Ewolucja zespołowości

Pełen tekst

(1)ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 105. Zeszyty Naukowe nr. 672. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Marek åwiklicki Katedra Metod Organizacji i Zarzàdzania. Daniel Gach Katedra Zachowaƒ Organizacyjnych. Ewolucja zespo∏owoÊci 1. Geneza zespo∏owoÊci 1.1. Uwagi wst´pne Ze wzgl´du na charakter rozwoju spo∏ecznoÊci ludzkiej mo˝na stwierdziç, ˝e poczàtków pracy zespo∏owej nale˝y doszukiwaç si´ w powstawaniu i f o rmowaniu si´ pierwszych instytucji spo∏ecznych, takich jak wspólnota rodzinna, oraz pierwotnych form pracy, jak zespo∏y ∏owieckie i zbieraczy. Pomimo zmieniajàcej si´ w historii ludzkoÊci roli grup i zespo∏ów nale˝y podkreÊliç, ˝e formacje te sà „najbardziej uniwersalnà postacià zbiorowoÊci w tym sensie, ˝e nie mo˝na wskazaç takiego okresu historycznego, w którym nie istnia∏yby grupy, choç mo˝liwe jest ˝ycie spo∏eczne przed ukszta∏towaniem si´ narodu, paƒstwa, klas i warstw spo∏ecznych” [20, s. 109]. Zespo∏em w niniejszym artykule autorzy nazywajà grup´ pracowników, spe∏niajàcà warunki grupy spo∏ecznej, liczàcà trzy lub wićej osób, uzupe∏niajàcych si´ pod wzgl´dem posiadanej wiedzy, umiej´tnoÊci i cech osobowoÊciowych, podzielajàcych za∏o˝one cele zespo∏owe, myÊlàcych o sobie jak o p e wnej ca∏oÊci, dbajàcych o swój indywidualny rozwój oraz o rozwój grupy, wysoko zaanga˝owanych w osiàgnićie wspólnego celu oraz odczuwajàcych indywidualnà i zbiorowà odpowiedzialnoÊç za realizacj´ powierzonych zadaƒ. Natomiast zespo∏owoÊç mo˝na traktowaç jako cech´ organizacji okreÊlajàcej jej „sk∏onnoÊç” do wprowadzania i wykorzystywania ró˝nych rodzajów zespo∏ów pracowniczych oraz zast´powania indywidualnych form organizacji pracy pracà zespo∏owà. Jako miar´ efektu zespo∏owoÊci w danym przedsi´biorstwie mo˝na przyjàç iloraz liczby stanowisk pracy, na których praca realizowana jest indywidualnie, w stosunku do liczby stanowisk pracy, które obj´te sà pracà.

(2) ZN_672_ wersja ostateczna. 106. 7/7/08. 8:40 am. Page 106. Marek åwiklicki, Daniel Gach. zespo∏owà. W wypadku gdy wartoÊç tego wskaênika zmierza do zera, mówi si´ o narastajàcym efekcie zespo∏owoÊci. 1.2. Kszta∏towanie si´ zespo∏owoÊci w spo∏ecznoÊciach pierwotnych Ju˝ przodkowie hominidów – australopiteki przejawia∏y pewne formy zachowaƒ grupowych [3, s. 50–51]. Przypuszcza si´, ˝e ˝y∏y one w luênych, ale zhierarchizowanych grupach obejmujàcych wiele samców i samic. Wspó∏dzia∏anie grupowe mia∏o miejsce podczas obrony i zdobywania po˝ywienia. Przypuszcza si´ równie˝, ˝e wyst´powa∏y przypadki opieki nad s∏abszymi cz∏onkami grupy. Natomiast hominidy tworzàc pierwotne spo∏eczeƒstwa szeroko czerpa∏y z korzyÊci, jakie daje dzia∏anie grupowe. Ich struktura spo∏eczna opiera∏a si´ na istnieniu specyficznej jednostki zwanej grupà lokalnà lub hordà pierwotnà, b´dàcej federacjà kilku rodzin [5, s. 10; 6, s. 6–8]. Zak∏ada∏a ona wspólne obozowisko, w jej obr´bie dzielono ˝ywnoÊç i spoÊród jej cz∏onków wy∏aniano zespó∏ ∏owiecki. Te pierwsze spo∏eczeƒstwa charakteryzowa∏y si´ brakiem hierarchii spo∏ecznych, rozwarstwienia majàtkowego i s p e c j a l i z acji zawodowej. By∏y bardzo silnie nastawione na równoÊç przywilejów i o b owiàzków, na t∏umienie indywidualnej rywalizacji i konfliktów, na lojalne wspó∏dzia∏anie oraz w przybli˝eniu równy podzia∏ zasobów i ∏upów. „Wynalazkiem”, który przyczyni∏ si´ do takiej organizacji spo∏eczeƒstwa ludzkiego i jego wejÊcia na drog´ do cz∏owieczeƒstwa, by∏o ∏owiectwo. Polowanie na zwierz´ta wi´ksze od cz∏owieka wymusi∏o kolektywizm dzia∏ania, przejawiajàcy si´ Êcis∏à wspó∏pracà ∏owców, dzia∏ajàcych w zgranym kilku- bàdê kilkunastoosobowym zespole, dzielàcym si´ ∏upem z pozosta∏ymi cz∏onkami spo∏ecznoÊci. ¸owcy zdobywali wićej po˝ywienia, ni˝ byli w stanie zjeÊç sami, dlatego dzielili si´ z innymi i z takich skromnych zaczàtków wyrasta∏a wzajemna pomoc oraz wi´ê grupowa [28, s. 52]. Dodatkowo, nowy styl ˝ycia polegajàcy na polowaniu wymusi∏ rozwój umiej´tnoÊci komunikowania si´, która by∏a wrćz niezb´dna w tego typu dzia∏aniach. Szacuje si´, ˝e co najmniej 95 procent czasu swego istnienia na ziemi cz∏owiek i jego przodkowie sp´dzili w pierwotnych spo∏ecznoÊciach zbieracko-∏owieckich. Tamten ustrój ostatecznie ukszta∏towa∏ cz∏owieka jako gatunek, ze wszystkimi jego anatomicznymi, fizjologicznymi i psychologicznymi osobliwoÊciami. Pierwotni ludzie ˝yli w niewielkich, najcz´Êciej rodzinnych i przyjacielskich grupach. Prowadzili koczowniczy tryb ˝ycia, a podstawowymi zawodami by∏o zbieractwo i ∏owiectwo. W obliczu sta∏ej koniecznoÊci wspólnej obrony przed wrogimi sàsiadami wewn´trzne wspó∏zawodnictwo schodzi∏o na dalszy plan [24, s. 154]. Ta niewielka spo∏ecznoÊç m´˝czyzn i kobiet z koniecznoÊci tworzy∏a „zaprzysi´˝onà” wspólnot´, jej cz∏onkowie byli przyjació∏mi w p r a w d z iwym tego s∏owa znaczeniu. Walki z otoczeniem o byt w∏asnego spo∏eczeƒstwa by∏y bardzo cz´ste, tak ˝e prawdopodobnie ka˝dy niejednokrotnie ratowa∏ dru-.

(3) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 107. Ewolucja zespo∏owoÊci. 107. giemu ˝ycie. W takich warunkach wewnàtrzgatunkowa agresja zosta∏a skierowana na zewnàtrz, ku nieprzyjaznemu otoczeniu. Wykorzystywane narz´dzia by∏y prymitywne i wymaga∏y wielkiego wysi∏ku fizycznego. J´zyk dopiero powstawa∏ i rozwija∏ si´, kszta∏towa∏y si´ wówczas nowe pojćia i zwroty. Mo˝na przypuszczaç, ˝e utrwaleniu uleg∏y wówczas pewne „cnoty”, które majà wartoÊç niezale˝nie od danej kultury i wykazujà pewnà uniwersalnoÊç, np. odwaga, wiernoÊç przyjaêni, mi∏oÊç bliêniego, ofiarnoÊç, gotowoÊç niesienia pomocy, szacunek i pos∏uszeƒstwo [10, s. 173]. 1.3. Charakterystyka wspólnot pierwotnych Traktujàc ludy zbieracko-∏owieckie, które jeszcze na poczàtku XX w. szeroko wyst´powa∏y w ró˝nych rejonach ziemi, jako przyk∏ady spo∏eczeƒstw pierwotnych, mo˝liwe jest wskazanie charakterystycznych cech wspólnot organizowanych przez pierwotnych ludzi. Opisu tego typu ludów dokonali w swoich pracach m.in. R.F. Firth i K. Moszyƒski [13, s. 91–97; 29]. Na podstawie zawartych w nich informacji mo˝liwe jest wskazanie nast´pujàcych cech wspólnot pierwotnych: 1) wspólnoty zwane równie˝ grupami lokalnymi, czy te˝ hordami, najcz´Êciej liczy∏y od dziesićiu do trzydziestu cz∏onków, w g∏ównej mierze byli to krewni; 2) wyst´powa∏a pewna sta∏oÊç cz∏onkostwa, choç mo˝liwe by∏y przemieszczenia pomi´dzy wspólnotami; 3) wyst´powa∏o poÊwićenie i obowiàzek wobec wspólnoty; bodêcami wspó∏pracy sà zarówno ustalone zwyczajem pojćia o pracowitoÊci, jak i p r aca w grupie w po∏àczeniu ze Êpiewem i ˝artami, które zmniejsza∏y poczucie zmćzenia i dawa∏y pewne wra˝enie rozrywki; 4) „zdobycz” dzielona by∏a pomi´dzy wszystkich cz∏onków, w wi´kszoÊci przypadków wyst´powa∏a solidarnoÊç i wzajemna troska wyra˝ajàca si´ równie˝ dbaniem o starców i sieroty (wspólnota pokarmowa) oraz u˝yczaniem w∏asnych narz´dzi; 5) obowiàzywa∏a szeroko rozpowszechniona zasada wzajemnoÊci, która by∏a podstawowà zasadà wi´kszoÊci stosunków mi´dzy ludêmi; odwzajemnianie mog∏o byç natychmiastowe lub z opóênieniem; 6) system rzàdzenia w wi´kszoÊci przypadków oparty by∏ na radach, w niektórych wypadkach uzupe∏nianych przywódcami, rady (starszych, patriarchów, rodowe, senat) mog∏y byç tworzone zarówno przez wszystkich doros∏ych cz∏onków obojga p∏ci, jak i przez ich przedstawicieli, do nich nale˝a∏o podejmowanie najwa˝niejszych decyzji, w∏adza przywódcza by∏a ograniczona, mia∏a charakter w∏adzy ojcowskiej, najcz´Êciej wodzowie byli wybierani spoÊród m´˝czyzn (choç w niektórych przypadkach mog∏y to byç równie˝ kobiety).

(4) ZN_672_ wersja ostateczna. 108. 7/7/08. 8:40 am. Page 108. Marek åwiklicki, Daniel Gach. cechujàcych si´ energicznoÊcià, odwagà, si∏à, inteligencjà, wiedzà, doÊwiadczeniem, ale tak˝e taktem w obcowaniu z innymi; 7) istniania∏a rozwini´ta teoria odpowiedzialnoÊci zbiorowej, która przy pomocy nakazów moralnych o du˝ej sile oddzia∏ywania powstrzymywa∏a cz∏onków przed wyzyskiwaniem innych osób; 8) wyst´powa∏y „formy” wymiany nabytego doÊwiadczenia i wiedzy, mia∏y one równie˝ na celu wzrost zwartoÊci wspólnoty; najcz´Êciej by∏y to wieczorne spotkania, wspólne wieczerze z „˝ywymi” opowieÊciami o w∏asnych prze˝yciach, uzupe∏niane „komicznymi” opowiadaniami, wspólnymi taƒcami i Ê p i ewem. Wykonywanie pierwszych zawodów, jakimi by∏y ∏owiectwo i zbieractwo, wymusza∏o na ludziach tworzenie niewielkich zespo∏ów, liczàcych prawdopodobnie od pi´tnastu do czterdziestu cz∏onków w ró˝nym wieku [21, s. 16]. M∏odsze osoby uczy∏y si´ od starszych i bardziej doÊwiadczonych poprzez bliski kontakt i obserwacj´. Charakterystyczne dla tych pierwszych zespo∏ów by∏y: bliskoÊç cz∏onków, silne poczucie jednoÊci i wzajemna wymiana spostrze˝eƒ oraz w∏asnych przemyÊleƒ poszczególnych cz∏onków poprzez tzw. g∏oÊne myÊlenie. W ten sposób zwi´kszali oni swój zasób wiedzy. Dodatkowo dochodzili do wspólnego rozumienia pewnych poj´ç lub tworzyli nowe. Ich j´zyk by∏ ˝ywy, zmienia∏ si´, by∏ ciàgle wzbogacany. Poprzez wspólne doÊwiadczanie ró˝nych prze˝yç oraz wspólne ich definiowanie cz∏onkowie zespo∏u ∏owieckiego funkcjonowali jak jeden doskona∏y organizm. Aby zapewniç sobie cisz´, stworzyli prosty j´zyk znaków. To post´powanie przyczyni∏o si´ do tego, ˝e w swojej pracy osiàgn´li wysoki stopieƒ koordynacji i wspó∏pracy, a w∏aÊciwa informacja dociera∏a bez ˝adnych przeszkód do celu. Dodatkowo ka˝dy nie tylko zna∏ swoje zadanie, ale potrafi∏ szybko przekazaç innym niezb´dne informacje tak, ˝e przywódca nie musia∏ wydawaç niepotrzebnych poleceƒ. Te pierwotne zespo∏y porównywane sà do wspó∏pracujàcych ze sobà komputerów. Ka˝dy z nich jest odpowiednio zaprogramowany, wyposa˝ony we w∏aÊciwe rozkazy i instrukcje, a informacje przesy∏ane mi´dzy nimi docierajà we w∏aÊciwym momencie do w∏aÊciwego adresata i nie zawierajà zb´dnego „baga˝u” [21, s. 17]. Uwa˝a si´, ˝e póêniejszy rozwój i ró˝nicowanie si´ j´zyka oraz pojawienie si´ nowych zawodów (szczególnie rolnictwa) sprawi∏y, ˝e to poczucie zespo∏owoÊci i umiej´tnoÊç tworzenia jednoÊci zosta∏y zapomniane, a ludzie ju˝ nigdy potem nie potrafili zbudowaç tak sprawnie dzia∏ajàcych zespo∏ów. Trudno jest te˝ w póêniejszych czasach wskazaç jednoznacznie jakiÊ obszar ludzkiej dzia∏alnoÊci, o którym mo˝na by powiedzieç, ˝e zosta∏ zdominowany przez dzia∏ania zespo∏owe. Mo˝liwe jest jednak przytoczenie przyk∏adów wykorzystania pewnych form pracy zespo∏owej, które wywar∏y znaczny wp∏yw na rozwój ró˝nych sfer ludzkiej aktywnoÊci. Jako pewien wa˝ny krok w r o z w oju myÊli zarzàdzania wskazuje si´ wykorzystywanie przez Aleksandra Wielkie-.

(5) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 109. Ewolucja zespo∏owoÊci. 109. go zespo∏ów sztabowych w jego armii w latach 336–323 p.n.e. [7, s. 24]. Równie˝ Rzymianie organizujàc swoje legiony robili to bazujàc na niewielkich pićioosobowych oddzia∏ach i mi´dzy innymi dzi´ki takiej organizacji odnosili znaczàce sukcesy militarne.. 2. Rozwój zespo∏ów pracowniczych 2.1. Uwagi wst´pne Bioràc pod uwag´ zmiany w sposobie doboru cz∏onków zespo∏ów pracowniczych oraz ich wewn´trznà organizacj´ mo˝liwe jest wyró˝nienie kilku generacji tych form organizacji pracy. W tabeli 1 przedstawiono skróconà charakterystyk´ ka˝dej z nich, a rys. 1 ukazuje ewolucj´ form zespo∏owoÊci. Natomiast za podstawowe przes∏anki ich powstawania mo˝na uznaç prób´ udoskonalenia wczeÊniejszych form zespo∏ów i poszukiwanie nowych sposobów komunikacji mi´dzy cz∏onkami zespo∏ów. Jednak˝e trudno jest jednoznacznie wskazaç przyk∏ady wykorzystania ró˝nego rodzaju zespo∏ów w c z asach przedindustrialnych, przy czym na pewno by∏y stosowane pewne formy pracy zespo∏owej w budownictwie i manufakturach. Póêniejszy rozwój przemys∏owy wymusi∏ organizowanie grup roboczych, czy to w górnictwie, hutnictwie, czy te˝ przemyÊle stoczniowym. Charakterystyczne jest to, ˝e by∏y one wykorzystywane w sferze produkcyjnej. 2.2. I generacja – zespo∏y zadaniowe Istnienie pierwszego zespo∏u zadaniowego datowane jest na rok 1908, w którym wykorzystano zespo∏y zadaniowe do projektowania i budowy trzech si∏owni w firmie Boston Elevated Railway Company (historycznie rzecz ujmujàc zespo∏y takie tworzone by∏y ju˝ w czasach staro˝ytnych, natomiast na ten rok datowany jest pierwszy opis zastosowania struktury zadaniowej1) [9, s. 29]. Od tego momentu mo˝na mówiç o zespo∏ach zadaniowych pierwszej generacji – ich tworzenie i funkcjonowanie zgodne jest z klasycznà ich definicjà. Wed∏ug J. Antoszkiewicza zespó∏ zadaniowy jest to wyodr´bniona z formalnej struktury „samodzielna mikroorganizacja”, której celem jest przeprowadzenie unikalnego przedsi´wzićia [2, s. 51]. Sk∏ada si´ on z kilkunastu specjalistów reprezentujàcych ró˝ne dziedziny nauki, których wiedza, doÊwiadczenie 1 Na przyk∏ad Z. ChroÊcicki stwierdza, ˝e chocia˝ nie zawsze jest to potwierdzone odpowiednimi dokumentami, to mo˝na przypuszczaç, i˝ zespo∏y zadaniowe by∏y po wielokroç tworzone w przypadkach nag∏ej potrzeby, stanu zagro˝enia lub w krytycznym dla danej spo∏ecznoÊci momencie [9, s. 29]. Jako klasyczne i ma∏o znane rodzime, historyczne przyk∏ady wykorzystania zespo∏ów interdyscyplinarnych Z. ChroÊcicki przytacza przepraw´ przez Wis∏´ wojsk polskich w drodze pod Grunwald w roku 1409 oraz projektowanie Kana∏u Augustowskiego w latach 1823–1824 i jego póêniejszà budow´ (1833–1837)..

(6) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 110. 110. Marek åwiklicki, Daniel Gach. Tabela 1. Charakterystyka form zespo∏owoÊci. èród∏o: opracowanie w∏asne.. i umiej´tnoÊci sà rzeczywiÊcie niezb´dne do rozwiàzania danego problemu. Na ich czele stoi kierownik. Zespó∏ powo∏uje si´ na okreÊlony czas pracy; w y z n acza si´ mu konkretny cel (zadanie), który jest najcz´Êciej formu∏owany w postaci wymiernej (mierzalnej). Pracownicy sà oddelegowani do pracy w zespole. Sposób wynagradzania, podporzàdkowania i oceniania cz∏onków jest z góry okreÊlony. Zespó∏ ma zagwarantowane odpowiednie warunki pracy oraz niezb´dne zasoby rzeczowe i finansowe oraz jest ca∏kowicie samodzielny w realizacji zadania. Dobór cz∏onków do zespo∏ów zadaniowych odbywa∏ si´ na podstawie prawa podzia∏u i wynikajàcej z niego specjalizacji, niezb´dnej do realizacji wyznaczonego celu. Organizacja wewn´trzna zespo∏u odznacza∏a si´ wysokim stopniem formalizacji, w której dok∏adnie okreÊlone by∏y funkcje realizowane przez poszczególnych jej cz∏onków. Taki sposób organizacji pracy zespo∏ów zadaniowych spotka∏ si´ jednak z krytykà ówczesnych prekursorów zarzàdzania. Przyjmuje si´, ˝e jednym.

(7) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 111. Ewolucja zespo∏owoÊci. 111. Rys. 1. Rozwój zespo∏ów pracowniczych èród∏o: opracowanie w∏asne.. z kamieni milowych zarzàdzania by∏o podjćie w 1898 r. przez M.P. Follet dyskusji o korzyÊciach partycypacji grupowej [19, s. 63]. Badaczka ta stwierdzi∏a, ˝e prawid∏owy rozwój ka˝dego cz∏owieka nast´puje dzi´ki stosunkom z innymi osobami w organizacji oraz ˝e „nikt nie mo˝e staç si´ pe∏nym cz∏owiekiem nie uczestniczàc w grupie” [36, s. 53]. Kwestia tzw. demokracji przemys∏owej (industrial democracy) by∏a przedmiotem rozwa˝aƒ innego klasyka zarzàdzania: Harringtona Emersona. Twórca 12 zasad wydajnoÊci stwierdza∏, ˝e udzia∏ pracowników w podejmowaniu decyzji jest uzasadniony tym, i˝ stanowià oni „wartoÊciowe êród∏o rady” [11, s. 101]. W konsekwencji niektóre amerykaƒskie przedsi´biorstwa zdecydowa∏y si´ na formalnà partycypacj´ pracowników w podejmowaniu niektórych decyzji. Raport z 1923 r. zawiera∏ informacj´, i˝ w nie mniej ni˝ 80 organizacjach istnia∏y takie plany [30, s. 100]. Badanie przedstawicieli nurtu humanizacyjnego stanowi∏o podstaw´ do tworzenia bardziej elastycznych form pracy zespo∏owej. Na koniecznoÊç tworzenia zespo∏ów pracowniczych zwróci∏ uwag´ w latach 30. XX w. E. Mayo. Po przeprowadzeniu badaƒ w zak∏adach produkcyjnych w Hawthorne nad zachowaniem si´ ludzi w pracy i jego motywami, doszed∏ mi´dzy innymi do wniosku, ˝e „(...) poczucie przynale˝noÊci do zespo∏u pracowniczego i uczestnictwa w jego dzia∏alnoÊci oraz uzyskiwanych rezultatach.

(8) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 112. 112. Marek åwiklicki, Daniel Gach. jest silniejszym czynnikiem motywacji pracownika ni˝ korzyÊci ekonomiczne oraz innego rodzaju czynniki materialne” [39, s. 336]. E. Mayo w pracy The Social Problems of an Industrial Civilization w 1945 r., piszàc o ówczesnych wielkich przedsi´biorstwach, stwierdza, ˝e „(...) trzeba stale braç pod uwag´ koniecznoÊç ciàg∏ego reorganizowania pracy zespo∏owej w miar´ zmiany warunków dzia∏ania, powodujàcych adaptacj´ spo∏eczeƒstwa” [39, s. 349]. Za poczàtkowe, najbardziej kompleksowe prace z zakresu zespo∏owoÊci uwa˝ane sà publikacje D. Cartwrighta, Ch.H. Cooleya, K. Lewina i innych teoretyków szko∏y „dynamiki grupy” (group dynamics). W latach 40. XX w. zapoczàtkowali oni „badania i obserwacje si∏ oddzia∏ujàcych na zachowanie grupy i si∏ tworzàcych grup´” [26, s. 25]. Starali si´ odpowiedzieç na pytania, skàd si´ biorà te si∏y, co je modyfikuje i jakie sà ich konsekwencje. ¸àczà si´ one z zagadnieniem zmiany zachowaƒ cz∏onków zespo∏u. 2.3. II generacja – grupy autonomiczne Kolejnym wa˝nym etapem rozwoju zespo∏ów pracowniczych by∏o powstanie grup autonomicznych, charakteryzujàcych si´ pewnà samodzielnoÊcià cz∏onków w zakresie podejmowania decyzji dotyczàcych ich pracy, które mo˝na zakwalifikowaç jako zespo∏y drugiej generacji. Dobór cz∏onków do grupy autonomicznej opiera∏ si´ – podobnie jak w zespo∏ach zadaniowych – na prawie podzia∏u i specjalizacji zawodowej. Istotnà ró˝nicà pomi´dzy tymi dwoma generacjami zespo∏ów by∏o zwi´kszenie swobody w organizowaniu pracy wewnàtrz grupy. Trudno jednoznacznie wskazaç dat´ „narodzin” grup autonomicznych, ale znaczna cz´Êç badaczy ich powstanie upatruje w sposobie organizacji pracy w zak∏adach obuwniczych T. Baty w latach 30. XX w. Organizacja tego przedsi´biorstwa opiera∏a si´ na tworzeniu semiautonomicznych pod wzgl´dem ekonomiczno-finansowym komórek organizacyjnych [25, s. 189–192]. W póêniejszych latach rozwini´to t´ ide´ i z powodzeniem stosowano w innych przedsi´biorstwach, m.in. w 1940 r. E.F. Rimalho wdro˝y∏ system grup autonomicznych w zak∏adach Villefranche-Limas w Rhone. Powsta∏o wówczas 14 grup w produkcji i 21 w biurach, a tworzone by∏y one poprzez dzielenie personelu przedsi´biorstwa na ekipy wed∏ug kryterium zawodowego. W ekipach tych, zwanych równie˝ solidarnymi grupami zarzàdzania autonomicznego, organizowane by∏y kursy szkoleniowe dla kandydatów na robotników-ekspertów (urz´dników-ekspertów). W ka˝dej z grup powo∏ywano co najmniej dwóch ekspertów, najcz´Êciej by∏ to kierownik grupy i kwalifikowany profesjonalista. Ich zadaniem by∏o przygotowanie i przeprowadzenie niezb´dnych zmian organizacyjnych [25, s. 203–206]. O ponownym odkryciu systemu grup autonomicznych zadecydowa∏ przypadek wymuszony warunkami dzia∏ania. Zdarzenie to mia∏o miejsce w okresie.

(9) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 113. Ewolucja zespo∏owoÊci. 113. Tabela 2. Porównanie grup autonomicznych i zespo∏ów samoprzewodzàcych. èród∏o: [27, s. 97].. II wojny Êwiatowej w Stanach Zjednoczonych [14, s. 88–89]. Firma zbrojeniowa produkujàca czo∏gi ze wzgl´du na wzrost zamówieƒ na swoje wyroby podj´∏a decyzj´ o rozbudowie jednej ze swoich fabryk i zastosowaniu w niej nowoczesnej organizacji pracy bazujàcej na tradycyjnych metodach naukowego zarzàdzania, w których nast´powa∏ podzia∏ pracy, specjalizacja wykonywanych czynnoÊci i przekazywanie dok∏adnych instrukcji wykonawczych. Dotychczasowà fabryk´ przeniesiono do starych budynków, które nie by∏y przystosowane do wprowadzenia ówczesnych zasad organizacji pracy. Dlatego te˝ monta˝ poszczególnych czo∏gów powierzono zespo∏om pracowniczym, pomijajàc wyznaczanie szczegó∏owych instrukcji ka˝demu pracownikowi i pozostawiajàc zespo∏om znaczny zakres swobody. Po pewnym czasie okaza∏o si´, ˝e w tej fabryce w porównaniu z nowà osiàgni´to wy˝szà wydajnoÊç, przekraczano plany produkcji, a tak˝e znacznemu zmniejszeniu uleg∏y wskaêniki wypadków przy pracy, absencji i fluktuacji. Równie˝ stosunki panujàce w pracy by∏y lepsze i pracownicy byli zadowoleni z pracy. Dok∏adniejsza obserwacja pozwoli∏a stwierdziç, ˝e zespo∏y pracownicze wykorzysta∏y powierzonà im swobod´ do wprowadzania rotacji pracy, scalania wykonywanych przez cz∏onków czynnoÊci oraz wspó∏zawodnictwa mi´dzyzespo∏owego. Porównanie tych dwóch systemów i korzyÊci, jakie daje ich stosowanie, sk∏oni∏o w∏adze firmy do wdro˝enia zespo∏owej formy organizacji pracy tak˝e w nowej fabryce. Prezentowane sà równie˝ poglàdy, ˝e samokierujàce si´ zespo∏y po raz pierwszy zosta∏y wykorzystane w 1949 r. w kopalni w´gla kamiennego w Yorkshire [12, s. 272–273]. By∏y to szeÊcioosobowe zespo∏y górników, z których ka˝dy posiada∏ odpowiedni, szeroki zakres umiej´tnoÊci niezb´dnych w wykonywaniu.

(10) ZN_672_ wersja ostateczna. 114. 7/7/08. 8:40 am. Page 114. Marek åwiklicki, Daniel Gach. swojej pracy. Sami wybierali kierownika, który by∏ nazywany oficerem pok∏adowym i poÊredniczy∏ w kontaktach mi´dzy zespo∏em a jednostkami nadrz´dnymi. Zespó∏ mia∏ przydzielony okreÊlony odcinek kopalni, cz∏onkowie ustalali kolejnoÊç pracy na poszczególnych zmianach i ka˝dy z nich mia∏ jednakowy udzia∏ w wynagrodzeniu. Równie znanym przyk∏adem stosowania grup autonomicznych by∏y zmiany organizacji pracy wprowadzone w latach 70. w zak∏adach Volvo w Szwecji [35, s. 342–343]. Wprowadzone samodzielne grupy robocze liczy∏y od 15 do 25 cz∏onków, przy czym ka˝dej grupie przydzielano pewien zamkni´ty odcinek pracy – odpowiada∏y one za sposób wykonania zadania, przygotowanie i t r a n sport materia∏ów, odtransportowanie karoserii, za kontrol´ jakoÊci i wprowadzenie przerw w pracy. Dodatkowo ka˝da grupa posiada∏a oddzielne wejÊcie, w∏asnà sal´ na przerw´ oraz przebieralni´ i toalet´. W póêniejszych latach zwi´ksza∏ si´ obszar, w ramach którego zespo∏y pracownicze mog∏y podejmowaç samodzielne decyzje, zwi´ksza∏ si´ zakres ich autonomii. Gdy grupa osiàgnie autonomi´ w zakresie zarzàdzania strategicznego, to wówczas staje si´ samoprzewodzàca (zob. tabela 2) [27, s. 95–96]. 2.4. III generacja – kompleksowe podejÊcie do problematyki doboru cz∏onków – role grupowe lub zespo∏owe Cechà charakterystycznà zespo∏ów trzeciej generacji jest bardziej kompleksowe podejÊcie do problematyki doboru cz∏onków. R.M. Belbin [4], J. Adair [1], G.M. Parker [33] wykazali w swoich pracach, ˝e kryterium selekcji, oprócz kwalifikacji formalnych, powinno obejmowaç równie˝ predyspozycje cz∏onków zespo∏u do pracy zespo∏owej, wyra˝ajàce si´ przyjmowaniem okreÊlonych ról zespo∏owych. Rola zespo∏owa jest to wk∏ad danej osoby w d z i a ∏ ania zespo∏u i stosunki z pozosta∏ymi cz∏onkami, z którymi ona wspó∏pracuje, b´dàc cz´Êcià okreÊlonej zbiorowoÊci; jest ona charakterystyczna i wzgl´dnie sta∏a. Bez wzgl´du na to, w jakim zespole b´dzie dana osoba pracowaç, t´ samà postaw´ przyjmie. Zespo∏y trzeciej generacji przypuszczalnie pojawi∏y si´ w latach 70., choç ju˝ pod koniec lat 40. ukaza∏a si´ publikacja na temat ról grupowych. K.D. Benne i P. Sheats dowodzili, ˝e niezb´dne w efektywnej pracy grupowej sà pewne sta∏e i „progrupowe” postawy jej cz∏onków [22, s. 328]. Te postawy podzielili na dwie kategorie: – role zadaniowe – u∏atwiajàce definiowanie, „krystalizowanie” i realizacj´ wspólnych zadaƒ, – role „wspierajàce grup´” – s∏u˝àce rozwijaniu konstruktywnych i zwi´kszajàcych spójnoÊç relacji interpersonalnych (zob. tabela 3). Dodatkowo nastàpi∏y zmiany w pracy zespo∏ów i w ich wewn´trznej strukturze. Wprowadzono odpowiednie treningi majàce na celu zwi´kszenie spój-.

(11) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. Ewolucja zespo∏owoÊci. 8:40 am. Page 115. 115. Tabela 3. Role funkcjonalne przyjmowane przez cz∏onków grup w ujćiu K.D. Bennea i P. Sheatsa. èród∏o: [22, s. 329].. noÊci zespo∏u, budowanie wzajemnego zaufania i solidarnoÊci. Te çwiczenia s∏u˝à równie˝ podnoszeniu poziomu zdolnoÊci intelektualnych poszczególnych jego cz∏onków i zespo∏u traktowanego jako pewna ca∏oÊç. Ró˝nice dotyczà tak˝e wewn´trznej struktury zespo∏u, a szczególnie funkcji kierowniczej. Nie jest ona na sta∏e przypisana jednej osobie, ale przekazywana jest zgodnie z w y m ogami danej sytuacji. Dodatkowo inaczej jest ona pojmowana, nie jest to ju˝ kierownik, ale przywódca, lider czy te˝ animator..

(12) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 116. 116. Marek åwiklicki, Daniel Gach. 2.5. IV generacja – zespo∏y wirtualne Mo˝na przyjàç, ˝e pojawienie si´ zespo∏ów czwartej generacji przypada na po∏ow´ lat 80. Spowodowane jest ono powstaniem rozwiàzaƒ informatycznych obejmujàcych komputery osobiste, sieci komputerowe i odpowiednie oprogramowanie wspomagajàce prac´ zespo∏owà, m.in. oprogramowania typu groupw a r e. Istnienie tych wynalazków pozwoli∏o cz∏onkom zespo∏ów na pokonanie bariery miejsca i czasu. Mo˝liwa sta∏a si´ wspólna, zespo∏owa praca osób oddalonych od siebie i przyst´pujàcych do dzia∏ania w ró˝nych momentach. Widoczne zmiany nastàpi∏y równie˝ w organizacji wewn´trznej zespo∏u, zw∏aszcza w zakresie obowiàzków poszczególnych cz∏onków, ich wzajemnego nastawienia i zwi´kszenia poczucia indywidualnoÊci. Ka˝dy z uczestników ponosi odpowiedzialnoÊç w zakresie swoich zadaƒ i niejako jest sam wobec siebie kierownikiem. Takie podejÊcie wymaga zmian w sposobie i w kryteriach doboru oraz w przygotowaniu poszczególnych osób do wspólnej pracy. Dojrza∏à postacià tej generacji sà zespo∏y wirtualne. A. Townsend, S. DeMarie i A. Hendrickson stwierdzajà, ˝e „wirtualny zespó∏ jest to grupa geograficznie i/lub organizacyjnie rozproszonych wspó∏pracowników, którzy sà po∏àczeni wykorzystywanymi technologiami telekomunikacyjnymi i informatycznymi w celu realizacji zadaƒ organizacyjnych” [38, s. 18]. Zbli˝one stanowisko zajmujà J. Lipnack i J. Stamps. Twierdzà oni, ˝e wirtualny zespó∏ to zbiór ludzi, którzy nie muszà byç ulokowani w jednym miejscu, aby razem wspó∏pracowaç, ∏àczy ich wspólny cel i nowoczesne technologie wykorzystywane w komunikacji, pozwalajàce im „pokonywaç strefy czasowe, odleg∏oÊç i g r anice organizacji” [23, s. 14]. M. Haywood w odniesieniu do wirtualnego zespo∏u u˝ywa równie˝ okreÊlenia „rozproszony (podzielony)” zespó∏ i uwa˝a, ˝e istnieje on wówczas, gdy jeden lub wićej cz∏onków jest geograficznie oddzielonych od pozosta∏ych oraz spe∏nione sà nast´pujàce warunki [16, s. 3]: – nieokreÊlone godziny pracy, – tymczasowa i zmienna struktura wewn´trzna, – cz∏onkowie pochodzà z ró˝nych komórek, jednostek czy te˝ organizacji. Bioràc pod uwag´ fakt, ˝e poszczególne zespo∏y wirtualne mog´ si´ ró˝niç mi´dzy sobà, mo˝na wyró˝niç dla nich szereg wspólnych cech charakterystycznych [31, s. 83]: – nie sà one formalnym elementem w statycznej strukturze organizacyjnej, sà natomiast formalnym elementem w strukturze dynamicznej, czyli w s t r u kturze przebiegów organizacyjnych, – uzupe∏niajà istniejàcà struktur´ organizacyjnà, – czas ich funkcjonowania zale˝y od wymogów sytuacji, – w ich sk∏ad wchodzà specjaliÊci i (lub) kierownicy, – wykonujà zadania przekraczajàce istniejàce podzia∏y organizacyjne, – ponoszà odpowiedzialnoÊç w ramach wyznaczonych celów,.

(13) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 117. Ewolucja zespo∏owoÊci. 117. – ich cz∏onkowie zajmujà okreÊlone stanowisko w jakiejÊ formalnej jednostce organizacyjnej. U.R. Müler zwraca uwag´, ˝e wirtualne zespo∏y sà tworzone w organizacji celem uniknićia dublowania si´ prac w przypadku nak∏adania si´ zakresów zadaƒ [31, s. 88]. Pomaga to uniknàç nadmiernej rozbudowy struktury organizacyjnej i przeciwdzia∏a powstawaniu potencjalnych ognisk zapalnych konfliktów. Dodatkowo wprowadzenie wirtualnych zespo∏ów pozwala w du˝ym stopniu zrezygnowaç z zewn´trznej koordynacji oraz przyczynia si´ do osiàgnićia p∏ynnej i efektywnej wspó∏pracy. 2.6. V generacja – zespo∏y wielokulturowe i wspólnoty Obserwujàc trendy w zakresie rozwoju organizacji i technologii informatycznej mo˝na prognozowaç, jak b´dà wyglàda∏y zespo∏y piàtej generacji. Przypuszczalnie charakterystyczne dla nich b´dzie odmienne pojmowanie stosowanych narz´dzi, a w szczególnoÊci wykorzystywanych systemów komputerowych. Nie b´dà one traktowane tylko jako bierne narz´dzie. Mo˝e dojÊç do takiej sytuacji, ˝e b´dà pe∏niç rol´ pe∏noprawnych cz∏onków zespo∏u. Nie tylko b´dà s∏u˝yç do przesy∏ania i gromadzenia danych, ale prawdopodobnie same b´dà pozyskiwaç informacje, odpowiednio je przetwarzaç, rozsy∏aç zgodnie z rozpoznanym zapotrzebowaniem cz∏onków zespo∏u oraz proponowaç rozwiàzania zaistnia∏ych problemów lub wrćz samodzielnie je rozwiàzywaç. Dodatkowo zmiany nastàpià równie˝ w zakresie wewn´trznej struktury zespo∏u. Ju˝ teraz obserwuje si´ wzrastajàce zainteresowanie zespo∏ami multikulturowymi oraz dà˝enie do zmniejszania stopnia formalizacji grup i zespo∏ów. Podejmujàc prób´ zdefiniowania zespo∏u multikulturowego nale˝y zwróciç uwag´, ˝e ró˝nice w kulturze reprezentowanej przez poszczególnych cz∏onków danego zespo∏u mogà byç spowodowane przynale˝noÊcià do ró˝nych narodów, jak równie˝ wp∏yw na to majà takie cechy danej jednostki, jak wiek i p∏eç oraz jej przynale˝noÊç religijna, etniczna czy te˝ klasowa. Choç G. Hofstede zwraca uwag´, ˝e decydujàca jest kultura narodowa [18, s. 53–55], to w przypadku zespo∏ów nie mo˝na pomijaç ró˝nic kulturowych wynikajàcych z pozosta∏ych czynników. Zatem zespo∏em multikulturowym w szerokim znaczeniu mo˝na nazywaç taki zespó∏, w którym przynajmniej jeden z jego cz∏onków reprezentuje kultur´ wyraênie odró˝niajàcà si´ od pozosta∏ych, bez wzgl´du na przyczyn´ tej ró˝nicy. W wàskim znaczeniu zespó∏ multikulturowy uto˝samiany jest z zespo∏em tworzonym przez osoby reprezentujàce ró˝ne narodowoÊci i wówczas stosuje si´ zamiennie nazw´ „zespó∏ wielonarodowy” lub „mi´dzynarodowy” [17, s. 83; 34, s. 192]. Definiowany jest on jako „grupa osób, która staje przed wyzwaniami wynikajàcymi z po∏àczenia reprezentantów ró˝nych kultur w jednym zbiorze oraz problemami spowodowanymi geograficznym rozproszeniem swoich cz∏onków ∏àcznie ze wszystkimi konsekwencjami odda-.

(14) ZN_672_ wersja ostateczna. 118. 7/7/08. 8:40 am. Page 118. Marek åwiklicki, Daniel Gach. lenia w przestrzeni i w czasie” [17, s. 83]. Pojawienie si´ zespo∏ów multikulturowych, zwanych równie˝ mi´dzynarodowymi, jest z jednej strony konsekwencjà podejmowania przez firmy dzia∏aƒ na rynkach mi´dzynarodowych, a z drugiej, ze wzgl´du na mo˝liwoÊç realizacji przez ten rodzaj zespo∏u specyficznych celów, tworzone sà one równie˝ przez organizacje dzia∏ajàce jedynie na lokalnych rynkach. Od dawna bowiem wiadomo, ˝e zró˝nicowanie cz∏onków danego zespo∏u wp∏ywa pozytywnie na zwi´kszenie potencja∏u jego efektywnoÊci [15, s. 34]. Twierdzi si´ wrćz, ˝e „zró˝nicowanie b´dzie motorem nap´dzajàcym twórczà energi´ w przedsi´biorstwach XXI w.” [40, s. 18]. Ró˝norodnoÊç cz∏onków pozwala na odmienne, cz´sto nowatorskie spojrzenie na pewne zagadnienia i problemy. Dodatkowo ∏àczenie w jednym zbiorze, realizujàcym pewne zadania, osób reprezentujàcych ró˝ne kultury, u∏atwia ich wzajemne poznanie i zrozumienie. Powstanie zespo∏ów multikulturowych jest równie˝ przejawem glokalizacji, czyli zasady, ˝e nale˝y myÊleç globalnie, ale dzia∏aç z uwzgl´dnieniem lokalnych uwarunkowaƒ i wymogów. Sam termin „glokalizacja” (g l o c a l i z a t i o n) powsta∏ poprzez po∏àczenie dwóch angielskich s∏ów global i local (glocal) i wskazuje, jak wiele aspektów codziennej ludzkiej dzia∏alnoÊci ma w tym samym czasie znaczenie zarówno globalne, jak i lokalne [32, s. 83]. Dodatkowo podkreÊla koniecznoÊç osiàgnićia równowagi i harmonii pomi´dzy standaryzacjà a przystosowaniem oraz pomi´dzy ujednoliceniem a dopasowaniem [37, s. 15]. Zmniejszanie stopnia formalizacji przejawia si´ nie tylko w tworzeniu przez organizacje grup autonomicznych i samoprzewodzàcych, ale równie˝ w s a m oistnym powstawaniu ró˝nego rodzaju wspólnot wewnàtrzorganizacyjnych ukierunkowanych na poszerzanie wiedzy swoich cz∏onków. Pomimo tego, ˝e funkcjonowa∏y one ju˝ w poprzednich dekadach, dopiero w latach 90. XX w. zwrócono na nie szczególnà uwag´, zw∏aszcza w odniesieniu do tych, które ∏àczy∏y ludzi zainteresowanych poszerzaniem posiadanej wiedzy, podnoszeniem poziomu w∏asnych kwalifikacji czy te˝ poszukujàcych nowych rozwiàzaƒ oraz idei. Tego rodzaju wspólnoty okaza∏y si´ efektywnym i skutecznym narz´dziem zarzàdzania wiedzà. Ró˝niàce si´ mi´dzy sobà typy wspólnot majà podobny cel istnienia: rozwój i praktyczne wykorzystanie wiedzy. Natomiast dzieli je sposób organizacji i pochodzenie uczestników. Mo˝liwe jest w tym zakresie wyró˝nienie nast´pujàcych rodzajów wspólnot: – wspólnoty praktyki – ich cz∏onkami sà osoby zatrudnione w ró˝nych jednostkach organizacyjnych przedsi´biorstwa lub te˝ w ró˝nych firmach, reprezentujàce identyczne lub podobne wykszta∏cenie i dziedzin´ zainteresowaƒ; – wspólnoty interesu – w ich sk∏ad wchodzà pracownicy danej organizacji oraz przedstawiciele przedsi´biorstw wspó∏pracujàcych z nià (dostawców, kontrahentów, kooperantów, poÊredników handlowych itp.); – wspólnoty twórczoÊci – sà organizowane przez danà firm´, a do uczestnictwa w niej zapraszani sà klienci przedsi´biorstwa;.

(15) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. Page 119. Ewolucja zespo∏owoÊci. 119. – wspólnoty wiedzy – ich uczestnikami sà zarówno pracownicy danej organizacji, jej klienci, kooperanci, kontrahenci, jak i osoby zatrudnione w innych przedsi´biorstwach oraz przedstawiciele Êwiata nauki.. 3. Uwagi ko ƒ c o w e Ka˝da z przedstawionych w niniejszym artykule generacji odznacza si´ zarówno szansami, jak i zagro˝eniami zwiàzanymi z ich wyst´powaniem w organizacji (tabela 4). Tabela 4. Szanse i zagro˝enia wykorzystywania poszczególnych form zespo∏ów. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Pojawianie si´ kolejnych, rozwini´tych form zespo∏ów zadaniowych nie spowodowa∏o zaniku starszych rozwiàzaƒ w tym zakresie. Mo˝na obserwowaç ich wzajemne wspó∏wyst´powanie czy te˝ istnienie formacji mieszanych,.

(16) ZN_672_ wersja ostateczna. 120. 7/7/08. 8:40 am. Page 120. Marek åwiklicki, Daniel Gach. poÊrednich, ∏àczàcych w sobie cechy charakterystyczne dla ró˝nych generacji. Obecnie równie˝ tradycyjne formy zespo∏ów zadaniowych sà wykorzystywane w niezmienionej formie, natomiast obserwuje si´ zmiany w zakresie ich stosowania. Szerokie omówienie pierwotnych wspólnot mo˝e byç traktowane jako próba wskazania pewnego wzorca doskona∏ej pracy zespo∏owej. OczywiÊcie jest to pewna ich idealizacja, bowiem majàc na uwadze to, ˝e wi´kszoÊç informacji na temat sposobu organizacji i funkcjonowania wspólnot pierwotnych oparta jest na domys∏ach majàcych swe êród∏o w pracach wykopaliskowych oraz ˝e informacje te wynikajà z obserwacji wspó∏czesnych spo∏eczeƒstw zbieracko-∏owieckich, nale˝y zak∏adaç pewne wystàpienie b∏´dnych wniosków i opisów. Literatura [1] Adair J., Effective Teambuilding, Pan Books, London, Sydney and Auckland 1987. [2] Antoszkiewicz J., Metody heurystyczne. Twórcze rozwiàzywanie problemów, PWE, Warszawa 1990. [3] A n t r o p o l o g i a, pod red. J. Charzewskiego, Wydawnictwo AWF, Warszawa 1999. [4] Belbin R.M., Management Teams. Why They Succeed or Fail, Butterworth–Heinemann, Oxford 1981. [5] Bielicki T., Pojćie natury ludzkiej w Êwietle biologicznej teorii zachowaƒ spo∏ecznych [w:] Dylematy wspó∏czesnej cywilizacji a natura cz∏owieka, pod red. J. Reykowskiego i T. Bielickiego, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznaƒ 1997. [6] Bielicki T., Zagórski S., Komunizm zapisany w g e n a c h, „Gazeta Wyborcza”, Magazyn 1996, nr 20. [7] Boone L.E., Kurtz D.L., M a n a g e m e n t, McGraw-Hill, Inc., New York 1992. [8] Brailsford T.W., Building a Knowledge Community at Hallmark Cards, „Research Technology Management” 2001, wrzesieƒ–paêdziernik. [9] ChroÊcicki Z., Zarzàdzanie projektem – zespo∏ami zadaniowymi, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001. [10] Eibl-Eibefsteldt I., Mi∏oÊç i nienawiÊç [w:] Antropologia kulturowa. Wybór tekstów, wybór i oprac. D. Tomaszewska, J. Staraƒczyk, Wy˝sza Szko∏a Pedagogiczna, Olsztyn 1995. [11] Emerson H., Society of Industrial Engineers, niepublikowane notatki, 5 marca, prawdopobnie 1919; cyt. za: Muhs W.F., Worker Participation in the Progressive Era: An Assessment by Harrington Emerson, „Academy of Management. The Academy of Management Review” 1982, styczeƒ. [12] Evans K.B., Sims H.P. Jr, Mining for Innovation: Conceptual Underpinnings, History and Diffusion of Self-Directed Work Teams [w:] Creating Tomorrow’s Organizations. A Handbook for Future Research in Organizational Behavior, pod red. C.L. Cooper, S.E. Jackson, John Wiley & Sons, Chichester, New York–Weinheim–Bri sbane–Singapore–Toronto 1997. [13] Firth R.F., Spo∏eczeƒstwo ludzkie. Wst´p do antropologii spo∏ecznej, PWN, Warszawa 1965. [14] Friedmann G., Praca w o k r u c h a c h,Ksià˝ka i Wiedza, Warszawa 1967. [15] Glimore M.J., In Tune, „Credit Union Mamagement” 1998, vol. 21, styczeƒ..

(17) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. Ewolucja zespo∏owoÊci. 8:40 am. Page 121. 121. [16] Haywood M., Managing Virtual Teams. Practical Techniques for High-Technology Project Managers, Artech House, Boston–London 1998. [17] Heimer C., Vince R., Sustainable Learning and Change in International Teams: from Imperceptible Behaviour to Rigorous Practice, „Leadership & Organization Development Journal” 1998, nr 2. [18] Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umys∏u, PWE, Warszawa 2000. [19] Ivancevich J.M., Lorenzi P., Skinner S.J., Management. Quality and Competitiveness, IRWIN, Burr Ridge, Boston–Sydney 1994. [20] Karwiƒska A., Miku∏owski Pomorski J., Pacholski M., Usprawnianie dzia∏aƒ zbiorowych, TNOiK Oddzia∏ w Krakowie, Kraków 1992. [21] Kepner Ch.H., Tregoe B.B., The New Rational Manager. An Updated Edition for a New World, Princeton Research Press, Princeton, New Jersey 1997. [22] Kreitner R., Kinicki A., Organizational Behavior, Irwin, Burr Ridge, Boston–Sydney 1992. [23] Lipnack J., Stamps J., Virtual Teams, „Executive Excellence” 1999, maj. [24] Loorenz K.Z., Tak zwane z∏o. Historia naturalna agresji [w:] Antropologia kulturowa. Wybór tekstów, wybór i opracowanie D. Tomaszewska, J. Staraƒczyk, Wy˝sza Szko∏a Pedagogiczna, Olsztyn 1995. [25] Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i z a r z à d z a n i a, PWE, Warszawa 1993. [26] Mas∏yk E., Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego. Analiza koncepcji, Zak∏ad Narodowy im. Ossoliƒskich, Warszawa 1978. [27] Miku∏a B., W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2001. [28] Morris D., Zwierz´ zwane cz∏owiekiem, Prima–Âwiat Ksià˝ki, Warszawa 1997. [29] Moszyƒski K., Ludy zbieracko-∏owieckie. Ich kultura materialna oraz podstawowe wiadomoÊci o formach wspó∏˝ycia zbiorowego, o wiedzy, ˝yciu religijnym i sztuce, PWN, Kraków 1951. [30] Muhs W.F., Worker Participation in the Progressive Era: An Assessment by Harrington Emerson, „Academy of Management. The Academy of Management Review” 1982, styczeƒ. [31] Müller U.R., Szczup∏e organizacje, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997. [32] Olson R., Looking to 2010 and Beyond, „Association Management” 2001, sierpieƒ. [33] Parker G.M., Team Players and Teamwork. The New Competitive Business Strategy, Jossey–Bass Publisher, San Francisco 1990. [34] Salk J.E., Brannen M.Y., National Culture, Networks, and Individual Influence in a Multinational Management Team, „Academy of Management Journal” 2000, vol. 43, nr 2. [35] Steinmann H., Schreyögg G., Zarzàdzanie. Podstawy kierowania przedsi´biorstwem. Koncepcje, funkcje, przyk∏ady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc∏awskiej, Wroc∏aw 1995. [36] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997. [37] Svensson G., “Glocalization” of Business Activities: a “Glocal Strategy” Aproach, „Management Decision” 2001, vol. 39, nr 1. [38] Townsend A., DeMarie S., Hendrickson A., Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future, „The Academy of Management Executive” 1998, nr 3. [39] Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, pod red. J. Kurnala, PWE, Warszawa 1972. [40] Werner J.M., Managing a Multicultural Team, „B&E Review” 1995, styczeƒ–marzec..

(18) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:40 am. 122. Page 122. Marek åwiklicki, Daniel Gach. The Evolution of Teamwork In this article, the authors present the development of teamwork in primitive societies and show the evolution of various forms of teams over the last century. Next, the authors identify the fundamental generations of teams based on a criterion of how team members are selected and the internal organisation of a team. The authors indicate and discuss the differences between them. An attempt to define future forms of teamwork is presented in the context of modern information technology..

(19)