Humanizacja w zarządzaniu

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 801. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Bogusz Mikuła Katedra Zachowań Organizacyjnych. Humanizacja w zarządzaniu 1. Wprowadzenie do genezy humanizacji pracy Humanizacja pracy jest nurtem naukowym, którego początków bezpośrednio należy poszukiwać w eksperymencie w Hawthorne, będącym z kolei źródłem szkoły stosunków międzyludzkich. Zapoczątkowano wówczas nurt behawioralny w zarządzaniu, który współcześnie znany jest jako podejście od strony zachowań organizacyjnych [Griffin 2005, s. 50]. Jednak zachowania organizacyjne są dyscypliną badającą wszelkie determinanty zachowań ludzkich w obrębie organizacji, a na tej podstawie starają się sformułować zalecenia i modele pozwalające przewidywać i kształtować ludzkie postępowanie zgodnie z zamierzonymi celami. Tymczasem humanizacja pracy staje się węższym aspektem owych zachowań, dążąc do ustalenia czynników negatywnie wpływających na człowieka, ograniczających ludzką racjonalność i metod pozwalających człowiekowi uzyskać poprzez pracę samorealizację i zadowolenie. Oczywiście można poszukiwać wcześniejszych źródeł humanizacji pracy. Jednym z prekursorów był brytyjski przemysłowiec R. Owen (1771–1858). Uznawał on konieczność ludzkiego traktowania pracowników, dążył do wprowadzenia dobrych warunków pracy, kooperacji i tolerancji wobec zróżnicowanych możliwości pracowników. W tym samym okresie podobne idee głosił A. Ure (1778–1857), który wprowadził w swojej firmie przerwy na posiłek, wynagrodzenie chorobowe i opiekę medyczną. Natomiast francuski inżynier Ch. Dupin (1784–1873) propagował te idee we Francji [Ćwiklicki, Gach 2006, s. 17]. Również pionierzy nurtu humanistycznego nauki o zarządzaniu stworzyli impuls inicjujący powstanie idei humanizacji pracy. Przykładowo M.P. Follett (1868–1933) krytykowała tayloryzm, zarzucając mu jednostronny i mechanistyczny charakter oraz pomijanie aspektów psychologicznych [Martyniak 1999, s. 118]. Także przedstawicie nurtu uniwersalistycznego pośrednio wspomogli powstanie idei.

(2) 50. Bogusz Mikuła. humanizacji. Dla przykładu, twórca 12 zasad wydajności H. Emerson (1852–1931) uznał istotne znaczenie pracowników w procesach podejmowania decyzji, traktując ich jako „wartościowe źródło rady”. W efekcie tego niektóre amerykańskie przedsiębiorstwa zdecydowały się na wprowadzenie partycypacji pracowników w podejmowaniu pewnych decyzji. Już jeden z raportów z 1923 r. zawierał informacje, że takie plany istniały w nie mniej niż 80 przedsiębiorstwach [Ćwiklicki, Gach 2005, s. 111]. Rozwój idei humanizacji pracy jest niewątpliwie skorelowany z rozwojem psychologii. W 1908 r. I.M. Lohy rozpoczyna badania tworzące podstawy doboru zawodowego, w 1912 r. H. Munsterberg inicjuje badania, w efekcie których wykazuje związek między wydajnością pracy a warunkami psychologicznymi, a w 1922 r. E. Kreapelin rysuje krzywe pracy (zob. [Mikuła 1997, s. 61 i n.]). Humanizacja pracy od lat 30. XX w. rozwijała się stopniowo. Ważnymi początkowymi osiągnięciami są metody pozwalające minimalizować i eliminować wpływ daleko idącego podziału pracy, jak rotacja i rozszerzanie pracy, wzbogacanie pracy, grupy autonomiczne, projektowanie pracy (zob. [Potocki 1992], [Mikuła, Potocki 1998]). W latach 70. XX wieku humanizacja pracy staje się podstawowym nurtem rozwojowym funkcji personalnej przedsiębiorstwa. W centrum uwagi znajduje się wówczas poprawa warunków pracy i stosunków społecznych w organizacjach [Pocztowski 2003, s. 19]. W efekcie wiele osiągnięć humanizacji pracy zostaje włączonych do formułującej się w latach 80. koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. W Polsce od lat 60. XX w. humanizacja pracy miała charakter dychotomiczny. Z jednej strony była traktowana jako zespół procesów czy przedsięwzięć podejmowanych w zakładach pracy w celu eliminacji uciążliwości pracy i polepszenia stosunków społecznych. Z drugiej strony została powiązana z procesem wdrażania ustroju socjalistycznego i tworzenia socjalistycznej gospodarki [Doktór 1997, s. 45]. Wówczas definiowano humanizację między innymi jako proces przezwyciężenia alienacji, „a decydującym warunkiem pomyślnej realizacji tego zamysłu jest zniesienie prywatnej własności środków produkcji oraz ich uspołecznienie” [Balcerek 1984, s. 136]. Tego typu ujęcia humanizacji pracy spowodowały, że w Polsce w latach 90. stała się ona pojęciem niemodnym, pomijanym i rzadko używanym. 2. Współczesna idea humanizacji pracy Ogólnie rzecz biorąc idea humanizacji pracy głosi, że w interesie pracownika jest nie być poniżanym, pozbawionym sił, trwale znudzonym. Wykorzystane muszą być jego możliwości, powiększać się musi możliwość zaspokojenia potrzeb,.

(3) Humanizacja w zarządzaniu. 51. jak też muszą być podtrzymane inne role życiowe (męża, żony, obywatela) oraz zabezpieczone akceptowalne środki egzystencji [Williams 1978, s. 2]. Humanizacja pracy bywa zawężana w literaturze przedmiotu do pojęcia humanizacji organizacji lub humanizacji organizacji pracy. Daje to możliwość eliminacji powiązania tego procesu z niejednokrotnie utopijnymi ideami, jak to miało miejsce w przypadku tzw. dużej humanizacji oraz wykorzystywania tego hasła do celów niezwiązanych z humanizmem. C. Szmidt podaje dwa przypadki użycia pojęcia humanizacji organizacji: – „jako desygnat zbioru działań, których celem jest osiągnięcie w dziedzinie organizacji stanu w możliwie najwyższym stopniu zgodnego z ideałami humanizmu; kategoria ta, mająca charakter czynnościowy, może być używana zamiennie z pojęciem humanizowania organizacji, – jako pojęcie oznaczające stan istniejący lub pożądany, w sferze zjawisk organizacyjnych, oceniany z punktu widzenia zgodności z założeniami humanizmu” [Szmidt 1986, s. 15]. Można więc mówić o humanizacji organizacji pracy w sensie procesowym i atrybutowym. Wówczas staje się ona procesem koncentrującym się na zjawiskach organizacyjnych i stanie organizacji. W ujęciu procesowym humanizację organizacji pracy można ująć jako proces mający na celu osiągnięcie odpowiedniego układu zdarzeń i stosunków zachodzących w procesach funkcjonowania organizacji, aby wyeliminować wszelkie możliwe negatywne wpływy pracy, jej środowiska i jej efektów na ludzi oraz sprzyjać ich rozwojowi, samorealizacji i uzyskaniu satysfakcji. Działanie to ma na celu osiągnięcie stanu organizacji zhumanizowanej. Organizacja posiadająca tę cechę tworzy równowagę między wysokim poziomem satysfakcji właścicieli, klientów, pracowników i pozostałych interesariuszy, równowagę między życiem zawodowym i prywatnym pracowników, a także równowagę z otoczeniem dzięki wysokiemu poziomowi zdolności adaptacyjnych. Stan zdrowia tego typu organizacji jest podbudowany odnoszonymi przez nią sukcesami, tworzy wysoką jakość życia zawodowego, a tym samym wpływa na wysoką jakość życia jej pracowników. Humanizacja organizacji pracy dąży do eliminacji zjawiska dehumanizacji organizacji pracy, które ogólnie można zdefiniować jako układ warunków pracy stanowiących niepożądane obciążenie organizmu lub też jako dysfunkcję panującą między możliwościami człowieka oraz jego potrzebami a szeroko rozumianymi środowiskowymi warunkami pracy. Skutki tego zjawiska objawić się mogą szczególnie niepożądanymi sytuacjami dla organizacji i przybrać postać: – spadku lub niskiego poziomu wydajności pracy, – spadku lub niskiego poziomu jakości pracy, – wysokiej absencji, – wysokiej fluktuacji kadr,.

(4) 52. Bogusz Mikuła. – niskiego poziomu motywacji do pracy, – wzrostu liczby wypadków oraz uszkodzeń maszyn i urządzeń, – wzrostu kosztów funkcjonowania. Natomiast konsekwencje dla człowieka mogą być bardziej dotkliwe, nie tylko w postaci braku zadowolenia czy spadku sprawności psychofizycznej, ale też chorób psychosomatycznych i niepożądanych zachowań (np. nadmierne spożywanie alkoholu). Humanizowanie organizacji pracy jest procesem dwukierunkowym polegającym na: – odpowiednim doborze i przystosowaniu człowieka, w ten sposób nie dopuszczając do danej pracy ludzi, którzy w danych jej warunkach mogliby obiektywnie lub subiektywnie odczuć jej możliwy negatywny wpływ, – eliminacji negatywnego oddziaływania czynników przebiegu pracy, społecznego i materialnego środowiska pracy. W celu uzyskania stanu organizacji zhumanizowanej humanizacja organizacji pracy proponuje wykorzystanie szeregu metod. Jednak przedsięwzięcia w jej ramach nie dotyczą tylko sfery organizacyjnej, ale obejmują także działania techniczne, socjotechniczne i ekonomiczne. 3. Idee humanizmu we współczesnym zarządzaniu Bardzo pozytywnym zjawiskiem jest ugruntowanie się idei humanizmu we współczesnych koncepcjach oraz metodach organizacji i zarządzania. Przykładowo, w ramach zarządzania zasobami ludzkimi koncepcja humanizacji pracy wyraża się w: – przyjęciu założenia o konieczności poprawnego doboru człowieka pod względem jego możliwości do rodzaju wykonywanej pracy, – wprowadzeniu rotacji pracy, rozszerzania i wzbogacania pracy, a także przeprojektowania pracy jako metod eliminacji dehumanizacji od strony treści pracy i tworzących możliwość pełniejszego wykorzystania kwalifikacji pracownika, – tworzeniu sprawiedliwych systemów płac między innymi poprzez wykorzystanie wartościowania pracy, – rozbudowie systemu świadczeń pracowniczych (programy emerytalne, dodatkowe ubezpieczenia, system kredytowy, pomoc w wywiązywaniu się z obowiązków rodzinnych itp.), – sugerowaniu wykorzystania elastycznych form organizacji czasu pracy, – kształtowaniu stosunków międzyludzkich w organizacji między innymi poprzez tworzenie systemu partycypacji, pożądanego klimatu i kultury organizacyjnej,.

(5) Humanizacja w zarządzaniu. 53. – wprowadzaniu coraz bardziej obiektywnych metod oceny pracowników, – nacisku na poprawność procesu wprowadzenia do pracy, – wykorzystaniu wielu metod rozwoju zawodowego, – wprowadzeniu metod eliminacji skutków odejścia pracownika. Innym przykładem jest lean management, w ramach którego humanizacja organizacji pracy wyraża się w: – przypisaniu ludziom priorytetowego znaczenia, – decentralizacji odpowiedzialności i uprawnień w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i kontroli, – pracy zespołowej oraz kolegialnym podejmowaniu decyzji, za których wykonanie odpowiedzialny jest każdy pracownik zespołu, – stałym doskonaleniu organizacji (kaizen) i podnoszeniu kwalifikacji pracowników, – wykorzystaniu relacji „dostawca – klient”, – planowaniu przyszłości organizacji przez wszystkich pracowników. Natomiast w ramach bardzo popularnej obecnie koncepcji organizacji uczącej się idee humanizacji organizacji pracy ujawniają się w następujących charakterystycznych warunkach i działaniach: – prowadzenie ciągłego procesu rozwoju kompetencji pracowników, – możliwość eksperymentowania, uczenia się na błędach i wykazania się wiedzą, – dążenie do pełnego wykorzystania wiedzy, umiejętności i doświadczeń pracowników, – oparcie organizacji pracy na jej zespołowych formach posiadających szeroką autonomię, – koncentracja na realizacji procesów (a nie funkcji), co prowadzi do zmiany charakteru podziału pracy i realizacji przez pracowników szerokich zakresów zadań, którym towarzyszą uprawnienia i odpowiedzialność, – szerokie poinformowanie pracowników o sytuacji organizacji i jej otoczenia, – partycypacja w zarządzaniu, – eliminacja biurokracji, – dążenie do tworzenia i wdrażania innowacji, – zaspokajanie szerokich aspiracji pracowników między innymi dzięki możliwości otwartego wyrażenia przez nich opinii i poglądów oraz twórczego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów i planowaniu przyszłości. Bardzo popularną w krajach zachodnich formą humanizowania organizacji pracy jest wdrażanie programów poprawy jakości życia zawodowego. Dążą one do ciągłego podnoszenia stopnia satysfakcji z pracy, by zwiększać motywację pracowników i poprawę wyników ekonomicznych. Mają one na celu ograniczanie zjawisk niekorzystnych dla ludzi, jak np. zjawisko monotonii, poprzez zwiększanie.

(6) 54. Bogusz Mikuła. różnorodności i odpowiedzialności, delegowanie uprawnień oraz unikanie zjawisk, w których ludzie pracują w zbyt dużym stresie [Armstrong 2000, s. 235–235]. Ich realizacja w dużej mierze wynika z przekonań i potwierdzających je dowodów, że osoby niezadowolone z pracy częściej opuszczają dni pracy, spóźniają się, rezygnują z pracy i przywiązują mniejsze znaczenie do zadowolenia klienta, a niewłaściwy stosunek do pracy obniża wydajność i produktywność przedsiębiorstwa [Cascio 2001, s. 154]. Prawdopodobnie najbardziej wyidealizowaną współcześnie koncepcją zhumanizowanej organizacji jest tzw. zdrowa organizacja. R. Beckhard [1998, s. 358–360] wskazuje na następujące elementy profilu zdrowej organizacji: – ma ona jasne poczucie celu, a kierowanie opiera się na wizji przyszłości, – ma efektywny system rozpoznawczy służący pozyskiwaniu aktualnych informacji, – wewnątrz niej panuje szeroki dostęp do informacji, – komunikacja cechuje się otwartością, – stosuje zarządzanie zespołami jako dominujący tryb pracy, – szanuje obsługę klienta (zewnętrznego i wewnętrznego), – systemy wynagradzania skorelowane są z pracą i wspierają indywidualny rozwój, – ludzie oceniani są według efektów swojej pracy oraz realizacji celów w zakresie poprawy efektywności, – wyraża w sposób widoczny uznanie za innowacyjność i kreatywność oraz ma wysoką tolerancję dla różnych stylów myślenia i niejednoznaczności wszelkich spraw, – w jej polityce odzwierciedlony jest szacunek dla napięcia występującego między życiem rodzinnym a wymogami pracy. Wyróżnikiem koncepcji zdrowej organizacji jest uwzględnienie w jej ramach współczesnych wymogów w zakresie sprawności i ekonomiczności działania, jak na przykład konieczność uzyskania wysokiego poziomu adaptacyjności do zmian zachodzących w otoczeniu i osiąganie pozytywnych wyników ekonomicznych (szerzej: [Mikuła 2005, s. 22–24]). Istnieją też metody, w których popularyzacji wskazuje się na aspekt humanizacji czy możliwość godzenia życia zawodowego z prywatnym. Przykładem takiej metody jest telepraca. W niej godzenie życia zawodowego z prywatnym wyraża się w możliwości ograniczenia uciążliwości dojazdów do miejsca pracy [Nilles 2003, s. 27] czy wykonywania pracy z jednoczesną opieką nad dziećmi lub chorymi członkami rodziny. Jednak tego typu system pracy posiada raczej więcej korzyści dla pracodawcy niż pracownika. Wyraża się to w oszczędności powierzchni pracy i kosztach związanych z jej utrzymaniem oraz pozwala na pozbycie się wielu.

(7) Humanizacja w zarządzaniu. 55. problemów związanych z organizacją czasu pracy pracowników. Wykonywanie pracy w domu może prowadzić do: zwiększonego obciążenia pracownika, obniżenia komfortu mieszkania, zmniejszenia wartości wypoczynku, przeniesienia stresu z pracy do domu, wysokiego stresu wynikającego ze stałej gotowości do odbioru informacji, braku zaspokojenia potrzeby kontaktów społecznych [Lipka 1996, s. 36–37]. Dominacja aspektu humanizacji zatem w tym wypadku jest dość wątpliwa. 4. Podsumowanie W Polsce istnieje bardzo bogaty dorobek teoretyczny dotyczący humanizacji pracy, jednak w praktyce nie można mówić o znaczących osiągnięciach w tym zakresie [Penc 1997, s. 21]. Pomimo wieloletniej popularyzacji idei zhumanizowanej organizacji i uznania jej jako nieodłącznego elementu koncepcji działania współczesnych organizacji, polska praktyka daleka jest od stanu pożądanego. „Podstawowymi wadami i błędami w zarządzaniu są: zbytni pośpiech, niecierpliwość, wiara w cudownie sprzyjające okoliczności, naiwna nadzieja na bezkarne improwizowanie, nieliczenie się z opinią podwładnych (woluntaryzm), prymitywna nadzieja w osiąganie skutków bez należytego wkładu itp.” [Jacher 1996, s. 18]. Jest to jednak tylko wierzchołek „góry” problemu. Bynajmniej nie chodzi tylko o nadmierne obciążenie pracą pracowników, łamanie norm czasu pracy czy nieterminowe wypłacanie wynagrodzeń, ale pojawiające się coraz szerzej takie patologie, jak molestowanie seksualne, mobbing i dyskryminacja (np. płci) (zob. [Cewińska, Wojtaszczyk 2007]). Zjawiska te prowadzą do naruszania godności człowieka w miejscu pracy, a u ich podstaw leży niewątpliwie brak odpowiednich zasad moralnych kadr menedżerskich. Tak więc wieloletnie propagowanie w Polsce idei humanizmu nie dało pożądanych rezultatów, a problemy te nie dotyczą tylko poziomu organizacji, ale w dużej mierze państwa. Przykładem może być dalej występująca arogancja władzy, której wydaje się, że istnieje po to, aby czerpać zyski, a w sytuacji krytyki jej patologicznych poczynań wskazuje na zamach na demokrację [Chmal 2005, s. 20]. Potrzeba wykorzystania idei humanizmu i zhumanizowanej organizacji nadal jest więc silna. Obecnie pewnym optymistycznym aspektem tej sytuacji jest na poziomie przedsiębiorstwa ekonomiczna konieczność wdrażania zhumanizowanych metod i koncepcji organizacji i zarządzania, a na poziomie państwa – przynależność Polski do Unii Europejskiej, która coraz bardziej zmusza władze państwowe do wdrażania humanistycznych mechanizmów funkcjonowania państwa..

(8) 56. Bogusz Mikuła. Literatura Armstrong M. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Balcerek J. [1984], Polityka społeczna a humanizacji pracy w okresie przejściowym [w:] Człowiek, praca, postęp społeczny, red. W. Jędrzycki, PWE, Warszawa. Beckhard R. [1998], Zdrowa organizacja [w:] Organizacja przyszłości, red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Bechard, Business Pess, Warszawa. Cascio W.F. [2001], Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Cewińska J., Wojtaszczyk K. [2007], Przeciwdziałanie dysfunkcjom i patologiom w miejscu pracy jako zadanie organizacji XXI wieku (w druku). Chmal Z. [2005], Patologia kierowania ludźmi w czasie zmian systemowych [w:] Dysfunkcje zarządzania zasobami ludzkimi, red. Z. Janowska, J. Cewińska, K. Wojtaszczyk, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Ćwiklicki M., Gach D. [2005], Ewolucja zespołowości, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 672, Kraków. Ćwiklicki M., Gach D. [2006], Geneza nauki „zachowania organizacyjne”, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 715, Kraków. Doktór K. [1997], Modele transformacji, „Humanizacja Pracy”, nr 1. Griffin R.W. [2005], Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Jacher W. [1996], Humanizacyjne aspekty zarządzania jakością, „Humanizacja Pracy”, nr 4. Lipka A. [1996], Telepraca – aspekty humanizacyjne, „Humanizacja Pracy”, nr 4. Martyniak Z. [1999], Organizacja i zarządzanie. 15 prekursorów, Antykwa, Kraków. Mikuła B. [1997], Badania nad humanizacją pracy w sferze zarządzania, „Humanizacja Pracy”, nr 1. Mikuła B. [2005], Zdrowa organizacja, „Problemy Jakości”, nr 4. Mikuła B., Potocki A. [1998], Humanizacja organizacji pracy. Aspekty metodologiczne, AE w Krakowie, Kraków. Nilles J.M. [2003], Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą, WNT, Warszawa. Penc J. [1997], Teoria i współczesność humanizacji pracy, „Humanizacja Pracy”, nr 1. Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa. Potocki A. [1992], Wybrane metody humanizacji pracy, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław–Warszawa–Kraków. Szmidt C. [1986], Istota i główne elementy procesu humanizowania organizacji [w:] Kierunki humanizowania organizacji w przemyśle, Uniwersytet Łódzki, Łódź. Williams J.C. [1978], Human Behavior in Organisations, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio..

(9) Humanizacja w zarządzaniu. 57. Humanisation in Management In this article, the author offers a brief introduction to the genesis and concept of work humanisation. Next, he presents the notion of the humanisation of work organisation and developments in this area. In the main part of the article, the author indicates the link between the humanisation of work organisation and such methods and concepts as: human resources management, lean management, the learning organisation, healthy organisation, and telework..

(10)