Organizacja i funkcjonowanie systemu informacji kadrowej w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)2004 Ekonomicznej w KrakowIe. Małgorzata. Tyra/iska. Kal.dra Procesu Zarzqdzanla. Bernard Biliczycld Katedra Procesu Zarzqdzanla. Organizacja i funkcjonowanie systemu informacji kadrowej w przedsiębiorstwie 1. Uwagi wstępne Współczesne tendencje rozwoju organizacji opierają się na założeniu, że coraz ważniejszy staje się szeroki dostęp do aktualnych i istotnych informacji. Zasób ten wpływa na skuteczność realizowanych przez menedżerów zadań, w szczególności na podejmowane decyzje kierownicze, w tym kadrowe. Problematyka badai\jest osadzona w obszarze zarządzania strategicznego, zarządzania personelem oraz zarządzania informacji). Obecnie obserwuje się znaczny wzrost zapotrzebowania kierowników firm na informacje związane z podejmowaniem decyzji w zakresie zarządzania personelem. Bez zastosowania nowoczesnych systemów informacyjnych i narzędzi informatycznych realizacja nowoczesnych koncepcji zarządzania personelem będzie utrudniona , co w ostatecznym rachunku może spowodować powstanie istotnej bariery rozwojowej firmy. Jak dotąd niewiele jest w Polsce przedsiębiorstw, które wprowadziły takie systemy. Niewiele również jest opracowmi teoretycznych z tego zakresu. Dlatego opracowanie koncepcji modelu systemu informacji kadrowej oraz koncepcji metodyki budowy tego systemn jest sprawą pilną i ważną. Zakres niniejszego opracowania obejmuje omówienie istoty systemu informacyjnego w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, szczególowe przedstawienie metodyki budowy systemu informacji kadrowej. Zwraea się również uwagę nu rozbudowaną strukturę systemu informacji kadrowej, podając przykładowe ro związanie zastosowania systemu informacyjnego w przedsiębior stwie Belmex SA..

(2) MalgorZOIa Tyr(//iska, Bernard Biliczycki. 2. Istota systemu informacYlnego w dziedzinie zan:qdzania zasobami ludzkimi System informacji kadrowej (SIK) jest to zbiór danych pierwotnych i przetworzonych, obejmujący informacje o pracownikach, organizacji pracy w komórkach organizacyjnych i organizacji funkcji personalnej w firmie wraz z określeniem powiązatlmiędzy tymi danymi, dróg ich przeplywu, miejsc skła dowania, nośników oraz podmiotów mających do nich dostęp [Suchodolski 2000, s. 203-205]. SIK może funkcjonować w przedsiębiorstwie jako ściśle określony system użytkowy wykorzystujący oprogramowanie komputerowe bądź jako system opierający się na tradycyjnym sposobie gromadzenia dokumentów kadrowych. W pierwszym przypadku mówimy o zastosowaniu licencjonowanego oprogramowania albo o wykorzystaniu opracowanych w przedsiębiorstwie własnych programów in forma tycznych . Glównym zadaniem tworzenia i utrzymywania w organizacji SlK jest dostarczenie informacji umożliwiających podmiotom biorącym udzial w procesie zarządzania kadrami podejmowanie racjonalnych i efektywnych decyzji kadrowych oraz sprawną realizację funkcji personalnej w firmie, przy uwzględnieniu zmian rozpoznawanych w jej otoczeniu [Kowalczyk 2002, s. 280]. W kontekście przedstawionej definicji podstawowymi celami SIK są: - usystematyzowanie ewidencjonowanych danych i informacji kadrowych pod kątem poszczególnych dzialm\ i decyzji personalnych, - zapewnienie możliwości aktualizowania istniejących baz danych w zakresie funkcji personalnej, -usprawnienie procesu przetwarzania i zestawiania informacji kadrowych, - wspieranie procesu podejmowania decyzji kadrowych, a w szczególności wspomaganie: planowania i dobom kadry spelniającej wymagania kwalifikacyjne, rozwoju i motywowania kadr, derekrutacji oraz diagnozy realizacji funkcji personalnej w organizacji, - wspieranie procesu podejmowania decyzji kadrowych dotyczących calej organizacji przez naczelne kierownictwo firmy, - umożliwienie sprawowania kontroli nad realizowaną w organizacji funkcją personalną,. - ścisłe rozgraniczenie uprawniel\ pomiędzy wewnętrznymi podmiotami funkcj i personalnej, - stworzenie możliwości elastycznego dostosowywania procesu zarządza nia kadrami do warunków sytuacyjnych. SIK powinien odgrywać rolę kontrolno-steruj!lcq w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i w szczególności zawierać określenie procedur postępowa nia pracowników firmy i komórek organizacyjnych w obszarze sprawowania funkcji personalnej oraz obejmować dane opisujące kadrę organizacji..

(3) 3. Metodyka budowy systemu Informacll kadrowei Należy przyjąć, że projektowanie systemów informacyjnych uważać bę dziemy za zespół logicznie uporządkowanych czynności z mierzajllcych do re. alizacji nadrzędnego celu,jakim jest budowa systemu informacji (w tym również systemu inFormacji kadrowej). Natomiast opis takiego zespolu czynności nazywać będziemy metodyką projektowania systemu informatycznego. Stosowana metodyka projektowania systemu informacyjnego zależy od wielu czynników, takich jak [Kisielnicki. Sroka 2001, s. 82): - infrastruktura zarządzania, - dysponowane zasoby, - kwalifikacje kadry użytkow nika systemu i projektantów, - organizacja i specyfika jej otoczenia. Proponowana w opracowaniu metodyka budowy SIK stanowi ogólnie opisaną procedurę postępowania, wykorzystującą w każdej fazie procesu badawczego określone metody i techniki slużące do opracowania systemu informacji dotyczących zasobów ludzkich organizacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej firmyl. Postępowanie badawcze w prezentowanej metodyce sprowadza się do pięciu zasadniczych faz, a mianowicie (zob. tabela l oraz rys. I): l) rozpoznanie sytuacji przed siębiorstwa, 2) analiza personalnych potrzeb informacyjnych, 3) projektowanie SIK, 4) wdrożenie projektu systemu informacji kadrowej, 5) ocena efektów funkcjonowania systemu informacji kadrowej. Prezentowana metodyka oparta została na podejściu diagnostycznym kształtowania SIK'. W podejściu lym za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan. I W literaturze z zakresu organizacji używa się zamiennie okrcślcll "stmtcgi a", "Illelodyku", "podejście" do oznaczenia ogólnego sposobu stosowanego w procesie organizowania. InlcrprctuM. jąc pojęcie metodyki jako ogólnego podej śc ia badawczego, stwierdza siC że metodyka (O .,poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wSkilZUjljCy. - za T. Pszczolowskim-. sposoby dzil.llania, metOM dy prowadzące do danego celu" lPszczolowski 1978, s. 119]. Natomiast Z. Martyniak [1987, s, 131"1 definiuje metodykę jako "zbiór dyrektyw, wskazujących sposoby działania (zasady, meto-. dy, lecimiki i wskazania I'raklycZIlc) I'rowndz'lcc do danego celu". Z. Marlyniak islniejąec marcgic organiz"torskic dzieli IIil ideowe i uSlnlkluralizowane. Do pierwszych zalicza le , które ujmuj~) zasadniez;l ideę Post'YI)Owanin organizłllOrskiego i mogel być określone mianem "podejśc ia". Drugie zaś zawieraj!) ponadto spccylikl( krok6w (faz, ctapów, stadiów itp.) postl(powania i cwentunlnic zasad, mctod, technik i wskazmi odpowindnjqcych poszczególnym krokom, noszą one Jlazw~. "melodyki ogólnej" [Marlyniak 1996, s. 501J. Obok podejścia diagnostycznego wystcpuje podejście prognostycZllc, w którym za punkt wyjprzyjmuje sil( wizję systcmu informacji kadrowej w przyszloki. Slosujqc to podejście przyjmu-. 2.. ścia. je siC zasmlc, że projektowany przcz nas system informacji kadrowej powinien być jak najdlu żeJ nowoczesny. Jednok stosowan ie tego p odejścia zwi~lza l1c jest z dU'l,ym ryzykiem, poniewa ż nic jcslcsmy w 51.1IIie prlcwid7.icć w dokładny SI)os6b prL.yszlości i dlatego możemy podjąć w fozie projcklowlUlia systemu błędnc decyzje, np. dotyczące struktury systemu inforluacji kadrowej. Podej ścia.

(4) Malgorza'a Tyra/iska, Bemord BiJicz)'cki funkcjonujqcego w przedsiębiorstwie systemu informacji personalnej i poprzez jego ocenę oraz przy uwzględnieniu szeregu uwarunkowań natury zewnętrznej i wewnętrznej dąży do jego usprawnienia. Ponadto prtoponowana metodyka budowy SIK została oparta na następujących zasadach: - włączenie naczelnej kadry kierowniczej do zespolu projektującego Uako przyszli użytkownicy systemu mają najlepszą wiedzę na temat potrzeb informacyjnych), - już na wstępie (na etapie projektowania) wskazanie jednostek organizacyjnych b'ldź osób odpowiedzialnych za wdrożenie i funkcjonowanie systemu (staj q się odpowiedzialne za koszty), - położenie nacisku na selekcję pozyskiwanych informacji strategicznych zgodnie z zasadq, że nie ilość, a jakość informacji decyduje o racjonalności podejmowania decyzji strategicznych, - odpowiednie przeszkolenie użytkowników systemu (naczelnej kadry kierowniczej) oraz operatorów; szczególnie naczelna kadra kierownicza musi zrozumieć sposób funkcjonowania systemu, by w pelni potrafiła z niego korzystać : jeśli to możliwe, wypróbowanie funkcjonowania systemu przed całościowym wdrożeniem, stosując np. tak zwane wprowadzenie pilotażowe w malej części przedsiębiorstwa (System ... , 2001, s. 166]. Ponadto przyjęto, że efektem kOlkowym tworzenia SIK powinna być kompleksowa i całkowicie zintegrowana personalna baza informacyjna przedsię biorstwa. Postępowanie badawcze w pierwszej fazie metodyki należy rozpocząć od określenia celów SIK, np. minimalizacja kosztów administracyj nych, przyspieszenie przetwarzania danych, zapewnienie pomocy przy podejmowaniu decyzji kadrowych, czy też osiągnięcie wszystkich tych celów jednocześnie. Ponadto należy wskazać, jakie informacje system będzie przechowywać i przetwarzać oraz w jaki sposób będzie je wykorzystywal [Armstrong 2000, s. 709]. Następnie konieczne jest przeprowadzenie oceny możliwości finansowych, prawnych, organizacyjnych, technicznych i personalnych wdrożenia nowego SIK do praktyki działania przedsiębiorstw a. W celu sprawnego zrealizowania powyższych zadaJI proponuje się powolanie w danym przedsiębiorstwie zespołu roboczego, zlożonego ze specjalistów z firmy i doradców zewnętrznych - prawników i informatyków. Zespól będzie odpowiedzialny za organizację i przeprowadzenie prac badawczych, projektowych, usprawniających i wdrożeniowych w zakresie systemu informacji kadrowej . Zadaniem zespolu jest m.in. przeprowadzenie w przedsiębiorstwie akcji informacyjnej, zapoznającej kadrę kierowniczą oraz pracowników działu personalnego i innych użytkowników systemu z celami, które system będzie realizowal, oraz z jego możliwościami. Wydaje się, iż taka akcja jest niezbędna, ponieważ stosowane do usprawniania organizacji IlrL.cdslawiaj11 m.in. pmcc: [Koimi llski. Obl6j 1989. s. 59; Mikolajczyk 1998, s. 52; Marty"iak 1996. s. 298]..

(5) Orgallizacja i,fimkLjol/.owanie systemu informacji kadrmvej .. ,. Tabela l. Metodyka budowy systemu informacji kadrowej Faza. Etapy. Metody i techniki szczególowe. Efekty zastosowania metod i technik. t. 2. 3. 4. sylLJacyjnc metoda wywiadu metoda obserwacji spotkania panelowc analiza dokumcntacji analiza ekonomiczno· ·finansowa analiza organizacyjna firmy analiza zatrudnienia metody zarzl)dzania personciem - klasyFikator celów - analiza SWOT - zestawienia - schematy. - identyfikacja celów stratcgicznych firmy - rozpoznanie sytuacji zcwm;trzncj i wcwn~trzl1cj firmy celem lista lenia mocnych i slabych stron p(Hled_. I. Rozpoznanie. sytuacji firmy. .... _-~_._-------. 11. Analiza personal-. nych potrzeb. informa-. cyjnych. kadrowej 2. Analiza llwanmkowaJl budowy systcmu informacji kadrowej 3, Powalanie zespolu odpowiedzialnego za opracowanie i wdrożenie systemu informacji kadrowej I. Identyfikacja celów systemu informacji. -_....__._._._-_.__ .. .._..------. l. Ustalenie strategicznych personalnych potrzeb inFormacyjnych 2. Określenie operacyjnych personalnych potrzeb informacyjnych 3. Ocena przydatności istniej'lcego systemu informacji kadrowej i. Określenie struktury. podejście. ..__..__._--_.- ,._-_... _---_.- metody ustalania potrzeb informacyjnych użytkowników syslcmu (badanie przez produkt, całościowe studium, badanie czynników warunkujl}cych powodzenie, system kluczowych wskażników, badanie własności informacji, model procesu gospodarczego, macierz działalności przcdsic;biorstwa, model sieci sterowania informacjq) - analiz,1 zadali wobszarze zarządzan ia zasobami ludzkimi - analiza dokumcntacji personalnej - analiza dokumentacji placowej. .~. si~biorstwa,jcgo. pozycji na rynku - identyfikacja rozwiązania Sh'llkturalnego - ustalenie możliwości finansowych przedsiQbiorslwa - identyfikacja struktury zatrudnienia, a w szczególności kwalifikacji i doświadczenia kadry kierowniczej - określenie oczekiwań stawianych systemowi informacji kadrowej ----.. ..- - -----_._--_.._--- ustalenie potrzeb informacyjnych użytkowników systemu informacji kadrowej - ustalenie zgodności stosowanego systemu informacji kadrowej z prawem i realizowaną strategii) firmy - ustalenie zgodności stosowanego systemu inrormacji kadrowej z oczekiwaniami lIżyt~ kowników systemu _~.

(6) Tl'flll'isl,", Bernard Bhkzycki cd. tabeli l 3. -. 4. unali za porównawcza metody obserwacji ankiety spotkani;1 p:mc)owc zcsu\wicnia. - schematy III. Projektowanie. systemu informacji kadrowej. l. Okrcślenie struktury. - metody projektowania (d iagramy przepływu. - przygotowanie wariantów rozwi.}ztlll system u kadrowej informacji kadrowej dnnych. schematy 2. USHllcnic stopnia - dokonan ie wybolll najstruktury . diagramy informulyzacji i komHIPO, diagramy Jackbm"dzicj skutecznego sona, schemat blokopUleryzacji prlcdsic;i efektywnego rozwii)bimslwa wy. dricw.a decyzyjne, z"niH systcmu infor3, Ok rcślen ie odpowietablice decyzyjne, dia· macji kadrowej dzialności (organigrmny struktur da· - okreś lcnie stanowisk zacyjnej i personalnej) nyeh, diagramy obiekt organizacyjnych odpo. za realizację funkcji - atrybut - zwi'lzek) wicdzialnych za po~ systemu informacji - nletady hcurystycznc prawne runkcjonowakndrowej - anuliza porównawcza nic systemu informacj i - punklown metoda kadrowej wybolU wafialllll - metoda redukcji - rodcj~cie sytuacyjnc - komputerowe wspo· Ilwganic projcktowa. nia (inrormatyczne pakiety) - metody zarz'ldzflnia pC!fsonelem (analiza pracy, metody planowfmia pcrsonelu, mctody wa rtościowa n in pracy, metody ocenianin prncy, techniki kształtowania taryfikatorów kwalifikacyjnych i tabcl plac. metody planowfmin i podział li funduszu wynagrodl..cli. metody awansu placowego) systemu informacji. --_.-------- ---------- -- - -_._.__._-----------IV _Wdrożenie. -~------ ------ ----_.. projektu systemu. informacji kadrowej. l , Opracowanie l1armollognlll1U prnc wdrożeniowych. 2. Przcprowadzcnie szkołc l). prncowniczycll. - metody organizowania - prace przygoloprocesów pracy wawczc: opracowllnic w czasie hnnl1onogralllll - metody szkolenia rcalizllcji zmialllliczu ży tkowników l~ dnych do WpI'Osystemu wodzeniu w firmie nowego systcmu inrormncji kad rowej.

(7) cd. tabcli l l. 2. 3. 3. Uruchomienie projektu systemu. - teslawanie systemu informacji kadrowej. -. .. _. .. ~. informacji kadrowej .. .__. -_._-_..- ------_._-_ .._. __._... .. __. - eksploatacja systemu. -. informacji kadrowej ._---_...__.__.._------_."_._.-- --_.-." ..-._._.... .. --.-_.skuteczności - metoda -" _ .~_._. V. Ocena cfek- t, Kontrola lÓW funkfunkcjonowania cjonowania systemu infonllacji systemu kadrowej informacji 2. Sformułowanie kadrowej wniosków ucloskollalajqcych. 4. .-. _--,--._--_.-._-- - _._~_._. analizy. oplacalności. - metody ekonomicz-. Ilo-finansowe - analiza wskaźnikowa - metody analizy. .. - ocena efektów realizacji wprowadzonej propozycji placowej. zadowolenia. Źródło: opracowanie własne.. umożliwia potencjalnym użytkownikom systemu informacji personalnej przekazanie uwag i pomyslów, co sprawia, iż postrzegają oni wprowadzony system. jako ich. własny,. a nie narzucony, a zarazem prowadzi do stworzenia atmo-. sfery sprzyjającej wprowadzanym modyfikacjom poprzez zmniejszanie obaw i oporów pracowników wobec proponowanych zmian. Ponadto zespól roboczy powinien opracować harmonogram prac badawczych, projektowych i wdroże niowych, zebrać potrzebne informacjc, dokumenty, poddać je wnikliwej analizie oraz czuwać nad sprawną realizacją wyznaczonych zadm\. Celem drugiej fazy metodyki budowy systemu informacji pcrsonalnej jest ustalenie personalnych potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa oraz analiza i ocena istniejącego SIK. Ustalenie potrzeb informacyjnych należy rozpocząć od opracowania listy osób, które będą korzystały z SIK, np. zarząd firmy, kierownicy komórek i jednostek organizacyjnych, pracownicy działu personalnego. Określcnie potrzeb informacyjnych tych osób, związane z realizowanymi przez nie zadaniami kadrowymi, będzie prowadzić do ustalenia rodzaju danych, które powinny znaleźć się w systemie (zob. tabela 2). Ustalenia potrzeb informacyjnych można dokonać dwoma sposobami. Picrwszy sposób zakłada, że zakres niezbędnych danych, które powinny znaleźć się w SIK, ustalany będzie przez dzial personalny na podstawie planów strategicznych przedsiębiorstwa i wynikających z nich planów personalnych. Następnie lista tych danych jest przedstawiana ich użytkownikom z prośbą o ocenę stopnia przydatności danych dla podejmowanych decyzji. Drugi sposób sprowadza się do zorganizowania spotkaJ\ z odbiorcami informacji personalnych, którzy w świetle czekających ich zadaJ\ w najbliższym roku ustalą zakres niezbędnych danycl1..

(8) I. Malgorzata Tyrwiska, Bernard Bilicz)'cki. ,.------~. ,, ,, ,, ,, ,,. "" _". -. 0- _______________________________________. ":. Analiza lIwHrunkowl\lllinansowych, organizacyjnych, kadrowych i prawnych. I Faza i. Powolanie zespolu ds. projektowania systemu inrornulcji ku(lrowej. wdrożenia. strategicznych i operacyjnych personalnych potrzeb illrormacyjny"~h. Określenie. Analiza istniejącego .... _____ • ____ • _____________ M, rozwiqzania informacyjnego. II faza. Identyfikacja mocnych slron systemu informacji kadrowej. Identyfikacja slnhych stron systemu informncji kadrowej. Ustalenie kierunków lIsprawnicli systemu informacji kndrowcj. ,. -<E---- - --- ----- - - - - --~. ,. struktury systemu informacji kadrowej. Określenie. III faza. USlfllcnie stopnia infonlHllyzacji i komputeryzacji t1nny Określenie odpowiedzialności. (organizacyjnej i personulnej) za rcalizacj!t funkcji systemu informacji kadrowej. IV faza. Opracowanie harmonognlmu prac wdrożeniowych. ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~. --. ~ ~ ~ ~. -. ~ ~-,. ,, Przcprowadzenie szkolcll pracowniczych. --------- --- ---- --_. ~. ~. ~ ~. ,, V faza. Kontrola efcklów fUllkcjonownnia nowego r07,wiqzania. -~~~~----. ---- - -~~-~-~-~'. Rys. I. Schemat postępowania w budowie systemu informacji kadrowej Źródło:. opracowanie własne..

(9) Organizacja i funkcjonowanie systemu. iJ~fonl1acji. kadrowej".. Pomocna w ustalaniu potrzeb informacyjnych jest dokumentacja: - pracownicza, w skład której wchodzą plany zatrudniania i plany rozwoju. personelu organizacji dokumenty I. zawierające. dane o stanie zatrudnienia w ko-. mórkach organizacyjnych, poziomie wykształcenia i kwalifikacjach zawodowych pracowników, - ekonomiczna, na którą składaj 'l się plany działalności przedsiębiorstwa, bilans, rachunek wyników, - organizacyjna, obejmująca: statut, regulamin organizacyjny, schemat organizacyjny, księgę służb, plan etatów, regulamin pracy. Znając zakres personalnych potrzeb informacyjnych należy zbadać, na ile zgłoszone zapotrzebowanie na informacje personalne jest zaspokajane przez istniej'lce w przedsiębiorstwie bazy danych. Niezwykle cennym źródłem informacji o funkcjonującym w przedsiębiorstwie SIK, jego wpływie na skuteczność i efektywność podejmowanych decyzji mogą być wyniki badal! ankietowych, przeprowadzonych wśród użytkowników systemu. Połączenie diagnozy SIK z opiniami osób bezpośrednio zainteresowanych wprowadzeniem zmian w tym systemie nada prowadzonej analizie pełniejszy wymiar. Subiektywne opinie pojedynczych respondentów - dotychczasowych jego użytkowników stanowić będą podstawę do rozpoznania obiektywnych zjawisk oraz służyć bę dą identyfikacji oczekiwaI! kadry kierowniczej i pracowników działu personalnego co do zakresu wprowadzanych zmian. Ocena istniejącego systemu wynagradzania powinna nastąpić z nwzględnie niem następuj'lcych kryteriów: zgodność zc strategi'l personalną, zgodność ze specyfiką działalności przedsiębiorstwa, zgodność z istniejącymi przepisami prawnymi (kodeks pracy, ustawa o ochronie danych osobowych, ustawa o ubezpieczeniach społecznych), zgodność z sytuacją finansową przedsiębiorstwa, nowoczesność stosowanego sprzętu komputerowego i oprogramowania, stopieIl zintegrowania systemu z listą plac oraz możliwościami rozbudowy systemu. Drugą fazę metodyki kOl\cZY określenic mocnych i słabych stron dotychczasowego SIK przedsiębiorstwa oraz wskazanie kierunków jego usprawnieIl. Znając personalne potrzeby informacyjne oraz ich użytkowników można przyst'lpić do projektowania SIK. Trzecia faza proponowanej metodyki powinna obejmować następujące po sobie czynności: l) okreśłenie elementów SIK, struktury wewnętrznych ich powiązm! oraz sposobów funkcjonowania, w tym określenie [System ... , 200 l, s. 165]: - źródeł i sposobów pozyskiwania informacji personałnych, - technik przetwarzania i przechowywania informacji personalnych, - form i kanałów przekazywania informacji personalnych, - metod ochrony informacji personalnych; 2) ustalenie stopnia pożądanej informatyzacji i komputeryzacji (określenie wymagaJ! co do sprzętu komputerowego i oprogramowania, co może prowadzić do podjęcia decyzji clotYCZllcych zakrcsu wykorzystania już istniejllcego sprzętu komputerowego i oprogramowania, np. systemy placowe, oraz zakresu wykorzystania sieci komputerowej);.

(10) Malgorzata Tyrwiska, Bernard BillcZycki. 3) określenie odpowiedzialności (organizacyjnej i personalnej) za realizację funkcj i systemu informacji personalnej, tj. gromadzenie, analizowanie, przetwarzanie, przechowywanie, przekazywanie i ochronę informacji personalnych w ramach systemu. Kolejna faza metodyki budowy SIK zaktada wdrożeni c projektu do praktyki przedsiębiorstwa. Realizacja tej fazy rozpoczyna się od opracowania harmonogramu wykonania poszczególnych dzialm\ wraz z wyznaczeniem czasu i terminów ich realizacji oraz określeniem kosztów prac wdrożeniowych i osób odpowiedzialnych za realizację tych prac. Jednocześnie w przedsiębiorstwie należy przeprowadzać szkolenia obejmujące wszystkich potencjalnych użytkowników systemu informacji personalnej w celu zapoznania ich z systemem, co pozwoli na maksymalne wykorzystanie wszystkich jego możliwości w codziennej pracy. Fazę czwartą metodyki kOl\CZY wprowadzenie opracowanego projektu SIK. Ostatnia faza metodyki budowy SIK sklada się z następujllcych po sobie etapów: - kontrola skuteczności funkcjonowania systemu, prowadzona w celu ustalenia, czy spełnia on założone cele, - sformułowanie wniosków dotyczących udoskonalania systemu, aby byl on coraz bardziej pomocny w podejmowaniu strategicznych i operacyjnych decyzji personalnych. Oceniając nowy SIK, należy mieć świadomość, iż jego wprowadzenie łączy się z reorganizacją pracy przedsiębiorstwa, ze zmianą procesu zarządzania przedsiębiorstwem, ponadto proces wdrażania systemu obejmuje wiele komórek organizacyjnych firmy. Dlatego też efekty funkcjonowania SIK będą przesunięte w czasie, a ich badanie powinno być przeprowadzane kilkakrotnie, np. w począt kowym okresie funkcjonowania nowego systemu informacji personalnej w odstępach kwartalnych, potem w miarę stabilizacji sytuacji w przedsiębiorstwie i utrwalenia nowych procedur zarządzania - w pól rocznych lub rocznych. Oceniając skuteczność i efektywność funkcjonowania SIK, można dokonać oceny efektywności pracy kierowników poszczególnych komórek i jednostek organizacyjnych oraz pracowników działu personalnego przedsiębiorstwa. Uzyskane wyniki należy zestawić i powiązać z wynikami analizy ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa. Ostatni etap powyższej metodyki to postępowanie zmierzające do sformuło wania wniosków dotyczących udoskonalenia wdrożonego systemu informacji personalnej. Niezależnie od tego, jak starannie projekt systemu by! przygotowany, zawsze może się okazać, że pewne problemy nie zostały dostatecznie uwzględ nione albo wręcz nie zostaly dostrzeżone. Dopiero praktyczna weryfikacja projektu SIK pozwali je ujawnić, ocenić i skorygować..

(11) 4. Struktura systemu Informacll kadrowel System informacji kadrowej stanowi jeden z funkcj onalnych systemów informacyjnych organizacji. Zasadniczo systemy te dzieli się na trzy grupy [Suchodolski 2000, s . 203-204]: - systemy informacyj no-ewidencyj ne - ich zadaniem jest gromadzenie (w postaci standardowych zapisów), przechowywanie (w uporządkowanych zbiorach) i udostępnianie w pożlldanym zakresie i formi e danych dotyczących okreś lonych faktów i obiektów, - systemy informacyjno-wyszukiwawcze, są funkcjonalnie wyodrębniony mi podsystemami systemów informatycznych, przeznaczonymi do zautomatyzowanego wyszukiwan ia informacj i przechowywanych w pamięci masowej w postaci odpowiednio zredagowanych zapisów, - systemy informacyjno-decyzyjne, są przeznaczone do zbierania i przetwm'zania informacji pod kątem wyboru decyzji; wśród tej grupy systemów wyróżnia się systemy typu doradczego, które przygotowują jedynie alternatywne warianty decyzji, pozostawiajllc ostateczny wybór optymalnej decyzji użytkow ni kowi, oraz systemy typu optymalizacyjnego . które dokonują także wyboru decyzji kOJlCDwej zgodnie z przyjęty mi kryteriami optymalności. Do elementów SIK nal eży zaliczyć' (zob. rys. 2): zbiory informacji (bazy danych), nadawców informacj i, odbiorców informacji , kanaly przeplywu informacji oraz środki techniczne.. I Otoczenie. System informacji kadrowej -+-. I. Nadawcy. Kallaly. Zbiory. informacji. informacyjne. in formacji. I. Środki. tcclmiczl1c prl.csylania. Odbiorcy inronmlcji. I. -<-. t. i przetwarzania informacji. Rys. 2. Struktura systemu informacji kadrowej Żr6<110: [Kowalczyk 2002, s. 280]. 3 Omówienia elemen tów systemu informacji personalnej dokollllno za: rSuchodolski 2000,. s. 203-2041..

(12) Bernard Otoczenie Otoczeniem systemu informacji kadrowej nazywa się zbiór składników nie do systemu, znajduj'lcych się poza nim i wywierających wpływ na jego funkcjonowanie. Pomiędzy SIK a jego otoczeniem zauważa się sprzęże nia zwrotne, które powodują oddziaływanie jednego systemu na drugi, w ten sposób, że reakcje jednego elementu, przekazywane za pośrednictwem jego wyjść, będą bodźcami dla drugiego elementu, odbieranymi za pośrednictwem jego wejść. Wejścia i wyjścia informacyjne (tzw. strumienie informacyjne) wiążą SIK z jego otoczeniem za pośrednictwem sprzężeń informacyjnych. Podstawowymi strumieniami informacji wejściowych SIK są wielkości zadane (normy sterujące), tj. wszelkie normy stosowane w procesie planowania kadr. Źródla powstawania tych informacji są usytuowane zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji [Kowalczyk 2002, s. 280]. Do zewnętrznych źródeł pozyskiwania niezbędnych informacji kadrowych zaliczyć należy regulacje i przepisy zewnętrzne związane z sytuacją pracy (szczególnie Kodeks pracy i rozporządzenia wykonawczc, ustawa o związkach zawodowych, ustawa o Państwowej Inspekcji Pracy oraz inne ustawy, rozporządzenia i przepisy wykonawcze, dotyczące kwestii zatrudniania i wynagradzania pracowników). Za pomocą tych aktów normatywnych jednostki i organy otoczenia oddziałują na dane organizacje. Należą do nich ośrodki władzy ustawodawczej, administracja rządowa i terenowa oraz centrale związkowe. Ponadto do zewnętrznych strumieni informacji wejściowych SIK zaliczyć należy informacje o zmianach następuj'lcych w otoczeniu organizacji. Źródłami tych informacji są np. publikacje instytutów badania koniunktur, dzienniki, czasopisma fachowe z danej branży, środki masowego przekazu, materiały z konferencji naukowych, opinie klientów firmy. Natomiast do wewnętrznych strumieni informacji wejściowych SIK można zaliczyć: akta osobowe pracowników zawierające informacje o ich personaliach, dokumenty opisujące przebieg i wyniki pracy oraz kwalifikacje pracowników (arkusze ocen pracowniczych, opinie i referencje, świadectwa kwalifikacyjne, inwentarze kwalifikacji itd.), regulacje, przepisy i procedury wewnątrzorganiza cyjne, schematy struktur organizacyjnych, dotyczące realizacji funkcji personalnej w firmie (np. opisy stanowisk pracy, regulaminy pracy, układy zbiorowe pracy, zasady przeprowadzania doboru na wakujące stanowiska, przyjęty system ocen okresowych, plany kadrowe), a także prognozy w zakresie krótko- i długo okresowych celów i zadm] organizacji. Wewnętrzne czynniki określające system informacji personalnej zaprezentowano na rys. 3. Podstawowymi strumieniami informacji wyjściowych SIK są wielkości uzyskane i regulujące [Kowalczyk 2002, s. 282]. Do wielkości uzyskanych zalicza się: raporty, sprawozdania dotyczące istniejącego stanu kadrowego organizacji, np. stan zatrudnienia, struktura kwalifikacyjna, zawodowa i wiekowa pracowników, typowe zachowania i osiqgnięcia pracowników, stopie!] wykorzystania kwalifikacji na poszczególnych stanowiskach pracy. Wielkości te należ'lcych.

(13) charakteryzują wyniki takich procesów kadrowych, jak: dobór, rozwój i motywowanie kadr oraz derekrutacja pracowników.. organiZ"cyjllych. Proccuury orgllllizncyjnc: - regulacje llruwnc i organizacyjne - system motywacyjny - system oceniani .. pracowników. Sloslmki spułeczne: - klimat orga nizacyjny, slosunki inlcrpcrsollalnc. - zintegrowanie zespołów pracowniczych. - styl kierowanin. - organizacja pracy System informacji kadrowej. Rys. 3. Wew nętrz ne czynniki. określajqce. system informacji kadrowej. Źródło: opracowanie własne na podstawie: {Zarządzanie ... , 1999, s. 229).. Do wielkości regulujących można zaliczyć informacje o odchyleniach od podejmowanych decyzji, istniejących obecnie i przewidywanych w przyszlości. Oznacza to, że w SIK wykorzystywany jest zarówno mechanizm sprzęże nia zwrotnego,jak i wyprzedzającego. Zapewnia to odpowiednio wcześniejsze wykrywanie przez system odchylel! na podstawie porównania przewidywanych stanów odpowiednich procesów kadrowych. Zatem system informacji kadrowej uznać można za zintegrowany system, zapewniający dostarczanie informacji niezbędnych do podejmowania racjonalnych decyzji kadrowych, posiadający jasno sprecyzowane cele i strukturę, tworzony zgodnie z celami przyjętymi przez firmę oraz wynikającymi z nich zadaniami dla strategii personalnej, modyfikowanymi stosowanie do zmian zaobserwowanych w otoczeniu organizacji.. ZbioJ'Y inj('J'mat:ii (bazy danych) Funkcjonowanie przydatnego w zarządzaniu zasobami ludzkimi systemu informacyjnego wymaga zidentyfikowani a zbioru możliw yc h do podjęcia decyzji menedżerskich. Decyzje te w obszarze zasobów ludzkich obejmują nastę pujące zagadnienia:.

(14) 1 ft. .,"lj. Malgo/'zafa Tytm/ska , Bernard Biliczycki. - ustalanie aktualnych i przyszlych potrzeb kadrowych (ustalenie liczby . rodzaju i kwalifikacji osób potrzebnyc h w przysz lości oraz określenie zakresu obowiązków, uprawniel\ i odpowiedzialności na każdym stanowisku pracy) , - rekrutacja pracowników (wybór rodzaju rekrutacji : ogólna - prowadzona wszystkimi możliwymi technikami. segmentowa - prowadzona wedlug zindywidualizowanych procedur; wybór sposobu rekrut!lcji: zewnętrzna - poszukiwanie pracowników poza przedsiębiorstw em, wcwnętrzna - prowadzenie rekrutacji spośród pracowników przedsiębiorstwa). - sposób przeprowadzenia selekcji pracowników (dokonanie wyboru narzędzi selekcji: testy, symulacje. studia przypadków, kwestionariusze rozmowy kwalifikacyjnej). - wybór form i metod szkolenia pracowników (formy szkolenia: w miejscu pracy, poza pracą; metody szkolenia: seminaria. konferencje. instruktaż, analiza przypadków, rotacja na stanowiskach. staże, asystentura, zastępstwa na stanowiskach pracy), - wybór systemu wynagradzania pracowników (ustalenie struktury plac: placa zasadnicza, dodatki. premie, nagrody , ustalenie rodzaju i wielkości świadczer\ pozapieniężnych : świadczenia zabezpieczające, świadczenia materialne . św iadczenia niematerialne oraz świadczenia emerytalne). - wybór systemu oceniania pracowników (wybór technik oceniania stosowanych w przedsiębiorstwie: zwykły zapis. technika wydarzeJ\ krytycznych. porównanie ze standardami, ranking. porównanie parami. technika wymuszonego rozkladu. portfolio personalne, listy kontrolne. skale kwalifikacyjne, arkusze ocen). - wybór systemu awansowania pracowników (ustalenie zasad awansu) [System .... 2001, s. 213-214]. Uwzględniając przedstawioną specyfikację decyzji kadrowych. SIK powinien zapewnić menadżerom niezbędne informacje. umożliwiaji)ce sprawne podejmowanie trafnych decyzji kadrowych. Uwzględniając fakt . że w każdym przedsiębiorstwie podejmuje się dwa rodzaje decyzji. a mianowicie decyzje strategiczne i operacyjne. system informacji personalnej powinien dostarczać informacji ni ezbędnych do opracowania długookresowych planów personalnych oraz informacji umożl iwiających podejmowanie codziennych decyzji kadrowych. W związku z tym uważa się. że w zbiorze istotnych kadrowych zasobów informacyjnych powinny znaleźć się dane przedstawione w tabeli 2.. Nadawcy i odbiorcy informacji kadrowych Nabywcami i odbiorcami SIK są podmioty uczestniczące w realizacji funkcji personalnej w firmie. Konieczne jest wskazanie konkretnych podmiotów w przedsiębiorstwie. odpowiedzialnych za realizację poszczególnych dzialar\ w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Podmioty te dzialajlj zarówno w otoczeniu organizacji (podmioty zewnętrzne) . jak i wewnątrz organizacji (podmioty wewnętrzne)..

(15) wanie systemu informacji. Tabela 2. Strategiczne i operacyjne informncje personalne Strategiczne inforrnacje personalne. Obszur zastosowania informacji. Przy kładowe. informacje. Planowanie zllsobów ludzkich. - dane dotyczące zwiększenie liczby pracowników - możliwe przyczyny: rekrutacja, przeniesienia - informacje o zmniejszeni li liczby pracowników - możliwe przyczyny: przeniesicnia , przejś c ie na emeryturę, rezy gnacja z pracy, wczcśniejsza emerytura - dane na temat form zatrudniania pracowników: zatrudnianie pracowników kontraktowych , zatrudni(lllic pracowników poza firmą (np. osoby pracujące w domu dzięki wykorzystaniu poczty clcklnmicznej), zastosowanie pracy zmianowej, zatrlldnianie większej liczby pracowników w niepclnym wymiurlc godzin - inrormacje dOlyczQce wykorLystania pracowników - przetestowanie skl1lków przesllni~cia niektórych czynności w czasie i prze* analizowanie ich WplYWll IUI profil zutllldnienia - monit.orowanie zmian w wydatkach przeznaczonych na wynagrodzenia i inne świa dczenia pracownicze - prognozowanie przyszlych wyl11l1gań co do liczby pracowników - zsynchronizowanie rekrutacji pracowników zatruclnionycll na czas określony i nicokreślony z prognozowanym nakładcm )lnicy - planowanie budżetu pracowniczego na podstawic przewidywanych poziomów działalności - kontrolow:mie budżC:tll prncowniczcgo. Kształtowanie. - inrormacje O planowanych zadaniach i wyl1luganych do ich wykonania kwnlifikacjach - dane na temat wymaganych profili kwalifikacyjnych - lista pracowników odpowiadających opracowanym profilom kwalifikacyjnym. kompetencji. Znr7,JJdznnic. wynagrodzeniami. - prognoza przyszłych kosztów wynagrodzclllla podstawie zalol.cll dotyczących liczby pracowników awansów i poziomów plac - analiza propozycji podwyżek wynagrodzclll111 tlc budżetu i obliczanie kosztu dodatkowej placy uzależnioncj od crcktów - analizy i raporty na temat. średniego wynagrodzcnia lub zróżnicowaniu plac pod wzglc;dcm stanowisk pracy, Stlll.U, poziOlml wyksztalcenia - inrorm<lcje nil temllt najni ższc go wynagrodzcnia orllz wysokości odchylcli konkretnego wynagrodzenia od placy docelowej dla danego stanowiska pracy - administrowanie prl.eghlthllni placowymi, tworzenie nowych fonuularz.y I. przeglądowych. ZarZfldzan ie km'ien}. - ustalcnie ścicżek kariery - monitorownnie pmił~pów poszczcgólnych pracowników i porównanie wyników tych anllliz z ocemj wymag:li, firmy opracowaną na podstawie modeli planowania zasobów ludzkich ornz z danymi dostarczanymi przci'. systcm zan~lldzallin przez crekty.

(16) Małgorzata. 7)'NI!lska, Berl/ard Biliczycki. cd. tabeli 2 Operacyjne informacje personalne Obszar zastosowania informacji. Przykladowe informacje. Akta. - dane osobowe (np. wiek, stan cywilny, kontakty, adresy). osobowe. - historia zatrudnienia od momentu rozpoczccia pracy w firmie,. łącznic. ze. szczegółami na temat przeniesieli, awansów i zmian zawodu -lista kwnłifikacji, umiejętności i kompetencji,jakie posinda pracownik - dane dotyczące wykształcenia i szkoleJi, wraz ze szczególmni ctotycz'lcymi kursów i osiągniętych wyników (np. wyniki testów). - dane dotycz'lce wynagrodzenia i zmian w wynagrodzeniu pracownika - dane na temat oceny efektów pracy pracownika - informacje o nieobecnościach. spóźnieniach, wypadkach, wyniki bachu; lekarskich - d,llle o podjętych czynIlościach dyscyplinamych, wraz ze szczególami dotycz'lcymi formalnych ostrzeżeó i zawieszenia - informacje o prawic do l1r1opu - dane dotycz'lce praw emerytalnych - dano na tellHIt rozwi'lzania umowy, wraz ze szczegółami dotycz1lcymi ponownego zatrudnicnia "M~nitorowani~'" - dane na temat przyczyn zwolnic!i pracowników. i kontrolowanie - dane o liczbic ZWOlnionych pracowników w danym okrcsie - lista nowych pracowników przyjętych w analizowanym okresie zatrudnienia - dane nil temat wykonywancgo zawodu, kwalifikacji i stażu prncy w firmie zwolnionych pracowników. płynności. Spisy i audyly umiejr;tności. pracowników. - dane dotyezqce umiejQtllości, kompetencji i doświadczenia pracowników - informacje o wielkości luki w potencjale prncy - dune na temat potrzeb rekrutacji lub szkole!} pracowniczych, ustalonych w zwillzku ze stwierdzona luk:j w potencjale pracy dane dotyczące kandydatów informacje dotyczące kosztów rekrutacji dopasowanie kryteriów doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy automatyzacja korespondencji dotyczącej rekrutacji (pisanie listów - odpowiedzi, zaprosze!i na rozmowy kwalil'ikucyjne). Rekrutacja. -. Administrowanie szkoleniami. - dane dotyczqce opartych na kompetencjach modulach szkoleniowych - dane na temat potrzeb szkoleniowych - dane dotyczącc standardowych i indywidualnych klll'sów wprowadzających, kontynuacji lub rozwoju programów szkoleniowych, łącznie z planami, sesjami, odpowiedzialności" za szkolenie, procedurnmi testowania i przygotowywania rap0l1Ów D postr;pach - informacje D celach szkolenia oraz postępach i OSiągllic;ciach pracowników - informacje o wynikach przeprowadzonych szkolel; i ich wplywie na eFektywność pracy - monitorowanie wydatków na szkolcniu i porównanie ich z budżetem. Kontrolmvanie. - rejestracja czaSl1 rozpoczr;cia i zakOllczenie pracy, liczby godzin faktycznie przepracowanych - analiza przyczyn spóźnieIl - czas trwania nieobccności i jej przyczyny - synchronizacja tych danych z systemcm płac w cclu obliczania wynngrodzCl't i premii. nieobecności. Źródło: opracowanie własne tul podstawie: [Armstrong 2000, s. 710-716]..

(17) Organizacja l jtWkcjollOlvauie systemu informacji kadrowej .... Do pierwszej grupy, czyli podmiotów działających na zewnątrz organizacji , zalicza się: - ośrodki władzy ustawodawczej (Sejm, Senat, Prezydent), która zatwierdza uregulow an ia prawne dotyczące pracowników firm , np. Kodeks pracy, ustawa o kome rcjalizacji i prywatyzacji przed s iębi o rstw państwowych itd., - administrację centralną i terenowll, czyli rząd i jego agendy (np. Pmlstwowa Inspekcja Pracy, Najwyższa Izba Kontroli), wojewodowie, wojewódzkie oddziały agend rządowych i urzędy, - władzę sądowniczą zajmującą się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych, - centrale związkowe, organizacje społeczne i naukowe, wnioskujące i opiniujqce rozwiązania organizacyjne w firmach , - organizacje gospodarcze, np. Narodowe Fundusze Inwestycyjne, - firmy zajmllj llce się doradztwem personalnym, wspomagajqce działalność konkretnych przedsiębiorstw. Natomiast wśród podmiotów oddziałujllcych wewnątrz organizacji na kształt funkcji personalnej znajdują się: - właściciele łub ich reprezentanc i (np. organ założycielski w przedsiębiorstwach patlstwowych), - kierownicy, - sztab personałny, - pracownicy wraz ze swojq reprezentacją, a w szczegó lności związki zawodowe. Kanały. przeplywu informacji. Wdrożony w firmie model zarządzania kadrami okreś la również obieg dokumentacji kadrowej , wyznaczając kierunki przeplywu informacji w ramach SIK . Może się on odbywać z wykorzystaniem formałnych kanałów komunikacyjnych, czyli np. notatek, wniosków, komputerowych pół diałogowych, ankiet, sprawozdm\, protokołów, oficjnlnych komunikatów i decyzji, a także kanałów niefonnałnych, np. połeceń ustnych, indywidualnych konsultacji, rozmów telefonicznych, zebrmi spotkmi negocjacyjnych, konsultacyjnych lub uzgodnieniowych. Wyróżnia się następujące formy kanałów informacyjnych [Zarządzanie kadrami 2002, s. 285-286]: - wewnętrzne - lączą komórki organizacyjne w ramach przedsiębiorstwa, - zewnętrzne - łączą firmę z otoczeniem, - pionowe - dotyczą różnych szczebli zarządzania, - poziome - służą przesyłaniu in fonnacji np. między kierownikami działów, - jednokierunkowe łub dwukierunkowe - w zależności oc! zastosowania informacji zwrotnej, - formalne - tworzone zgodnie z regulaminami, - nieformałne - tworzone przez pracowników jako uzupełnienie kanałów formai nych ..

(18) Malgorzata Tyraliska, Bernard Biliczycki. Środki. lechnicme przesyla/lia i przetwarzania informacji. Najczęściej środki techniczne przyjmują formę tradycyjną. sklasyfikowanych zapisów papierowych. zapisów cyfrowych lub wykorzystuje się technologię informatyczną (sprzęt i oprogramowanie). PrawidIowo zaprojektowany i odpowiednio wdrożony SIK zapewnia: - pełną integrację i scalenie wcześniej istniejących i funkcjonujących w przedsiębiorstwie baz danych. - dostosowanie posiadanych informacji strategicznych do potrzeb wynikających ze zbioru decyzji strategicznych powtarzalnych. - ciągłą aktualizację posiadanych zbiorów informacji. - pozyskiwanie informacji z różnych źródeł (wewnętrznych i zewnętrznych. pierwotnych i wtórnych). - wychwytywanie tak zwanych slabych sygnałów z otoczenia i przetwarzanie ich w sygnały mocne. - dostarczanie informacji w formie nadającej się do bezpośredniego wykorzystania przez decydenta (o odpowiednim stopniu agregacji) i w najdogodniejszym dla niego czasie do podjęcia decyzji. - dostarczanie kompleksowych i aktualnych informacji. uwzględniających zmianę warunków zewnętrznych i wewnętrznych funkcjonowania przedsiębiorstwa.. - dostarczanie informacji prospektywnych zarówno jawnych. jak i uwio charakterze ilościowym i jakościowym [System .... 200 l. s. 166].. kłanych.. 5. Funkclonowanle systemu Informacil kadrowei w przedsiębiorstwie Belmex SA" Firma Belmex SA jest przedsiębiorstwem działającym w branży odzieżowej. specjalizuje się w produkcji odzieży męskiej (ubrania. marynarki i spodnie mę skie). produkuje też ubiOly damskie (kostiumy, żakiety i spodnie). Sprawami personalnymi zajmują się pracownicy Służby Pracowniczej, w ramach której funkcjonują następujące jcdnostki: kierownik, referenci zatrudnienia i płac, stanowisko ds. ewidencji osobowej. rachuba. instruktor praktycznej nauki zawodu. Kierownik Służby Pracowniczej podlega bezpośrednio prezesowi zarzljdu. W ramach służby pracowniczej funkcjonują komórki organizacyjne zajmujące się następującymi problemami: - sprawy typowo kadrowe (ewidencja, akta, dokumentacja), - wyliczanie wynagrodzeJl- rachuba. - analizy z zakresu zatrudnienia i płac i sprawy organizacyjne, - sprawy socjalne (tym zakresie wykonuje ona różne analizy personalne). * Na pOlrzeby niniejszej pracy wykorzystano inFormacyjny aspekt systemu controllingowego. Szerzej zob. [Bil1cZycki 2002].. użylkowego rozwiązania.

(19) systemu'. W dniu 31 .12.2000 l'. W przedsiębiorstwie bylo zatrudnionych 2482 pracowników. Liczba kobiet wynosiła 2068, mężczyzn 414. Należy to wi'lzać z charakterem przedsiębiorstwa (przedmiotem dzialalności). Przeważająca liczba pracowników to pracownicy na stanowiskach robotniczych (2121). Na stanowiskach nierobotniczych zatrudnionych bylo 361 osób. Strategia personalna nie jest sfonnulowana na piśmie. W planie techniczno-ekonomicznym na 2001 r. znajduje się rozdział poświęcony gospodarce zasobami pracy, gdzie zaklada się wzrost wydajności pracy. Ma on być osiągnięty przez następujące działania: - poprawę organizacji procesu produkcyjnego, - kontynuację restl'l1kturyzacji zatrudnienia, - wymianę maszyn i lI1'ządzel\ produkcyjnych, - lepsze wykorzystanie nominalnego czasu pracy. Z przeprowadzonych w Belmex SA badal\ możliwe jest wyciągnięcie wniosków, które pozwolą na usprawnienie aktualnie funkcjonującego systemu zarzą dzania zasobami ludzkimi w spółce . Istnieje m.in. potrzeba konkretyzacji planów zatrudnienia i sposobu przeprowadzania rekrutacji, a także usprawnienia systemu oceniania pracowników. Tego typu funkcję usprawniającą może spelniać system informacji kadrowej. Celem tego systemu jest w dziedzinie zasobów ludzkich w firmie Belmex SA gromadzenie kompleksowych danych obrazują cych zjawiska wy stępujące w zakresie zarządzania tymi zasobami, ze szczególnym uwzględnieniem kształtowania się kosztów pracy i poziomu produktywności pracy. System ten pozwala na pełniejsze wykorzystanie istniejących zasobów ludzkich. Taką optymalizację kosztów i podnoszenie produktywności można osiągnąć poprzez wdrożenie systemu controllingu. Podstawowe wyniki i relacje w zakresie zatrudnienia i plac w firmie Belmex SA zestawiono w tabeli 3. Opisywany system pozwala na ciągle zbieranie danych i dostarczanie ich na czas do odpowiednich jednostek spólki, takich jak: prezes zarządu bljdż zarząd (dyrektor zakładu), kierownicy liniowi, wybrane grupy pracowników. Podstawową kwestią jest wybór obszarów podlegających badaniu. Możliwe jest tu wskazanie wszystkich spraw obejmujących zarządzanie zasobami ludzkimi lub też skupienie się na wybranych (np. ocena pracowników, wykorzystanie czasu pracy). Taki wybór powinien być skonsultowany z zarządem spólki. Wskazanie obszarów controlIingu pozwala na ustalenie teraźniejszej sytuacji występu jącej w danej dziedzinie. Jest to możliwe przez zastosowanie odpowiedniej procedury zbierania informacji i przy wykorzystaniu systemu informacji kadrowej. Aktualnie funkcjonujący system informatyczny należaloby rozbudować w taki sposób, by umożliwialon wgląd w dane dotyczące z jednej strony procesu pracy, a z drugiej samego pracownika, obejmujące także informacje o jego cechach osobowości, kształtowaniu się wynagrodzeń pracownika, odbytych szkoleniach j uzyskiwanych ocenacl1. Taki system informacyjny powinien być dostępny dla wszystkich jednostek decyzyjnych spólki, w tym dla kierowników. Nałeży uporządkować dokumentację firmy, zebrać wszystkie opisy stanowisk pracy. Konieczne wydaje się przy tym przeprowadzenie przeglądów.

(20) Tabela 3. Podstawowe wyniki i relacje w zakresie zatrudnienia i plac w firmie Belmex SA Wyszczególnienie. Jednostka miary. Relacja 2000/1 999. %. l. 2. 3. 4. godz.. 2048. 100,9. Nominalny czas pracy robotników g rupy. przemysł owej. 2030. _ - ----- - ._--_.._ - --- - -. - - - ---_ .. Nominalny c zas pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych. godz.. 2459. ogółem. osoby. Zatrudnienie robotników. % do zatrudnienia. W iel kość. bezpośrednio. produkcyjnych. osoby. og ółem. %. produkcj i w sztukach umownych. 121,1. Wydajnoś ć. __. --_... ._----- - - -_._ sztJ8. .. dzienna w sztukach umownych. - ~'. wynagrodzeń. .._.._ -. --- _....-. Przeciętne m iesięczne. (z. zasiłk i em. - - --. (z wynagrodzeniami za czas choroby do 35. wynagrodzenie na zatrudnionego. ogółem. chorobowym). x. P rzeciętne m iesięczne. zl. wynagrodzenie pracowników umyslowych. (z zas iłk ie m chorobowym). zl. Przeciętne miesięczne. wynagrodzenie na jednego pracownika produkcyj ne go (z zasiłkiem chorobowym) -. 2030. 9 5 .9. •. 99.8. 2 118. 2831. 197 1 69 ,6. 99 .8. 2 122. 93.8. 30 18. 99.4. 3037. 9 1.9. 2 144. 2144. 99.2. 2 162. x. 71.0. 71,0. --- _._-x. 7 1, 1. - -- -. 7 16199 96.1 - 745076 963 745076 773882 ._-,.... ._----,. ---"."..-.-"'- --'--"'-109 ,7 1.54 106,9 1.44 100 .0 1.44 1,44. 96.3. --_._-_.-. .-. 980,90 - . . 863 .50 1575.40. _. _ _ _o. 114.8. ~-. -~. 1199.70 1054,30. 113,8. __. -. - - _. - - - - - -86350 113.6 705,20. 1372,70. -. 2 118. 30 18. zł. ..-. zł. -. 68,6 69.6. 1.54. 7. 95.9. ._-_.._- _._- -- _._- - _2122. 1i4A. wynagrodzenie na jednego pracownika bezposrednio produkcyjnego (z zas iłkiem chorobowym). -. 91,4. ~. 199911997. 6. %. 34351.3 105.5 32565 .7 .. _ "._---_.- -.,._- - - - - - --_... .. _.,_.... -'.,....._.-- _.-.-. .._- .. ... ... .. zł 1093,90 956.00 122.4 781,10 122.5 956.00 78 1.1 0 . .. 637,60 tys.. P rzeciętne mie s ięczne. pośrednio. 1801 t 97 1. -. -"- - - -. godz .. Fundusz dni). 92,S. ~&~. Relacja. %. 2118. 2626 283 1. 689907 716199. SZL. S 2030 2 118. .. 2030 Zatl1.ldnienie. Relacja 1999/1998. __. 122.5. 1372 .70 1144.30. 120.0. 1054.30. 120.8. - - - --873.00. _. - -- - - - - - 705.20 5 77,70. 122,1. 1144.30. 124,6. ._----9 18,40 873.00. 7 17 .40. 121,7. ~. 0:0c. ~. '". .:;l. ~. .~. '". ~. :::. ::~. go. ,,'. ~. "~.

(21) cd_ tabeli 3. a. 2. 3. 4. 5. 6. 7. zl. 5265 485,2. 1085. 485 .2. 123.7. 392.4. wykorzystania nominal nego czasu pracy robotników grupy prze mysłowej (robotnicy bezpośredni o produkcyjn i i pośrednio produkcyjni). %. ..12L. 96.8. Wskainik absencji bez urlopu wypoczynkowego i. %. ! Przeciętne miesięczne. wynagrodzenie akordowe. Wskaźnik. -. -. .. _. opieką. . .. ------ - f-- %. ,----- ~-. tys.. Kwota wy płat. tys. zl. za czas choroby pokrywanych ze zasiłków. Liczba godzin nadlicz.bowych ogółem, w tym :. - - - pracownicy umysłowi. zł. 95.2. 136 7.9 1244.6. ------. portierzy z. tytułu. godzin. 6.3. ,,'"-.. <2. 79,7 82.8. 96.3. 9.0. 102.3. ....2L. 1065. ~ ;;;.. 100.9 118.6. -. -. 492 .'-471,1. 101 .1. 1099 786 3526. 139.8. godz.. 1744 1354. 128 .8. 1354 16 12. g odz_. 902 707. 127.6. 201 1 90.4. tys.. zł. -. ~ 90,4. -. 13029 12 893. 935. - -----3lli. 471.1 326.9. --. 92.3. ---. ~ --. 84,5. "'-. .:j -. i. 12893. -- 23895 --_._- -_.-. -. --. ....lli..... 148.6. 3731 10 395. 35,9. 529. --. ~. J -------- .____ 54.!. 945. 91T ----90.4 725. 2.4 2,6. -- ---_ .. _-_.-----. - _._------. 3296 3526. g,,-. f--- - - - ----. -1045. -. 138.8. <2 >!. c;. 62. ~ 2.4. 1536 1099. godz.. - --- - --. ---s.s. 95 5 100,0. c--. __. - ---- -. 96.7. 6.6. J3029. ._- - _. ---. palacze. dane źródłowe Belmex SA _. 109.9. - -- - "83--:5IO 873. gadz_. 8.7. 9.0. - ------ - - - -- - -. 43.40 36.00. godz.. zaangażowany. 9 1,7. 497.0. zl. -. kierowcy. źródło :. ~ 6.3 22. 492,4. Średn ia kwota wynagrodzenia za czas choroby j chorobowych na jednego zatrudnionego ogółem. Fundusz wynagrodzen nadliczbowych. 94.3. 2T. Kwota wynagrodzenia za czas choroby i zas.B ków chorobowych wynagrodzeń środków zakładowych. 82. 8T. %. --. 1025. -. okolicznośc jo~. urlopy maclerzynskle I karnuema. §. N'. 116 .8. 3~~. -ll:L 79.7. 8 1.7. wego robotnikó\.... grupy przemysłowej, w tym: absencja chorobowa z. 39~. ,;;;. 8. -. - --- 161 2 2297. ~. ~. "~. _"-:::: " ir ~. S. ~.. ---70,2. 35.2. 2011 3997. 50,3. 124.7. 725 103.2. 70.3. f.J:4I!II .- ""4. ~.. -. ..

(22) Ma/gorZlII{/ Tytm/ska, Bernard Bhiczycki. bdrowych. Jednym z ważniejszych etapów wdrażania systemu jest lIstalenie dla każdego pola badali określonych wskaźników ilościowych i jakościowych oraz granic tolerancji wielkości tych wskaźników. Analiza odchyleń tych wskaźników (stanów) stanowi podstawę do ewentualnej interwencji i znalezienia środków zaradczych. W badanym przedsiębiorstwie szczególnie przydatne będą opracowywane przez Slużbę Pracowniczą analizy różnych wielkości z zakresu zarz'ldzania personelem, takich jak: - nominalny czas pracy, - wielkość produkcji w sztukach umownych, - wydajność dzienna w sztukach umownych, - fundusz wynagrodzeI\, - przeciętne miesięczne wynagrodzenie, - przecię tne miesięczne wynagrodzenie akordowe, - wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy, - wskaźnik absencji, - kwota wynagrodzenia za czas chorOby i zasilków chorobowych, -liczba godzin nadliczbowych, - fundusz wynagrodzeti zaangażowany z tytulu godzin nadliczbowych . Warunkiem powodzenia przy wprowadzaniu systemu jest odpowiednie przygotowanie zalogi. Nadmiel'l1e obawy, zwlaszcza o możliwość utraty pracy, mogą być powodem znacznego oporu pracowników. Kolejnym waźnym czynnikiem jest konieczność prowadzenia obowiązkowych okresowych ocen pracowniczych i systematycznego śledzenia tych ocen, gdyż te dane stanowią ważny element systemu controllingu. Analiza wdrożeniowa systemu informacji kadrowej Uako trzonu sytemu controllingu personalnego) w badanej firmie wskazuje na następujące korzyści systemu: - możliwość prowadzenia kompleksowej dokumentacji kadrowo-placowej, - zapewnienie usystematyzowanych dzialali związanych z realizacją funkcji personalnej, - automatyzacja - skrócenie czasu potrzebnego na comiesięczne naliczanie wynagrodzeń i zarządzanie danymi personalnymi, - moźliwość przystosowania oprogramowania do specyfiki i potrzeb firmy , - zgodność z obowi:lzującymi przepisami prawnymi, - zapewnienie tajności danych poprzez zabezpieczenie przed dostępem, - m ożliwość gromadzenia w sposób systematyczny i uporzqdkowany danych personalnych i placowych, - możliwość planowania czasu pracy, kosztów pracy, - możliwość dokladnego powiązania wysokości wynagrodzenia z efektami pracy pracownika, - możliwość identyfikacji wysoko wykwalifikowanych pracowników, - zapewnienie jednokrotnego wprowad zania danych do systemu, - uproszczenie prowadzenia korespondencji z instytucjami, takimi jak ZUS, urzędy skarbowe, banki..

(23) Organizacja i fUllkcjo llowanie systemu informacji kadrowe). ... Natomias t wśród niedogodn ości należy wymi en i ć przede wszystkim : czasochł0l11l0ŚĆ i pracochłonność wdrożenia systemu in formacji kadrowej, niedogodności kosztowe, sprzętowe, kwalifikacje pracowników dzialów personalnych.. 6.. Zakończenie. Pods um owując należy stwierdzić, że w okresie wzrustajqcej złożon ości otoczenia funkcji personalnej system informacji kadrowej jest narzędziem umożliwiającym sprawne zarządzani e zasobami ludzkimi w organizacji. Poprzez możliwość gromadzenia, przechowywania i przetwarzania dużej liczby różn o rodnych danych personalnych, placowych zapewnia podejmowanie bardziej racjonalnych i efektywnych decyzji personalnych , a tak że stwarza m ożliwość diagnozowania systemu zarządzania personelem w konkretnej organizacji. Infonnacja kadrowa stanowi istotny czynnik w procesie zarzqdzania personelem, a szczególnie w procesie podejmowania decyzji personalnych i kontroli ich skutków. Ogólnie rola informacji kadrowej sprowadza s ię do redukcji niepewności dzialmi personalnych i zapewnienia poprawnośc i i dokładności podejmowanych decyzji personalnych. Informacje sq więc nieodzownym elementem decyzyjnego proces u kadrowego. Można stwierdzić, że SIK sprzyja umacnianiu pozycj i konkurencyjnej przedsiębiorstwa, ponieważ ogranicza on sy tuacj ę niepew n ości, w jakiej muszą dzia łać firmy, minimalizuje ryzyko w procesach decyzyjnych, pozwala na szeroki i ciągly dostęp do ważnych informacji wykorzystywanych przez kierownictwo w procesie zarz'ldzania personelem i podejmowanie trafnych decyzji kadrowych. Ponadto um ożliwia szybkie przetwarzanie danych , ich przechowywan ie oraz przejrzystą prezentację potrzebnych informacji. Podkreślaj liC liczne korzyści wynikaj'lce z zaslosowania SIK do realizacj i za-. dali w ramach za rządzani a zasobami ludzkimi , nie. należy za pominać. o tym, że. system len jedynie wsp iera procesy decyzyjne kadry kierowniczej, jednak caly ciężar wyboru i podejmowania decyzji spoczywa na czlowieku. Nie można uznać go za jedyny sposób rozwiązania wszystki ch problemów kadrowych organizacji, system ten bowiem nie może zastąpić my ś lenia i mechanizmu ocen. Literatura. Armstrong M. [2000], Zarzą dUlI/ ie za.l'oball/i /1Il/z!<ill/i, ABC, Kraków. Bieleeki W.T. [200 l]. IlIforll/atyzacja zarządzallia, rWE, W"rszawa. Biliczycki B. [2002], Projektowallie s)'.I'tell/l/ cOlltrol/illgU por.\·O/w/llego lIa przykładzie firm)' Be/m ex SA , Materiały konferencji naukowej Katedry Procesu Zarządzania AE w Krnkowi e, AE w Krakowie, Kruków. Durlik J. [J 997], Produktywllo.re.' systemlf prodllkC)1Ilego. "Ekonomika i Organizacja Prze ds ię b iors t wa", nr 9..

(24) , Bernard Flakiewicz W, [2002], System)' inforlllacyjne H' zarządzaniu, Wydawnictwo C,H, Beck, Warszawa, Kisielnicki J., Sroka H. [2001.1, Systemy informacyjne biZ/lesu,' iI{{orlllatyka dla zarządzaw lIia, Placet, Warszawa. Kosieradzka A. [2000], Ocena i analiza produktywno.ki \II przedsiębiorstwie f IV,' ] St1'llte w gie wzrostl/ produktywnmkifirmy, pod red. A. Stabryly, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Kowalczyk S. [2002], Zarządzallie kadrami, pod red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa. Kozioł L. [2002], DeterJllinall1y I1lOtylVatji IV ,\~J'odowisklf pracy, Aspekt)' ekOJlOlllicznoworg w allizac)~1/e. PWN, Warszawa-Kraków, Kozioł L., Piechnik~Kl1J'dziel A" Kopeć J. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi HI firmie, Teoria i praktyka, Biblioteka Pracownicza, Warszawa, nr 109. Kożmillski A., Oblój K. [19891, Zarys leorii rÓJllnowagi orgallizacyjllej, PWE, Warszawa. Makowski K. [1997], Zarządzanie kosztami pracy, "Personci" , nr 2-8. Martyniak Z. [1987], Orgallizatoryka, PWE, Warszawa. Mnrtyniak Z. [1996], Organizacja; wrządZlll!ie. 60 problemów teorii i praktyki, Antykwa, Kluczbork. Mikołajczyk. Z. [1998], Techlliki organizatorskie w rozwiązywalIiII problelllów zarządzania, PWN, Warszawa. Pietrzkiewicz T. [1996], Informacja li' proelycmy11l zarządzwlilI gospodarką, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw", nr II, Pocztoll'ski A. [19991, Zarządzanie szkoleniami IV firmie [w:] Szkolellie i rozwój pracolVni~ ków a SlIkcesfirmy, Materiały konferencji pod red. A. Luclwiczyriskiego, PFPK, Kraków. Pszczolowski T. [1978J, Ma/a ellcyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław.. Stabryla A. [1998), Podstawy zarz.ądz.ania firmą, PWN, Warszawa-Kraków. Suchodolski A. [2000], System illfor11latji persollalnej, Prace Naukowe AE we Wroclawiu, Wroclaw, nr 871.. System Informacji Strategicznej. Wywiad gospodarczy a kOllkurellcyjllo.fc.f przedsiębiorstwa [200}], pod red. R. Borowieckiego, M. Romanowskiej, Difin, Warszawa. Zarz.ądzanie kadrami, Podstawy teoretycZlle i óviczeJlia [I999}, pod red. T. Listwana, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław, ZarządUlIlie kadrami [2002], pod red. T. Listwami, Wydawnictwo C,H. Beck, Warszawa,. The Organisation and Functioning of the Personnel Information System in the Enterprise The modern trend for developmcnt of the organisation is bascd on the assumplion that broad access to ClJ['rcnt and kcy information is becoming increasingły important. This resource impacts on lhe efficacy of managct-implemented lasks, in particular the efficacy of managerial decisiol1s, including persontlcl decisions. CUITcntly, a significant incrcasc is nOlecl in company managers' dcmulld For information connected with pCJ'sol1ncl management decisions. Without application ar modern infonnation systems and infonnatiol1 tool5, implcmenting modern COllcCptS of personnel management becomcs morc difficult, which in the final analysis may give rise to serious barriers lo tllc finn's development. In the m·ticle, thc author discusses the essence ar lhe inl"ormation system in the field or humnn rcsoUJ'ces managemenl and prcscnts in detaiJ the methoclology for creating a personnel informatiol1 systcm, using as nn example the informalian system implcmenlcd in the Belmcx S.A. cntcrprise..

(25)