Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw handlowych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 694. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2006. Grażyna Śmigielska Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych. Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw handlowych 1. Wprowadzenie Obecnie powszechnie akceptowany jest pogląd, że ekonomiczna i wytwórcza siła nowoczesnych przedsiębiorstw tkwi bardziej w ich zdolnościach intelektualnych i usługowych niż w majątku produkcyjnym takim jak ziemia, zakład produkcyjny czy wyposażenie. Zdolności te umożliwiają bowiem szybką reakcję w turbulentnym otoczeniu, będącym rezultatem szybkiego postępu technologicznego, rosnącej konkurencji i częstych zmian upodobań nabywców. W tych warunkach wiedza, uważana za zdolność przedsiębiorstwa do rozwiązywania problemów na podstawie posiadanych informacji, stała się podstawowym zasobem i źródłem przewagi konkurencyjnej, co znajduje odzwierciedlenie w określaniu współczesnej ekonomii mianem k-economy (knowledge economy), czyli ekonomii wiedzy. Wiedzę zwykło się kojarzyć przede wszystkim z przemysłami wykorzystującymi najnowocześniejsze technologie. Tymczasem szybki rozwój przedsiębiorstw handlowych działających na dużą skalę, szeroko wykorzystujących technologie informacyjne w celu zdobywania i rozpowszechniania wiedzy, skłania do podjęcia tematu znaczenia wiedzy w zarządzaniu tymi organizacjami. Celem artykułu jest pokazanie, że wiedza ma kluczowe znaczenie dla kreowania przez organizacje trwałej przewagi konkurencyjnej. Rozważania będą prowadzone na gruncie teorii zasobowej.. ZN694.indb 123. 1/30/08 1:19:35 PM.

(2) 124. Grażyna Śmigielska. 2. Pojęcie i rola wiedzy Wiedza jest wszelką formą poznania. W literaturze ekonomicznej nie ma zgodności co do interpretacji tego pojęcia. Za E. Syską można przyjąć, że jest to „ogół struktur danych i procedur ich interpretacji odnoszący się do pewnej dziedziny i mający zdolność generowania decyzji w tej dziedzinie” [15]. Pojęcie to przybliża istniejący w zarządzaniu wiedzą podział na: wiedzę formalną (explicit knowledge) i wiedzę cichą (implicit, tacit knowledge) (zob. też [12, 13]). Wiedza formalna jest namacalna i identyfikowalna. Można ją przedstawić za pomocą liczb, słów lub symboli, dzięki czemu daje się ona usystematyzować i przekazywać stosunkowo łatwo, szczególnie za pomocą technologii informacyjnej. Wiedza cicha to ta, która istnieje w świadomości ludzi i jest przez nich wykorzystywana, lecz jest trudna do zidentyfikowania i zapisania, przez co jej formalizacja i przekazywanie innym również nastręcza problemy. Obecnie wiedza jest traktowana jako jeden z czterech podstawowych zasobów (obok kapitału, pracy i ziemi). A. i H. Tofflerowie nazywają nawet wiedzę „uniwersalnym substytutem, kluczowym zasobem rozwiniętej gospodarki”. Zmniejsza ona bowiem zapotrzebowanie na surowce, siłę roboczą, czas, przestrzeń i inne czynniki wytwórcze. Również P. Drucker uważa, że tradycyjne czynniki produkcji, takie jak: ziemia, praca i kapitał, są wtórne w stosunku do czynnika wiedzy [8, s. 113]. Wiedza uważana jest również za źródło trwałej przewagi konkurencyjnej (sustainable competitive advantage – SCA), co podkreśla przede wszystkim teoria zasobowa (resource based theory – RBT). Teoria ta, której przedstawicielami są m.in. T.B. Wernerfelt, G. Hamel, C.K. Prahalad, upatruje przyczynę zróżnicowanej zyskowności przedsiębiorstw w nierównomiernym rozmieszczeniu zasobów, w tym wiedzy. Niektórzy autorzy przypisują nawet wiedzy podstawowe znaczenie dla realizacji SCA twierdząc, że „zróżnicowanie przedsiębiorstw na rynku jest rezultatem ich rozwoju, w toku którego zdobyły one m.in. różne zasoby materialne w postaci wiedzy cichej i wypracowały pewne rutyny działania (wiedza kodyfikowana)” [2]. Zasoby te można jedynie skopiować przez przejście takiego samego procesu nieodwracalnych inwestycji i uczenia się, jaki przeszła posiadająca je organizacja. Trudności w kopiowaniu wiedzy stanowią zatem o trwałości przewagi konkurencyjnej. Zasoby uznawane za wartościowe przez RBT muszą być nie tylko trudne do skopiowania, ale również cenne (mają tworzyć wartość), rzadkie i dobrze zorganizowane. Przedstawiciele teorii zasobowej, chociaż są zgodni co do tego, że wiedza jest wartościowym zasobem, to jednak się różnią, przede wszystkim co do Postrzega ona zatem przedsiębiorstwo nie poprzez pryzmat działań produktowo-rynkowych (jak ma to miejsce u M. Portera), ale jako wiązkę zasobów. . ZN694.indb 124. 1/30/08 1:19:35 PM.

(3) Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…. 125. określania w jaki sposób tworzy ona wartość, z czego wynikają trudności w jej kopiowaniu, na ile jest ona zasobem rzadkim. Różnice te są rezultatem stosowanych przez nich klasyfikacji zasobów i roli, jaką odgrywa w nich wiedza. 3. Wiedza w tworzeniu kompetencji organizacji Przedstawiciele teorii zasobowej najczęściej traktują wiedzę jako składową kompetencji lub kluczową kompetencję organizacji. Jako kompetencja przedsiębiorstwa występuje ona w często stosowanym podziale zasobów na: zasoby materialne (rzeczowy majątek trwały, finanse, zapasy) i zasoby niematerialne (kompetencje, relacje, systemy funkcjonalne, postawy, możliwości) [11, s. 104–109]. Przy zastosowaniu takiego podziału wiedza wraz z doświadczeniem i zdolnościami tworzy kompetencje firmy, będące „specyficzną i kardynalną zarazem cechą przedsiębiorstwa oraz ludzi stanowiących jego kierownictwo i pracowników” [11, s. 106]. Obejmuje ona wykształcenie oraz wiedzę ogólną i fachową pracowników i menedżerów, w tym znajomość spraw związanych z przedmiotem działania i jego otoczeniem, a także: know-how, technologie, metody i techniki konceptualizacji i realizacji działań, bazy danych, patenty, tajemnice handlowe, specjalne procedury i receptury itp. Wiedza przedsiębiorstwa nie sprowadza się zatem do będących w jego dyspozycji technologii i know-how, ale obejmuje również znajomość potrzeb konsumentów, możliwości dostawców, sytuacji rywali rynkowych i ich ewentualnych reakcji czy doświadczenie w zakresie stosowania różnych narzędzi promocyjnych. Posiadanie wiedzy o rynku jest podkreślane w związku z uznaniem znaczenia działań marketingowych dla realizacji przewagi. Organizacje określane jako market driven, czyli zorientowane na rynek, wyróżniają się od konkurentów możliwościami wcześniejszego niż oni wyczuwania sytuacji i trendów, które wystąpią na ich rynkach docelowych [1]. Są one zatem w stanie lepiej planować swoje działania ukierunkowane na zwiększenie sprzedaży poprzez zdobycie nowych nabywców czy zwiększenie partii towarów kupowanych przez dotychczasowych konsumentów. Posiadana przez nie wiedza pozwala im również na zwiększenie efektywności działań promocyjnych i dystrybucyjnych. Mogą one wykorzystywać informacje w sposób spójny i w odpowiednim czasie, gdyż są one rozpowszechnione w organizacji. Aby jednak wiedza o rynku mogła się przyczyniać do realizacji przez przedsiębiorstwo trwałej przewagi konkurencyjnej, musi ono posiadać sprawny system zarządzania wiedzą. O rzeczywistej wartości wiedzy jako źródła przewagi konkurencyjnej decyduje to, czy kompetencje – dla których jest ona podstawą – umożliwiają firmie efektywne działanie na rynku w warunkach turbulentnego otoczenia. Wiedza współtworzy kompetencje, a kompetencje w dużej mierze decydują o ostatecznym. ZN694.indb 125. 1/30/08 1:19:35 PM.

(4) 126. Grażyna Śmigielska. kształcie oferty produktowo-usługowej firmy. Dostosowanie tej oferty do zmieniających się warunków otoczenia stanowi o przetrwaniu organizacji. Odbywa się ono poprzez wyszukanie i określenie wielkości istniejących możliwości działania, odpowiednie skonfigurowanie wiedzy, kompetencji oraz komplementarnych zasobów, wybór odpowiedniej formy organizacyjnej, a także efektywne ulokowanie zasobów. W ten sposób wiedza ma decydujące znaczenie dla ostatecznego kształtu działań podejmowanych przez organizację, a tym samym dla możliwości tworzenia SCA. Wiedza uznawana jest również za ważny element kształtujący kompetencje przedsiębiorstwa przy przyjęciu podziału zasobów na: aktywa (assets), będące w jego posiadaniu, i kompetencje (competencies), przy czym w tym przypadku są one definiowane nieco inaczej, jako czynności (umiejętności), które przedsiębiorstwo potrafi skutecznie wykonywać. Kluczowe dla realizacji trwałej przewagi konkurencyjnej są umiejętności, które jako działania są bardziej nieuchwytne i trudne do naśladowania. O ich specyfice stanowi również to, że są one oparte na wiedzy, kompleksowości i systematyczności. To ze względu na te cechy mogą się one stać źródłem SCA, gdyż konkurenci mają trudności w ich imitacji. Ten niedostatek informacji R.P. Rumelt określa jako „niejasne związki przyczynowo-skutkowe” (casual ambiguity). To właśnie te związki wraz z innymi czynnikami, tzw. mechanizmami izolującymi, takimi jak: specjalistyczne aktywa, umiejętności przynależne grupom ludzi, kultura organizacyjna, patenty, wizerunek, stanowią barierę dla naśladowców, a tym samym utrwalają przewagę konkurencyjną [14]. Utrzymywanie przewagi nad konkurentami wymaga nie tylko ochrony dotychczasowych pozycji, ale również zdobywania nowych, poprzez nieustanny wzrost. Niektórzy autorzy podkreślają rolę wiedzy w tym wzroście nadając jej rangę kluczowej kompetencji. 4. Wiedza jako kluczowa kompetencja przedsiębiorstwa Realizacja SCA wymaga od przedsiębiorstw nieustannego wzrostu poprzez wprowadzanie na rynek nowych produktów, rozwój nowych rodzajów działalno Należy zauważyć, że w podejściu tym wiedza z jednej strony jest wydzielona jako osobna kompetencja, a z drugiej występuje jako „spoiwo” łączące pozostałe zasoby i zapewniające prawidłowe funkcjonowanie organizacji jako całości. Znajduje to odzwierciedlenie w teorii zarządzania wiedzą, która chociaż koncentruje się głównie na wiedzy organizacyjnej, to jednak bierze również pod uwagę inne zasoby z nią związane, przede wszystkim ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne i inne [5]. W związku z tym niekiedy określa się je mianem umiejętności, a nie kompetencji; w teorii nie uważa się za istotne rozróżniania kompetencji i umiejętności, gdyż nie ma ono praktycznego znaczenia.. ZN694.indb 126. 1/30/08 1:19:35 PM.

(5) Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…. 127. ści, zdobywanie nowych rynków. W tych warunkach wiedza staje się kluczową kompetencją organizacji, o ile jest ona nieustannie rozwijana. Problem ten akcentuje zaproponowana przez C.K. Prahalada i G. Hamela koncepcja kluczowych kompetencji – umiejętności bazowych (core competences), rozumianych jako zdolność organizacji do kolektywnego uczenia się i zdobywania wiedzy [9]. Według tych autorów możliwości kreowania trwałej przewagi konkurencyjnej są związane z posiadaniem nie zasobów materialnych (maszyn, urządzeń), lecz kluczowych kompetencji, opartych na wiedzy. W ich ujęciu kluczowe kompetencje to: „zdolność organizacji do kolektywnego uczenia się i kumulowania różnego rodzaju działań i umiejętności produkcyjnych oraz integrowania różnych strumieni technologii” [11, s. 211]. Są one atrybutem przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, wykorzystujących różne technologie, których łączenie daje możliwość generowania nowych idei produktów lub wprowadzania nowych elementów wartości do produktów już wytwarzanych. Tworzenie kluczowych kompetencji jest ściśle związane z wewnętrznymi procesami komunikowania się w przedsiębiorstwie, dzięki którym możliwe jest rozpowszechnianie się wiedzy o tajnikach różnych technologii pomiędzy pracownikami bezpośrednio zatrudnionymi przy wykorzystywaniu określonego ich rodzaju [3, s. 70]. Ponieważ kluczowe kompetencje dotyczą technologii i zasobów wiedzy, którą można wykorzystywać przy tworzeniu nowych produktów i na nowych rynkach, posiadające je przedsiębiorstwo stale się rozwija, utrzymując przewagę nad rywalami. Stanowią one mocne strony organizacji, przez co determinują kierunki jego rozwoju, gdyż wybierane są te nowe produkty i rynki, na których mogą one zostać najlepiej wykorzystane. Teoria kluczowych kompetencji podkreśla zatem szczególną rolę, jaką odgrywa wiedza w wyborze strategii organizacji, a tym samym w utrwalaniu jej przewagi konkurencyjnej. Koncepcja C.K. Prahalada i G. Hamela została następnie rozwinięta przez M. Javidana, który zaproponował hierarchiczną strukturę zasobów, wartościującą je od najmniej wartościowych i łatwych do naśladowania do najbardziej wartościowych [4]. Uznał on za mało wartościowe wszystkie aktywa, zarówno te materialne, jak i niematerialne, takie jak np. marka, jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada zdolności (capabilities) do ich wykorzystywania. Odpowiedni kierunek wykorzystywania zasobów nadają przede wszystkim procesy i zachowania organizacyjne. Wszystkie zdolności firmy: marketingowe, produkcyjne, dystrybucyjne i logistyczne, zarządzania zasobami ludzkimi oparte są na wiedzy, która została zgromadzona w organizacji. Zatem to wiedza, znajdująca się na drugim szczeblu hierarchicznej struktury M. Javidana, stanowi o rzeczywistej wartości pozostałych zasobów organizacji. Na trzecim szczeblu tej struktury sytuują się kompetencje . ZN694.indb 127. Podobne stanowisko zajęła E.T. Penrose; por. [7].. 1/30/08 1:19:36 PM.

(6) 128. Grażyna Śmigielska. rozumiane jako międzyfunkcjonalna integracja i koordynacja zdolności organizacji. Posiadanie tych kompetencji jest przede wszystkim właściwością przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, mających strategiczne jednostki biznesu (SJB), gdyż są one wynikiem zachodzących w ich ramach interakcji. Natomiast interakcje pomiędzy zdolnościami różnych SJB organizacji mogą prowadzić do uzyskania przez organizację kluczowych kompetencji. Kluczowe kompetencje są umiejętnościami i wiedzą, którą wymieniają się SJB, stanowią one wynik integracji i harmonizacji ich zdolności. Znajdują się na najwyższym szczeblu w hierarchicznej strukturze zasobów zaproponowanej przez M. Javidana, gdyż dodają najwięcej wartości poprzez wykorzystywanie zasobów i zdolności najszerzej, na poziomie całej zdywersyfikowanej organizacji. Wiedza jest zatem w tej koncepcji najbardziej wartościowym i trudnym do naśladowania zasobem, umożliwiającym przedsiębiorstwu stabilny, niezakłócony wzrost. 5. Wiedza w praktyce tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa handlu detalicznego W przedsiębiorstwach handlowych, ze względu na usługowy charakter ich działalności, zasoby niematerialne, takie jak wiedza, doświadczenie, stosunki z dostawcami i nabywcami, reputacja, systemy motywacji pracowników i komunikacji w firmie czy postawy, zaangażowanie i skłonność do ponoszenia ryzyka – odgrywały istotną rolę w ich funkcjonowaniu. W handlu tradycyjnym, charakteryzującym się dużym rozproszeniem, były one jednak przede wszystkim udziałem przedsiębiorcy. Przykładowo, kształtowanie asortymentu będące podstawową funkcją handlu detalicznego odbywało się na podstawie intuicji przedsiębiorcy, jego poprzednich doświadczeń i oceny tendencji rynkowych. Trafność przewidywań decydowała o sukcesie lub porażce, w związku z czym handel – szczególnie artykułami modnymi, na które zamówienia należało składać na długo przed sezonem – był bardzo ryzykowny. W tych warunkach tylko nielicznym przedsiębiorstwom detalicznym udawało się utrzymać przewagę nad rywalami, ze względu na turbulentne otoczenie i brak zasobów pozwalających na dostatecznie szybkie reagowanie na zachodzące w nim zmiany, nie wspominając już o jego kształtowaniu. Możliwości utrzymywania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa handlowe rosły jednak wraz ze wzrostem procesów koncentracji w handlu i wzrostem korzyści z tytułu ekonomiki skali i korzyści skali realizowanych przez detalistów zorganizowanych jako sieci. Ta forma organizacji działalności pozwalała bowiem nie tylko na obniżenie kosztów funkcjonowania na skutek uzyskiwania lepszych warunków u dostawców, zwiększenie efektywności promocji czy kosztów. ZN694.indb 128. 1/30/08 1:19:36 PM.

(7) Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…. 129. utrzymywania zapasów, ale również na wzrost korzyści z tytułu doświadczenia i wiedzy o rynku. Możliwości wykorzystywania nowoczesnych technologii w zarządzaniu przedsiębiorstwami handlowymi, które pojawiły się w drugiej połowie XX w. (systemy logistyczne, ECR, QR), zrewolucjonizowały dotychczasowy sposób działania sieciowych przedsiębiorstw handlowych. Ich zastosowanie pozwalało bowiem na posiadanie bieżących informacji o przebiegu procesów zaopatrzenia i sprzedaży, a tym samym na obniżanie kosztów i lepsze zaspokojenie potrzeb nabywców poprzez skuteczną kontrolę zapasów i elastyczne reagowanie na ich potrzeby. Uzyskiwanie tych korzyści było jednak ściśle powiązane z wiedzą menedżerów i umiejętnościami pracowników w zakresie ich stosowania [16]. Ilustrację znaczenia wiedzy w procesie tworzenia SCA może stanowić przebieg konkurencji pomiędzy dwoma amerykańskimi przedsiębiorstwami handlowymi Wal-Mart i Kmart. Jego analiza ma na celu pokazanie, w jaki sposób Wal-Mart budował swoją przewagę konkurencyjną poprzez wykształcenie najpierw zdolności, a następnie kompetencji, aż do obecnego etapu tworzenia przez to przedsiębiorstwo kluczowych kompetencji mających mu umożliwić skuteczne konkurowanie na rynku globalnym. Została ona oparta na koncepcji M. Javidana. W 1979 r. Kmart był największym przedsiębiorstwem handlu dyskontowego w Stanach Zjednoczonych. Zasoby w postaci 1891 sklepów o średnim dochodzie rocznym 7,25 mln dolarów dawały temu detaliście znaczne potencjalne możliwości realizacji przewagi nad konkurentami, związane z ekonomiką skali w zakresie zakupów, dystrybucji i marketingu [11]. W tym samym casie jgo rywal w handlu dyskontowym – Wal-Mart – posiadał sieć obejmującą tylko 229 sklepów, których średnio dochody roczne były o połowę mniejsze niż w placówach Kmart. Obecnie to jednak Wal-Mart jest największym detalistą, nie tylko w Europie, ale również na świecie, natomiast Kmart w 2002 r. był zmuszony ogłosić decyzję o bankructwie. Świadczy to o tym, że Kmart nie potrafił wykorzystać będących w jego dyspozycji aktywów i wykształcić kompetencji pozwalających na utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Za podstawowy czynnik sukcesu i bazową zdolność Wal-Marta uważany jest jego system logistyczny, na który składają się: skomputeryzowane wielkie hurtownie połączone łączami satelitarnymi ze sklepami i dostawcami oraz własna baza transportowa w postaci ciężarówek [6, s. 140–143]. Dzięki jego wprowadzeniu firma ta stała się na rynku amerykańskim prekursorem systemu zaopatrzenia opartego na wykorzystaniu technologii informacyjnych do gromadzenia i przetwarzania bieżącej informacji z rynku. System komunikacyjny oraz własna baza transportowa pozwalały firmie natychmiast uzupełniać 85% niedoborów towarów, podczas gdy wskaźnik ten u konkurencji kształtował się na poziomie 50–65%. Czas oczekiwania na dostawy został skrócony do dwóch dni, podczas gdy normę. ZN694.indb 129. 1/30/08 1:19:36 PM.

(8) 130. Grażyna Śmigielska. stanowiło ok. 5 dni. Zastosowane rozwiązania umożliwiły również obniżenie kosztów transportu do poziomu 3% całych kosztów operacyjnych; ten sam wskaźnik w firmach konkurencyjnych kształtował się na poziomie 4,5–5% [18, s. 171]. Zastosowanie technologii informacyjnych (IT) umożliwiło Wal-Martowi elastyczne reagowanie na zapotrzebowanie zgłaszane ze strony nabywców i w ten sposób na lepsze zaspokajanie ich potrzeb, a także na znaczną obniżkę kosztów będącą rezultatem synchronizacji działań sklepów, hurtowni i dostawców. Wynikiem przewagi kosztowej tej firmy był jej rozwój i dystansowanie się od konkurentów. Ważny czynnik rozwoju stanowiła również kultura organizacyjna tego przedsiębiorstwa, sprzyjająca innowacyjności. Była ona rezultatem podejścia założyciela firmy Sama Waltona, który rozumiał znaczenie nieustannego „uczenia się” i doskonalenia działań dla sukcesu organizacji. S. Walton był twórcą oryginalnego systemu gromadzenia informacji, w ramach którego miał w zwyczaju osobiście odwiedzać placówki należące do przedsiębiorstwa, analizować rozwiązania stosowane w nich dla usprawnienia działalności, a następnie najlepsze z nich wdrażać w całej sieci. Przedsiębiorstwo to rozwijało produkt uruchamiając nowe typy sklepów, takie jak: supercenters (sklepy wielkopowierzchniowe mające 40% udział artykułów żywnościowych w asortymencie, będące odpowiednikami europejskich hipermarketów) i kluby członkowskie – SAM’s Clubs (hurtownie typu cash & carry). W ich szybkim rozwoju ważną rolę odegrała wiedza logistyczna oraz system gromadzenia i rozpowszechniania informacji Wal-Marta (do którego mają również dostęp producenci, m.in. P & G). Pomimo faktu, że oferta asortymentowa supercenters i klubów członkowskich zasadniczo różniła się od oferty sklepów dyskontowych, doświadczenie firmy w zakresie zaopatrzenia i monitorowania sprzedaży można było z powodzeniem wykorzystywać w organizacji funkcjonowania tych nowych SJB firmy. Na podstawie własnych doświadczeń każdemu z tych formatów handlu udało się wykształcić kompetencje pozwalające na skuteczne konkurowanie na rynku, o czym może świadczyć ich rozwój w Stanach Zjednoczonych. Obok rozwoju produktu przedsiębiorstwo Wal-Mart stara się również rozwijać rynek. Jego ekspansja zagraniczna rozpoczęła się w latach 90. Po dziesięciu latach Obecnie placówki tego typu zorganizowane są w podobny sposób jak hurtownie typu cash & carry, z których się wywodzą, z tym że warunkiem dokonywania w nich zakupów nie jest prowadzenie działalności gospodarczej, lecz posiadanie specjalnej karty. Karta taka kosztuje 25–35 dolarów i mogą ją nabywać pracownicy określonych instytucji, które zawrą umową z daną siecią placówek. . S. Walton tak mówił o zaletach wykorzystywania IT: „podoba mi się tylko to, że możemy natychmiast uzyskać potrzebne nam informacje. Potrafimy też prześledzić drogę każdego pojedynczego artykułu składowanego w magazynach sieci Wal-Mart czy Sam’s Club” [18, s. 174].. ZN694.indb 130. 1/30/08 1:19:36 PM.

(9) Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…. 131. firma ta dysponowała już sklepami w liczbie 1100 w dziesięciu krajach świata na czterech kontynentach [19]. W 2000 r. Wal-Mart był największym detalistą w Kanadzie i Meksyku – rynki tych krajów były równocześnie najbardziej zyskowne, co wiązało się z możliwościami przeniesienia na nie doświadczeń w zarządzaniu palcówkami handlowymi zdobytymi przez tę firmę na macierzystym rynku amerykańskim. Trudności napotkał natomiast Wal-Mart w Niemczech, a ich źródło stanowiły m.in. przepisy prawa ograniczające możliwości konkurowania ceną. Możliwości transferu wiedzy i dotychczasowych doświadczeń były zatem kluczowymi czynnikami determinującymi sukces na nowych rynkach zagranicznych tego przedsiębiorstwa [17]. Wysoka skuteczność Wal-Marta zachęciła konkurentów (m.in. Kmarta) do naśladowania jego systemu zaopatrzenia i zarządzania informacją. Wdrożenie IT nie przyniosło jednak Kmartowi spodziewanych efektów, gdyż struktury organizacyjne tej firmy nie były do nich dostosowane, a pracownicy i menedżerowie nie mieli doświadczenia i wiedzy niezbędnych do ich pełnego wykorzystywania w zarządzaniu firmą. Zatem, to nie informacyjne technologie i system logistyczny są obecnie źródłem SCA Wal-Marta, ale wiedza z nimi związana, która jest trudna do kodyfikacji i identyfikacji, stanowiąc tym samym barierę dla konkurentów. Konkurenci, chcąc ją posiąść, zmuszeni są do przebycia tej samej ścieżki rozwojowej, którą wcześniej przebył lider, i ten właśnie fakt decyduje o trwałości przewagi konkurencyjnej. Obecnie przedsiębiorstwo Wal-Mart stoi przed wyzwaniem tworzenia kluczowych kompetencji, które umożliwią mu skuteczne konkurowanie na rynku globalnym. Jedną z nich jest tzw. global sourcing, czyli posiadanie stałych związków z dostawcami z różnych krajów, zaopatrującymi firmę w produkty wysokiej jakości po stosunkowo niskich cenach. Szczególną uwagę powinna jednak firma zwrócić na wykształcenie zdolności marketingowych pozwalających jej skutecznie konkurować na rynkach różnych geograficznie i kulturowo, a także posiadających często różne ograniczenia prawne uniemożliwiające skuteczne wdrażanie dotychczasowych strategii. 6. Zakończenie W przedsiębiorstwach handlowych wiedza była i jest ważnym zasobem pozwalającym na sprawne funkcjonowanie w ich bardzo turbulentnym otoczeniu. W wyniku rozwoju przedsiębiorstw handlowych i zwiększania stopnia koncentracji w tej branży zmieniły się: zakres jej wykorzystywania, sposoby jej gromadzenia i rozpowszechniania (tu coraz większe znaczenie mają nowoczesne technologie), a przede wszystkim jej rola.. ZN694.indb 131. 1/30/08 1:19:37 PM.

(10) 132. Grażyna Śmigielska. O ile celem detalistów działających w warunkach handlu rozproszonego było przede wszystkim utrzymanie zdobytych już pozycji, o tyle celem dużych organizacji detalicznych jest szybki wzrost poprzez rozwój nowych produktów (uruchamianie nowych typów sklepów) i rozwój rynku. Realizacji tego celu ma służyć wykształcenie na podstawie wiedzy kluczowych kompetencji, które ze względu na swoją wartość (znaczenie dla dalszego rozwoju) oraz trudności w naśladowaniu (wynikające z charakteru wiedzy) mogą się stać źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Działające pod silną presją (szczególnie ze strony udziałowców żądających wysokich dywidend) przedsiębiorstwa handlowe inwestują często poza handlem, na przykład w produkcji czy gastronomii. Należy jednak zauważyć, że im bardziej zdywersyfikowana jest działalność, tym trudniejsze jest wykształcenie kompetencji. Dlatego też znacznie bezpieczniejszy wydaje się rozwój w kierunku zdobywania nowych rynków zagranicznych, przy czym również te możliwości wydają się ograniczone, z uwagi na pogłębiające się zróżnicowanie potrzeb nabywców. Literatura [1] Day G.S., The Capabilities of Market-Driven Organizations, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58, October. [2] Dosi G., Teese D., Winter S., Toward a Theory of Corporate Coherence, mimeo, March 1990. [3] Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2001. [4] Javidan M., Core Competence: What does It Mean in Practice?, „Long Range Planning” 1998, vol. 31. [5] Mikuła B., Strategie pozyskiwania i rozwoju wiedzy w organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2004, nr 1. [6] Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1994. [7] Penrose E.T., The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley & Sons, New York 1959. [8] Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw, red. S. Marek, Walkowska Wydawnictwo, Szczecin 1998. [9] Prahalad K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review” 1991, May–June. [10] Stalk G., Evans P., Shulman L.E., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, „Harvard Business Review” 1992, March–April. [11] Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Toruń 2002. [12] Stonehouse G.H., Pemperton J.D., Barber C.E., The Role of Knowledge Facilitators and Inhibitors: Lessons from Airline Reservations Systems, „Long Range Planning” 2000, nr 34.. ZN694.indb 132. 1/30/08 1:19:37 PM.

(11) Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…. 133. [13] Strojny M., Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 2. [14] Sulimowska-Formowicz M., Nurt zasobowy w teorii firmy, „Gospodarka Narodowa” 2002, nr 5–6. [15] Syska E., www.Egov.pl, Gdańsk, 25.05.02. [16] Śmigielska G., Technologie informacyjne w kreowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe nr 36, red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2003. [17] Śmigielska G., Figiel A., Ocena procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa handlowego na przykładzie Wal-Marta, Badania statutowe 43/KhiIR/5/2001/S, maszynopis. [18] Walton S., Huey J., Sam Walton Made in America My Story, WNT, Warszawa 1994. [19] Zeller W., Schmidt K.A., Ihlwan M., Dawley H., How Well does Wal-Mart Travel, „Business Week” 2001, September 3. Knowledge as a Source of Lasting Competitive Advantage of Trade Companies In this article, the author presents the role of knowledge in the creation of sustainable competitive advantage by trade companies as seen through various theoretical approaches of the resource school and their application in this branch. The author’s description points towards the growing importance of knowledge, which is reflected in assigning it the rank of a key competency of the diversified organisation. The presented analysis (using as an example the development of the world’s largest retail trade company – Wal-Mart) confirms that skills, competencies and key competencies of retail trade organisations are a source of sustainable competitive advantage. The conclusions point to the need to develop knowledge-based competencies and to develop organisations in areas that ensure the best utilization of these competencies.. ZN694.indb 133. 1/30/08 1:19:37 PM.

(12)