FOLIA OECONOMICA 261, 2011
Beata Glinkowska
AUTORYTET KIEROWNIKA I JEGO WPàYW NA ZACHOWANIA LUDZI W ORGANIZACJI
1. WPROWADZENIE
KaĪdy kierownik, bez wzglĊdu na szczebel w hierarchii, jest obserwowany przez swoich pracowników. Pracownicy – obserwatorzy wnikliwie podpatrują nie tylko umiejĊtnoĞci swoich przeáoĪonych, ale takĪe ich postawĊ i cechy charakteru. JeĪeli kierownik wyzwala w nich entuzjazm, kreatywnoĞü, zaanga-Īowanie, samoczynnie zaczynają go podziwiaü i naĞladowaü. Taka sytuacja odniesie siĊ do stwierdzenia, Īe kierownik „cieszy siĊ autorytetem”. W artykule wykazano wpáyw autorytetu kierownika na zachowania ludzi w organizacji. Artykuá zostaá opracowany gáównie na postawie wáasnych doĞwiadczeĔ (autorka przez kilkanaĞcie lat peániáa funkcjĊ dyrektora naczelnego) oraz analizy literatu-ry przedmiotu.
2. AUTORYTET KIEROWNIKA A KSZTAàTOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ I ZACHOWAē LUDZI W ORGANIZACJI
Sáowo „autorytet” (áac. auctoritas – powaga, znaczenie) ma wiele znaczeĔ. Ludzie interpretują je na róĪne sposoby, w zaleĪnoĞci od wáasnej wiedzy i doĞwiadczeĔ. NajczĊĞciej jednak wiąĪe siĊ je z osobą charyzmatyczną o ce-chach przywódczych, mającą w danej grupie czy w spoáeczeĔstwie tzw. kredyt zaufania, ĞciĞle kojarzony z uznaniem, zaufaniem, obiektywizmem, prawdo-mównoĞcią czy teĪ inteligencją racjonalną i emocjonalną. Kultura organizacyjna jest natomiast wynikiem pewnych zwyczajów, nawyków, przyzwyczajeĔ, norm, procedur, zasad postĊpowania. Kreatorem i „utrwalaczem” kultury organizacyj-nej są zarówno kierownicy, jak i pracownicy organizacji. Jest to swoistego rodzaju poáączenie formalnych zwyczajów z nieformalnymi przyzwyczajeniami. Kierownik mający autorytet w duĪo doskonalszy i szybszy sposób niĪ osoba przypisana hierarchiczne do stanowiska kierowniczego, ale nieposiadająca
autorytetu, bĊdzie ksztaátowaü wáaĞciwą kulturĊ organizacji, wpáywając tym samym na zachowania ludzi.
Kierownik powinien podejmowaü dziaáania, mające na celu podnoszenie rangi zmian i ich przyspieszanie. Ksztaátowanie kultury organizacyjnej podatnej na innowacje i na wprowadzanie nowych strategii bĊdzie zaleĪeü zatem nie tylko od kompetencji, ale przede wszystkim od autorytetu kierownika. Posiadanie w organizacji „doskonaáego kierownika” (kierownika o duĪym autorytecie) jest związane ze speánieniem przez niego wielu warunków, bez zaistnienia których bĊdzie go moĪna nazwaü zaledwie kierownikiem czy szefem. Oto te warunki:
Ɣ Posiadanie okreĞlonych cech psychofizycznych
Wiele duĪych, zasobnych finansowo firm zleca „áowcom gáów” znalezienie dla swojej organizacji kierownika o wyjątkowych umiejĊtnoĞciach, odpornoĞci na stres, odpornoĞci na zmĊczenie, inteligencji racjonalnej i emocjonalnej. Wieloetapowe procesy rekrutacji, a nastĊpnie selekcji mogą trwaü tygodniami. Konsekwencją zakoĔczenia tych procesów jest przekazanie firmie najlepszego kandydata na kierownika i zainkasowanie za tĊ usáugĊ sporej kwoty pieniĊĪnej jako zapáaty. Maáe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa nie mogą sobie pozwoliü na wydatek rzĊdu kilkudziesiĊciu tysiĊcy záotych. W takiej sytuacji poszukują odpowiednich kierowników zazwyczaj poprzez czyjąĞ protekcjĊ, polecenie czy teĪ metodą poczty pantoflowej. Czasami stosują metodĊ podkupienia wáaĞciwe-go czáowieka od konkurentów. Kierownicy mają nienormowany czas pracy, co oznacza, Īe czĊsto pracują o wiele dáuĪej niĪ 8 godzin dziennie. JednakĪe nie powinni okazywaü zmĊczenia swoim pracownikom, do tego powinni byü skoncentrowani, mieü podzielną uwagĊ i zdolnoĞü do szybkiego reagowania. Pracownicy chcą patrzeü na entuzjastycznego, umiejącego sáuchaü i zrównowa-Īonego zwierzchnika. To ich napawa optymizmem, wyzwala w nich entuzjazm; są spokojni o losy przedsiĊbiorstwa.
Ɣ Posiadanie umiejĊtnoĞci komunikowania siĊ
WáaĞciwe wydaje siĊ, aby zmieniü brzmienie tego warunku na „posiadanie umiejĊtnoĞci komunikowania i komunikowania siĊ”. Do pierwszej czĊĞci (umiejĊtnoĞü komunikowania) odnosi siĊ umiejĊtnoĞü samodzielnego komuni-kowania poleceĔ, zaleceĔ, nakazów, zakazów, samodzielne ustalanie procedur, tworzenie róĪnego rodzaju dokumentów i regulaminów. To takĪe bardzo dobra znajomoĞü dokumentacji ksiĊgowej, finansowej oraz zjawisk ekonomicznych i rynkowych. ZdolnoĞü do empatii, czyli umiejĊtnoĞü sáuchania, wczuwanie siĊ w motywy, postawy czy emocje innych (w tym przypadku przede wszystkim dotyczy to relacji kierownik – pracownik) jest zaĞ podstawą wáaĞciwego komunikowania siĊ. Reasumując, autorytet kierownika jest ĞciĞle związany z umiejĊtnoĞcią sáuchania, analizowania, syntetyzowania informacji i ich wáaĞciwego komunikowania.
Ɣ Posiadanie umiejĊtnoĞci wyzwalania entuzjazmu, pobudzania kre-atywnoĞci i inicjatywy
Pobudzanie kreatywnoĞci i inicjatywy pracowniczej áatwiej jest zrealizowaü w organizacjach o mniejszej formalizacji i standaryzacji. Kierownik, cieszący siĊ autorytetem, powinien odnaleĨü w pracownikach pokáady energii, powinien takĪe umieü dociec przyczyn ewentualnego niezadowolenia pracowników, naprawiając báĊdy leĪące po stronie organizacji, ale teĪ pozwoliü pracownikom twórczo uczyü siĊ na swoich báĊdach, co niejednokrotnie oznacza dawanie pracownikowi drugiej szansy. M.R. Hoenig podkreĞliá, Īe kierownik nie tylko powinien byü animatorem zmian, ale równieĪ wskazywaü sposoby postĊpowa-nia, czĊsto jeszcze niestosowane. Powinien teĪ uzyskaü poparcie pracowników dla przeprowadzanych zmian w celu áamania oporu wobec nich1. Wszak jest wiadome, Īe zdolnoĞü adaptowania siĊ do zmian jest podstawą przetrwania na trudnym i konkurencyjnym rynku. Zatem firma, która nie wprowadza innowacji czy zmian, nie ma szans na dalszą egzystencjĊ. Kierownik obdarzony autoryte-tem musi tworzyü kulturĊ organizacyjną nastawioną na ustawiczne zmiany.
Ɣ Posiadanie umiejĊtnoĞci ciągáego przestrzegania norm i zachowaĔ etycznych
To, w jaki sposób przedsiĊbiorca, kierownik, wáaĞciciel, postĊpują ze swo-imi pracownikami, jest wyrazem stopnia ich odpowiedzialnoĞci i dojrzaáoĞci. B. Wawrzyniak uwaĪa, Īe pierwszym znaczącym regulatorem zachowaĔ przedsiĊ-biorstwa są pracownicy2. A gdyby odwróciü sytuacjĊ? No wáaĞnie… CzyĪ pierwszym regulatorem zachowaĔ organizacji nie są jej kierownicy? W etyce zarządzania ludĨmi wyróĪnia siĊ trzy podejĞcia: niemoralne, amoralne i moralne. Zachowanie niemoralne ma miejsce wtedy, gdy kierownicy okazują aktywną opozycjĊ wobec zasad moralnych, kierują siĊ motywami egoistycznymi, dbają wyáącznie o siebie i o zysk firmy – jej sukces jest jedynym ich celem3. W przypadku zarządzania amoralnego decyzje menedĪerów (czy teĪ wáaĞcicieli) są podejmowane poza obszarem ocen moralnych, ale moĪliwy jest tutaj brak ĞwiadomoĞci etycznej4.
JeĪeli chodzi o moralne postĊpowanie menedĪerów (przedsiĊbiorców), są one caákowicie zgodne z odczuciami etycznymi pracowników organizacji. Kierownicy (wáaĞciciele) chcą odnieĞü sukces, ale tylko w drodze uczciwego
1
M.R. Hoenig, UmiejĊtnoĞü kierowania ludĨmi coraz cenniejsza, „Zarządzanie na ĝwiecie” nr 7/1996, s. 22.
2
B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiĊbiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 222.
3 Przykáad zachowania niemoralnego: kierownik wie, Īe jest wyrwane gniazdo prądowe ze
Ğciany i nie czyni nic, aby to naprawiü.
4 Przykáad zachowania amoralnego: kierownik nie wie, Īe jest wyrwane gniazdo prądowe,
postĊpowania5. Etyka biznesu zajmująca siĊ formuáowaniem kodeksów moral-nego postĊpowania to nie tylko moda, ale i koniecznoĞü. Wspóáczesny kierow-nik musi reagowaü na naruszenia zasad etyki. S.P. Robbins sugeruje wystĊpo-wanie trzech poziomów rozwoju moralnego, z których kaĪdy obejmuje dwa szczeble (rysunek 1).
Poziom pryncypialny 6. Kieruje siĊ wáasnymi zasadami etycznymi, nawet jeĪeli naruszają one prawo 5. Ceni prawa innych
Poziom konwencjonalny 4. Wypeánia przyjĊte przez siebie zobowiązania 3. Speánia to, co oczekują od niego osoby z bliskiego
otoczenia
Poziom prekonwencjonalny 2. Przestrzega przepisów, jeĪeli leĪy to w jego interesie 1. Przestrzega przepisów, aby uniknąü kary
Rysunek 1. Etapy moralnego rozwoju czáowieka
ħródáo: opracowanie na podstawie S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warsza-wa 1998, s. 152.
Rysunek 1 pokazuje, Īe sposób dziaáania menedĪera w Ğcisáym związku z etyką wynika zasadniczo z zajmowanej przez kierownika pozycji: im wyĪsza jest jego suwerennoĞü w podejmowaniu decyzji, tym bardziej moĪe kwestiono-waü wszelkie sposoby dziaáania uznawane za nieetyczne6. W praktyce nieko-niecznie musi iĞü to ze sobą w parze. Nie powinno siĊ bowiem zapominaü o cechach charakteru kierownika. To z nich bezpoĞrednio bĊdą wynikaü styl Īycia i wraĪliwoĞü na zachowania niezgodne z etyką.
Jedno jest jednak pewne: wáadza przeáoĪonego powinna bazowaü na autory-tecie. MoĪe byü on formalny albo nieformalny7. W przedsiĊbiorstwach maáych, w których panuje odmienna (bardziej rodzinna i luĨna) atmosfera niĪ w przed-siĊbiorstwach duĪych (atmosfera korporacji) kierownik peáni rozmaite role, a jego wáadza czĊsto wynika z wáadzy odniesienia8. Oznacza to wiĊkszą
moĪli-5
Przykáad zachowania moralnego: kierownik sprawdza, czy wszystkie gniazda prądowe są zamocowane bezpiecznie i natychmiast usuwa wszelkie nieprawidáowoĞci. Zob. B. Glinkowska, Motywacja pracownicza – zagadnienia wybrane, [w:] E. JĊdrych, J.P. Lendzion (red.), Zarządza-nie kompetencjami a Human Performance Improvement, Wydawnictwo Media Press, àódĨ 2010, s. 453.
6 W.F. Samuelson, S.G. Marks, Ekonomia menedĪerska, PWE, Warszawa 1998, s. 46. 7
D. Ulrich, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 69.
8
woĞü ksztaátowania kultury organizacyjnej i wpáywania na zachowania ludzi w organizacji.
W duĪych przedsiĊbiorstwach musi istnieü system podziaáu ról, który bĊdzie bezpoĞrednio wynikaü z siáy autorytetu. W takiej sytuacji moĪna mówiü zarów-no o autorytecie przyznanym przez hierarchiĊ organizacyjną9, jak i o autorytecie, który wynika z wáadzy odniesienia (podziw, uznanie dla wiedzy, kompetencji, wartoĞci itd.). Etyczna wáadza powinna wiązaü siĊ nie z patologiczną chĊcią rządzenia, wywierania nacisku na innych, ale z pobudzeniem u ludzi kreatywno-Ğci, wywoáaniem zaangaĪowania i pokierowaniem ich do sukcesu. Wszystko to wpáywa zarówno na postrzeganie szefa przez pracowników (autorytet), jak i na zwiĊkszanie ich efektywnoĞci. Kierownik powinien zapewniaü warunki korzyst-ne do wspóápracy nie poprzez demonstrowanie swej wáadzy, ale poprzez dopasowanie do organizacji wáaĞciwego stylu kierowania.
3. WZMACNIANIE AUTORYTETU KIEROWNIKA POPRZEZ TWORZENIE NOWEGO STYLU KIEROWANIA
Praktyka gospodarcza pokazuje, Īe jednym z najskuteczniejszych i najbar-dziej uniwersalnych stylów kierowania jest styl zorientowany zarówno na ludzi, jak i na zadania. Koncentracja na problemie i porozumienie z pracownikami, prowadzące do czerpania z ich wiedzy i doĞwiadczenia, wydają siĊ wzmacniaü autorytet kierownika i prowadziü do optymalnej efektywnoĞci. Wedáug P. Herseya i K.H. Blancharda wybór sposobu zarządzania zaleĪy od osobowoĞci i wiedzy kierownika, osobowoĞci i kompetencji podwáadnych, a takĪe sytuacji, w jakiej znajduje siĊ przeáoĪony10.
Oznacza to, Īe nie ma jednego, modelowego stylu kierowania, dobrego dla kaĪdej organizacji i kaĪdej sytuacji. Nowy styl kierowania powinien polegaü na umiejĊtnoĞci dopasowania siĊ kierownika do zróĪnicowanych okolicznoĞci, w których organizacje siĊ znajdują. Kierownik cieszący siĊ autorytetem preferu-je i promupreferu-je pracĊ opartą na wiedzy. To wynika teĪ ze specyfiki czasów. Konsekwencją tego moĪe byü rozwiniĊcie siĊ indywidualizacji w Ğwiecie pracy, czyli upowszechnienie siĊ formy pracy niepeánoetatowej i elastycznego czasu pracy11. Wymagaü to bĊdzie innego podejĞcia i innych zasad w procesie moty-wowania ludzi do pracy. Porównanie tradycyjnego podejĞcia z podejĞciem dotyczącym stosunków wspóádziaáania i zasobów ludzkich zawiera tabela 1.
9
A.K. KoĨmiĔski, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 59.
10
P. Hersey, K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, Eng-lewood Cliffs 2002, s. 47.
11
Tabela 1. Modele motywacji przedstawione w ukáadzie: zaáoĪenia – zasady postĊpowania – oczekiwania
Model tradycyjny Model stosunków wspóádziaáania Model zasobów ludzkich
ZaáoĪenia ZaáoĪenia ZaáoĪenia
1. Dla wiĊkszoĞci ludzi pra-ca jest z natury nieprzy-jemna.
2. Mniej waĪne jest to, co ro-bią, niĪ to, ile za to zara-biają.
3. Niewielu chce i potrafi wy-konywaü pracĊ wymagają-cą twórczoĞci, samokie-rowania i samokontroli.
1. Ludzie chcą czuü siĊ uĪyte-czni i waĪni.
2. Ludzie pragną przynaleĪno-Ğci i uznania, Īe są indywi-dualnymi jednostkami. 3. Te potrzeby mają wiĊksze
znaczenie niĪ pieniądze w motywacji do pracy.
1. Praca nie jest z natury nie-przyjemna. Ludzie pragną przyczyniü siĊ do realizacji waĪnych celów, które wspóá-ustalili.
2. WiĊkszoĞü ludzi staü na wiĊ-cej twórczoĞci, samokierowa-nia i samokontroli niĪ tego od nich wymaga obecna praca. Zasady postĊpowania Zasady postĊpowania Zasady postĊpowania Kierownik powinien:
1)ĞciĞle nadzorowaü i kon-trolowaü podwáadnych; 2) rozkáadaü zadania na
pro-ste, powtarzalne, áatwe do wyuczenia operacje; 3) ustanowiü szczegóáowe
instrukcje i procedury ro-bocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszaü ich przestrzeganie.
Kierownik powinien: 1) kaĪdemu pracownikowi
za-pewniü poczucie uĪyteczno-Ğci i znaczenia;
2) informowaü podwáadnych o swoich planach i wys áu-chiwaü ich zastrzeĪeĔ; 3) pozwalaü podwáadnym na
pewien zakres samokiero-wania i samokontroli w ru-tynowych sprawach.
Kierownik powinien:
1) spoĪytkowaü niewykorzystane zasoby ludzkie;
2) tworzyü Ğrodowisko, w któ-rym kaĪdy moĪe wnieĞü wkáad do granic swoich moĪliwoĞci; 3) zachĊcaü do peánego
uczest-nictwa w waĪnych sprawach, wciąĪ rozszerzając zakres sa-mokierowania i samokontroli podwáadnych.
Oczekiwania Oczekiwania Oczekiwania
1. Ludzie mogą tolerowaü pracĊ, jeĞli páaca jest przy-zwoita, a szef sprawiedliwy. 2. JeĞli zadania są
wystar-czająco proste, a pracow-nicy ĞciĞle kontrolowani, ich wydajnoĞü bĊdzie zgodna z normami.
1. Dzielenie siĊ informacją z podwáadnymi i angaĪowa-nie ich w podejmowaangaĪowa-nie ru-tynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynaleĪnoĞci i poczucia waĪnoĞci.
2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu for-malnego.
1. Rozszerzanie wpáywów samo-kierowania i samokontroli podwáadnych doprowadzi do zwiĊkszenia efektywnoĞci. 2. Zadowolenie z pracy moĪe
poprawiü siĊ jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwáadnych ich moĪliwoĞci.
ħródáo: J. Lipiec, System spoáeczny organizacji, materiaáy dydaktyczne PUW, s. 13, (http://www.byweb.pt/sme/trainers/training/PL_Motivation_manual_PL.pdf).
Z analizy tabeli 1 wynika, Īe zmienia siĊ rola kierownika w zakresie zasad postĊpowania, gdyĪ zmieniają siĊ oczekiwania ludzi tworzących organizacje. Nowoczesny kierownik, poza tworzeniem atmosfery wspóápracy, powinien stwarzaü pole do jak najlepszego wykorzystania zasobów ludzkich, co pozwoli zwiĊkszaü efektywnoĞü organizacyjną. Zmieniają siĊ tym samym role kierowni-ka. W Ğwiecie konkurowania coraz bardziej zdywersyfikowanym i jakoĞciowym
produktem, przy „odchudzaniu” organizacji, musi wytworzyü siĊ nowy styl kierowania – taki, który bĊdzie dopasowywaü siĊ do konkretnej sytuacji. Wymaga to posiadania odpowiednich kompetencji kierowniczych, unikalnej i wszechstronnej wiedzy, a takĪe specyficznych predyspozycji spoáecznych.
Wymienione w tym miejscu, najogólniej mówiąc, predyspozycje do two-rzenia nowego stylu kierowania i bycia wspóáczesnym kierownikiem bĊdą sprzyjaü utrwalaniu nowej i dostosowującej siĊ do otoczenia kultury organiza-cyjnej. Proces ksztaátowania kultury organizacyjnej przedstawia rysunek 2.
BezpoĞredni wpáyw kultury organizacyjnej Organizacyjne przesáanki ksztaátowania kultury
Organizacyjnej
Organizacja Kierownicy Kultura organizacyjna
Kulturowe przesáanki ksztaátowania kultury organizacyjnej
BezpoĞredni wpáyw kultury organizacyjnej
Rysunek 2. Kierunki zachowania zgodnoĞci miĊdzy normami organizacyjnymi i kulturowy-mi
ħródáo: Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uà, àódĨ 1990, za: M. Marcinkowska, Ksztaátowanie wartoĞci firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 103.
Z rysunku 2 wynika prosta zaleĪnoĞü: wáaĞciciele organizacji dobierają so-bie odpowiednich kierowników, ci zaĞ ksztaátują i utrwalają kulturĊ organiza-cyjną. Natomiast od tego, w jaki sposób kierownicy wpáywają na ksztaát kultury organizacyjnej, zaleĪy ich rzeczywisty autorytet. Ten zaĞ wpáywa na ksztaátowa-nie kultury organizacji. To charakterystyczne sprzĊĪenie zwrotne bĊdzie wpáywaü na zachowanie caáej organizacji rozumianej jako podsystem techniczny i spoáeczny.
BIBLIOGRAFIA
Glinkowska B., Motywacja pracownicza – zagadnienia wybrane, [w:] E. JĊdrych, J.P. Lendzion (red.), Zarządzanie kompetencjami a Human Performance Improvement, Wydawnictwo Me-dia Press, àódĨ 2010.
Hersey P., Blanchard K.H., Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs 2002.
Hoenig M.R., UmiejĊtnoĞü kierowania ludĨmi coraz cenniejsza, „Zarządzanie na ĝwiecie” nr 7/1996.
KoĨmiĔski A.K., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2005.
Lipiec J., System spoáeczny organizacji, materiaáy dydaktyczne PUW (http://www.byweb.pt/sme/ trainers/training/PL_Motivation_manual_PL.pdf).
Marcinkowska M., Ksztaátowanie wartoĞci firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000 Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998.
Samuelson W.F., Marks S.G., Ekonomia menedĪerska, PWE, Warszawa 1998.
Sikorski Cz., Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu àódzkiego, àódĨ 1990. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiĊbiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, War-szawa 1999.
Ulrich D., Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2001.
Beata Glinkowska
MANAGER'S AUTHORITY AND THE INFLUENCE IT HAS ON ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
When explaining their actions, organization's employees often stress the fact that „the exam-ple comes from the top''. This forces (or at least it should) the managers to behave in a certain way, that is not only ethical, but also resourceful. This article is an attempt to show the link between the manager's behaviour and the forming of his authority, as well as the influence of said authority on the behaviour of the people in an organization.
