Polityka rozwoju zasobów ludzkich w polskich organizacjach wobec możliwości uzyskania dofinansowania z Europejskiego Funduszu Społecznego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 810. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Urban Pauli Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Polityka rozwoju zasobów ludzkich w polskich organizacjach wobec możliwości uzyskania dofinansowania z Europejskiego Funduszu Społecznego 1. Wstęp Wymagania współczesnej gospodarki, a w szczególności sytuacja panująca na rynkach, na których funkcjonują organizacje, powoduje potrzebę poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Wielu autorów jednoznacznie wskazuje, że źródłem tej przewagi może być kapitał ludzki rozumiany jako ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja, wartości), gdyż poszczególne jego elementy są unikatowe i trudne do naśladowania [Pocztowski 2007, s. 41]. Głównym wyzwaniem dla wielu organizacji staje się zatem wypracowanie takiej struktury zatrudnienia, która umożliwiałaby dostęp do kapitału ludzkiego niezbędnego do funkcjonowania i realizacji celów strategicznych organizacji. Cel ten może być osiągnięty zarówno poprzez pozyskiwanie nowych pracowników posiadających odpowiednie kompetencje, jak również poprzez rozwój osób już zatrudnionych. Obecna sytuacja na rynku pracy powoduje jednak, że pozyskiwanie pracowników posiadających wymagany przez organizację poziom wiedzy czy umiejętności staje się coraz trudniejsze lub wiąże się z dużymi kosztami. Odpowiedzią na taką sytuację może być dążenie do rozwoju kompetencji zatrudnionych w organizacji pracowników, a tym samym do podniesienia wartości kapitału ludzkiego..

(2) Urban Pauli. 86. Działania polskich organizacji ukierunkowane na rozwój pracowników mogą być obecnie wspierane przez dotacje z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach realizowanych programów operacyjnych. Zmniejszenie kosztów związanych z rozwojem pracowników na skutek dofinansowania spowodowało, że coraz więcej firm podejmuje działania ukierunkowane na inwestowanie w kapitał ludzki. Stwarza to możliwość podniesienia konkurencyjności organizacji i zapewnienia jej rozwoju. Efektywność wykorzystania środków z Unii Europejskiej w bardzo dużym stopniu zależy jednak od jakości działań podejmowanych w zakresie rozwoju personelu na każdym z etapów procesu szkoleniowego. W artykule omówione zostaną wybrane działania realizowane w ramach procesu szkoleniowego, których jakość wpływa na efektywność rozwoju kapitału ludzkiego. Wykorzystane zostaną również częściowe wyniki analizy badań empirycznych, które prowadzone były w ramach projektu „Studia podyplomowe dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw” realizowanego w ramach PO „Rozwój zasobów ludzkich” przez Stowarzyszenie „Edukacja dla Przedsiębiorczości”. Wyniki te pozwolą na porównanie (w wybranych obszarach) praktyki w zakresie rozwoju zasobów ludzkich w polskich organizacjach z założeniami umożliwiającymi uzyskiwanie wysokiej efektywności. Prezentowane w drugiej części artykułu dane empiryczne pozyskane zostały z 685 firm. Struktura firm poddanych badaniu ze względu na wielkość i profil działalności została przedstawiona w tabeli 1. Tabela 1. Struktura firm poddanych badaniom ze względu na wielkość i profil działalności Wyszczególnienie. Liczebność. Udział %. Mała do 50. 339. 49,5. Średnia 51–250. 190. 27,7. Duża pow. 250. 151. 22,0. Wielkość firmy. Profil działalności Produkcja. 134. 19,6. Usługi. 441. 64,4. Handel. 110. 16,1. Źródło: opracowanie własne.. W artykule wykorzystano również informacje pochodzące z 980 ankiet skierowanych do słuchaczy studiów podyplomowych będących pracownikami firm poddanych badaniu. Stanowić będą one uzupełnienie odpowiedzi udzielonych przez pracodawców..

(3) Polityka rozwoju zasobów ludzkich.... 87. 2. Strategiczna orientacja w planowaniu rozwoju zasobów ludzkich w organizacji Właściwa polityka szkoleniowa pracowników staje się czynnikiem determinującym efektywne adaptowanie się organizacji do wymogów dynamicznie zmieniającego się i coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia. Pozwala na wykorzystywanie pojawiających się szans i unikanie zagrożeń. Jest czynnikiem, od którego w coraz większej mierze zależy sukces organizacji, gdyż pozwala dopasować kompetencje pracowników do realizacji bieżącego profilu zadaniowego oraz na przygotowywanie ich do zadań wynikających z opracowanej misji i strategii [Urbaniak, Bohdziewicz 2006, s. 39]. Ograniczeniem może być fakt, że w wielu wypadkach trudno jest jednoznacznie określić kierunki rozwoju dla poszczególnych pracowników, gdyż zmiany na rynku mogą spowodować, że zdefiniowane obecnie kompetencje, które należy rozwijać, stracą za jakiś czas znaczenie na korzyść innych. Niemniej jednak pozyskana wiedza i umiejętności nie tracą wartości, choć bez odpowiedniego wsparcia i ukierunkowania mogą nie przynosić takich korzyści, jakich można by oczekiwać [Mayo 2001, s. 133]. Pojawia się zatem potrzeba opracowania planów rozwoju kapitału ludzkiego. Głównym kierunkiem działania powinno być poszerzanie wiedzy, umiejętności i ukształtowanie takich postaw, które będą wspierać realizację zadań w organizacji obecnie, a także w przyszłości. Szczególnie istotne staje się powiązanie planów rozwoju pracowników ze strategią organizacji, gdyż umożliwi to określenie poziomu kapitału ludzkiego, niezbędnego do osiągnięcia zakładanych długookresowych rezultatów. Strategia organizacji powinna zostać przełożona na cele szkoleniowe, a szkolenia powinny odbywać się w sposób systematyczny i konsekwentny. Dodatkowo należy dokonywać oceny rezultatów podejmowanych działań rozwojowych [Sloman 1997, s. 47]. Powiązanie strategii organizacji ze strategią rozwoju zasobów ludzkich przedstawione zostało na rys. 1. Analiza strategii organizacji może pozwolić na określenie zadań, jakie będą realizowane w organizacji w średnim i długim okresie. Na podstawie realizowanych zadań możliwe jest wskazanie kompetencji, jakie powinni posiadać zatrudnieni przez organizację pracownicy. Opracowany zostanie na tej podstawie pożądany profil zasobów ludzkich. Pomiędzy profilem pożądanym z obecnymi kompetencjami pracowników występuje „luka kompetencyjna”, która stanowi podstawę działań rozwojowych. Opracowane na podstawie pożądanego profilu zasobów ludzkich kierunki rozwoju odnoszą się do sytuacji, jaka ma miejsce w momencie dokonywania analizy. Należy pamiętać, że strategia jest działaniem sekwencyjnym i obejmuje z góry zaplanowane przedsięwzięcia oraz takie, które wyłaniają się w trakcie funkcjonowania. Działania w obszarze rozwoju pracow-.

(4) Urban Pauli. 88. ników powinny być poddawane weryfikacji w celu ich dopasowania do wymagań organizacji i otoczenia, w jakim funkcjonuje [Pocztowski 2006, s. 55]. Strategia organizacji. Zadania, jakie będą realizowane w przyszłości i wymagania co do kompetencji pracowników. Profil pożądanych zasobów ludzkich. luka. Profil posiadanych zasobów ludzkich. Strategia rozwoju zasobów ludzkich. Rys. 1. Powiązanie strategii rozwoju zasobów ludzkich ze strategią organizacji Źródło: opracowanie na podstawie: [Pocztowski 2007, s. 277].. Rozwój rozumieć można jako podniesienie wartości kapitału ludzkiego danej osoby poprzez świadome lub nieświadome uczenie się. Programy rozwojowe mogą obejmować zarówno elementy zaplanowanego nauczania, jak i bieżące doświadczenia, które dodatkowo mogą być wspierane programami coachingowymi [Human Resources…, 1999, s. 6]. Analizując proces rozwoju pracowników w organizacji, główny nacisk kładzie się zdecydowanie na działania ukierunkowane na „świadome” uczenie się pracowników lub też ich nauczanie. W większości wypadków trudno jest stworzyć w organizacji takie warunki, by kontrolować codzienne doświadczenia pracownika i odpowiednio ukierunkować je na rozwój wiedzy, umiejętności czy też postaw, co nie wyklucza występowania tego zjawiska samoczynnie. W większości wypadków wnioski, jakie wyciąga pracownik, i ich wpływ na jego funkcjonowanie jest uzależniony od kultury organizacyjnej. Organizacje, rozwijając pracowników, koncentrują się na planowaniu świadomych, powiązanych ze strategią działań ukierunkowanych na przekazywanie wiedzy, umiejętności i kształtowanie postaw. Osiągnięcie założonych celów możliwe jest w sytuacji, gdy rozwój jest realizowany w sposób systematyczny i przebiega zgodnie z etapami procesu szkoleniowego, do których należą: – określenie potrzeb szkoleniowych, – opracowanie planu szkoleń, – realizacja zaplanowanych szkoleń, – ocena przebiegu i efektów szkoleń [Pocztowski 2007, s. 285]..

(5) Polityka rozwoju zasobów ludzkich.... 89. Duża liczba polskich przedsiębiorstw wciąż jednak niewystarczającą wagę przywiązuje do opracowywania polityki rozwoju pracowników. W wielu wypadkach podejmowane przez organizacje działania są incydentalne i odpowiadają bieżącym potrzebom. Brak strategicznego planowania rozwoju zasobów ludzkich może być czynnikiem ograniczającym w dużym stopniu efektywność podejmowanych w tym obszarze działań, a nawet funkcjonowania całej organizacji i realizowania strategicznych zamierzeń. Reagowanie na pojawiające się potrzeby wynika w dużym stopniu z zaobserwowanych nieprawidłowości lub braków w wiedzy i umiejętnościach w danym momencie. Jest formą „gaszenia pożarów” i dbaniem o właściwą realizację działań operacyjnych. Opracowywanie planów rozwojowych zgodnie ze strategią organizacji powinno prowadzić do rozwoju kapitału ludzkiego w takim stopniu, by ograniczać konieczność „gaszenia pożarów”, powinno przewidywać, jakie kompetencje będą potrzebne. Strategiczne planowanie rozwoju zasobów ludzkich wiąże się w sposób bezpośredni z występowaniem działów personalnych w organizacjach, gdyż to w zakresie ich zadań znajduje się opracowanie i realizowanie polityki szkoleniowej. Działy te występują z reguły w dużych organizacjach, o rozbudowanej strukturze, natomiast w mniejszym stopniu występują w firmach małych (rozwojem zajmuje się zarząd lub osoba odpowiedzialna za funkcjonowanie organizacji). Z tego powodu małe przedsiębiorstwa często nie posiadają opracowanej strategii rozwoju zasobów ludzkich, która wskazywałaby działania, jakie należy podejmować na kolejnych etapach rozwoju organizacji. Realizowane bez strategii szkolenia byłyby wynikiem: – pojawiających się problemów i nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji, – inicjatywy podwładnych, – nadarzającej się okazji, jaką jest np. korzystanie z tanich dofinansowanych szkoleń. Powodowałoby to ograniczenie efektywności wykorzystania środków przeznaczonych na rozwój pracowników (w tym środków unijnych) oraz uzasadniałoby ewentualny brak bezpośredniego przełożenia programów rozwojowych na podnoszenie efektywności organizacji i zapewnienie jej ciągłego rozwoju. Uznając, że głównym celem programów rozwojowych powinno być zapewnienie odpowiedniego poziomu efektywności zarówno w chwili obecnej, jak i w przyszłości, należy umożliwić wszystkim zatrudnionym dostęp do szkoleń w zakresie, w jakim wymaga tego strategia organizacji. Zakres rozwoju i stosowane metody uzależnione będą od specyfiki każdego stanowiska, jak również od indywidualnych predyspozycji pracownika. Zgodnie z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się, że to ludzie stanowią kluczowy czynnik.

(6) Urban Pauli. 90. efektywności realizacji każdego procesu biznesowego, należy więc przygotować pracowników do realizacji powierzonych im zadań. 3. Kluczowe działania w ramach etapów procesu szkoleniowego Określenie kierunków rozwoju zasobów ludzkich wynika z działań w ramach pierwszego etapu procesu szkoleniowego, czyli przeprowadzonej identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych. Służy ona określeniu poziomu wiedzy, umiejętności i postaw pracowników koniecznych do prawidłowego osiągania celów oraz realizacji zadań. Efektem skutecznego przeprowadzenia analizy i identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest przygotowanie programu szkoleniowego adekwatnego do rzeczywistych potrzeb organizacji [Kossowska, Sołtysińska 2002, s. 170]. Istnieje wiele metod umożliwiających przeprowadzenie tego etapu procesu szkoleniowego. Wykorzystanie odpowiedniej techniki do identyfikacji i analizy potrzeb uzależnione jest między innymi od takich czynników, jak: doświadczenia osoby przeprowadzającej szkolenie, czasu dostępnego na badania, możliwości finansowych oraz złożoności pojawiających się ewentualnie problemów w funkcjonowaniu organizacji lub na stanowisku pracy. Techniki, jakie można zastosować w celu dokładnego zdefiniowania potrzeb szkoleniowych, przedstawione są w tabeli 2. Tabela 2. Techniki wykorzystywane do identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych Forma pozyskiwania informacji. Możliwe techniki IAPS. Obserwacja. 1. Obserwacja bezpośrednia na stanowisku pracy 2. Próbki pracy 3. Symulacje. Wywiad. 1. Standardowy wywiad 1-1 2. Wywiad w trakcie procedury oceny 3. Wywiad bazujący na zdarzeniach krytycznych 4. Dyskusja grupowa 5. Rozmowy nieformalne. Kwestionariusze. 1. Ankieta dotycząca potrzeb szkoleniowych 2. Testy z wiedzy 3. Testy psychometryczne 4. Samoocena. Analiza dokumentów. 1. Analiza dokumentacji kadrowej 2. Analiza raportów. Wielowymiarowe. 1. Konsultacje i analizy dokonywane przez specjalistów 2. Procedury Assessment i Development Center. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Bee, Bee 1994, s. 81]..

(7) Polityka rozwoju zasobów ludzkich.... 91. Identyfikację i analizę potrzeb szkoleniowych w większości wypadków przeprowadzają pracownicy działów personalnych w organizacjach. Bardzo często w proces ten włączani są również kierownicy liniowi zgodnie z jedną z podstawowych cech koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, jaką jest „aktywne włączanie kierowników liniowych w procesy planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych” [Pocztowski 2007, s. 32]. Kierownicy liniowi poprzez obserwację zachowań swoich podwładnych na stanowiskach pracy są w stanie w dużym stopniu wskazać obszary wymagające rozwoju w celu osiągnięcia lepszych efektów. Informacje z przeprowadzonej identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych powinny stanowić punkt wyjścia do opracowania planów szkoleniowych, czyli do realizacji drugiego etapu cyklu szkoleniowego. Plany powinny być opracowywane osobno dla każdego szkolenia. Ich podstawą są informacje pozyskane z etapu identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych. Opracowując plan szkolenia, istotne jest zdefiniowanie takich kluczowych elementów, jak: cele szkolenia, treść szkolenia, czas trwania szkolenia, miejsce szkolenia. Cele szkolenia odnoszą się do oczekiwanych po szkoleniu rezultatów i wynikają z potrzeb organizacji. Najczęściej cele odnoszą się do nabycia konkretnej wiedzy, rozwoju umiejętności wykorzystywanych na stanowisku pracy czy też zmiany postaw. Określając cele szkoleń w dłuższej perspektywie, należy odnosić się do efektów na stanowiskach pracy. Czas trwania szkolenia wynika z zakresu realizowanych treści. Czynnikiem wpływającym w bardzo dużym stopniu na czas trwania szkolenia są również indywidualne preferencje i możliwości w zakresie uczenia się uczestników. Determinują one metody szkoleniowe, jakie należy wybrać, by osiągnąć zakładane cele. Miejsce, gdzie powinno odbyć się szkolenie, wiąże się z zaplanowanymi metodami szkoleniowymi oraz celami. Szkolenia mogą się odbywać na stanowisku pracy, w miejscu pracy, jak również poza stanowiskiem oraz poza miejscem pracy [Armstrong 2000, s. 457]. W sytuacji, gdy zamierzeniem jest rozwinięcie praktycznych umiejętności związanych z wykonywaną pracą, najlepszym miejscem może się okazać stanowisko pracy. Przekazywanie wiedzy pracownikom może się odbyć w miejscu pracy, a działania ukierunkowane na zmianę postaw mogą przynieść najlepsze efekty w sytuacji, gdy będą realizowane poza miejscem pracy. W wielu wypadkach plany zawierają również inne dodatkowe elementy, które w sposób kompleksowy opisują działania szkoleniowe podejmowane przez organizację. Do elementów tych zaliczyć można: – dookreślenie metod szkoleniowych dopasowanych do treści i profilu uczestników,.

(8) 92. Urban Pauli. – budżet szkoleniowy, – szczegółowy harmonogram szkolenia, – zasady kontroli realizacji procesu szkoleniowego [Pocztowski 2007, s. 289]. Wprowadzenie tych dodatkowych elementów w znacznym stopniu ułatwia koordynowanie prac związanych z rozwojem pracowników i pozwala na stworzenie dokumentacji procesu kształcenia, która może być wykorzystywana w planowaniu kolejnych procesów szkoleniowych. Planowanie kolejnych programów szkoleniowych powinno opierać się na przeprowadzonej lub uaktualnionej identyfikacji i analizie potrzeb szkoleniowych. Istotne informacje dotyczące kolejnych szkoleń mogą być pozyskane z działań podejmowanych w ramach ostatniego etapu, jakim jest ocena przebiegu i efektów szkoleń. Przeprowadzenie oceny efektów szkolenia jest działaniem bardzo istotnym, gdyż odpowiednie zaplanowanie rozwoju pracowników oraz przeprowadzenie całego procesu dydaktycznego w sposób właściwy nie daje gwarancji, że cele szkoleniowe (rozwój umiejętności, zmiana postaw, poszerzenie wiedzy) zostaną osiągnięte. Bardzo wiele zależy od tego, jak każdy z pracowników będzie korzystał z pozyskanej wiedzy i umiejętności na stanowisku pracy. Najczęściej stosowanym modelem służącym do oceny efektywności szkoleń jest model D. Kirkaptricka. Zakłada on ocenę efektów na czterech poziomach: reakcji, uczenia się, zachowań, wyników. Poziom 1 (reakcji) pozwala ocenić sposób postrzegania przez uczestników takich elementów, jak dopasowanie treści do ich oczekiwań i wiedzy, adekwatność wykorzystanych metod szkoleniowych czy też przygotowanie i umiejętności prowadzącego. Poziom 2 (uczenia się) umożliwia pozyskanie informacji na temat tego, jaką faktycznie wiedzę pozyskał pracownik lub jakie umiejętności rozwinął dzięki uczestnictwu w przygotowanym programie rozwojowym. Poziom 3 (zachowań) pozwala sprawdzić, czy pracownik wykorzystuje pozyskaną wiedzę i umiejętności na stanowisku pracy. Może się bowiem okazać, że wyniki oceny na poziomie uczenia się będą bardzo wysokie, ale pracownik nie będzie w stanie lub nie będzie chciał przełożyć tego na praktyczne działania na stanowisku pracy. Poziom 4 (wyników) odnosi się do poprawy funkcjonowania pracownika na stanowisku pracy. Dotyczy np. podniesienia efektywności pracy, wzrostu osiąganych przychodów, zmniejszenia kosztów czy podniesienia poziomu satysfakcji klientów. Oceny tej dokonuje się w dłuższym okresie [Lundy, Cowling 2000, s. 269]..

(9) Polityka rozwoju zasobów ludzkich.... 93. W zależności od poziomu, na którym dokonuje się oceny, możliwe jest wykorzystanie różnych technik oceniania efektywności programów rozwojowych. Niektóre z technik wraz z poziomami, na których mogą być wykorzystane, są zaprezentowane w tabeli 3. Tabela 3. Wybrane techniki oceny efektywności programów oraz możliwość ich wykorzystania zgodnie z modelem D. Kirkpatricka Techniki oceny efektywności szkoleń. Poziom oceny reakcji. uczenia się. Wywiad. ×. ×. Ankieta. ×. Test z wiedzy. zachowań. wyników. ×. ×. ×. Obserwacja Analiza dokumentów Symulacje. × ×. Analiza zdarzeń krytycznych. ×. ×. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Rae 1999, s. 191–248].. Ocena efektywności programów rozwojowych stanowi zamknięcie jednego cyklu szkoleniowego. Wyciągnięte wnioski powinny jednak stanowić podstawę do opracowywania kolejnych programów rozwoju. Informacje pozyskane np. na poziomie oceny uczenia się czy oceny zachowań mogą być wykorzystane jako identyfikacja potrzeb szkoleniowych dla przyszłych programów. Realizacja opisanych działań w ramach każdego etapu cyklu szkoleniowego wspiera osiąganie wysokiej efektywności w rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji. Wydaje się jednak, że duża część polskich przedsiębiorstw nie jest przygotowana do realizacji programów rozwojowych zgodnie z założeniami teoretycznymi. Uzasadnieniem tej tezy mogą być wyniki przeprowadzonych badań. 4. Działania w obszarze rozwoju zasobów ludzkich w polskich organizacjach Z przeprowadzonych badań wynika, że 91,1% badanych firm uwzględnia w ogólnej strategii organizacji działania związane z rozwojem pracowników. Może to wskazywać na rozumienie występujących zależności pomiędzy rozwojem pracowników a efektywnością organizacji i korzyści wynikających z inwestowania w kapitał ludzki. Warto również zauważyć, że nie występują duże różnice między odpowiedziami udzielanymi przez podmioty duże, średnie i małe. Plany rozwoju pracowników występują w strategiach około 95% firm dużych,.

(10) Urban Pauli. 94. 91% średnich i 89% firm małych. Jest to ważne, gdyż małe firmy z reguły nie posiadają działu personalnego, a więc wyspecjalizowanych jednostek odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi, w tym opracowywanie planów rozwoju. Inwestowanie w kapitał ludzki stanowi jednak istotny obszar działania dla kadry zarządzającej małymi firmami. Pomimo uwzględniania rozwoju pracowników w strategii organizacji większość firm nie planuje działań w tym obszarze, reagując głównie na pojawiające się potrzeby (tabela 4). Tabela 4. Okres, w jakim planuje się działania szkoleniowe w firmach Czy i w jakim horyzoncie czasowym formułowane (budowane) są w firmie plany szkoleń?. Liczebność. Uział (w %). 1. Tak, planujemy z półrocznym wyprzedzeniem. 77. 11,2. 2. Tak, planujemy z rocznym wyprzedzeniem. 198. 28,9. 3. Tak, wyprzedzenie obejmuje czas dłuższy niż 1 rok. 33. 4,8. 4. Nie, nie planujemy lecz reagujemy na pojawiające się potrzeby. 369. 53,9. 8. 1,2. 5. Inne Źródło: opracowanie własne.. Analiza danych empirycznych w odniesieniu do okresu planowania szkoleń z uwzględnieniem wielkości organizacji wskazuje na duże rozbieżności. Wśród badanych organizacji aż 74% małych przedsiębiorstw deklaruje, że reaguje na pojawiające się potrzeby, podczas gdy wśród dużych firm odpowiedzi takiej udzieliło jedynie 13% respondentów. Jednocześnie około 73% dużych organizacji planuje szkolenia w perspektywie rocznej lub krótszej. Szczegółowe wyniki badań przedstawione są w tabeli 5. Tak duże różnice mogą wynikać z tego, że w małych organizacjach nie tworzy się z reguły działów personalnych, które mogłyby odpowiadać za opracowanie planów rozwojowych. Tabela 5. Okres planowania szkoleń według wielkości organizacji Okres planowania szkoleń (w %) Wielkość firmy. półrocznie. rocznie. w okresie dłuższym niż rok. reagujemy na bieżące. inny. Mała. 9,73. 11,80. 3,54. 74,04. 0,88. Średnia. 12,11. 34,21. 2,63. 51,05. 0,00. Duża. 11,92. 60,93. 10,60. 13,25. 3,31. Źródło: opracowanie własne..

(11) Polityka rozwoju zasobów ludzkich.... 95. Udzielone w dalszej części badań odpowiedzi pozwalają stwierdzić, że w dużych firmach polityka szkoleniowa częściej ma charakter systematycznej działalności obejmującej pełne cykle szkoleniowe (od diagnozy potrzeb po ocenę efektywności) na co wskazuje 65% respondentów. Na systematyczność w działaniach szkoleniowych w małych firmach wskazało jedynie 9% ankietowanych. Jako powód pojawienia się takiej zależności podać można większą elastyczność małych firm i możliwości szybszego reagowania na potrzeby i zmiany w otoczeniu lub brak przygotowania do realizacji programów rozwojowych umożliwiających podnoszenie konkurencyjności. Obszarem poddanym badaniom było również komunikowanie strategii rozwoju zasobów ludzkich pracownikom. Z przeprowadzonych badań wynika, że pracownicy są informowani o planach organizacji związanych z ich rozwojem. Wśród respondentów 66,5% twierdzi, że zna cele swojej firmy dotyczące polityki szkoleniowej, a 60% słuchaczy zna swoją ścieżkę rozwoju zawodowego w organizacji. Uczestnictwo w realizowanych studiach podyplomowych jest według 57% badanych wynikiem systematycznego doskonalenia potencjału pracowników w organizacji, w jakiej są zatrudnieni. Kolejnym postulatem odnoszącym się do strategicznej orientacji w zakresie rozwoju zasobów ludzkich jest dostępność programów rozwojowych. Postulat ten jest spełniony jedynie w nieco ponad połowie badanych organizacji – 54,3% respondentów udzielających informacji ze strony pracodawcy wskazało, że szkolenia są dostępne dla wszystkich pracowników. Dostępność dla wybranych grup zadeklarowało 41,7% organizacji. Odmiennie na to pytanie odpowiedzieli słuchacze. Zaledwie 33% badanych stwierdziło, że plany rozwojowe są dostępne dla wszystkich pracowników, więc prawie o 20% mniej niż po stronie pracodawców. Wskazywać to może brak dobrze opracowanego systemu doboru pracowników do szkoleń lub też nieodpowiednie komunikowanie decyzji personalnych w tym zakresie. Można zatem stwierdzić, że większość firm uważa za istotne inwestowanie w kapitał ludzki, co znajduje swój wyraz w liczbie firm, które posiadają w swojej strategii elementy związane z rozwojem pracowników. Pozyskane informacje mogą jednak wskazywać, że w większości wypadków ma to charakter wyłącznie deklaratywny. Brak opracowywania planów szkoleniowych i reagowania na bieżące potrzeby, brak systematyczności i uwzględniania wszystkich etapów cyklu szkoleniowego może w dużym stopniu ograniczać efektywność rozwoju kapitału ludzkiego. Analiza działań operacyjnych podejmowanych przez badane firmy w ramach etapów procesu szkoleniowego wskazuje kolejne obszary wymagające doskonalenia w celu zapewnienia wysokiej efektywności szkoleń. Jednym z nich jest identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych. Wśród badanych przedsiębiorstw.

(12) 96. Urban Pauli. jednak tylko 29,5% respondentów wskazało, że źródłem informacji o potrzebach rozwojowych pracowników są kierownicy liniowi. Wskazuje to na stosunkowo rzadkie włączanie bezpośrednich przełożonych w procesy decyzyjne odnośnie do rozwoju pracowników. Odpowiedź ta jednak najczęściej się pojawiała. Drugim najczęściej wymienianym źródłem informacji było analizowanie planów rozwoju organizacji, które wskazywały na lukę pomiędzy istniejącymi a potrzebnymi kwalifikacjami pracowników. Takiej odpowiedzi udzieliło ponad 27% badanych organizacji, a 6,3% stwierdziło, że decyzję o szkoleniu podejmuje osoba odpowiedzialna za sprawy personalne. Interesujących informacji dostarcza analiza danych pozyskanych z badań przeprowadzonych wśród słuchaczy. W grupie osób poddanych badaniu 62% nie jest w stanie powiedzieć, w jaki sposób w ich firmie określane są potrzeby szkoleniowe. Oznacza to, że albo w większości organizacji planuje się działania, nie uwzględniając w ogóle opinii pracowników, albo przeprowadza się identyfikację i analizę potrzeb szkoleniowych i pozyskuje informacje bez ich wiedzy. Może to wskazywać na występowanie sytuacji, w której osoby odpowiedzialne za planowanie szkoleń analizują dokumentację, strategię organizacji oraz rozmawiają z kierownikami liniowymi, następnie opracowują plany szkoleniowe i komunikują je pracownikom. Potwierdzeniem takiej tezy może być informacja przedstawiona wcześniej, że 60% respondentów zna swoje ścieżki rozwoju w organizacji. Działanie takie nie jest korzystne, gdyż otwartość komunikacyjna w zakresie prezentowania oczekiwań w zakresie rozwoju jest kluczowym czynnikiem determinującym efektywność procesu identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych. Zastanawiające jest również to, o ile efektywniej byłyby opracowywane plany rozwojowe, gdyby uwzględniano w nich opinie samych pracowników. Brak przeprowadzenia identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych ma istotny wpływ na możliwość zdefiniowania jasnych celów realizowanych programów rozwojowych. Utrudnia to tym samym możliwość ich weryfikacji poprzez badania efektywności po zakończonych działaniach. Głównym celem skierowania pracowników na studia podyplomowe przez firmy biorące udział w badaniu było „przygotowanie pracownika do podjęcia bardziej złożonych zadań”. Takiej odpowiedzi udzieliło 67,2% badanych. Może to potwierdzać strategiczną orientację w planowaniu rozwoju zasobów ludzkich. Dodatkowo studia podyplomowe ze względu na swoją specyfikę są kompleksową formą rozwoju, dostarczającą wiedzy i rozwijającą umiejętności z różnych obszarów, które mogą być istotne z punktu widzenia realizowanych zadań. Drugim najczęściej wskazywanym celem było poprawienie efektywności pracy (prawie 43% wskazań). Szczegółowy rozkład odpowiedzi zaprezentowany jest w tabeli 6. Udzielając odpowiedzi na to pytanie, uczestnicy mogli wskazać maksymalnie dwie najbardziej odpowiadające opcje..

(13) Polityka rozwoju zasobów ludzkich.... 97. Tabela 6. Cele rozwoju pracowników z wykorzystaniem studiów podyplomowych Jakich efektów oczekuje firma w związku z ukończonymi przez pracownika studiami?. Liczebność. Udział (w %). 1. Poprawy efektywności jego pracy. 293. 42,8. 2. Przygotowania pracownika do podjęcia bardziej złożonych zadań. 460. 67,2. 3. Przygotowania pracownika do objęcia wyższego stanowiska. 69. 10,1. 4. Zatrzymania pracownika w firmie na dłuższy czas. 152. 22,2. 5. Dotychczas wykonywane zadania będą wykonywane lepiej, szybciej itp.. 117. 17,1. 6. Pracownik będzie lepiej funkcjonował w środowisku pracy. 106. 15,5. Źródło: opracowanie własne.. Zdefiniowane cele przekładają się w sposób bezpośredni na oczekiwania względem rozwoju pracownika. Większość pracodawców (64,7%) uważa, że poprzez uczestnictwo w studiach podyplomowych pracownik rozwinie umiejętności profesjonalne, specjalistyczne, które związane są z wykonywaną pracą. Duża grupa respondentów (20%) oczekuje również, że ich pracownicy pozyskają nową wiedzę, której brakuje organizacji. Tak zdefiniowane cele i oczekiwania potwierdzają, że większość pracodawców ma świadomość istotności realizowania programów rozwojowych dla swoich pracowników. Działalność szkoleniowa ukierunkowana jest na wspieranie osiągania długookresowych celów. Pomimo że firmy wiążą rozwój pracownika ze strategią funkcjonowania i oczekują, że zdobyta wiedza i umiejętności przygotują pracownika do wykonywania bardziej złożonych zadań, to nie dokonują weryfikacji wiedzy i umiejętności nabytych podczas szkolenia. Wśród badanych firm zdecydowana większość nie posiada opracowanego systemu oceny efektywności realizowanych programów rozwojowych – takiej odpowiedzi udzieliło 63% badanych. Zbliżona liczba pracodawców dokonuje oceny na poziomie zachowań i efektów – odpowiednio 13,3% i 11,8%. Szczegółowe wartości dla poszczególnych odpowiedzi przedstawione są w tabeli 7. Tabela 7. Występowanie działań ukierunkowanych na ocenę efektywności programów rozwojowych Czy wiedza i umiejętności pracownika zdobyte w trakcie studiów będą oceniane po zakończeniu tych studiów?. Liczebność. Udział (w %). 1. Nie ma formalnego systemu sprawdzania zdobytych umiejętności (wystarczy świadectwo lub certyfikat). 431. 62,9. 2. W wypadku szkoleń wewnętrznych zwykle organizujemy egzamin końcowy (diagnoza wiedzy). 22. 3,2.

(14) Urban Pauli. 98. cd. tabeli 7 Czy wiedza i umiejętności pracownika zdobyte w trakcie studiów będą oceniane po zakończeniu tych studiów?. Liczebność. Udział (w %). 3. Kierownik liniowy na bieżąco ocenia sposób pracy wyszkolonego pracownika. 91. 13,3. 4. Weryfikacja jest dokonywana w trakcie procedury ocen okresowych (określa zmiany w stosunku do poprzedniej oceny). 39. 5,7. 5. Badamy wpływ szkoleń na efektywność organizacji. 81. 11,8. Źródło: opracowanie własne.. Ponad połowa słuchaczy studiów podyplomowych (52,3%) stwierdziła, że po szkoleniach, kursach, w których uczestniczyła, nie odbywała się żadna rozmowa oceniająca je, a 36% uczestniczyło w rozmowie prowadzonej przez bezpośredniego przełożonego. Jedynie 5,9% badanych stwierdziło, że rozmawiało na temat szkolenia/kursu z pracownikiem działu personalnego. Sytuacja ta nie jest korzystna, gdyż to właśnie pracownicy działu personalnego powinni w największym stopniu być zainteresowani pozyskiwaniem informacji na temat efektów planowanych i realizowanych przez siebie działań. 5. Podsumowanie Realizowane w Polsce w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego programy operacyjne, ukierunkowane na rozwój kapitału ludzkiego (PO RZL i PO KL), stwarzają możliwość podnoszenia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. W świetle przeprowadzonych badań można stwierdzić, że większość przedsiębiorstw dostrzega tę szansę, jak również znaczenie kapitału ludzkiego w funkcjonowaniu i rozwoju organizacji. Potwierdzeniem tego może być występowanie elementów związanych z rozwojem pracowników w strategiach 91% organizacji, czy świadomość swojej ścieżki rozwoju zawodowego wśród 60% respondentów. Analiza poszczególnych elementów związanych z przygotowywaniem i realizacją programów rozwojowych wskazuje jednak, ze firmy te mogą nie być odpowiednio przygotowane od strony operacyjnej do inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego. Brak wypracowanych narzędzi związanych z identyfikacją i analizą potrzeb szkoleniowych może prowadzić do podejmowania działań ukierunkowanych na wyeliminowanie jedynie bieżących problemów, a nie na podnoszenie konkurencyjności w dłuższej perspektywie. Potwierdzają to pozyskane dane, z których wynika, że sytuacja taka występuje aż w 3/4 małych przedsiębiorstw. Kolejnym elementem obniżającym jakość realizowanych programów rozwojowych.

(15) Polityka rozwoju zasobów ludzkich.... 99. może być nieangażowanie kierowników liniowych w ustalanie planów rozwojowych dla swoich podwładnych, czy też nieświadomość metod wykorzystywanych do analizy potrzeb szkoleniowych w organizacji wśród 62% badanych słuchaczy. Przeprowadzone analizy wskazują również brak występowania procedur związanych z oceną efektywności podejmowanych działań. Dokonywanie ewaluacji mogłoby pozwolić na wyciąganie wniosków dotyczących wcześniejszych etapów procesu szkoleniowego i prowadzić do ich udoskonalenia. Trudno jednak na to liczyć w sytuacji, gdy 63% firm deklaruje, że nie posiada systemu sprawdzania zdobytych umiejętności, a 52% słuchaczy twierdzi, że po odbywanych szkoleniach i kursach nie uczestniczy w żadnych rozmowach oceniających je. Bazując na informacjach pozyskanych z przeprowadzonych badań, można stwierdzić, że podstawowym kierunkiem rozwoju dla większości organizacji powinno być nabycie umiejętności związanych z planowaniem, realizowaniem i oceną programów rozwojowych. Przyczynić się to może do zwiększenia efektywności wykorzystania funduszy unijnych, podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstw i znacznego rozwoju pracowników w organizacjach. Literatura Armstrong M. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Bee F., Bee R. [1994], Training Needs Analysis and Evaluation, Chartered Institute of Personnel and Development, London. Human Resources Development [1999], red. J.P. Wilson, Kogan Page. Kossowska M., Sołtysińska I. [2002], Szkolenie pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Lundy O., Cowling A. [2000], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Mayo A. [2001], The Human Value of the Enterprise, Nicholas Brealey Publ., London. Pocztowski A. [2006], Koncepcje łączenia zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy – szanse i bariery [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi – teraźniejszość i przyszłość, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Rae L. [1999], Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom wydawniczy ABC, Kraków. Sloman M. [1997], Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Urbaniak B., Bohdziewicz P. [2006], Standardy zarządzania pracownikami wyznaczane w Konkursie Lider ZZL [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi – teraźniejszość i przyszłość, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa..

(16) 100. Urban Pauli. Human Resources Development Policy in Polish Organisations vis-à-vis the Possibility of Obtaining Financial Resources from the European Social Fund The aim of this article is to present the factors that could impact on limiting the effectiveness of human resources development in Polish enterprises. Access to financial resources under the European Social Fund’s operational programmes has meant that many Polish firms have become active in developing their employees whilst concentrating solely on current problems. However, Polish enterprises should instead focus on developing long-term development plans in order to raise competitiveness and adjust to the changing environment. In this article, the author combines an analysis of selected areas of the training process, which have a key impact on the effectiveness of human capital development, with the results of empirical research. These results reveal the disparity between the model approach to human resources development in organisations and the practice of Polish firms, which can undoubtedly make it harder for them to take advantage of the opportunities they have..

(17)