Interpretacja kompetencji organizacyjnych z perspektywy metafor biologicznych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Halina Piekarz Katedra Procesu Zarządzania. Interpretacja kompetencji organizacyjnych z perspektywy metafor biologicznych 1. Uwagi wstępne Rozwój, tak jak przetrwanie, stanowi naturalnà cech´ organizacji. Rozwój jest zjawiskiem jakoÊciowym, polegajàcym na zmianach w‑obszarze struktur, procesów ukierunkowanych na podnoszenie wartoÊci przedsi´biorstwa oraz wartoÊci klienta. Decyzje o‑rozwoju podejmowane sà w‑obszarze zarzàdzania strategicz nego i‑najcz´Êciej dotyczà wyboru formy rozwoju, drogi rozwoju oraz sposobu kszta∏towania warunków i‑mechanizmów rozwoju. Decyzje strategiczne w‑za kresie form rozwoju dotyczà: – wyboru mi´dzy zachowaniem a‑wzmocnieniem pozycji przedsi´biorstwa, np. poprzez nowe produkty, nowe technologie, – utrzymania si´ przedsi´biorstwa w‑sferze zysku, – utrzymania nadwy˝ki finansowej, – powi´kszenia zasobów, powi´kszenia wartoÊci firmy. Decyzje o‑wyborze drogi rozwoju – rozwój zewn´trzny czy rozwój wewn´trzny – zale˝à mi´dzy innymi od pilnoÊci przeformu∏owania dotychcza sowej strategii, charakteru barier ograniczajàcych mobilnoÊç przedsi´biorstwa, dojrza∏oÊci sektora finansowych, personalnych i‑technologicznych mo˝liwoÊci firmy. Kolejne decyzje dotyczà okreÊlenia i‑przygotowania warunków rozwoju, w‑tym: – wyboru nowych kierunków wykorzystania zasobów i‑umiej´tnoÊci przed si´biorstwa, szczególnie dla celów strategicznych. W‑zakres tych dzia∏aƒ wcho dzà zmiany technik zarzàdzania, systemów i‑procedur dzia∏ania, np. w‑dziedzi nie marketingu, obs∏ugi klienta;.

(2) 38. Halina Piekarz. – rozwoju zasobów i‑kompetencji przedsi´biorstwa, wyró˝niajàcych zdol noÊci, uczenia si´ organizacji; – form organizacyjnych, zmian organizacyjnych firmy, w‑tym decyzji doty czàcych stabilizacji, redukcji zakresu dzia∏alnoÊci, wyboru domeny zgodnie z‑kluczowymi kompetencjami, zmian struktury organizacyjnej; – kszta∏towania zgodnie z‑interesami firmy okreÊlonych sk∏adników otocze nia, wp∏ywania na zachowania odbiorców, dostawców.. 2. Kompetencje organizacji w podejściach strategicznego zarządzania Nowe spojrzenie na strategie rozwoju przynoszà zmiany w‑myÊleniu stra tegicznym o‑przedsi´biorstwie. Rozwój przedsi´biorstwa stanowi przedmiot wielu podejÊç, koncepcji, metod zarzàdzania zmianami, pomi´dzy którymi wyst´pujà znaczàce niekiedy ró˝nice co do przedmiotu i‑zasi´gu oddzia∏ywa nia, mo˝na mówiç tak˝e o‑dewaluowaniu si´ niektórych modeli i‑zast´powa niu ich nowymi ujćiami. W‑bardzo skróconej analizie ewolucja szkó∏ myÊle nia strategicznego zawiera si´ w: – przeorientowaniu podejÊcia ze‑„wzmacniania” pozycji strategicznej firmy na strategi´ innowacji wartoÊci realizowanà przez szko∏´ zasobów, umiej´tno Êci i‑uczenia si´. Innowacja wartoÊci jako wiodàcy cel przyjmuje dostarcza nie klientom alternatywnego sposobu pozyskania wartoÊci. Wynikajàcy z‑ta kiej postawy przedsi´biorstwa sposób konkurowania staje si´ bezpoÊrednià przes∏ankà jego rozwoju; – zmianie zakresu zastosowania tzw. planistycznego podejÊcia do strategii na rzecz ewolucyjnego ujmowania strategii. Szko∏a planistyczna zak∏ada mo˝li woÊç racjonalnego i‑uporzàdkowanego kszta∏towania przysz∏oÊci organizacji, strategia zaÊ powinna mieç form´ gotowego do wdro˝enia dokumentu. Szko∏a ewolucyjna zak∏ada, ˝e organizacje majà immanentnà zdolnoÊç do uczenia si´ lub takà doskonalà. Strategia jest wzorcem decyzji i‑dzia∏aƒ, który kszta∏tuje si´ w‑trakcie dzia∏ania firmy. Powy˝sza refleksja nad podstawowymi nurtami wskazuje, ˝e punkt ci´˝ koÊci myÊlenia strategicznego, dotyczàcego rozwoju organizacji, przesuni´ty zosta∏ z‑planowania, pozycjonowania, na tworzenie ca∏oÊciowych, integratyw nych koncepcji, których wa˝niejsze cechy charakterystyczne, to: – wysunićie na plan pierwszy zachowaƒ strategicznych w∏aÊcicieli i‑cz∏on ków organizacji, zdeterminowane przez wspólnà postaw´ w‑kszta∏towaniu przewagi konkurencyjnej firmy, – rozszerzenie formu∏y przewagi konkurencyjnej o‑wymiar wspó∏dzia∏ania zewn´trznego (alianse), – integrowanie firmy z‑klientami na rzecz produktu, – zespolenia zasobów strategicznych, umiej´tnoÊci, kultury organizacyjnej poprzez system zarzàdzania, – uczenie si´ rozwijania umiej´tnoÊci i‑kompetencji..

(3) Interpretacja kompetencji organizacyjnych.... 39. Nurt ten cechuje si´ komplementarnoÊcià ró˝nych koncepcji i‑podejÊç badawczych, jakie sà zwiàzane z‑ekonomià, naukami o‑zarzàdzaniu i‑naukami spo∏ecznymi. Prze∏o˝eniem praktycznym nurtu integratywnego jest koncepcja rozwoju poprzez kompetencje organizacji, a‑ÊciÊlej kluczowe kompetencje. Pojćie to, ze wzgl´du na z∏o˝onoÊç, dynamik´, a‑przede wszystkim nierozpoznanie do koƒca jego natury wymaga nowej perspektywy badawczej. Wspó∏czesne nurty badawcze, aby wyjaÊniç zjawiska ewolucyjne w‑organizacji i‑jej otoczeniu, korzystajà z‑dorobku nauk przyrodniczych i wypracowanych na ich gruncie metafor.. 3. Kompetencje organizacyjne z perspektywy metafory mózgu Zmieniajàce si´ w‑sposób nieciàg∏y lub skokowy procesy, o‑nielinearnych i‑niedajàcych si´ okreÊliç w∏aÊciwoÊciach, mogà byç interpretowane z‑pozycji nauk biologicznych, cybernetyki, teorii systemów. Okazuje si´, ˝e organizacje, podobnie jak organizmy: – wymieniajà energi´ oraz informacje z‑otoczeniem, – trwajà, pod warunkiem nadà˝ania rozwiàzaƒ strukturalnych za przemianami w otoczeniu zewn´trznym, – podejmujà proces dostosowania, opierajàc si´ na swojej sieci informacyj nej, – jako systemy otwarte, pozwalajà si´ kierowaç dzi´ki sprz´˝eniom zwrot nym z‑otoczeniem [Nizard 1998, s. 14]. Stwierdzenia te pozwalajà na wykorzystanie wiedzy wyjaÊniajàcej natur´ zjawisk biologicznych w‑praktyce gospodarczej [Mueller 1997, s. 248 i‑nast.]. Szczególnà wartoÊç poznawczà wnosi przenoszona z‑nauk biologicznych, wie dza na temat samoorganizacji, synergii, a‑tak˝e metafor biologicznych, w‑tym metafora mózgu. Samoorganizacja – w‑sensie ogólnym to zdolnoÊç systemu do transforma cji, która pozwala na przekszta∏canie uk∏adu w∏asnych elementów w‑celu spro stania wymogom zewn´trznym, przy zachowaniu akceptacji dla tych zmian. Synergia – zjawisko zespolenia sk∏adników o‑ró˝nych w∏aÊciwoÊciach, które prowadzi do powstania efektu z∏o˝onego, wy˝ej cenionego ni˝ suma aryt metyczna efektów czàstkowych. Umiej´tnoÊç obserwacji i‑interpretacji proce sów i‑zjawisk w‑otoczeniu, poparta wiedzà z‑zakresu synergetyki pozwala na zarzàdzanie zmianami, wyborem momentu zmian. Postrzegajàc kompetencje organizacji jako szczególny przypadek sumy synergicznej, pozwala orzekaç o‑ich efektywnoÊci, kierunku doskonalenia. Szczególny sposób myÊlenia o‑organizacji i‑jej doskonaleniu wzbogaca, zaprezentowana przez G. Morgana, metafora „mózgu” [Morgan 1997, s. 87 i‑nast.]. G∏ównà przes∏ankà tej koncepcji jest podobieƒstwo funkcji przetwa rzania informacji, podejmowania decyzji, uczenia si´, za bardzo zaÊ zachća.

(4) 40. Halina Piekarz. jàcà okolicznoÊç do wykorzystania w‑interpretacji procesów organizacyjnych uznaç nale˝y mo˝liwoÊç poznania êróde∏ elastycznoÊci, pr´˝noÊci i‑pomys∏o woÊci mózgu. Odkrycie, ˝e dzia∏anie mózgu nie opiera si´ na ∏aƒcuchach przy czynowo-skutkowych, ale na wzorcach ciàg∏ego doskonalenia, stanowiç mo˝e klucz do sterowania organizacjami uczàcymi si´. W teorii organizacji wzmiankowanà metafor´ wykorzystuje si´ w‑dwojaki, ró˝ny co do zasi´gu, sposób. Cz´sto wykorzystywanym podejÊciem jest uznanie szczebli zarzàdzania strategicznego za metafor´ mózgu, a‑proces zarzàdzania strategicznego oraz proces kontroli za odpowiednik obszarów dzia∏ania mózgu. Istotne funkcje i‑zdolnoÊci przypisuje si´ tylko jednostkom zarzàdzajàcym, pozosta∏e zaÊ jednostki dzia∏ajà wed∏ug okreÊlonych procedur, systemów rozli czeƒ, zasad. W‑modelu tym, okreÊlanym jako mechanistyczny, dzia∏ania projek towane i‑rozliczane sà na podstawie kryteriów tradycyjnej racjonalnoÊci. W drugim podejÊciu odpowiednikiem mózgu staje si´ ca∏a organizacja, a‑zdolnoÊci kreatywnego dzia∏ania, uczenia si´ przypisuje si´ wielu jednost kom. WÊród cech charakteryzujàcych te organizacje wymieniç nale˝y, przy znanà uczestnikom swobod´ dzia∏ania i zachćajàcy klimat do wspó∏dzia∏a nia. Rozwinićiem metafory mózgu jest mi´dzy innymi skorzystanie z‑w∏aÊci woÊci systemów holograficznych, co dzi´ki przypisanej mózgowi redundancji (nadmiaru) zdolnoÊci, umiej´tnoÊci, pozawala spojrzeç na organizacje z‑per spektywy wyboru modelu jej dzia∏alnoÊci. Nadmiar w∏aÊciwie wykorzystanej zdolnoÊci przejawia si´ w‑umiej´tnoÊci tworzenia nowych rozwiàzaƒ, nowych sposobów dzia∏ania poszerzajàcym pole manewru organizacji. Sà to typowe wyró˝niki organizacji organicznej. W praktyce organizacje wykazujà nadmiar w‑postaci zasobów lub funkcji. W‑pierwszym przypadku polega to na do∏àczeniu, uzupe∏nieniu zapasowych cz´Êci, wspieraniu istniejàcych ju˝ jednostek. Redundancja funkcji powstaje jako efekt przydzielania dodatkowych funkcji, wzbogacajàc zakres dotych czasowych kompetencji jednostki. Pojawia si´ oczekiwana przez wspó∏cze sne organizacje jednoczesnoÊç atutów specjalizacji i‑generalizacji umiej´tno Êci. Przyk∏adem tego zjawiska sà zespo∏y autonomiczne, których cz∏onkowie oprócz podstawowych specjalnoÊci, wnoszà dodatkowe kompetencje wykorzy stywane w‑miar´ potrzeby. Nale˝y dodaç, ˝e warunkiem niezb´dnym aktywi zowania dodatkowych, „uÊpionych” kompetencji jest przyzwolenie organizacji na elastyczne wykorzystywanie potencja∏u umiej´tnoÊci przez jednostki orga nizacyjne oraz silna motywacja ludzi i‑ich identyfikacja z‑celami organizacji. Tak zaprojektowane warunki organizacyjnego dzia∏ania sprzyjajà powstawa niu szczególnego rodzaju relacji pomi´dzy organizacjà jako ca∏oÊcià, a‑jej cz´ Êciami, a‑przede wszystkim pozwalajà „wbudowaç redundancj´ funkcji” [Mor gan 1997, s. 114]. Kryterium alokacji funkcji mo˝e byç miejsce powstawania problemu. Kryterium to jednoznacznie wskazuje, ˝e najwićej i‑najbardziej z∏o˝onych i‑ró˝norodnych problemów do rozwiàzania powstaje na styku orga nizacji i‑otoczenia. W‑prze∏o˝eniu na praktyk´ firmy oznacza to, ˝e ró˝norod.

(5) Interpretacja kompetencji organizacyjnych.... 41. noÊç, z∏o˝onoÊç, musi byç tak˝e wkomponowana w‑jej organizacj´, architek tur´ dzia∏aƒ. Zacytowana metafora organizacji stanowi wa˝ne narz´dzie w‑poszukiwa niu i‑rozpoznawaniu zjawisk dotyczàcych organizacji, relacji z‑otoczeniem, efektywnego rozwiàzywania problemów istnienia i‑rozwoju. DynamicznoÊç otoczenia jako cecha opisujàca tempo zmian, ich z∏o˝onoÊç, si∏y dzia∏ajàce w‑otoczeniu musi znaleêç odniesienie w‑wyborze modelu dzia ∏ania organizacji, zapisanym w‑architekturze firmy, strukturze organizacyjnej, spo∏ecznej konfiguracji. Wymienione zagadnienia koncentrujà si´ wokó∏ pojćia kompetencji orga nizacyjnych. Kompetencje organizacyjne sà zintegrowanym noÊnikiem tech niczno-ekonomicznych decyzji, g∏ównie w‑obszarze profilu dzia∏ania firmy, statycznych, a‑w∏aÊciwie dynamicznych rozwiàzaƒ strukturalnych, kultury organizacyjnej zapewniajàcym innowacyjny rozwój. Teoria kluczowych kompetencji KK zapoczàtkowana w‑1990 r. przez G.‑Hamela i‑C.K. Prahalada [1999, s. 79–91]. Pojćie to zosta∏o tutaj definio wane jako zestaw umiej´tnoÊci i‑technologii, powsta∏y w‑wyniku ∏àczenia, koordynacji, technologii, strumieni wiedzy, zdolnoÊci w‑ró˝nych obszarach firmy, który pozwala na: – kluczowy wk∏ad w‑wartoÊç postrzeganà przez klienta, – tworzenie unikatowych, trudnych do imitacji przez konkurencj´ produk tów i‑procesów, – tworzenie nowych produktów, us∏ug. W‑literaturze przedmiotu wyró˝niç mo˝na dwa sposoby interpretowania KK: – jako zbiór zasobów i‑umiej´tnoÊci, a‑w∏aÊciwie jako zbiór „zbiorów” zasobów i‑umiej´tnoÊci; – jako zbiór kolektywnego uczenia si´ organizacji, dotyczàcego w‑szczegól noÊci koordynowania ró˝nych umiej´tnoÊci produkcyjnych oraz integrowania ró˝nych strumieni technologii. W‑tym ujćiu nacisk po∏o˝ony zosta∏ na ucze nie si´, antycypowanie przysz∏oÊci. Z‑tego punktu widzenia KK stajà si´ kate gorià trudnà do opisu, analizy, a‑przede wszystkim mo˝liwoÊci ich pomiaru. Jednak dla potrzeb budowy perspektywicznych przewag konkurencyjnych przedsi´biorstwa ten sposób myÊlenia o‑KK musi zostaç uznany za wa˝ny ele ment formu∏owania i‑implementacji strategii. Jest równoznaczny z‑aspiracjami osiàgnićia przywództwa intelektualnego w‑bran˝y. WieloznacznoÊç pojćia KK mo˝na cz´Êciowo zredukowaç, nadajàc znacze nia wspó∏tworzàcym je pojćiom zasobów i‑umiej´tnoÊci. Zasoby to aktywa, zarówno materialne, jak i‑niematerialne obejmujàce zasoby ludzkie, finansowe, fizyczne, technologiczne, informacyjne, które dla potrzeb KK muszà byç oce nione w‑kilku odniesieniach: do celów i‑strategii firmy, do konkurencji, do obowiàzujàcych standardów ekonomiczno-finansowych. Umiej´tnoÊci to kon kretne zdolnoÊci, relacje, wiedza organizacyjna, reputacja. Sà niewidoczne, niematerialne..

(6) Halina Piekarz. 42. Szczególna rola w‑tworzeniu i‑doskonaleniu KK przypada koordynacji. Koordynacja, jako proces „dzielenie si´ informacjami, alokacji Êrodków, odpo wiedzialnoÊci oraz porzàdkowania dzia∏aƒ”, stanowi si∏´ scalajàcà zasoby i‑umiej´tnoÊci, rozproszone dotàd funkcje przedsi´biorstwa, nadaje tak powsta ∏ym zbiorom potencja∏u strategicznego [Porter 1990, s. 23]. Kompetencje mo˝emy rozpatrywaç z‑ró˝nych punktów widzenia (tabela 1). Tabela 1. Kategorie kompetencji w organizacji Rodzaj kompetencji. Opis. 1. G∏ówne kompetencje (core competens). Dzia∏alnoÊç przedsi´biorstwa na poziomie strategicznym jest kluczowa dla przetrwania i strategii rozwoju.. 2. Wyró˝niajàce kompetencje (distinctive competences). Wysoce kompetentna dzia∏alnoÊç, którà nabywcy rozpoznajà jako wyró˝niajàcà na tle konkurentów.. 3. Kompetencje organizacyjne (organizational competens). Grupa kilku kompetencji, które sà wymagane od ka˝dej strategicznej jednostki biznesu.. 4. Kompetencje wspierajàce (meta competens). Grupa kompetencji, która wspiera kompetencje g∏ówne, wyró˝niajàce, organizacyjne.. 5. Dynamiczne kompetencje (dynamic competens). ZdolnoÊç przedsi´biorstwa do ciàg∏ego tworzenia kompetencji. Blisko powiàzane z zasobami niezb´dnymi dla wdra˝ania zmiany organizacyjnej.. èród∏o: [Mills, Plats, Bourne, Richards 2002, s. 13].. Szczególnà kategori´ kompetencji organizacji tworzà kompetencje dyna miczne. Sà one zwiàzane z‑umiej´tnoÊcià tworzenia, koordynacji i‑upowszech nienia wiedzy organizacyjnej, bez której przedsi´biorstwo nie mog∏oby kon kurowaç na rynku. G∏ównym sk∏adnikiem kompetencji dynamicznych jest wiedza, a‑jej udzia∏ stale wzrasta w‑miejsce materialnych zasobów. Pomi´dzy procesem tworzenia i‑utrzymywania kompetencji dynamicznych, a‑rozpatrywanymi wczeÊniej metaforami zachodzi wyraêna analogia. Nawià zuje si´ tutaj tak˝e do zasady redundancji funkcji, zapewnienia ró˝norodnoÊci zasobów i‑umiej´tnoÊci, alokacji zasobów integrowania procesów, dro˝nych systemów informacyjnych i‑komunikowania si´, zapewnienienia uczenia si´ organizacyjnego. ElastycznoÊç, najistotniejszà funkcj´ kompetencji organizacyjnych, mo˝na zidentyfikowaç, analizujàc chocia˝by przypadek rynku umiarkowanie dyna micznego i‑rynku wysoce dynamicznego. Pierwszy przypadek charakteryzuje si´ przewidywalnà w‑pewnych granicach zmiennoÊcià, wzgl´dnie stabilnà, czy telnà dla dostawców, nabywców i‑innych podmiotów strukturà. EfektywnoÊç dynamicznych kompetencji zale˝eç b´dzie od umiej´tnoÊci analizowania sytu acji, rozpoznawania strategii konkurentów, organizowania i‑koordynacji dzia ∏alnoÊci firmy. Wysoce dynamiczne rynki stwarzajà trudniejsze warunki kon.

(7) Interpretacja kompetencji organizacyjnych.... 43. kurencji, a‑jednoczeÊnie stwarzajà wićej okazji i‑szans. Charakteryzujà si´ p∏ynnoÊcià granic, niejasnymi regu∏ami biznesu, niestabilnà strukturà klientów, dostawców, konkurentów. Dynamiczne kompetencje zale˝à przede wszystkim od umiej´tnoÊci szybkiego tworzenia wiedzy i‑zarzàdzania zmianà Literatura Hamel G., Prahalad C.K. [1999], Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad bran˝à i‑tworzenia rynków przysz∏oÊci, Business Press, Warszawa 1999. Mills J, Plats K., Bourne M., Richards M. [2003], Apling Resource-based Theory, Methods, Outcomes and Utility for Managers, „International Journal of Operation & Produktion Management”, vol. 23, nr 2. Morgan G. [1997], Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Mueller U.R. [1997], Zmiana warty w‑zarzàdzaniu, dramat i‑szansa, Agencja Wydawnicza, Placet, Warszawa. Nizard G. [1998], Metamorfozy przedsi´biorstwa. Zarzàdzanie w‑zmiennym otoczeniu orga nizacji, PWN, Warszawa. PierÊcionek Z. [2003], Strategie konkurencji i‑rozwoju przedsi´biorstwa, PWN, War szawa. Porter M. [1998], Strategia. Konkurencja. Metody analizy sektorów i‑konkurentów, PWE, Warszawa. Strategor [1997], Zarzàdzanie firmà. Strategie, struktury, decyzje, to˝samoÊç, PWE, War szawa.. Interpretation of Organisational Competencies from the Perspective of Biological Metaphors Changes in the environment of an enterprise must be accompanied by changes in the understanding of both its functioning and its development. So-called organisational competencies constitute an area of potential development. In the broadest sense, organisational competency is defined as the ability of the organisation as a whole to create additional value, arising as a result of combining and coordinating the resources, technology, knowledge and abilities present in various areas of the company. Synthesis of these elements allows for the creation of products with new, unique properties, which translate into value for the client. The intangible nature of competencies makes it difficult to know and understand their nature. In the article, in the section relating to interpretation of competencies of the organisation, the author makes use of G. Morgan’s approach, which is based on seeing the dynamic of the organisation in terms of biological metaphors..

(8)