi´biorstw by∏, a niejednokrotnie wcià˝ jeszcze jest, brak rejestru wykorzystania czasu, w tym równie˝ czasu realizacji zamówienia. Podczas gdy dla mened˝erów oczywiste jest mierzenie poziomu kosztów, przychodów czy ostatnio równie˝ jakoÊci, to kontrolowanie i mierzenie wykorzystania czasu w przedsi´biorstwie nie nale˝y do szeroko stosowanych praktyk. Bywa, ˝e cykl realizacji zlecenia jest wielokrotnie d∏u˝szy ni˝ czas efektywnie wykorzystany; – czas reakcji (time to react) jest to czas potrzebny na rozpoznanie i zareagowanie na zmian´ popytu. Wskazuje si´ równie˝ inne „p´tle” [Spannder, Nuno, Chandra 1995, s. 79], takie jak: – p´tla produkcja/rynek – jest to czas potrzebny na przyjćie zamówienia, produkcj´ i dostarczenie produktu do klienta, – p´tla projekt/rozwój definiowana jako czas mijajàcy od stworzenia koncepcji produktu do czasu zyskownoÊci produktu, – p´tla zaufania strategicznego, czyli czas mijajàcy od momentu rozpoznania potrzeby wprowadzenia nowej strategii bàdê rozpoczćie nowych dzia∏aƒ do.

(7) Strategia konkurowania czasem.... 31. chwili faktycznego zaoferowania nowego produktu/us∏ugi bàdê chwili, gdy wprowadzona strategia zacznie przynosiç efekty. Ostatnio mo˝na zaobserwowaç coraz wyraêniej rysujàcà si´ tendencj´ do traktowania czasu pracy jako strategicznego zasobu, rozpatrywanego zarówno w kontekÊcie elementu strategii spo∏ecznej, jak i ogólnej strategii firmy zwanej strategià konkurencyjnoÊci. Strategiczne podejÊcie do czasu pracy pracowników oznacza, ˝e firma dà˝y do powiàzania systemu czasu pracy z celami strategicznymi firmy, dzi´ki czemu stanowi on istotne narz´dzie u∏atwiajàce szybkie i elastyczne dostosowanie si´ organizacji do jej otoczenia. Wewnàtrz firmy mo˝e on przyczyniaç si´ do poprawy wyników, podniesienia jej efektywnoÊci dzia∏ania, a przez to do zwi´kszenia konkurencyjnoÊci firmy. Wspieranie zatem strategii ogólnej organizacji przez strategi´ czasu pracy powinno byç aktywne, zwi´kszajàce efektywnoÊç i konkurencyjnoÊç firmy oraz dostosowawcze – wspierajàce proces adaptacji organizacji do zmiennoÊci rynku.. 4. Strategia wytwarzania ukierunkowana czasowo – Quick Response Manufacturing Najnowszà koncepcjà wytwarzania wykazujàcà silnà orientacj´ czasowà jest Quick Response Manufacturing (QRM) – koncepcja szybkiego wytwarzania [Laskowska 2001, s. 116]. Na obecnym etapie koncepcj´ t´ mo˝na uznaç za najwy˝szà form´ ewolucji strategii czasowych. Przejmuje ona elementy wszystkich podejÊç uprzednich, np. takich jak JIT, elastycznego wytwarzania czy wyszczuplonej produkcji (lean production). QRM koncentruje si´ na redukcji czasu we wszystkich operacjach przedsi´biorstwa. Mo˝na wyró˝niç dwa aspekty stosowania QRM: zewn´trzny i wewn´trzny. Aspekt zewn´trzny QRM polega na szybkiej reakcji na potrzeby klientów poprzez projektowanie i wytwarzanie produktów dostosowanych do ich potrzeb, natomiast aspekt wewn´trzny QRM przejawia si´ w strukturze organizacyjnej przedsi´biorstwa, systemach wytwarzania, polityce zakupów, planowaniu wykorzystania zasobów, decyzji dotyczàcych wielkoÊci serii produkcyjnych i wielu innych. Wszystko to ma s∏u˝yç redukcji czasu w operacjach przedsi´biorstwa. Zestawienie g∏ównych cech QRM przekonuje, ˝e jest ono kombinacjà osiàgni´ç wczeÊniejszych strategii czasowych, zawierajàcà stosunkowo niewiele nowych usprawnieƒ. Jedynie zagadnienia dotyczàce systemu POLCA mo˝na potraktowaç jako przynale˝ne wy∏àcznie do QRM [Suri 2003, s. 3]. WÊród podstawowych cech QRM nale˝y wymieniç [Laskowska 2001, s. 118]: – poszukiwanie nowych metod wykonywania operacji, koncentrujàce si´ na redukcji czasu. Systemy zarzàdzania, które ukszta∏towa∏y si´ w okresie stosowania strategii skali oraz strategii kosztowych nie przystajà do rozwiàzaƒ, które niosà ze sobà strategie czasowe. Kompresja czasu wymaga.

(8) 32. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. przebudowania dotychczasowych systemów wytwarzania, zaopatrzenia oraz sfery nieprodukcyjnej; – akceptacja niepe∏nego wykorzystania zasobów przedsi´biorstwa. QRM odchodzi od wymogu wykorzystania zasobów przedsi´biorstwa, np. ludzi czy maszyn, w stu procentach. Dà˝enie do osiàgnićia owych stu procent oznacza niejednokrotnie wyd∏u˝one czasy reakcji, powstawanie „wàskich garde∏” produkcyjnych, oczekiwanie produktów na dalsze przetwarzanie. Dzieje si´ tak dlatego, ˝e w systemie zawsze mogà pojawiç si´ pewne zak∏ócenia (np. potrzebna cz´Êç mo˝e nie dotrzeç na czas, pracownik mo˝e zachorowaç), dlatego potrzebna jest pewna rezerwa zasobów, s∏u˝àca za swoisty bufor bezpieczeƒstwa. Stanowi to swego rodzaju inwestycj´ strategicznà zwracajàcà si´ w postaci wy˝szej jakoÊci, zwi´kszonej sprzeda˝y oraz ni˝szych kosztów; – mierzenie redukcji czasu oraz uznanie tej miary za g∏ówny wskaênik osiàgni´ç przedsi´biorstwa. O efektywnoÊci przedsi´biorstwa decyduje w du˝ej mierze jego elastycznoÊç, przejawiajàca si´ przede wszystkim w zdolnoÊci do szybkiej reakcji na potrzeby klientów. Z tego wzgl´du wa˝ne jest dokonywanie pomiarów czasu trwania poszczególnych operacji w przedsi´biorstwie; – zaanga˝owanie dostawców i odbiorców w program QRM. Pe∏ne wykorzystanie korzyÊci p∏ynàcych z QRM jest mo˝liwe dopiero przy zaanga˝owaniu dostawców i odbiorców w ten program. Dostawcy powinni realizowaç dostawy w ma∏ych partiach, reagowaç szybciej, obni˝aç koszty oraz podnosiç jakoÊç swoich produktów. Odbiorcy z kolei powinni zaakceptowaç dostawy mniejszych partii po akceptowalnych cenach; – stosowanie QRM w celu poprawy konkurencyjnoÊci przedsi´biorstwa w d∏ugim okresie i anga˝owanie pracowników w proces zmian. Zasada ta, podobnie jak poprzednie, odnosi si´ w równej mierze do wszystkich produkcyjnych strategii czasowych. Ich celem jest zapewnienie przedsi´biorstwu konkurencyjnoÊci w d∏ugim okresie. Wdro˝enie wszelkich strategii czasowych wymaga wić uprzedniego przygotowania pracowników, wskazane jest tak˝e mo˝liwie g∏´bokie anga˝owanie ich w proces zmian; – nadanie systemom wytwarzania struktury komórkowej oraz uzupe∏nienie ich metodà kontroli przep∏ywu materia∏ów zawierajàcà elementy „push” i „pull” – POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) [Suri 2003, s. 22]. Jak wspomniano, kluczowym aspektem podejÊcia QRM jest to, jak zredukowaç czas pomi´dzy zamówieniem a dostawà. Niektóre popularne podejÊcia zarzàdzania produkcjà wyglàdajà – przynajmniej z pozoru – jak zbiór niesk∏adnych poj´ç; kierownicy i pracownicy muszà pami´taç list´ regu∏ takich, jak np. „pi´ç S”. W strategii ca∏y zbiór regu∏ QRM pochodzi z jednego tematu, a mimo to te regu∏y sà na tyle uniwersalne, ˝e mo˝na nimi objàç ca∏à organizacj´, od pracowników produkcyjnych do administracyjnych, od przyjćia zamówienia do ksi´gowania, od zakupu do sprzeda˝y. Takie podejÊcie jest bardziej zasadne dla zarzàdzajàcych ni˝ zbiór odmiennych.

(9) Strategia konkurowania czasem.... 33. pomys∏ów, poniewa˝ daje to mo˝liwoÊç przyporzàdkowania logicznego przekazu do organizacji. Kolejno z wdro˝enia QRM wynika, to ˝e czas pomi´dzy zamówieniem a dostawà nie mo˝e byç zredukowany do taktyki dzia∏ania. QRM musi byç strategià organizacyjnà prowadzonà przez zarzàd. Aby znacznie oddzia∏ywaç na wymieniony czas, firmy muszà zmieniç sposób dzia∏ania oraz zmieniç struktury organizacyjne. Takie zmiany nie mogà zaistnieç bez zaanga˝owania kierownictwa naczelnego przedsi´biorstwa, dlatego te˝ szkolenie wy˝szej kadry kierowniczej w zakresie strategii QRM oraz spowodowanie, aby zaakceptowa∏a ona procedur´ implementacji jest pierwszym krokiem w programie QRM. Wdra˝ajàc QRM, przedsi´biorstwo stanie si´ bardziej efektywne dla rynków XXI w. Firma stosujàca po∏àczenie programów QRM i POLCA nie tylko usatysfakcjonuje tych klientów, ale zrobi to, osiàgajàc wy˝szà jakoÊç, ni˝szà cen´ i krótszy czas realizacji zamówienia ni˝ konkurencja. Post´pujàc w ten sposób, firma taka b´dzie mog∏a istotnie zwi´kszaç swój udzia∏ w rynku i zyska przewag´ konkurencyjnà w d∏u˝szym okresie. W przedsi´biorstwie musi znajdowaç si´ szerokie zrozumienie dla podstaw QRM. Taka wiedza musi byç przekazana ka˝demu w przedsi´biorstwie, nie tylko pracownikom produkcyjnym, ale tak˝e kierownikom funkcjonalnym. Konieczne jest, aby pracownicy i kierownicy zrozumieli podstawowà dynamik´ systemów produkcji. Zasadniczym celem jest wić uÊwiadomienie personelowi, jakie sà za∏o˝enia planowania zdolnoÊci produkcyjnej, utylizacji surowców oraz jakie sà sposoby ustalania partii dostaw i jak wp∏ywajà na czas realizacji dostawy od momentu zamówienia do momentu realizacji. Bez tego nie b´dzie mo˝liwe pe∏ne zrozumienie kluczowych technik i za∏o˝eƒ QRM. Program QRM musi zostaç wdro˝ony zarówno wÊród pracowników produkcyjnych jak równie˝ na poziomie administracyjnym. CzynnoÊci biurowe, czyli administracyjne, stanowià znacznà cz´Êç ca∏oÊci procesu od momentu zamówienia produktu do jego dostawy, co wićej sà one cz´sto niedostrzegane jako szansa skrócenia tego procesu. Firmy muszà ostatecznie wdro˝yç za∏o˝enia QRM we wszystkich obszarach dzia∏alnoÊci. Powinno to pobudziç do przemyÊleƒ na temat funkcjonowania firmy w ka˝dym z obszarów, nie tylko w tych oczywistych jak produkcja i zarzàdzanie zaopatrzeniem, ale równie˝ tych obejmujàcych transport, zakup wyposa˝enia, zatrudnianie pracowników, ksi´gowoÊç i ocena osiàgni´ç. Aby zredukowaç maksymalnie czas od zamówienia produktu do jego dostawy oraz osiàgnàç najwi´ksze profity z programu QRM, wszystkie powy˝sze za∏o˝enia muszà zostaç spe∏nione zgodnie z idea∏em QRM. Ich implementacja jednak powinna byç osiàgni´ta stopniowo, a nie jednorazowo. Pracownicy produkcyjni i administracyjni, jak równie˝ kierownicy, muszà dok∏adnie zrozumieç koncepcj´ komórek (zespo∏ów) roboczych. Chocia˝ koncepcja produkcji komórkowej (zespo∏owej) jest znana od ponad dwóch dekad, to nie jest koncepcjà przestarza∏à..

(10) 34. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. Przeszkody w implementacji powinny byç przewidywane w miar´ mo˝liwoÊci, tak aby ka˝dy by∏ przygotowany, by je wyeliminowaç. Nawet jeÊli kierownictwo zapewni odpowiednie przeszkolenie i ÊwiadomoÊç korzyÊci QRM wÊród za∏ogi, to jednak nie powinno od razu próbowaç reorganizowaç ca∏ej firmy w kierunku QRM. Implementacja QRM powinna zaczàç si´ od skupienia uwagi na segmencie rynku, na którym istnieje szansa uzyskania korzyÊci. W ten sposób, próbujàc wykorzystaç QRM w jednym lub dwóch obszarach, kierownictwo mo˝e zminimalizowaç zwiàzane z tym ryzyko oraz nak∏ady inwestycyjne, a strategia ta udowodni ca∏ej organizacji, ˝e podejÊcie takie jest efektywne – przynosi korzyÊci. Po nabyciu wiedzy wynikajàcej z tego doÊwiadczenia dodatkowe cz´Êci przedsi´biorstwa powinny zostaç zreorganizowane w kierunku programu QRM [Suri 2003, s. 5]. Konkretne kroki zmierzajàce do implementacji QRM powinny zostaç zidentyfikowane na poczàtku tej inicjatywy. Wa˝ne dla kierownictwa jest przeglàdnićie ca∏ej mapy dzia∏aƒ zwiàzanych z implementacjà QRM, poczàwszy od fazy poczàtkowej, tak aby pozyskaç wiedz´ na temat ca∏ego planu.. 5. Analiza systemu POLCA W celu zrozumienia funkcjonowania POLCA warto przeanalizowaç przypadek korporacji CFP, wytwarzajàcej dostosowane do potrzeb klientów przednie panele oraz tabliczki znamionowe dla ma∏ych urzàdzeƒ. Produkty te sà robione z ró˝nych materia∏ów, majà ró˝ne wielkoÊci i zawierajà wydrukowane informacje, jak równie˝ otwory i nacićia pomagajàce w ich monta˝u. Strategia konkurencyjnoÊci CFP polega na Êwiadczeniu us∏ug klientom potrzebujàcym ma∏ych parti tabliczek i paneli na wyspecjalizowane rynki przez zaadaptowanie strategii zorientowanych na szybkà odpowiedê oraz skupianie si´ na skracaniu czasu pomi´dzy zamówieniem i dostawà w ca∏ej organizacji. Aby reagowaç szybko na potrzeby klientów, firma pokroju CFP musia∏aby stworzyç komórki skupiajàce si´ na podzbiorach procesu produkcyjnego dla podobnych cz´Êci. Komórki te mog∏yby si´ ró˝niç w kategoriach typów potrzebnych nadruków, materia∏u i rozmiaru produktów, formy opakowaƒ itp. Zamówienia indywidualnego klienta sà realizowane poprzez u˝ywanie odpowiedniej kombinacji komórek potrzebnych do dokonania nadruku, wytworzenia i zrealizowania ka˝dego zamówienia (rys. 3) Zamówienia mogà posiadaç bardzo ró˝ne wymagania w poszczególnych komórkach. Zamówienie na du˝e tabliczki z wieloma otworami mo˝e wymagaç du˝o czasu na prasie dziurkujàcej w F3 i o wiele mniej na prasie Êcinajàcej, podczas gdy inne zamówienia na ma∏e tabliczki mogà wymagaç zupe∏nie odwrotnego roz∏o˝enia czasu w tych komórkach. Ustalanie kolejnoÊci operacji w ka˝dej komórce mo˝e si´ ró˝niç mi´dzy zamówieniami, dlatego te˝ koncepcje odchudzania ca∏ego procesu (takt time) oraz szeregowanie poziomowe (level scheduling) nie majà tu zastosowania..

(11) Strategia konkurowania czasem.... 35. W systemie POLCA, przep∏yw zamówieƒ przez ró˝ne komórki jest kontrolowany poprzez kombinacj´ wydawanych autoryzacji i kart kontrolujàcych produkcj´ znanych jako karty POLCA. Wydawane autoryzacje sà generowane za pomocà systemu wysokiego poziomu planowania zapotrzebowania materia∏owego (High Level Materials Requirements Planning – HL/MRP) [Suri 2003, s. 22]. HL/MRP jest systemem podobnym do MRP, ale nie pracuje on na poziomie operacyjnym, raczej traktuje on ka˝dà komórk´ jako czarnà skrzynk´ i tylko pomaga planowaç przep∏yw materia∏u przez komórki. Dla ka˝dego zamówienia HL/MRP najpierw tworzy czasy wydawania autoryzacji dla ka˝dej komórki. Sà to czasy, kiedy ka˝da komórka mo˝e rozpoczàç prac´ nad poszczególnym zamówieniem. Inaczej ni˝ w przypadku standardowego systemu push/MRP, gdzie centrum pracy powinno zaczàç prac´ o tym czasie, w systemie POLCA, czasy wydawania autoryzacji sygnalizujà tylko poczàtek pracy, ale komórka nie mo˝e zaczàç dopóki odpowiednia karta POLCA nie jest dost´pna. Karty POLCA komunikujà i kontrolujà ruch materia∏u pomi´dzy komórkami.. P´tla P1/F2. F1 A1 P1. A2 A3. F2. P´tla A4/S1. S1. P2 A4. F3 P´tla F2/A4 Dwie komórki drukujàce. Trzy komórki wytwarzajàce. Cztery komórki sk∏adajàce produkt. Zamówienie przechodzàce przez komórki P1, F2, A4, S1 Jedna komórka wysy∏ajàca produkt. Rys. 3. Przep∏yw kart POLCA dla poszczególnego zamówienia dla korporacji CFP èród∏o: [Suri, Krishnamurthy 2003, s. 4]..

(12) Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. 36. Mimo ˝e mo˝e to wst´pnie wyglàdaç podobnie do systemu Kanban, zawiera jednak wa˝ne ró˝nice. Po pierwsze, karty POLCA sà u˝ywane tylko do kontroli ruchu pomi´dzy komórkami, a nie w komórkach (komórki majà mo˝liwoÊç wyboru wielu innych procedur dla kontroli materia∏owej pomi´dzy znajdujàcymi si´ w nich stanowiskami roboczymi). Po drugie, karty POLCA zamiast byç specyficzne dla produktu, jak to ma miejsce w systemie Kanban, sà przypisywane do par komórek. Na rys. 3 pokazano przep∏yw kart POLCA dla poszczególnego zamówienia w korporacji CFP. KolejnoÊç operacji dla tego zamówienia kieruje go z P1 do F2, nast´pnie do A4 w celu zmontowania i ostatecznie do S1 w celu wys∏ania. To zamówienie b´dzie zatem przechodzi∏o przez p´tle kart POLCA powiàzane z parami P1/F2, F2/A4 i A4/S1. Trzecia ró˝nica w porównaniu do systemu Kanban jest taka, ˝e karty POLCA dla ka˝dej pary komórek zostajà z zadaniem podczas jego podró˝y poprzez obydwie komórki zanim wrócà do pierwszej komórki w parze. Na przyk∏ad karta P1/F2 by∏aby zwiàzana z zadaniem podczas jego wejÊcia do komórki P1; zosta∏aby przy tym zadaniu podczas jego prac wykonywanych w tej komórce oraz kiedy b´dzie ono przekazywane do komórki F2; nast´pnie dalej zosta∏aby przy tym zadaniu do momentu opuszczenia komórki F2; i tylko wówczas gdy zadanie zostanie przekazane dalej do nast´pnej komórki (A4) karta P1/F2 wróci do komórki P16. Poniewa˝ wi´kszoÊç komórek b´dzie nale˝a∏a do wi´kszej pary komórek, funkcjonowaç b´dzie wiele p´tli kart, które b´dà zachodziç na siebie w ka˝dej komórce.. 6. Procedura implementacji systemu POLCA Istnieje kilka wymogów, a jednoczeÊnie warunków prawid∏owej implementacji POLCA, a mianowicie [Suri, Krishnamurthy 2003, s. 6]: – zastosowanie systemu HL/MRP, – organizacja komórkowa, – komórki bioràce udzia∏ we wdro˝eniu powinny mieç mo˝liwoÊç zgrubnego bilansowania zdolnoÊci produkcyjnych i planowania czasu od przyjćia zamówienia do jego realizacji (lead time), – system HL/MRP (albo powiàzany system planowania) powinien generowaç listy dla ka˝dej komórki, uporzàdkowane zgodnie z wydawanymi czasami autoryzacji dla zadaƒ w tej komórce oraz wskazywaç kolejnà komórk´ dla ka˝dego zadania. Wdro˝enie systemu POLCA w przedsi´biorstwie sk∏ada si´ z czterech g∏ównych faz, ka˝dej zaÊ fazie odpowiadajà poszczególne zadania elementarne. Procedura implementacji systemu POLCA7. 6 7. Szerzej nt. przep∏ywu kart POLCA, zob. [Suri 2003, s. 25]. Opracowanie w∏asne na podstawie: [Suri, Krishnamurthy 2003, s. 6–12]..

(13) Strategia konkurowania czasem.... 37. Etap I. Ocena przed wdro˝eniem systemu POLCA: – ocena potrzeb, – ustalenie wymogów, – ustanowienie miar i celów. Etap II. Projektowanie systemu POLCA: – identyfikacja p´tli POLCA , – obliczanie wydawanych autoryzacji, – okreÊlenie iloÊci pracy jakà przedstawiaç b´dà karty POLCA, – zaprojektowanie kart POLCA, – obliczanie iloÊci kart POLCA, – zaprojektowanie mechanizmu bezpieczeƒstwa. Etap III. Implementacja systemu POLCA: – wyznaczenie osoby odpowiedzialnej – „mistrz POLCA”, – trening i edukacja, – inspekcje i wsparcie zarzàdu. Etap IV. Ocena po wdro˝eniu systemu POLCA: – analiza kluczowych miar, – audyt kart POLCA, – pomiar korzyÊci jakoÊciowych. Rekomenduje si´, aby wysi∏ki w∏o˝one w implementacj´ w poszczególnych fazach by∏y ponoszone przez mi´dzyfunkcyjny zespó∏ z∏o˝ony z kierownictwa przedsi´biorstwa, personelu odpowiedzialnego za materia∏y, osoby zajmujàce si´ planowaniem, operatorów w komórkach zaanga˝owanych we wdro˝enie POLCA, oraz reszt´ personelu produkcyjnego, z którym zwiàzana jest implementacja. DoÊwiadczenia wskazujà, ˝e istotne jest, aby zespó∏ wdra˝ajàcy system POLCA otrzymywa∏ aktywne wsparcie zarzàdu. Pod tym wzgl´dem u˝yteczne jest powo∏anie zespo∏ów zadaniowych, w sk∏ad których powinni wchodziç mi´dzy innymi cz∏onkowie zarzàdu zaanga˝owani czasowo w dzia∏ania wdro˝eniowe. Etap I. Ocena przed wdro˝eniem systemu POLCA Celem tego etapu jest: przeprowadzenie oceny potrzeb, sprawdzenie wymogów oraz ustanowienie celów przed zaanga˝owaniem si´ w szczegó∏y projektowania systemu POLCA. Przeprowadzenie oceny potrzeb. Celem przeprowadzenia takiej analizy jest ustalenie czy którakolwiek z komórek zaanga˝owanych w implementacj´ systemu wymaga∏aby zmiejszenia zdolnoÊci produkcyjnej lub zaplanowania czasu od przyjćia zamówienia do jego realizacji przed implementacjà systemu. Nale˝y mieç na uwadze, ˝e system POLCA pomaga w kontrolowaniu przep∏ywów materia∏ów i lepszego wykorzystania dost´pnych zdolnoÊci produkcyjnych komórek, ale jeÊli dost´pne zdolnoÊci produkcyjne sà znacznie poni˝ej wymaganych poziomów, wtedy mo˝liwoÊci ulepszenia produkcji zostanà ograniczone i system POLCA nie rozwià˝e takiego problemu. Nale˝y zatem okreÊliç czy zaplecze ma wykonalny plan zdolnoÊci produkcyjnych.

(14) 38. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. poprzez pozyskanie ocen wykorzystania ró˝nych zasobów w komórkach, i czasów – lead times – dla ró˝nych produktów w ró˝nych komórkach. Poniewa˝ nie oczekuje si´, aby planowana zdolnoÊç produkcyjna by∏a optymalna, komórki muszà przynajmniej mieç takà zdolnoÊç, aby spe∏niaç wymagane cele zwiàzane z przepustowoÊcià w planowanym okresie z oko∏o (10–15%) wolnego zapasu. Sprawdzenie wymagaƒ przed implementacjà. Celem tego etapu jest upewnienie si´, ˝e zaplecze spe∏nia g∏ówne wymagania do wdro˝enia systemu POLCA, a mianowicie: – ˝e istnienie HL/MRP, – ˝e organizacja komórkowa istnieje w miejscu wdra˝ania (co najmniej dla cz´Êci produkcyjnej zaanga˝owanej w implementacj´), – ˝e komórki zaanga˝owane w implementacj´ majà mo˝liwoÊç zgrubnego bilansowania zdolnoÊci produkcyjnej i planowania czasu od przyjćia zamówienia do jego realizacji (lead time), – ˝e system HL/MRP (albo powiàzany system planowania) mo˝e generowaç listy dla ka˝dej komórki. Ustalenie celów i ich miar. Kolejnym krokiem jest ustalenie konkretnych celów i miar s∏u˝àcych do oceny wdro˝enia systemu POLCA. Cele i miary powinny byç blisko zwiàzane z celami przedsi´biorstwa. Kiedy zostanà one ju˝ ustalone, podstawowe pomiary muszà zostaç przeprowadzone na potrzeby przysz∏ych porównaƒ, aby móc bezb∏´dnie oceniç czy wdro˝enie systemu POLCA zakoƒczy∏o si´ sukcesem. Etap II. Projektowanie systemu POLCA Obejmuje ono takie zadania, jak: – identyfikacja p´tli POLCA, – obliczanie wydawanych autoryzacji, – okreÊlanie iloÊci pracy, jakà reprezentowaç b´dà karty POLCA, – zaprojektowanie kart POLCA, – obliczanie iloÊci kart POLCA – zaprojektowanie mechanizmu bezpieczeƒstwa, który zapewni czasowe rozwiàzanie dla problemu braku komponentów w komórkach (zadanie to wyst´puje tylko w niektórych sytuacjach, w których w komórkach stale wyst´pujà braki w elementach sk∏adowych). Identyfikacja p´tli POLCA – zawiera analiz´ Êcie˝ek dla ró˝nych produktów b´dàcych w zasi´gu wdro˝enia systemu POLCA, identyfikacj´ ró˝nych komórek w ich Êcie˝kach, i nast´pnie identyfikacj´ zale˝nych p´tli POLCA. Na przyk∏ad, w korporacji CFP dla wszystkich zamówieƒ które majà sekwencj´ Êcie˝ki P1 → F2 → A4 → S1, p´tle POLCA stanowi∏yby: p´tla P1/F2, p´tla F2/A4 i p´tla A4/S1 (rys. 3) [Suri, Krishnamurthy 2003, s. 7]. Obliczenie wydawanych autoryzacji. Terminy wydawania autoryzacji sà liczone dla ka˝dego zamówienia w ka˝dej komórce, bazujàc na terminie.

(15) Strategia konkurowania czasem.... 39. wymagalnoÊci realizacji zamówienia i planowanych czasów – lead times – w ró˝nych komórkach u˝ywajàcych standardowej logiki MRP. Z tej informacji tworzona jest lista dla ka˝dej komórki. Lista ta w ka˝dej komórce zapisuje dla ka˝dego zamówienia: a) dat´ autoryzacji, b) kolejnà komórk´ na jego Êcie˝ce. Taka lista jest sortowana w porzàdku rosnàcym zgodnie z terminami autoryzacji dla ro˝nych zamówieƒ. OkreÊlenie iloÊci pracy jakà reprezentowaç b´dà karty POLCA. Karta POLCA wracajàc do komórki b´dàcej wczeÊniej w procesie produkcyjnym, sygnalizuje dost´pnà zdolnoÊç produkcyjnà w komórce b´dàcej w dalszej cz´Êci procesu produkcji. Po pierwsze, je˝eli nak∏ad pracy by∏by zbyt du˝y oznacza∏oby to, ˝e jest zbyt ma∏o kart POLCA w p´tli pomi´dzy dwoma komórkami, czego wynikiem by∏yby niecz´ste i mo˝liwe ˝e nierówne sygna∏y dotyczàce dost´pnej zdolnoÊci produkcyjnej, przep∏ywajàce do komórki b´dàcej we wczeÊniejszej fazie cyklu produkcyjnego. Po drugie, gdyby nak∏ad pracy by∏ zbyt ma∏y, wynikiem tego by∏aby nadmierna iloÊç kart POLCA w p´tli, sprawiajàc, ˝e czasoch∏onne by∏oby ich Êledzenie i zarzàdzanie nimi. Zaprojektowanie kart POLCA i dokumentowanie procedury systemu POLCA. Projektowanie karty POLCA samo w sobie jest bardzo proste (rys. 4). G∏ówna informacja na takiej karcie sk∏ada si´ z akronimów komórek b´dàcych w parze, dla których karta jest u˝ywana. Akronimy te pisane sà du˝ymi literami. Wyró˝niamy cztery cechy karty, które sà równie˝ istotne dla wdro˝enia systemu POLCA, takie jak: – tylko dwie nazwy komórki sà zaznaczone, karta nie jest tylko cz´Êciowo okreÊlona jak to ma miejsce w przypadku karty kanban; – karta jest podzielona na dwa kolory, ka˝dy z nich skojarzony jest z jednà z komórek. Takie skojarzenia pozostajà sta∏e we wszystkich kartach POLCA, tak aby pracownicy w danej komórce czy te˝ osoby odpowiedzialne za materia∏ wiedzieli, ˝e przyk∏adowo kolor zielony zawsze odnosi si´ do komórki F2. W ten sposób kiedy widzà oni kolor zielony po prawej stronie karty, wiedzà ˝e komórkà docelowà jest F2, i podobnie dla koloru po lewej stronie; – karta zawiera szczegó∏owe wyt∏umaczenia skrótów zwiàzanych z komórkà, na wypadek gdyby któryÊ z pracowników nie by∏ zapoznany z u˝ywanymi skrótami; – karta posiada równie˝ numer seryjny, który pomaga osobom zajmujàcym si´ planowaniem materia∏owym Êledzenie kart POLCA. Istotne jest równie˝, aby udokumentowaç w formie schematu procesów produkcyjnych szczegó∏owà procedur´ POLCA, która b´dzie u˝ywana przez zespo∏y w komórkach i osoby zajmujàce si´ materia∏ami. Obliczenie liczby kart POLCA w ka˝dej p´tli. Liczba kart POLCA dla ka˝dej p´tli jest obliczana za pomocà prostej formu∏y. Nale˝y przyjàç LT A i LTB jako szacunkowy Êredni lead time (w dniach) dla dwóch komórek w p´tli POLCA w planowanym okresie o d∏ugoÊci D (w dniach), i przyjmijmy NUMA, B jako ca∏kowità liczb´ zadaƒ (mierzonych iloÊciowo), które przechodzà z komórki A do komórki B podczas okresu planowania. Nast´pnie liczba kart.

(16) Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. 40. POLCA (NA/B) w p´tli POLCA przebiegajàcej z komórki A do komórki B jest okreÊlony nast´pujàco: NA/B = (LTA + LTB) × (NUMA, B/D). Odniesienie si´ za pomocà kart POLCA do problemu krótkoterminowych braków komponentów sk∏adowych w komórkach. W niektórych praktycznych zastosowaniach, zw∏aszcza jeÊli komórki w p´tli POLCA odpowiadajà komórkom monta˝owym, operacje wykonywane na poszczególnych zadaniach mog∏yby zostaç wstrzymane z powodu braku niektórych komponentów dostarczanych przez komórk´ lub zewn´trznego dostawc´, który nie jest cz´Êcià p´tli POLCA. Konsekwentnie, zadanie (razem z do∏àczonà do niego kartà POLCA) mog∏oby zostaç chwilowo zablokowane na dowolnym przejÊciowym stanowisku pracy w komórce, a˝ wymagany komponent stanie si´ osiàgalny. W tym czasie, mimo i˝ komórka mog∏aby u˝ywaç swojà dost´pnà zdolnoÊç produkcyjnà, aby pracowaç nad innymi zadaniami, nie by∏aby w stanie tego zrobiç ze wzgl´du na niedost´pnoÊç kart POLCA. Aby naprawiç ten problem w krótkim terminie, poni˝ej opisane zostanà dodatkowe karty bezpieczeƒstwa (Safety Cards) w p´tli POLCA [Suri, Krishnamurthy 2003, s. 9].. Karta POLCA dla korporacji CFP. P1 / F2. Komórka macierzysta: Komórka docelowa:. Komórka drukujàca 1 Komórka monta˝owa 2. Numer seryjny karty P1/F2-007. Rys. 4. Przyk∏ad karty POLCA èród∏o: [Suri, Krishnamurthy 2003, s. 9].. Niewielka liczba kart bezpieczeƒstwa jest przechowywana przez osob´, która jest za nie odpowiedzialna, w tym wypadku mo˝na stwierdziç, ˝e b´dzie to osoba odpowiedzialna za planowanie. Karta bezpieczeƒstwa zawiera takie same informacje, jak karta POLCA, z wyjàtkiem tego, ˝e dla ∏atwej wizualnej kontroli karty te zawierajà kolory wyró˝niajàce je od zwyczajnych kart POLCA. Na przyk∏ad grube, kolorowe ramki mogà zostaç dodane do karty jako.

(17) Strategia konkurowania czasem.... 41. dodatek do innych kolorów znajdujàcych si´ na karcie – kolor jasno czerwony albo pomaraƒczowy móg∏by zostaç u˝yty do oznaczenia ramki karty, gdy˝ karty te sygnalizujà problem. Liczba kart bezpieczeƒstwa w p´tli jest niewielkà cz´Êcià procentowà (zwykle 10%) wszystkich kart POLCA. JeÊli wykonywanie zadania zostaje wstrzymane z powodu braku jakiegoÊ komponentu w jednym z przejÊciowych stanowisk pracy oraz jeÊli karta bezpieczeƒstwa jest dost´pna, wtedy planista zdejmuje kart´ POLCA przyporzàdkowanà do zadania i zast´puje jà kartà bezpieczeƒstwa. Zadanie i przyporzàdkowana mu karta bezpieczeƒstwa czekajà na stanowisku roboczym a˝ do momentu przybycia wymaganego komponentu. W mi´dzyczasie zwolniona karta POLCA, jest wysy∏ana na poczàtek p´tli POLCA, pozwalajàc rozpoczàç nast´pne zadanie w tej p´tli. Kiedy wymagany komponent staje si´ osiàgalny, praca nad tym zadaniem zostaje kontynuowana na stanowisku, na którym si´ zatrzyma∏a. Do∏àczona karta bezpieczeƒstwa dzia∏a jak karta POLCA i pozostaje z danym zadaniem a˝ zostanie ono ukoƒczone w dwóch komórkach w p´tli, po czym jest wycofana z p´tli. Etap III. Implementacja systemu POLCA Po ustaleniu szczegó∏ów dotyczàcych systemu POLCA kolejnym krokiem jest jego wdro˝enie. W ramach tego etapu wyró˝niamy zadania takie, jak: – wyznaczenie osoby odpowiedzialnej, tzw. mistrza POLCA, – trening i edukacja, – inspekcje i wsparcie zarzàdu. Wyznaczenie tzw. mistrza systemu POLCA. Mimo i˝ wdro˝enie systemu POLCA jest przeprowadzane jako praca zespo∏owa, rekomenduje si´, aby podczas wczesnych faz implementacji, zespó∏ wdra˝ajàcy zidentyfikowa∏ jednego ze swoich cz∏onków jako „mistrza POLCA”. Osoba taka s∏u˝y jako centralny punkt kontaktowy, do którego kierowane sà pytania odnoÊnie do projektowania i implementacji systemu POLCA. „Mistrz POLCA” spe∏nia równie˝ funkcj´ osoby ∏àcznikowej pomi´dzy zespo∏em wdra˝ajàcym i zarzàdem. JeÊli u˝ywane sà karty bezpieczeƒstwa, proponuje si´, aby zespó∏ wybra∏ jednà osob´, powierzajàc jej odpowiedzialnoÊç za te karty. Tà osobà niekoniecznie musi byç „mistrz POLCA”. DoÊwiadczenia we wdro˝eniu systemu potwierdzajà, ˝e kierownicy komórek oraz osoby planujàce prac´ w komórkach mog∏yby byç odpowiednimi kandydatami do przyjćia takiej odpowiedzialnoÊci. Trening i edukacja. Wymagane jest, aby wszyscy operatorzy z komórek zaanga˝owanych w proces wdro˝enia, jak równie˝ odpowiednie osoby zajmujàce si´ planowaniem materia∏owym, osoby odpowiedzialne za materia∏y i wszyscy kierownicy odpowiedzialni za te komórki zostali przeszkoleni z systemu POLCA i jego procedur. Trening powinien zawieraç zarówno ogólnà koncepcj´ systemu POLCA i dlaczego jest on konieczny dla Êrodowiska produkcyjnego w firmie, jak równie˝ przeprowadzony powinien byç szczegó∏owy trening dotyczàcy okreÊlonych procedur wdro˝eniowych.

(18) 42. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. u˝ywanych w firmie. Istotne jest, aby stworzyç szczegó∏owy schemat procesów produkcyjnych przedstawiajàcych przemieszczanie si´ kart POLCA pomi´dzy dwoma przyk∏adowymi komórkami i wskazujàcy wszystkie punkty decyzyjne i zadania dla operatorów, planistów i odpowiedzialnych za materia∏y. Cz´ste inspekcje i wsparcie zarzàdu. Podczas wst´pnego procesu implementacji, korzystne jest zaplanowanie cz´stych inspekcji, do których zespó∏ wdra˝ajàcy kierowa∏ b´dzie wszelkie sprawy, które mog∏yby pozostaç niezauwa˝one podczas projektowania systemu. Zespó∏ wdra˝ajàcy system POLCA powinien równie˝ raportowaç swój post´p do zarzàdu w okreÊlonych odst´pach. Pomaga to otrzymywaç ciàg∏e wsparcie, rozwiewajàc wszelkie wàtpliwoÊci pracowników (takie jak zmiany w miarach wydajnoÊci), czy te˝ wàtpliwoÊci kierownictwa, które mogà pojawiç si´ podczas planowania i implementacji. System POLCA staje si´ operacyjny, dlatego zespó∏ powinien stworzyç plan i lini´ czasowà do przekazania procesów zespo∏om w komórkach. Etap IV. Kontrola po wdro˝eniu systemu POLCA Wdro˝enie systemu POLCA koƒczy si´ nie tylko polepszeniem wydajnoÊci, ale równie˝ zapewnia bogactwo informacji i pomaga zidentyfikowaç szanse w celu ciàg∏ego doskonalenia procesu. Ni˝ej przedstawiono procedury, które mog∏yby zostaç zaadaptowane w celu zbierania informacji i inicjowania prac nad ciàg∏ym ulepszaniem. Âledzenie kluczowych miar. Kluczowe miary, które muszà byç monitorowane podczas wdra˝ania systemu POLCA, zawierajà lead times dla produktów, przepustowoÊç komórek, niezawodnoÊç dostaw pomi´dzy komórkami oraz poziomy zapasów w ró˝nych punktach systemu. Mierzenie zdolnoÊci czasowej dostawy komórek b´dàcych we wczeÊniejszych i póêniejszych fazach procesu produkcji w p´tlach POLCA zapewnia informacj´ czy system POLCA asystuje we w∏aÊciwy sposób komórkom w ustanawianiu priorytetów dla zadaƒ, w celu osiàgnićia po˝àdanego poziomu dostaw ustalonego przez dalsze komórki lub koƒcowych klientów. U˝yteczne jest równie˝ przeprowadzenie audytu kart POLCA, tj. okresowego wglàdu w system, który poka˝e lokalizacj´ kart POLCA w ró˝nych p´tlach. Proces audytu POLCA wskazuje czy w danej p´tli znajduje si´ nadmiar kart. JeÊli proces ten konsekwentnie ods∏ania nadmiar nieu˝ywanych kart w p´tli, mogà one zostaç stopniowo wycofane z p´tli, co prze∏o˝y si´ na zmniejszenie zapasów. Poniewa˝ poziom popytu zmienia si´ w czasie, konieczne b´dzie uaktualnianie liczby kart POLCA przydzielonych do ró˝nych p´tli – taka procedura mo˝e zostaç przeprowadzona np. raz na kwarta∏. Pomiar korzyÊci jakoÊciowych. Potencjalne korzyÊci systemu POLCA rozciàgajà si´ poza mierzalne korzyÊci opisane wczeÊniej. Dla firm.

(19) Strategia konkurowania czasem.... 43. produkcyjnych funkcjonujàcych w Êrodowiskach du˝ej ró˝norodnoÊci produktów wytwarzanych na zamówienie, system POLCA zapewnia prosty i efektywny sposób zarzàdzania zasobami produkcyjnymi, identyfikowania szans w celu ciàg∏ego ulepszania procesów oraz zwi´kszania wydajnoÊci. Z doÊwiadczeƒ w implementacji wynika, ˝e efektem wdro˝enia systemu POLCA by∏o: zmniejszenie poziomu stresu, zwi´kszone morale operatorów, lepsza komunikacja, zwi´kszona satysfakcja pracowników. Te korzyÊci mogà byç mierzone przez okresowe ankiety kierowane do ludzi pracujàcych w p´tlach POLCA.. 7. Implementacja systemu POLCA w fabryce produkujåcej obrabiane komponenty – analiza przypadku* O. Engineering to producent kontraktor z siedzibà w Eldrige (Iowa, USA) dostarczajàcy utwardzone i precyzyjne stalowe sworznie, tulejki itp. Do producentów wyposa˝enia Orginal Equipment Manufacturers (OEMs). System POLCA zosta∏ wdro˝ony w firmie Olsen wiosnà i latem 2002 r. Zaplecze produkcyjne wytwarza ponad 5000 ró˝nych komponentów na 138,000 ft2 (stóp kwadratowych), w którym to miejscu mieÊci si´ równie˝ obróbka cieplna i zaplecze do pokrywania komponentów cynkiem. Wdro˝enie POLCA w tym wypadku umotywowane by∏o dwoma wyzwaniami: – posiadali oni nadmiar ukoƒczonych dóbr, jak równie˝ zapasów produkcji w toku, – cechowa∏y ich lead times na skutek cz´stego przyspieszania produkcji, zmian w planach i nadgodzin. Chcàc sprostaç wymaganiom klientów oraz redukcji kosztów produkcji, zarzàd firmy Olsen szuka∏ sposobu lepszej kontroli produkcji i zapasów swojego ogromnego asortymentu produktów. Olsen wspó∏pracowa∏ ju˝ w tym czasie z John Deere, jednym ze swoich najwa˝niejszych klientów, nad próbà ulepszenia procesów wewnàtrz firmy. Poniewa˝ Deere by∏ zaanga˝owany w prac´ Centrum ds. Produkcji Zorientowanej na Szybkà Odpowiedê (Center for QRM) ju˝ od kilku lat i wi´ksza cz´Êç jego personelu by∏a zaznajomiona z metodami QRM, przedstawiciel Deere pracujàcy z firmà Olsen zasugerowa∏ mo˝liwoÊç zastosowania systemu POLCA. Zarzàd firmy Olsen dostrzeg∏ potencja∏ systemu POLCA dla swojego Êrodowiska i zdecydowa∏ si´ pog∏´biç swojà wiedz´ na ten temat. Zespó∏ z∏o˝ony z personelu firm Olsen i Deere uczestniczy∏ w warsztatach dotyczàcych implementacji systemu POLCA w Center for QRM na poczàtku 2002 r. Warsztaty te przekona∏y ich, ˝e system POLCA móg∏by byç efektywnà metodà radzenia sobie z ich wyzwaniami, przekaza∏y im szczegó∏owà map´ wdra˝ania POLCA oraz pozwoli∏y im nawiàzaç kontakt z innymi firmami, które 8. Opracowanie w∏asne na podstawie: [Suri, Krishnamurthy 2003, s. 12–13]..

(20) 44. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. wdro˝y∏y POLCA i dzi´ki temu pozyskaç szczegó∏owe wskazówki p∏ynàce z doÊwiadczenia tych firm. Aby wdro˝yç system POLCA, Olsen stworzy∏ zespó∏ ds. wdro˝enia z∏o˝ony z kierowników, planistów i innych pracowników produkcyjnych oraz reprezentantów firmy Deere. Skupiajàc si´ na dzia∏aniach wdro˝eniowych, zespó∏ zdecydowa∏, ˝e cel wst´pnej implementacji POLCA zostanie ograniczony do produktów nale˝àcych do jednego z ich kluczowych segmentów rynku. Podczas oceny przed wdro˝eniem POLCA zespó∏ stwierdzi∏, ˝e te produkty by∏y wytwarzane w komórkach zorientowanych na produkt. Typowa Êcie˝ka produkcyjna dla takiego produktu anga˝owa∏a od dwóch do pićiu komórek. Wed∏ug oceny zaplecze, które posiadali, by∏o odpowiednie co do wst´pnych wymogów przy implementacji POLCA. Dodatkowo przeprowadzona ocena pomog∏a zainicjowaç kilka dzia∏aƒ naprawczych, skierowanych g∏ównie na redukcj´ czasu monta˝u, ogólne szkolenia i polepszenie jakoÊci. Dzia∏ania te by∏y przeprowadzane równolegle z wdro˝eniem POLCA. W trakcie szczegó∏owego projektowania systemu POLCA, zespó∏ wdro˝eniowy zidentyfikowa∏ ponad tuzin p´tli POLCA do implementacji. Nast´pnie zosta∏y przeprowadzone modyfikacje w obecnych procedurach planowania w komórkach w celu wdro˝enia w nich wydawanych autoryzacji. Nast´pnie wygenerowano listy z komunikatami dla ka˝dej komórki. Zespó∏ obliczy∏ liczb´ kart POLCA w ka˝dej p´tli, korzystajàc z równania przedstawionego wczeÊniej. Kolejny krok to fizyczne zaprojektowanie kart POLCA, wdro˝enie kodowania kart podwójnymi kolorami. Ostatecznie dodatkowo do kart POLCA zespó∏ zdecydowa∏ si´ wprowadziç karty bezpieczeƒstwa (Safety Cards) w ka˝dej p´tli POLCA. Liczb´ tych kart ustalono na 10% ca∏oÊci kart w p´tli. Przed wprowadzeniem systemu POLCA zespó∏ przeprowadzi∏ sesj´ szkoleniowà dla ca∏oÊci personelu majàcego kontakt z systemem. System POLCA zosta∏ wdro˝ony w ró˝nych p´tlach w wielu fazach. Zaj´∏o to oko∏o 6 miesićy od momentu pojawienia si´ na warsztatach do kompletnego wdro˝enia systemu POLCA dla wszystkich p´tli. Efekty implementacji systemu POLCA w firmie Olsen Engineering: – skrócenie czasu – lead time – w przypadku ró˝nych produktów zawiera∏o si´ pomi´dzy 22% a 68%, – zapasy produkcji w toku i produktów gotowych zosta∏y znacznie zredukowane o 75% w niektórych komórkach, a w kilku nawet do ponad 90%. Dodatkowo do tych mierzalnych korzyÊci, osiàgni´to równie˝ korzyÊci jakoÊciowe. Proces POLCA pomóg∏ w osiàgnićiu lepszej wizualnej kontroli, a tak˝e pomóg∏ odkryç mo˝liwoÊci ciàg∏ego doskonalenia procesów zwiàzanych ze sprawami jakoÊci, czasem bezczynnoÊci maszyn, dost´pnoÊci materia∏u, która to kwestia pozosta∏aby niezauwa˝ona. Ponadto system ten znacznie wp∏ynà∏ na morale operatorów i zaszczepi∏ kultur´ ciàg∏ego dà˝enia do polepszania procesów w firmie. Sukces wdro˝enia systemu w jednym obszarze fabryki zwi´ksza∏ entuzjazm co do jego implementacji w innych obszarach..

(21) Strategia konkurowania czasem.... 45. 8. Zakończenie Konkurowanie czasem wywodzi si´ ze sfery produkcyjnej, gdzie orientacja czasowa procesów produkcyjnych okreÊlana jest jako wytwarzanie uwzgl´dniajàce czynnik czasu (time base manufacturing). Pojćie konkurowania czasem wkrótce rozszerzy∏o swe znaczenie na ca∏e przedsi´biorstwa czy nawet ∏aƒcuchy dostawcze. Obecnie obowiàzujàcy paradygmat zarzàdzania, wià˝e si´ z koncepcjà rozszerzonego przedsi´biorstwa, której realizacja umo˝liwia pe∏ne zdyskontowanie potencjalnych efektów kompresji czasu. Pierwszà ukierunkowanà czasowo strategià produkcyjnà jest bez wàtpienia JIT. Charakterystyczna dla niego jest wszechobecna troska o zapobie˝enie dwóm rodzajom marnotrawstwa: czasu oraz jakoÊci. Troska ta znajduje swoje odzwierciedlenie w dzia∏aniach praktycznych. Unikanie siedmiu przyczyn strat oraz stosowanie rozwiàzaƒ charakterystycznych dla JIT, takich jak system produkcji ciàgnionej, kart kanban czy technologii grupowej zapewnia efektywne gospodarowanie czynnikiem czasu oraz skrócenie trwania procesów produkcyjnych. Elastyczne wytwarzanie stanowi kolejny etap w ewolucji produkcyjnych strategii czasowych. W tym przypadku Êrodek ci´˝koÊci przypada na wykszta∏cenie umiej´tnoÊci szybkiej, elastycznej i nie nazbyt kosztownej reakcji systemu produkcyjnego na zapotrzebowania p∏ynàce z rynku. Koncepcja strategii konkurowania czasem wywodzi si´ ze sfery produkcyjnej. W zwiàzku z czasowà orientacjà dzia∏aƒ produkcyjnych pojawi∏y si´ takie pojćia, jak wytwarzanie uwzgl´dniajàce czynnik czasu (time based manufacturing) czy szybko reagujàca produkcja (quick response manufacturing). Z czasem zrozumiano, ˝e osiàgnićia z dziedziny produkcji mo˝na prze∏o˝yç na inne obszary dzia∏ania przedsi´biorstw, a co za tym idzie strategi´ konkurowania czasem zacz´to stosunkowo szybko odnosiç do ca∏ego przedsi´biorstwa. Literatura Christopher M. [1997], Marketing Logistics, Butterworth Heinemann, Oxford. Durlik I. [2000], In˝ynieria zarzàdzania, t. I, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Laskowska A. [2002], Konkurowanie czasem – strategiczna broƒ przedsi´biorstwa, Difin, Warszawa. Levy D. [1997], Lean Production in an International Supply Chain, „Sloan Management Review” Winter, vol. 38, nr 2. Organizacja i sterowanie produkcjà [2002], red. M. Brzeziƒski, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Pasternak K. [2005], Zarys zarzàdzania produkcjà, PWE, Warszawa..

(22) 46. Leszek Kozio∏, Rados∏aw Pyrek. Spannder G., Nuno J., Chandra Ch. [1995], Time-Based Strategies – Theory and Practice, „EMR”, Summer. Stalk G. [1988], Time – The Next Source of Competitive Advantage, Harvard Business Review” July–August. Stalk Jr. G., Hout T. [1990], Competing Against Time. How Time Based Competitions is Reshaping Global Market, The Free Press a Division of Macmillan, Inc. New York. Suri R. [1998], Quick Response Manufacturing: A Companywide Approch to Reducing Lead Times, Productivity Press, Portland. Suri R., Krishnamurthy A. [2003], How to Plan and Implement POLCA: A Material Control System for High – Variety or Custom – Engineered Products, Technical Report, Center for Quick Response Manufacturing, May. Suri R. [2003], QRM and POLCA: A Winning Combination for Manufacturing Enterprises In the 21st Century, Technical Report, Center for Quick Response Manufacturing, May.. Time-Based Competition Strategy in Productive Systems In this article, the authors present the essence and meaning of time-based competition strategy, with particular focus on Quick Response Manufacturing and Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization. Next, they describe the procedure for implementing the POLCA system in an enterprise. In the last part of the article, the discussed issues are illustrated with a practical example. The authors identify the practical aspects of applying the POLCA system..

(23)