Poziom zarządzania kompetencjami w małopolskich organizacjach w świetle badań ankietowych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 854. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Maciej Walczak Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Poziom zarządzania kompetencjami w małopolskich organizacjach w świetle badań ankietowych 1. Uwagi wstępne Celem prezentowanych w niniejszym artykule wyników badań ankietowych jest rozpoznanie poziomu zarządzania kompetencjami pracowniczymi w przedsiębiorstwach komercyjnych, instytucjach administracyjnych oraz organizacjach nienastawionych na zysk. Niniejsze opracowanie zostało podzielone na dwie części. W pierwszej części scharakteryzowano obiekty badań oraz przedstawiono podstawowe informacje o rozkładzie odpowiedzi uzyskanych w ramach poszczególnych pytań. W drugiej – zaprezentowano zależności pomiędzy odpowiedziami uzyskanymi na poszczególne pytania oraz sformułowano wnioski. Z uwagi na ograniczoną objętość opracowania, pominięto prezentację szczegółowych zestawień liczbowych, wykresów, a także teoretyczne zagadnienia związane z ich analizą. Tekst wzbogacono komentarzami uzupełniającymi opis przebiegu badania i uzyskanych na jego podstawie wyników. 2. Ogólna charakterystyka badanych organizacji oraz przebiegu badań Do telefonicznych badań ankietowych dotyczących poziomu zarządzania kompetencjami pracowniczymi wylosowano 543 organizacje. Źródłem danych teleadresowych był Główny Urząd Statystyczny Oddział w Krakowie. Obiekty losowano zgodnie z przyjętymi wytycznymi dotyczącymi cech, jakimi powinny charakteryzować się wybrane organizacje. Oprócz określonej lokalizacji (woje-.

(2) Maciej Walczak. 78. wództwo małopolskie) założono, że badane organizacje powinny należeć do jednej z wybranych wcześniej sekcji (według klasyfikacji GUS) oraz zatrudniać co najmniej 10 osób. Przyjęto, że w mniejszych organizacjach występuje znikome prawdopodobieństwo występowania sformalizowanego podejścia do zarządzania kompetencjami pracowniczymi. Obiekty wylosowane w ramach poszczególnych klas podzielone zostały na dwie grupy, podstawową – poddaną badaniu w pierwszej kolejności, oraz rezerwową, która miała zostać wykorzystana w sytuacji, gdyby wystąpiły problemy z uzyskaniem pożądanej liczby wypełnionych ankiet od organizacji z listy podstawowej. W wypadku gdy sekcja liczyła mniej niż 10 organizacji, nie tworzono grupy rezerwowej. Liczbę obiektów wylosowanych w poszczególnych sekcjach oraz poziom uzyskanych zwrotów w badaniu ankietowym przedstawia tabela 1. Tabela 1. Liczba wylosowanych obiektów w ramach poszczególnych sekcji Lista podstawowa. Lista rezerwowa. Razem. DG. 20. 10. 30. E. 7. 0. 7. Sekcja lub podsekcja DF. DL. 8. 7. 0. 0. F. 52. 63. J. 42. 54. L. 49. 43. ST. 12. I. K. FU. SUMA. 19 31. 13. 260. 7. 82 12. 12. 283. 8. 7. Ankiety wypełnione. % zwrotu. 6. 20. 2. 29. 3. 12. 4 2. 50 29. 115. 12. 96. 24. 25. 92. 35. 38. 2. 8. 26. 113 25. 24. 543. 15 1. 106. 10. 13 4. 20. Źródło: opracowanie własne.. Rozmowy z respondentami w okresie od 21 sierpnia do 2 września 2008 r. prowadził jeden ankieter. W badaniu wykorzystano metodę wywiadu telefonicznego na podstawie formularza ankiety. Formularz składał się z nagłówka identyfikującego badaną organizację wypełnianego przez ankietera przed rozpoczęciem wywiadu oraz dwóch części. Pierwsza część odnosiła się do ogólnej charakterystyki badanych organizacji. Druga część, nazwana merytoryczną, dotyczyła kwestii związanych z zarządzaniem kompetencjami pracowniczymi. Przed przystąpieniem do zadawania pytań z drugiej części kwestionariusza ankietujący krótko przedstawiał przyjętą przez zespół badawczy definicję kompetencji pracowniczych..

(3) Poziom zarządzania kompetencjami…. 79. Ankieter odnotowywał również przyczyny, które uniemożliwiły przeprowadzenie badania w organizacjach znajdujących się na liście. Najczęstszymi przyczynami braku odpowiedzi na pytania znajdujące się w kwestionariuszu były sytuacje, w których: nie odebrano telefonu, dane kontaktowe były nieaktualne, nastąpiła odmowa udzielenia odpowiedzi na pytania zawarte w ankiecie, nie zastano osoby mogącej udzielić odpowiedzi lub ankieter został poproszony o przesłanie ankiety pocztą elektroniczną, a następnie nie otrzymał odpowiedzi zwrotnej. Wystąpił również jeden przypadek przedsiębiorstwa, w którym zgodzono się na przeprowadzenie ankiety, jednak na większość pytań odmówiono udzielenia odpowiedzi (przedsiębiorstwa tego nie uwzględniono w statystykach). Pomimo założenia, że badaniu poddane zostaną jedynie organizacje posiadające co najmniej 10 pracowników, w sześciu przypadkach uzyskano odpowiedzi poniżej tej wstępnie założonej wartości minimalnej. W przebadanej próbce najliczniej były reprezentowane organizacje zatrudniające od 10 do 49 osób (ponad 61% obiektów), druga co do liczności grupa należała do podmiotów o wielkości od 50 do 99 zatrudnionych (17%). Prawie wszystkie organizacje wskazały na polskie pochodzenie własnego kapitału. Przedsiębiorstwa zagraniczne stanowiły znikomą część (w grupie „inne” wystąpiły organizacje z: Monako, Francji oraz spółka określona mianem „kapitał międzynarodowy”). Z uwagi na otwartą postać pytania dotyczącego przyjętej formy organizacyjno-prawnej respondenci sami formułowali odpowiedź. Wszystkie uzyskane odpowiedzi pogrupowane zostały w następujące kategorie: jednostka budżetowa, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółdzielnia, jednostka samorządowa, przedsiębiorstwo prywatne, spółka jawna, spółka akcyjna, spółka komandytowa, spółka cywilna, fundacja i stowarzyszenie. Najliczniej reprezentowane były: jednostka budżetowa (29 wskazań, 27%), spółka z o.o. (24 wskazania, 23%), spółdzielnia (17 odpowiedzi, 16%) oraz jednostka samorządowa (11 wskazań, 10%), a najmniej licznie: spółka komandytowa, stowarzyszenie (po dwie organizacje) oraz spółka cywilna i fundacja (po jednym wskazaniu). Pod względem formy własności badane organizacje zakwalifikowały się do jednej z trzech kategorii: prywatna (48 wskazań, 45%), państwowa (43 wskazania, 41%) lub spółdzielcza (16 wskazań, 15%). W pytaniu nie uszczegóławiano charakteru spółdzielców. Pytanie piąte miało na celu stwierdzenie, czy w organizacji wykorzystywane są sformalizowane systemy zarządzania. Osoby przygotowujące ankietę za najbardziej rozpowszechnione i dobrze rozpoznawane przez praktyków uznały systemy zarządzania serii ISO 9000. Systemy ISO serii 9000 były również wskazywane za przykładowe podczas zadawania pytania. Pytanie to miało charakter zamknięty.

(4) Maciej Walczak. 80. o możliwych odpowiedziach „tak” lub „nie”. Prawie 25% organizacji potwierdziło posiadanie tego typu systemów. 3. Rozpoznanie stopnia formalizacji zarządzania kompetencjami w badanych organizacjach Pytanie szóste rozpoczynało część merytoryczną ankiety. Poprzedzone ono było przedstawieniem przez ankietera definicji kompetencji pracowniczych. Decyzja o wcześniejszym zaznajomieniu respondenta z przyjętą definicją kompetencji pracowniczych została podjęta z uwagi na stwierdzone przez zespół badawczy duże rozbieżności w interpretacji znaczenia tego pojęcia. Odpowiadając na pytanie, respondenci mieli określić, czy stosują sformalizowane procedury związane z polityką personalną (możliwe odpowiedzi „tak” lub „nie”). W wypadku odpowiedzi twierdzącej proszono respondenta o wskazanie, jakiego obszaru dotyczą te procedury. Podczas konstruowania ankiety założono, że będzie można wybrać następujące obszary: planowania, zatrudniania, zwalniania, awansowania, oceniania, wynagradzania lub inne wskazane przez respondenta. Większość uzyskanych na to pytanie odpowiedzi miała charakter twierdzący (rys. 1). Czy stosują Państwo sformalizowane procedury związane z polityką personalną?. 70 60. 59. Liczba wskazań. 50. 47. 43. 39. 50. 36. 35. 39. 36. 30 20 10. 7. Rys. 1. Rozkład odpowiedzi na pytanie 6. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. inn e. a ani. wy. nag r. adz. ia ian oce n. a nso wan i. awa. nia lnia zwa. a ani udn i zatr. now ani a pla. nie. tak. 0.

(5) Poziom zarządzania kompetencjami…. 81. Kolejno pytano, czy w organizacjach istnieje (jest tworzona) dokumentacja dotycząca wymagań dla stanowisk pracy. Zdecydowana większość respondentów odpowiedziała twierdząco na to pytanie. W przypadku odpowiedzi „tak”, respondent powinien uszczegółowić, dla jakich obszarów przygotowywana jest tego typu dokumentacja. Zgodnie ze wskazaniami szczegółowymi najczęściej jest ona tworzona w odniesieniu do wiedzy, umiejętności i doświadczenia wymaganych na danym stanowisku (rys. 2).. 100 90. Czy w Państwa organizacji istnieje dokumentacja dotycząca wymagań dla stanowisk pracy? 90 73. 70. 73 63. 60 50. 45. 40. 43. 43. 44. 43. 41. 44. 30 16. e. eni a innkreaty ow wn acy ośc prz jno i, eds ści ięb iorc zoś kom ci uni kat yw zdo noś lno ci ści wsp ółp rac y pos taw y ase rtyw noś pro ci fesj ona lizm u. ści. dcz. wia. doś. um. ieję. tno. dzy. 12. wie. 0. tak. 10. inn. 20. nie. Liczba wskazań. 80. Rys. 2. Rozkład odpowiedzi na pytanie 7. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. Rozkład odpowiedzi na kolejne pytanie sugeruje, że przeprowadzanie okresowej oceny kompetencji pracowniczych nie jest regułą w badanych organizacjach (duża liczba odpowiedzi „nie”). Przeglądy, które miały miejsce, najczęściej dotyczyły cech stosunkowo łatwych w pomiarze, takich jak: wiedza, umiejętności oraz doświadczenie (rys. 3)..

(6) Maciej Walczak. 82. Czy dokonują Państwo okresowych przeglądów kompetencji pracowniczych?. 70. 62. 50. 45. 40. 53. 50. 43. 30. 36. 36. 37. 33. 35. 34. 33. 20 10. dcz eni a innkreaty ow wn acy ośc prz jno i, eds ści ięb iorc zoś kom ci uni kat yw noś ci wsp ółp rac y pos taw y ase rtyw noś pro ci fesj ona lizm u. ści. wia. doś. um. ieję. tno. dzy. nie. wie. tak. e. 2. 0. inn. Liczba wskazań. 60. Rys. 3. Rozkład odpowiedzi na pytanie 8. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. Około 30% respondentów spośród tych, którzy udzielili odpowiedzi na pytanie o to, czy dokonywane są analizy w odniesieniu do kompetencji potrzebnych w przyszłości, wskazało że w ich organizacjach są wykonywane tego typu badania. Ponad dwukrotnie więcej ankietowanych przyznało się do braku przeprowadzania tego typu analiz (rys. 4). Zdecydowana większość ankietowanych udzieliła odpowiedzi twierdzącej na pytanie dotyczące przeprowadzania szkoleń doskonalących kompetencje pracowników. Najczęściej prowadzonymi szkoleniami były takie, które doskonalą wiedzę, umiejętności oraz prowadzą do wzbogacenia doświadczenia pracowników (rys. 5). Kolejne pytanie dotyczyło zlecania realizacji zadań firmom lub pracownikom zewnętrznym (stosowania outsourcingu) w przypadku, gdy pracownicy organizacji nie posiadają niezbędnych kompetencji. Jeżeli uzyskano odpowiedź twierdzącą, proszono ankietowanego o wskazanie, w formie wypowiedzi otwartej, jakiego rodzaju prace (zadania) są najczęściej zlecane (rys. 6). Uzyskane odpowiedzi twierdzące można podzielić na dotyczące sytuacji, w których zlecenie wykonania zadania pracownikom z zewnątrz było podyktowane koniecznością pozyskania w ten sposób pewnych specjalistycznych umiejętności, oraz takie, które wynikały z innych przesłanek stosowania outsourcingu (np. obniżenia kosztów realizacji określonej funkcji). W tabeli 2 zestawiono odpowiedzi rozszerzające. Zostały one podzielone według kryterium wystąpienia.

(7) Poziom zarządzania kompetencjami…. 83. Czy dokonują Państwo analizy kompetencji potrzebnych w przyszłości?. 80. 71. 70 Liczba wskazań. 60 50 40. 31. 30 20 10 0. tak. nie. Rys. 4. Rozkład odpowiedzi na pytanie 9. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. 100 90. Czy są prowadzone szkolenia doskonalące kompetencje pracowników? 88 78. 73. 70 60 50. 44. 40. 33. 30. 30. 33. 32. 30. 28. 27. 18. 20 10. eni a innkreaty ow wn a cyj ości prz noś , eds ci ięb iorc zoś kom ci uni kat yw noś ci wsp ółp rac y pos taw y ase rtyw noś pro ci fesj ona lizm u. ci. doś wia. dcz. tno ś. zy. um ieję. wie d. nie. 3. tak. 0. Rys. 5. Rozkład odpowiedzi na pytanie 10. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. inn e. Liczba wskazań. 80.

(8) Maciej Walczak. 84. Czy zlecają Państwo realizację zadań firmom lub pracownikom zewnętrznym?. 80. 67. Liczba wskazań. 70 60 50 40. 38. 30 20 10 0. 2. tak. nie. brak odpowiedzi. Rys. 6. Rozkład odpowiedzi na pytanie 11. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. konieczności zdobycia specyficznych kompetencji. Odpowiedzi z drugiej kolumny mogą być spowodowane niepełnym zrozumieniem pytania przez respondenta lub niezbyt precyzyjnym sformułowaniem go na etapie opracowywania ankiety. Tabela 2. Zestawienie odpowiedzi rozszerzających na pytanie 11 Zadania wymagające posiadania specjalistycznych kompetencji. – doradztwo prawnicze, ekspertyzy prawne, – doradztwo podatkowe, – tłumaczenia, – opracowywanie nowych receptur (produktów), – szkolenia tematyczne, – szkolenia BHP, – szkolenia językowe, – organizacja procesów produkcyjnych, – realizacja wybranych projektów, – nadzór budowlany, – prace montażowe, – usługi informatyczne (w tym organizacja elektronicznego obiegu dokumentów), – opracowywanie studiów zagospodarowania przestrzennego, – zwalczanie chorób zakaźnych. Zadania, których realizacja nie wymaga specjalistycznych kompetencji. – rekrutacja, – praca tymczasowa, – remonty, – sprzątanie, – obsługa osób bezrobotnych. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego..

(9) Poziom zarządzania kompetencjami…. 85. Około dwóch trzecich ankietowanych uznało, że kompetencje w ich organizacji mają wpływ na wysokość wynagrodzeń (rys. 7). Większość osób, które nie udzieliły odpowiedzi, argumentowała swoje stanowisko tym, że trudno powiedzieć, czy w ich organizacji wyniki oceny kompetencji mają jakikolwiek wpływ na płace.. Czy wyniki oceny kompetencji pracowniczych mają wpływ na wysokość wynagrodzeń?. 70. Liczba wskazań. 60. 65. 50 40. 33. 30 20. 9. 10 0. tak. nie. brak odpowiedzi. Rys. 7. Rozkład odpowiedzi na pytanie 12. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. Czy Pana (i) zdaniem organizacja zarządza kompetencjami?. 70. Liczba wskazań. 60. 65. 50 40 30. 27. 20. 15. 10 0. tak. Rys. 8. Rozkład odpowiedzi na pytanie 13. nie. brak odpowiedzi. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego..

(10) 86. Maciej Walczak. Zdecydowana większość pytanych była przekonana, że w ich organizacjach występuje zarządzanie kompetencjami pracowniczymi (rys. 8). O trudności, jakie sprawiło to pytanie respondentom, świadczy wysoki odsetek osób, które z różnych przyczyn nie udzieliły na nie odpowiedzi. Ponadto należy podkreślić, że z jednej strony większość respondentów stwierdziła fakt występowania zarządzania kompetencjami w organizacjach, w których są zatrudnione, natomiast z drugiej strony większość pytanych uważa, że nie przeprowadza się analiz tego, jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości. 4. Identyfikacja poziomu zarządzania kompetencjami w badanych organizacjach Na podstawie analizy odpowiedzi uzyskanych podczas badania ankietowego1 podjęto próbę sformułowania wniosków dotyczących zarządzania kompetencjami w praktyce. W trakcie prowadzenia analiz wykorzystano tablice krzyżowe oraz wykresy przygotowywane w arkuszu kalkulacyjnym. Wnioski z badania zostały sformułowane w formie następujących stwierdzeń: Największy odsetek organizacji tworzących dokumentację dotyczącą wymagań dla stanowisk pracy należał do organizacji zatrudniających od 50 do 99 osób. W tej grupie również wskazywano najczęściej na dokonywanie okresowych przeglądów kompetencji pracowniczych. Najczęściej na przeprowadzanie analiz kompetencji potrzebnych w przyszłości wskazywali respondenci z organizacji posiadających 250 lub więcej pracowników. We wszystkich organizacjach z tej grupy potwierdzono prowadzenie szkoleń doskonalących kompetencje pracowników. Wysoko pod względem tego kryterium uplasowały się również organizacje zatrudniające od 50 do 99 osób. Najczęściej na zlecanie realizacji zadań firmom lub pracownikom zewnętrznym, w przypadku braku kompetencji wśród własnych pracowników, wskazywały organizacje o wielkości zatrudnienia z przedziału od 100 do 249 osób. Największy odsetek respondentów przekonanych o tym, że wyniki oceny kompetencji pracowniczych mają wpływ na wysokość wynagrodzeń, występował w organizacjach zatrudniających od 50 do 99 osób. Również w tej grupie uważano najczęściej, że organizacje te stosują zarządzanie kompetencjami pracowniczymi. Największy procentowy udział sformalizowanych systemów zarządzania wystąpił w przypadku spółek akcyjnych i spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. 1 Z powodu zbyt późnego odesłania ankiety przez WUP w Krakowie instytucja ta nie została uwzględniona w analizie (podczas rozmowy telefonicznej w instytucji tej poproszono o przesłanie wzoru ankiety w formie elektronicznej i zobowiązano się do jej wypełnienia i odesłania)..

(11) Poziom zarządzania kompetencjami…. 87. Największy odsetek pytanych o to, czy w organizacji zarządza się kompetencjami, potwierdziło ten fakt w wypadku jednostek budżetowych, spółdzielni i jednostek samorządowych. Pomimo objęcia badaniem siedmiu przedsiębiorstw prowadzonych przez osoby fizyczne w ani jednym przypadku respondenci nie potwierdzili występowania zarządzania kompetencjami. Największym procentowym udziałem sformalizowanych systemów zarządzania cechowały się przedsiębiorstwa prywatne, bardzo niewiele wyprzedzając pod tym względem organizacje państwowe. Natomiast najczęściej na stosowanie sformalizowanych procedur polityki personalnej wskazywano w organizacjach państwowych. Największy odsetek organizacji stosujących okresowe przeglądy kompetencji pracowniczych należy do jednostek państwowych, na następnych miejscach znalazły się spółdzielnie oraz organizacje prywatne. Największy odsetek organizacji prowadzących analizy kompetencji potrzebnych w przyszłości wystąpił w spółdzielniach, kolejne miejsca zajęły organizacje państwowe oraz prywatne. Najczęściej szkolenia doskonalące kompetencje były podejmowane w organizacjach państwowych, a następnie w spółdzielniach i organizacjach prywatnych. Zadania na zewnątrz najczęściej zlecały organizacje prywatne, a następnie spółdzielnie. W najmniejszym stopniu zlecenia takie wykorzystywały organizacje państwowe. Najwyższy odsetek organizacji posiadających dokumentację dotyczącą wymagań dla stanowisk pracy należał do jednostek państwowych, następne uplasowały się organizacje prywatne oraz spółdzielnie. Największy odsetek respondentów uważających, że wyniki oceny kompetencji pracowniczych mają wpływ na wysokość wynagrodzeń, występował w organizacjach prywatnych oraz spółdzielniach. Najwyższy odsetek respondentów odpowiadających twierdząco na pytanie, czy w organizacji zarządza się kompetencjami, wystąpił w organizacjach państwowych. W przebadanych organizacjach można było zauważyć dodatnią zależność pomiędzy zastosowaniem sformalizowanych systemów zarządzania a wdrożeniem sformalizowanych procedur polityki personalnej. Opracowywanie dokumentacji dotyczącej wymagań na stanowiskach pracy jest dokonywane częściej w organizacjach stosujących sformalizowane systemy zarządzania. Częściej okresowe przeglądy kompetencji występowały w organizacjach niestosujących sformalizowanych systemów zarządzania. Większy odsetek takich organizacji prowadzi również szkolenia wśród swoich pracowników mające na.

(12) 88. Maciej Walczak. celu doskonalenie kompetencji, oraz większy odsetek ich pracowników uważa, że ocena kompetencji ma wpływ na ich wynagrodzenia. Organizacje, które stosują sformalizowane systemy zarządzania, rzadziej przeprowadzają analizy kompetencji potrzebnych w przyszłości, niż ma to miejsce w przypadku organizacji niestosujących tego typu systemów. Ponadto zdecydowanie większa liczba respondentów zatrudnionych w tego typu organizacjach jest zdania, że w ich organizacjach zarządza się kompetencjami. Wyraźnie większy odsetek organizacji stosujących sformalizowane procedury polityki personalnej wskazuje na sporządzanie dokumentacji dotyczącej wymagań na stanowiskach pracy oraz przeprowadzanie okresowych przeglądów kompetencji. Ponadto w organizacjach, w których stosowane są sformalizowane procedury polityki personalnej, częściej prowadzone są szkolenia doskonalące kompetencje pracownicze. Częściej również wskazywano na wpływ oceny kompetencji na wysokość płac oraz występował zdecydowanie większy procent respondentów uważających, że ich organizacje zarządzają kompetencjami pracowniczymi. Uzyskane wyniki pozwalają sądzić o występowaniu wyraźnej dodatniej zależności pomiędzy tworzeniem dokumentacji dotyczącej wymagań na stanowiskach pracy a przeprowadzaniem okresowych przeglądów kompetencji. Również w organizacjach, w których tworzono tego typu dokumentację, częściej wskazywano na przeprowadzanie analiz kompetencji potrzebnych w przyszłości. Ponadto mniejszy odsetek organizacji tworzących dokumentację odnoszącą się do wymagań na stanowiskach pracy prowadzi szkolenia doskonalące kompetencje. Respondenci z organizacji, które posiadają dokumentację dotyczącą wymagań na stanowiskach pracy, wyraźnie częściej wskazywali na to, że ocena kompetencji wpływa na ich płace oraz ponad dwukrotnie częściej byli zdania, że w ich organizacjach zarządza się kompetencjami. Większy odsetek organizacji, które dokonują okresowych przeglądów kompetencji, przeprowadza analizy kompetencji potrzebnych w przyszłości i bardzo duży ich odsetek szkoli swoich pracowników. Również większy odsetek organizacji, które dokonują analizy kompetencji potrzebnych w przyszłości, decyduje się na prowadzenie szkoleń. Pracownicy takich organizacji są zdecydowanie bardziej przekonani o zarządzaniu kompetencjami w swoich organizacjach. W organizacjach, w których nie prowadzi się szkoleń, częściej dochodzi do zlecania prac na zewnątrz, a także zauważono silną zależność pomiędzy przeprowadzaniem szkoleń doskonalących a przekonaniem pracowników o wpływie oceny kompetencji na ich płace. Ponadto w wypadku organizacji stosujących szkolenia większy procent respondentów uważa, że organizacje te zarządzają kompetencjami. Większy odsetek respondentów z organizacji zlecających prace na zewnątrz jest zdania, że ich organizacje zarządzają kompetencjami..

(13) Poziom zarządzania kompetencjami…. 89. Pracownicy, którzy uważali, że ocena kompetencji ma pływ na wynagrodzenia, byli również przekonani o występowaniu w ich organizacji zarządzania kompetencjami. 5. Ranking organizacji Uzyskane podczas ankiety odpowiedzi zostały wykorzystane do uszeregowania badanych organizacji w ranking, w którym zajęte miejsce uzależnione było od liczby punktów otrzymanych za posiadanie cech wskazujących na występowanie zarządzania kompetencjami pracowniczymi. Do oceny zakwalifikowane zostały jedynie pytania, w których respondent wskazywał na występowanie lub brak określonej cechy. Za każdą odpowiedź twierdzącą, na pytanie należące do kryteriów oceny, przyznawano organizacji jeden punkt. Podczas dyskusji dotyczącej ustalania kryteriów oceny przyznawano organizacji jeden punkt. Podczas dyskusji dotyczącej ustalania kryteriów oceny na potrzeby rankingu zespół badawczy nie nadał wag poszczególnym pytaniom. Układ kryteriów wykorzystanych do oceny przedstawia tabela 3. Tabela 3. Kryteria oceny organizacji biorących udział w badaniu ankietowym Nr pytania. Treść pytania. 1. Ile osób jest zatrudnionych w Państwa organizacji?*. 3. Jaka jest forma organizacyjno-prawna Państwa organizacji?*. 2 4 5. 6. Jakie jest pochodzenie kapitału w Państwa organizacji?* Jaka jest forma własności w Państwa organizacji?. *. Czy wykorzystują Państwo sformalizowane systemy zarządzania (typu ISO 9000)?  TAK  NIE. Czy stosują Państwo sformalizowane procedury związane z polityką personalną? TAK:  planowania  zatrudniania  zwalniania  awansowania  oceniania  wynagradzania  inne NIE. Liczba punktów – – – – 1 0. 1 1 1 1 1 1 1 0.

(14) Maciej Walczak. 90. cd. tabeli 3 Nr pytania. Treść pytania. 7. Czy w Państwa organizacji istnieje dokumentacja dotycząca wymagań dla stanowisk pracy? TAK:  wiedzy  umiejętności  doświadczenia  kreatywności, innowacyjności  przedsiębiorczości  komunikatywności, umiejętności komunikowania się  zdolności do współpracy  postawy, nastawienia do pracy  asertywności  profesjonalizmu  inne NIE. 8. 9. 10. Czy dokonują Państwo okresowych przeglądów kompetencji pracowniczych? TAK:  wiedzy  umiejętności  doświadczenia  kreatywności, innowacyjności  przedsiębiorczości  komunikatywności, umiejętności komunikowania się  zdolności do współpracy  postaw, nastawienia do pracy  asertywności  profesjonalizmu  inne NIE. Czy dokonują Państwo analizy kompetencji potrzebnych w przyszłości?  TAK  NIE. Czy są prowadzone szkolenia doskonalące kompetencje pracowników? TAK, dotyczące:  wiedzy  umiejętności  doświadczenia. Liczba punktów. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0. 1 1 0. 1 1 1.

(15) Poziom zarządzania kompetencjami…. 91. cd. tabeli 3 Nr pytania. 12. 13. Liczba punktów. Treść pytania  kreatywności, innowacyjności  przedsiębiorczości  komunikatywności, umiejętności komunikowania się  zdolności do współpracy  postaw, nastawienia do pracy  asertywności  profesjonalizmu  inne NIE. Czy wyniki oceny kompetencji pracowniczych mają wpływ na wysokość wynagrodzeń?  TAK  NIE. Czy Pana(i) zdaniem w Państwa organizacji zarządza się kompetencjami?  TAK  NIE. 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0. 1 0. Uwaga: pytania niemające wpływu na ocenę oznaczono gwiazdką. Źródło: opracowanie własne.. Suma wszystkich punktów dla tak przyjętych kryteriów wyniosła 44. Najwyżej oceniona organizacja uzyskała 40 punktów. Fragment rankingu utworzonego z wykorzystaniem wyżej opisanych kryteriów przedstawia tabela 4.. Lp. w badaniu. Sekcja. Numer w sekcji. 1. 69. L. 5. 2. Nazwa. Urząd Miejski w Wojniczu. 67. K. 103 Far Data Sp. z o.o. (Promyk Sp. z o.o.). 3. 33. J. 20 Bank Spółdzielczy. 4. 87. L. 47 Powiatowy Urząd Pracy. Adres (miejscowość). Miejsce w rankingu. Tabela 4. Fragment rankingu badanych organizacji (pierwszych 40 miejsc) Liczba punktów uzyskanych w rankingu. Wojnicz. 40. Dąbrowa Tarnowska. 38. Wadowice. Dąbrowa Tarnowska. 39. 37.

(16) Maciej Walczak. 92. 44. 7 8. 9. 10. 30. J. 1. J. 50 Bank Spółdzielczy w Szczucinie. Szczucin. J. 30 Bank Spółdzielczy w Dobczycach. Dobczyce. 78. L. 40. J. 36. 92. L. 12. 48. J. 13. 18. 14. 11 100. Cash & Claim Agencja Ubezpieczeniowa Kraków i Finansowa Sp. z o.o.. 26 Okręgowy Urząd Probierczy. 45 Bank Spółdzielczy w Brzesku. 58 Urząd Gminy w Wieprzu. Liczba punktów uzyskanych w rankingu. 35 35. Kraków. 34. Brzesko. 33. Wieprz. 33 33. 85 Sądecki Urząd Pracy. Nowy Sącz Wolbrom. 32. F. Specjalistyczne Przedsiębiorstwo Górni13 cze Górtech Sp. z o.o.. Kraków. 31. 63. K. 94. Agencja Reklamowa Epoka, Łataś, WaszKraków kiewicz Spółka jawna. 31. 15. 72. L. 13. 16. 89. L. 49. 17. 91. L. 19. 59. K. 21. 1. DF. 18. 20 22. 41. 75. L. Nazwa. Adres (miejscowość). Numer w sekcji. 6. Sekcja. 5. Lp. w badaniu. Miejsce w rankingu. cd. tabeli 4. 64 Bank Spółdzielczy w Wolbromiu. Powiatowa Stacja Sanitarno-EpidemioloChrzanów giczna w Chrzanowie. Powiatowy Urząd Pracy dla Powiatu Nowosądeckiego w Nowym Sączu. 30. 52 Urząd Gminy Gręboszów. Gręboszów. 30. 68 Zespół Szkół Budowlanych Nr 1. Kraków. 28. J. 46 Bank Spółdzielczy w Kętach. L. 22 Małopolski Ośrodek Medycyny Pracy 1. 24. 20. F J. 55 Bank Spółdzielczy w Jordanowie. 26. 97. L. 78. 27. 99. L. 81. 28 101. L. 86 Powiatowy Urząd Pracy w Olkuszu. 25. 45. F. 3. Rafineria Trzebinia Spółka Akcyjna. DF. 16. 31. Nowy Sącz. 2. 23. 33. 5. Fabryka Parafin Naftowax Sp. z o.o.. Zarząd Dróg Wojewódzkich w Krakowie. 18 Forbau Sp. z o.o.. Inspekcja Weterynaryjna Powiatowy Inspektorat Weterynarii. Powiatowy Ośrodek Dokumentacji Geodezyjno-Kartograficznej. Kęty. Kraków. Trzebinia. 28 27. 26. Trzebinia. 25. Kraków. 24. Tarnów. 24. Nowy Targ. 24. Olkusz. 24. Kraków. Jordanów. 25. 24.

(17) Poziom zarządzania kompetencjami…. 93. Sekcja. 60. K. 30. 77. L. Wojewódzki Inspektorat Jakości Handlo25 Kraków wej Artykułów Rolno-Spożywczych. 31. 29. I. 19. 32. 95. L. 65. 33. 8. DG. 17. 34 103. L. 91. 35. 86. L. 46 Powiatowy Urząd Pracy w Brzesku. 37. 19. F. 16. 38. 35 71. L. J. 29 Bank Spółdzielczy w Krzeszowicach. 40. 76. L. 23. 36. 39. 15. F. Nazwa. 74 JWLP Spółka z o.o.. 3. 9. Far Data Derela i Wspólnicy Spółka jawna. Adres (miejscowość). Lp. w badaniu. 29. Numer w sekcji. Miejsce w rankingu. cd. tabeli 4. Kraków. Kraków. Powiatowa Stacja Sanitarno-Epidemiolo- Sucha Begiczna w Suchej Beskidzkiej skidzka. Fabryka Kosmetyków Hean Spółka jawna Kraków Henryk Kuśnierz i S-ka Powiatowa Stacja Sanitarno-EpidemioloOlkusz giczna w Olkuszu Przedsiębiorstwo „Bomax” Sp. z o.o.. Zakład Wykonawstwa Sieci Elektrycznych Kraków SA. Urząd Miejski Słomniki. Regionalny Zarząd Gospodarki Wodnej w Krakowie. Liczba punktów uzyskanych w rankingu 23 23 22 22 21 21. Brzesko. 20. Kraków. 19. Kraków. Krzeszowice. 19. 19. Słomniki. 19. Kraków. 19. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.. 6. Uwagi końcowe Przeprowadzone badanie ankietowe umożliwiło zebranie obszernego materiału empirycznego dotyczącego charakterystyki wybranych organizacji pod względem zarządzania kompetencjami pracowniczymi. Na podstawie uzyskanych wyników można podjąć próbę opisania organizacji, w której – przynajmniej w odczuciu ankietowanych pracowników – zarządza się kompetencjami. Organizacja taka zatrudnia od 50 do 99 osób, jest jednostką budżetową (ranking organizacji sugeruje, że jest to organizacja należąca do sekcji L – administracja publiczna oraz polityka ekonomiczna i społeczna, lub J – pośrednictwo finansowe), stosująca sformalizowane systemy zarządzania i sformalizo-.

(18) 94. Maciej Walczak. wane procedury w odniesieniu do polityki personalnej. W organizacji tej przygotowuje się dokumentację dotyczącą wymagań na stanowiskach pracy, okresowe przeglądy kompetencji pracowników, a także analizy kompetencji wymaganych w przyszłości oraz przeprowadza szkolenia pracowników. Zarządzający korzystają ze zlecania prac pracowniom lub przedsiębiorstwom zewnętrznym oraz stosują mechanizmy przekładające wyniki oceny kompetencji na płace. Do prezentowanych wyników należy jednak podchodzić z dużą ostrożnością. Badanie przeprowadzono w stosunkowo niewielkiej liczbie organizacji. Na przeprowadzenie ankiety zgodę wyrażono w 20% wylosowanych organizacji (np. poziom zwrotu dla fundacji wyniósł 4%, dla stowarzyszeń 8%). Na etapie planowania nie udało się określić wymaganej minimalnej liczebności próby, gwarantującej uzyskanie założonej dokładności wyników, ze względu na złożoną budowę ankiety oraz brak informacji o wynikach jakichkolwiek podobnych badań prowadzonych wcześniej. Wystąpiło bardzo duże zróżnicowanie próby pod względem wielkości zatrudnienia, udziałów poszczególnych sekcji (klas) w ogólnej liczbie obiektów, a także posiadanej przez nie formy własności. Prowadzący badanie zadawali sobie również pytanie, czy na przykład poziom zarządzania kompetencjami nie był skorelowany z odmowami wzięcia udziału w ankiecie. W razie wystąpienia takiej zależności mogłoby się okazać, że organizacje szczególnie interesujące ze względu na cel prowadzenia ankiety po prostu odmówiły wzięcia w niej udziału. The Level of Competence Management in Małopolskie Organisations – The Results of Questionnaire Research The article presents the results of empirical research on employee competence management. The source material consists of 106 telephone questionnaires done in selected organisations in the Małopolskie Voivodship. The first part presents the distribution of responses while the second analyses the relationships that exist between the answers to particular questions, and on this basis the conclusions are formulated. The results of the research were also used to produce a ranking of organisations by their level of management of employee competencies..

(19)